财务共享服务中心职责
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财务共享服务中心职责范文第1篇
财务共享服务中心是一个集中承担企业集团内支持性、重复性、操作性强等业务职能的半自主式业务单元，有专门的管理结构，它的主要功能是提高效率、节约成本、创造价值，还有提高对内部客户的服务水平。
一、财务共享服务中心的作用分析
（一）降低公司的运营成本
财务共享服务中心通过统一分、子公司的会计核算等重复性、操作性较强的职能，重新定位财务、业务之间的关系，将从事标准化财务工作的财务人员直接归属到财务共享服务中，脱离原本的单位约束，集中财务人员，不仅减少了人员数量，还减少了管理层级。通过将工作流程化，提升了工作人员月均凭证处理的数量的同时，直接减少了单位凭证的处理费用，降低企业的运营成本。
（二）提高公司的财务运营效率
制定标准化的工作流程，除去其中冗杂的部分，合理、专业化的分工，员工的工作具体化，发挥其中的规模优势以及协同效应，从而提高各企业的工作效率。运用电脑信息系统提升企业业务数据的传输能力，并实现财务数据的共享，提高业务核算和相关资金收付工作的效率，也有利于信息系统的标准化、更新变得更加方便快捷，更加节约成本。
（三）提升公司财务管控能力
建立财务共享服务中心对于各分子公司来说，免去了交易处理等通用性职能，就有更多精力来加强决策支持、加强绩效考核等。而建立财务共享服务中心对于整个公司来讲，公司的财务部门可以在税务筹划、内部审计与风险控制、投融资、管理变革等方面强化管理，总之，建立服务中心，能让公司的财务工作人员、各分公司的财务工作人员从繁杂的事务性工作中解放出来，有更多的时间投入到各自的财务管理领域之中。
（四）提高企业的整合能力和核心竞争力
财务共享服务中心建立之后，由于公司的财务部不再负责会计核算的工作，他的主要职责转向财务分析以及经营决策支持等工作，有更多的精力为公司经营管理、业务发展提供更多的支持。同时，公司也可以将其它的辅助功能通过共享服务中心来完成，通过服务中心让企业的工作效率更上一层楼，也使得各业务部门能够从冗杂的、非核心的各种业务中解脱，有更多的时间倾力于公司的核心业务。
二、财务共享服务中心的构建
财务共享服务中心的建立不可能一蹴而成，而需要一个长期的、逐渐完善的建设过程。其建设主要有以下几个阶段：财务共享中心的建设的初始，业务范围比较小，服务范围较为集中；随着业务的发展，服务范围也会不断扩大，主要体现在核算的费用要素增加、付款单的制作、定期预算使用情况等；再扩大到一定的程度之后，服务中心最好的运营模式应该是采取收费服务，与所服务的对象以市场上的方式来确定服务关系，同时，服务中心的服务质量也要承担相应的指标考核；到高级阶段的时候，它完全可以作为一个独立的商业实体来经营，在服务好企业内部的同时，还能对公司之外的单位提供相关服务。所以，共享服务中心的建设必须从以下几个方面出发：
（一）功能定位
服务中心的功能定位，总体上要考虑三个层面的内容：首先是一般性事务处理功能；其次是决策支持；第三个层面是专家咨询。不同的服务功能就需要共享服务中心构建不同的能力素质要求。一般情况下，财务共享服务的雏形只提供第一个层面的功能，即一般性事务处理功能。
（二）组织结构
组织结构不仅包括服务中心内部的组织架构设置，而且包括服务中心和企业其它部门之间的关系定位（核心）。目前结构的设定主有两种模式，一是设置在财务部下面，这种模式与企业财务系统的关系紧密，但会有很多限制，不利于运营效率的提升和后期发展壮大；二是成立一个完全独立于财务部门的财务共享服务中心，这种模式的组织调整的幅度较大，但它的独立性强，具有很强的扩展性，还可以成为一个相对独立的盈利单元。
（三）业务流程规划
流程规划包括相关事项和信息如何在其它业务单元内部流转、如何与共享服务中心对接、如何在中心内部流程三个环节。对于前两个环节，重点考虑相关单据凭证和指令的传递方式、结果的提供及审核、推送节点及权限等问题。共享服务中心内部，则需要根据提供服务的内容把所有的业务流程都拆解到最小单元，设定最小单元工作的标准数，把所有的工作量都标准化，为后期的发展奠定基础。
（四）技术实现方案
信息技术是其实施的基础，是服务中心的支撑，是实现业务流、实物流和价值流的同步。在技术方案制定过程中，需要充分考虑共享平台与企业内外部现有系统的接口问题以及未来的可扩展性问题。
（五）绩效管理体系
通过签订协议来明确财务共享服务中心与客户之间的权责以及对应的承诺，使所有职责落实到每个具体的责任人和责任实体。明确每个岗位的工作职责、关键绩效考核指标，并将考核与员工薪酬挂钩，落实到具体工作岗位中去。
三、结语
在当前市场上，财务共享服务中心是企业未来财务发展的主要方向，企业应该抓住这个机遇，建设更加高效高质量的内部财务共享服务体系，让企业在市场竞争中处于不败之地！
参考文献：
[1]张亚峰，殷蜀敏，王利兵.企业财务共享服务中心体系的构建[J].商业经济研究，2015（4）.
[2]吴一平. 财务共享服务中心运作模式分析[J].财会通讯，2009（7）.
财务共享服务中心职责范文第2篇
摘要： 财务共享服务是依托信息技术以财务业务流程处理为基础，以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本或创造价值为目的，以市场视角为内外部客户提供专业化生产服务的分布式管理模式。作为一种新型的管理模式，共享服务在财务领域需要基于统一的系统平台、ERP 系统、统一的会计核算方法、财务制度等来实现。借鉴财务共享服务中心建设的实践经验，财务共享中心的成功建设，必须围绕以下关键因素进行充分考虑，具体包括：地点选择、流程设计、组织调整、政策法规、信息技术支持五个方面。
关键词： 油田企业；财务共享；会计核算；ERP系统；流程设计
随着企业对职能成本优势到财务资源整合要求的提高，财务共享服务作为财务环节的执行层，通过制定统一的制度、流程和标准，已成为推动财务管理变革与转型的重要动力，同时也为企业创造更大价值的目标做出贡献。本文重点介绍了财务共享服务的产生原因和宏观环境特征、建立财务共享服务的条件以及如何购建一个成功的财务共享服务中心。财务共享服务中心作为变革中的财务管理模式，将财务人员从重复性劳动中解放出来，实现公司内部各财务流程的精简化，给企业带来了前所未有的改变。
财务共享服务是依托信息技术以财务业务流程处理为基础，以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本或创造价值为目的，以市场视角为内外部客户提供专业化生产服务的分布式管理模式。谈到财务共享服务中心的发展规划，首先我们会在企业内部建立一个集中处理中心，基于报销审核、会计核算、报表出具、信息数据维护等基础职能。在此完善后，可以作为内部运营主体，向跨地区各内部部门和组织提供服务，收取一定费用。业务完全成熟后则成为公司对外盈利部门，为企业创造价值。作为一种新型的管理模式，共享服务在财务领域，它需要基于统一的系统平台、ERP 系统、统一的会计核算方法、财务制度等来实现。借鉴财务共享服务中心建设的实践经验，财务共享中心的成功建设，必须围绕以下关键因素进行充分考虑，具体包括：地点选择、流程设计、组织调整、政策法规、信息技术支持五个方面。
1 地点选择
财务共享服务中心的办公选址问题正确与否，将直接影响到共享服务质量和效率，且制约业务执行情况。决定将共享服务中心的办公地点设立在哪个城市，是相当复杂的一环，需要综合考虑以下四个因素，对所有候选城市进行评估。（1）成本：人员成本、通信成本、办公场所等固定成本；（2）环境：政府环境、发展能力、城市竞争能力；（3）人力资源：人员技能、人员知识水平、人员流动性、教育和培训有效性；（4）基础设施：IT、通信设备可靠性、国际便利度、基础设施质量。企业共享服务中心选址在大城市或者其周边地区，呈现出与本地优势行业紧密关联的特点。公司在选址会首先考虑人力成本问题，将共享服务中心建立在人力成本较低地区，但同时也应考虑到人员基础素质以及该地区对公司整体业务的支持度。所以在共享服务中心初建时，公司也会选择与总部在同一地点或较近地区，总部人员可以随时协助和规范共享服务中心的建设，业务部门也较容易接受和沟通。
2 流程设计
流程管理需要支持流程战略的实现，财务共享服务流程也不例外。通过对现有流程的充分理解，找到达成战略目标的关键瓶颈，有针对性的开展流程设计工作。流程设计是流程管理的核心内容，共享服务中心采用的是全新的管理理念和方法，必将引发流程传统流程的变革。看一下财务共享服务流程会涉及哪些模块？财务核算各项内容是紧密联系的，一般包括：总账管理、应收管理、应付管理、资产管理、成本管理和资金管理。总账管理：包括总账类型记账、凭证过账、余额暂估、外币汇兑、出具财务单体报表。应收管理：订单及收入确认、发票开具、应收账龄分析、客户对账、坏账计提。应付管理：费用报销、生产性资金付款、员工借还款管理、供应商对账。资产管理：资产购置、转移和报废管理、月度折旧摊销、减值测试、盘点组织。成本管理：成本核算、非合同预提、人力成本、费用分摊、移动平均价维护。资金管理：收款核算、付款核算、资金调拨、贷款利息、银行账户管理。
3 组织的调整
建立共享服务中心，必须进行财务组织结构的深度变革。对原来财务机构和人员的调整需要综合考虑以下因素：对财务共享服务中心涵盖的职能范围进行内部组织设计，包括架构、关键岗位、职责、绩效考核等财务共享服务中心本身的架构设计通常以职能作为主线，以流程、产品和地域作为补充考虑现有财务组织的调整和衔接考虑人员角色和职能的转变考虑培训计划。财务组织结构的变革，使本地财务人员可能仅会被保留下一小部分，譬如负责报销单据审核的人员，将大部分迁移至共享服务中心所在地。采用总部专业人员派驻财务共享服务中心指导业务模式，直接在当地组建共享团队，同时按财务业务类型将同质业务归并。该公司将重复性较强的日常费用报销作为共享先锋开始财务共享服务中心建立。在报销业务实现向共享服务中心转移后，总部和各子公司财务报销审核人员显著减少，而由共享服务中心人员替代，从而改变公司财务核算团队的人员组织分布。
4 政策法规的遵循
共享服务中心必须对业务所覆盖地域的法律法规进行认真研究，并定期收集地方政策法规以更新信息库，这个因素也是在地点选择时应该注意考虑的。包括财税法规的要求，资金、外汇等其它法规的要求，各地的差异性条款，如何应对相关审查等。
5 信息技术的支持
企业的财务信息系统是实现财务共享服务的基础和保障，系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的关键环节。统一的信息系统是保证共享服务平台顺利搭建的关键因素，同时还需完成共享服务平台中各财务系统的对接。如财务共享的费用报销系统与影像扫描系统、资金管理平台系统、业务管理系统、移动终端应用等相对接，实现各信息系统的业务集成和数据共享。
6 财务共享服务中心的绩效管理
财务共享服务中心在建立后其日常运营需要有效的绩效管理来实现。我们可以从成本维度、客户维度、流程优化维度和工作质量维度来进行评价。（1）成本维度。每一个财务共享服务中心建立都有节约成本的初衷，那么成本指俗匀怀晌考核中重要维度之一。比如初期投入的系统建设费用、新雇员费用、总部派驻差旅费用及各项培训费用，它们构成财务共享服务中心总成本。同进还应考虑建成后每笔交易成本，现金预测情况、费用预算使用情况等。（2）客户维度。此维度体现了共享服务中心人员与客户的关系，以及客户对共享业务的认可程度。可以通过客户满意度调查、客户投诉率等指标完成评价。一个从事积极客户体验的财务共享服务中心往往可以实现客户所需，主动做出为改善客户关系做出努力。（3）流程优化维度。共享服务中心的流程优化并不是一蹴而就的事情。（4）工作质量维度。此维度是共享服务中心中评价最具体的部分。可从业务数量、差错率、改进计划实施等进行评价。
财务共享服务中心职责范文第3篇
突破财务共享服务中心瓶颈
随着集团管控重点从财务管控向战略管控和运营管控的转变，财务部门的职能也发生了一系列的变化。在此过程中，集团财务管理模式经历了会计电算化、集中管理到财务共享服务中心三个阶段。
财务共享服务中心作为一种新的财务管理模式正在许多跨国公司和国内大型集团公司中兴起与推广。财务共享服务中心将成员单位的相对重复并且业务量较大的会计业务交由共享中心完成，在降低运作成本的同时，让企业财务人员更加关注企业的财务管理工作，参与业务、运营分析，有利于推动集团管控从财务管控向业务管控转型。
然而，受到信息化手段的制约，财务共享中心存在服务柔性不够、系统投资大、维护成本高等问题，制约了其进一步发展。
中交第二航务工程局有限公司（简称中交二航局）就遇到了这样的问题。中交二航局从2008年起开始财务共享探索之路，于2012年1月成立了第一个跨组织架构的区域型财务共享中心，并计划在“十二五”末实现财务共享中心的全覆盖。但是中交二航局信息中心主任向颖刚告诉记者，服务单位与共享服务中心的物理距离，是阻碍业务处理效率提升的一大难题。为此，中交第二航务工程局有限公司在会上与浪潮集团签订财务云应用战略合作协议，共同建设中交二航局财务云。
“随着云概念的提出与云技术的发展，财务云概念正是解决这一难题最有效的方式，也是提升企业财务管理效率的先进方式。”向颖刚对浪潮财务云寄予厚望。
不过向颖刚对财务云建设的复杂度也有所考虑。他指出，财务云涉及财务管理、IT基础建设、管理软件等诸多领域，企业引入财务云的过程比较复杂，因此他希望合作伙伴能够提供“管理咨询+IT咨询+管理软件+IT其他服务”的整体解决方案。这也是他们中交二航局选择浪潮集团的一个关键因素。
推动财务管理的精细化
来自浪潮集团的资料显示，浪潮将财务云定义为财务共享管理模式与云计算、移动互联网、大数据等技术有机融合的结果，通过建立集中、统一的企业财务云中心，实现财务共享服务、财务管理、资金管理三中心合一，支持多终端接入模式，实现核算、报账、资金、决策在全集团内的协同应用。
财务共享服务中心职责范文第4篇
随着13年前财务共享中心模式伴随跨国公司500强全球组织模式变革的浪潮进入中国以来，如今越来越多的本土大型企业集团也在日益强烈的全球化或者跨区域运营的需求下，尝试着建立自己的第一个财务共享中心，然而面对国内各大开发区竞相追逐的橄榄枝，本土企业该如何建立关于财务共享中心选址的最优思维框架呢？
成本原始驱动
追根溯源，福特汽车早在20世纪80年代初就在欧洲开创财务共享中心，其源于简单的创意：将集团内各分公司大量重复枯燥的会计业务集中处理，降低成本。因此成本因素在财务共享中心的设立过程中始终扮演着原始驱动力的角色。
1999年摩托罗拉公司“亚洲结算中心”选址天津，财务共享中心由此开始在中国生根，此后诺基亚、麦当劳、辉瑞、马士基等诸多跨国巨头也纷纷跟进在中国建立了共享服务中心。目前欧美等发达国家近90%的世界财富500强企业已经建立或正在建立财务共享中心。从共享服务中心这一概念诞生之初，跨国公司在选址时会以自建或离岸外包的形式允许第三方利用当地的成本洼地，特别是发展中国家低廉的人力成本和优惠的税收等优惠政策。
不过值得注意的是，上述成本概念的内涵明显在扩大，已远远不止简单的账面计算，而更多地向综合运营效率方向聚焦。在安永咨询的相关调研中发现，选择中国设立共享服务中心的首要因素已由“低运营成本”变为“接近市场”。随着中国经济发达地区的城市化进程加快，中国原有的成本优势正在削弱，而跨国企业真正看重的是中国潜力巨大的市场容量。
马士基目前共设立了六所共享服务中心，总计聘用了1万名员工，其中菲律宾马尼拉的服务中心规模最大。马士基于2001年在广州开设了首家中国共享服务中心，之后又并购了深圳的一家共享中心。“共享服务中心的发展成熟，我们有能力通过精益管理和六西格玛等技巧集中优化控制和流程。但也带来了留住人才的挑战，”同时产业环境的变化，也再次使得成本考量重新变得至关重要。马士基中国共享服务中心主管邵伟曾感叹道，全球金融危机对航运业的影响非同小可，马士基必须制定新的策略应对，财务共享中心在中国广州的竞争力不如从前，因此在2009年成都开设了新的服务中心，成都已成为其全球策略中心之一。
“跨国公司对于选址不会局限于一个点，亚洲的中国、印度等新兴市场会是首选，但是欧洲地区同样会设立共享中心，一些大型公司会选择匈牙利、布达佩斯，而汇丰银行则将共享中心设在巴西的一个小镇，便利的交通和低廉的人力成本，是他们考虑的因素之一，不见得集中于大城市就会有必然的优势，结合企业自身的优势，小镇的实力也会得到彰显。”安永咨询高级经理张宏伟认为。
财务共享中心选址攻略一
跨国企业在考虑建立共享中心时，应以全球的视野去选择适宜的国家和地区，主要是为了通过全球业务单位的协同，以发挥规模经济效益，同时尽可能节省税务开支和成本，善用补助和当地政府的土地、人力等其他激励优惠。
优化人力保障
安永咨询的该项调查结果显示，实施共享服务的企业中金融业占比40%，其次为制造业、服务业、电信和交通运输业。从服务覆盖区域来看，超过60%的共享服务中心目前关注于中国的业务，其余40%则服务于其在国际或亚太市场的业务。从投资方来看，超过一半的共享服务中心为中资投建，外资投建的共享服务中心数量占47%，其中欧美占外资投资的比重较大。
尽管中国的财务共享中心的建立晚于发达国家20年，随着跨国公司的触角不断延伸，未来企业在共享服务中心的投资在全球将呈现快速增长态势，除了成本优势以外，中国巨大的内需市场成为这些企业聚焦的重要目标市场，成为吸引跨国企业在中国投资的最重要动因。中国有些地方政府和部分产业园区初步意识到在共享服务中心全球化布局的趋势下，应引导中国企业设立共享服务中心以便把握当下的重大机遇。
“中国的财务共享中心正处于初创时期的起步阶段，主要集中于21个服务外包示范城市。发达国家财务共享中心已处于稳定的成熟期，目前我国财务共享的理论研究还十分欠缺，政府和高校的理论和教学模式都有待建设。中国企业正处于在干中学、学中干阶段，在共享理念导入后，缺乏成熟的中国特色的实践经验可借鉴，既便是看似简单的选址也没有现成的答案，四川长虹的财务共享中心就是根据自身企业特点将地址选择总部所在地四川绵阳。”四川长虹电器股份有限公司财务共享服务中心总经理熊光海表示，
“高校学生毕业之后，对这些知识的领悟几乎为空白，都需要重新培训，所以财务共享服务人力资源的可保障性也是企业选址时应加以考虑的，不能小视。”
安永咨询经理董皓认为，观察到的不少企业在做出决策的时候，往往第一考虑的是选定的城市是否拥有自己的其他业务。共享服务中心往往会在其他业务的基础上进行附加性的搭载。但这种搭载性的选址，往往在带来便利的同时也会产生一些问题。比如强生在苏州建立财务共享服务中心时就曾经面临过人员招聘的严重挑战。由于人才供给不足，一度影响其转移计划。总的来说财务共享服务中心的选址可以从城市环境因素和公司内部因素两个角度进行考察：在城市环境因素下，我们可以重点考察人力资源、基础建设和经济环境三个方面。人力资源方面，需要考察当地人才的专业技能、教育水平、流动性、人力成本，在基础建设和经济环境方面需考察房产价格、自然环境、通讯成本和通讯质量。国内很多企业自建的财务共享服务中心在城市选址和服务外包的产业集群有很多相似之处。一方面，二者在决策中有很多的相似之处，另一方面，二者相互依存，在人才交流上能够互为补充。
如果选址决策并不适合企业自身，会带来各种水土不服的问题。比如用人困难，运营成本高等问题会随之产生。在董皓看来，选址在共享服务中心的方案设计中是比较重要的一环。如先要按地域划分或按流程划分，确定后，需要考虑是建立在总部还是其他城市，不同的选择利弊是什么。如果上述决策并不适合企业自身，会带来各种水土不服的问题。比如用人困难，运营成本高等问题会随之产生。在进行选址前，首先要决策的是建立一个还是多个财务共享服务中心，在真实的案例中，企业的选择是多样的。比如中国移动、中国电信配合其经营管理模式在省公司层面建立多个共享中心，中国平安考虑到灾备、成本、人才供给等问题，在上海、成都等多个不同的城市构建后援中心，也有很多的企业在国内仅建立单一的共享中心。不同的考虑因素形成不同的决定。尤其在当前，房产价格的影响尤为突出，办公室的成本固然很关键，但更重要的是员工是否能够在当地买得起房子，是影响团队稳定性的重要因素。另外一种比较常见的是总部式选址，即将财务共享服务中心建设在总部所在城市，这在建设财务共享服务中心初期较为常见，无论在沟通和管理上都比较方便。
对于企业财务共享中心的选址，熊光海建议还应考虑当地的人文环境，居民的幸福指数，特别是对离岸外包业务，还应考虑选择区域对发包方的商业文化熟悉度或相似性，在竞争激烈的大城市，由于财务共享中心的工作枯燥单一，重复性高，工资相对而言并不高，这将一定程度影响员工的稳定性，而在安逸的二三线城市，员工压力低，又在一定程度促进员工的稳定，也有利于中心的持续与长远发展。财务共享中心的选址必须有前瞻性，并取得内部各服务对象及员工的认同，建设初期的效率影响、成本攀升以及操作习惯的变化，对企来讲都将面临死亡般的阶段性阵痛。这需要财务共享中心的建设者，取得其他部门以及中心财务人员自身的接受，看到低谷后面的曙光。
作为国内企业全球化的翘楚，目前中兴通讯财务共享服务中心业务范围不但覆盖了财务会计领域的费用处理、账表业务和档案管理，也覆盖了管理会计领域的管理数据业务。同时财务共享服务中心突破了传统财务部门的职责分工，积极从“事后”向“事中”、“事前”转移，为公司员工提供商旅服务，致力于提供从商旅到报销的全流程服务。共享服务模式是以服务提供商的角色出现，财务人员的职责转型为对外提供服务，如果财务人员不能正确认识这种角色的转变，将多多少少地产生心理的落差；在面对财务选址时，只有考虑员工在当地的生存尊严，了解人的心理，才能留住员工，实现既定的目标。
财务共享中心选址攻略二
提前做好全盘规划，保证人力资源的稳定，是财务共享中心选址的核心要素，此外加强人才队伍的培训，对于完善财务共享中心信息安全，人才的培养，有利于运行机制的创新，支持和鼓励各类企业与高校共建实训基地，对于推进实用型人才的培养和选址至关重要。
技术愈加重要
我国境内已有超过450家共享服务中心，涵盖了各行各业。从布局上看，大部分共享服务中心选址在大城市或者其周边地区，其中包括上海、北京、广州、深圳、大连、成都和武汉。这些城市凭借自身的资源禀赋分别在业务先进性、行业代表性、服务辐射性、规模增长性四个方面呈现出各自的特色。从业务角度而言，北京在信息技术共享中心的拥有量上排第一，上海在客户服务及行业性共享服务中心数量上排第一，大连在财务共享服务中心拥有量上排第一；从行业角度，呈现出与本地优势行业紧密关联的特点，如上海在金融业共享服务中心拥有量上占有绝对优势，而苏州在制造业拥有优势；从服务辐射区域来看，全球性共享中心多布局上海，大连在服务东北亚地区的共享中心领域有较明显优势，而深圳在服务东南亚市场有较大优势。
在国内财务共享服务以及财务外包呈现出明显的地域集群趋势，环渤海集群：该集群已形成以北京为核心的中国最大内需市场和以大连为门户的东北亚服务外包中心。长三角集群：是中国城市化程度最高、经济发展水平最高的地区，该地区以上海为核心，依托国际金融商贸中心的优势，发展以金融后台服务为特色的服务外包中心。珠三角集群：依托政策体制先行所积累的经济基础以及东南亚文化融合的地缘优势，以广州和深圳为核心，打造“东南亚软件与信息服务外包中心区域”。
比较令人困扰的问题是在中国诸多的城市中，究竟选择哪个城市建立自己的财务共享服务中心？董皓认为，财务涉及企业的战略与机密，信息安全成为企业评估自建财务共享服务中心还是外包的重要因素。所以这些风险因素应考虑在先，要在选址以及做出是否外包等重大决策之前，提早统一规划，不要等到真正建立的时候才想到各种风险，那将得不偿失。
北京市经济和信息化委员会副总工程师、软件与信息服务业处处长姜广智在第十六届中国国际软件博览会上介绍，北京在以亦庄为核心的北京经济技术开发区有一个云基地，今年7月份，即将在北京中关村软件园再开一个云服务基地，这会有利于服务外包的增长。2011年北京服务外包达到了20亿元，特别是市场结构有很大的变化，现在美国市场是北京信息服务业最重要的、依存度最高的市场。2011年这一领域从社会上融到的资金达到了80亿美元，而且并购的案例非常多，达到了几百起。而且技术水平也有很大的提高，从专利保有量来说，达到了9000件以上，去年新增2478件，申请专利数5000件。
显然，上述北京云基地的雄厚技术基础和主干网络的畅通是吸引中英人寿、ABB等大型跨国企业前来建立财务共享中心的重要因素。
除了税收和丰富的人力资源之外，上海市政府还对软件企业给予物质奖励并吸引高端人才，这无形之中为企业建立财务共享中心的技术管控提供了很好的技术平台，上海市经济和信息化委员会软件和信息服务业处顾伟华表示，目前上海市各级政府和行业主管部门对于鼓励技术类企业进驻先后出台了诸多奖励政策，这对于财务共享中心的设立应该是一个长线的利好和吸引力。
“我国信息安全产业‘十二五’规划指出，以保障基础信息网络安全重要信息系统为中心，推进技术产品创新和服务模式创新，构建产业链完整、分工合理的产业体系。2015年我国信息安全产业规模突破670亿元。落实关于进一步鼓励软件产业和集成电路产业发展的若干政策，国发4号文件，需要加快出台相关的配套政策和实施，同时还要研究建立创新产品的风险机制，建立健全供应链安全管理体系，完善标准体系和信息安全产品认证，支撑信息安全产业的发展。”工业和信息化部软件服务业司孙文龙处长表示。
从中兴通讯联合CIMA（皇家特许管理会计师公会）的（《财务共享服务行业调查报告》来看，中国企业在为共享服务中心选址时，比较关注的因素集中在与总部或分支机构所在地一致、人员素质和招聘来源以及成本等因素上。而目前已实施财务共享服务的企业大多集中在上海、北京、深圳、大连、天津、成都等城市，由此可见，中国企业在共享服务中心选址上具有自己的一些特征、偏好和技术需求。过去10年以来，财务管理者越来越倾向于将共享服务和外包作为实现变革的首要策略，他们一直在考察如何依靠先进的技术力量。
财务共享中心选址攻略三_
落实提升企业核心竞争力的执行力，考察如何通过某种变革方式释放更多资源，提供更好的见解来支持决策以及为业务部门提供更优质的服务，而这一切离不开财务共享中心初建时信息技术和政府决策的支持，否则选址如果失误，一旦迁址则会消耗更多的成本和人力资源，重头再来。
中西部后发优势
与东部三大产业集群不同，中西部内陆地区虽然尚未形成明显的城市集群，各城市竞争实力相距不大，战略中心型城市缺位。但是中西部产业集群的形成将必然成为我国服务外包产业布局的走向，随着服务外包产业在中西部内陆城市的加速推进，中西部服务外包产业集群展现出“围绕中心城市，协同共进发展”的格局，也在日益崛起，从而使服务外包产业在有限区域范围内能够形成有梯次、有衔接、完整性强的产业链条，通过合作之力打造出更为强大的承接大额高端服务外包项目的能力，成都、西安、武汉等均是企业建立财务共享中心越来越关注的重要城市。
值得注意的是，财务共享服务一次选址后，并不是一成不变的，很可能会随着外部环境和公司业务的变化，进行二次选址。比如中兴通讯财务共享服务在深圳运行两年后，重新启动了二次选址。为了选择合适的地点，中兴通讯展开了对17个城市的对比调查。中兴通讯财务共享服务流程总监郭奕分析，当时在成都和西安之间最终选中在西安的主要原因有：丰富的教育资源；位于中国电信骨干网，是节点城市之一；生活的幸福指数相对较高；当地大学资源丰富，人力成本优质而不高。同时中兴通讯将在西安建设中兴通讯在国内最大的研发生产基地，总投资60.08亿元，总建筑面积约133.2万平方米，建成后容纳近三万员工，年产值达180亿元以上。这也是中兴通讯财务共享服务中心选址西安的重要原因。
在郭奕看来，财务共享服务中心选址是财务共享服务长期发展决策的一个重要因素，也直接影响着其远期目标和定位是否达成。在财务共享中心的选址因素中，运营模式是决定选址的一个基本因素，不同的定位对环境要求不同，也决定着对选址需求的不同。在确定了财务共享服务中心的运营模式后，选址中还需要考虑以下关键因素：人员素质、运营成本、人力成本、通讯与交通、人才资源、与总部的关系、当地的法律法规及税收政策、城市的配套设施等等。中兴通讯作为国内第一家建立财务共享服务中心的企业，遵循着“复杂的工作简单化，简单的工作标准化，标准的工作智能化”这一发展路径稳步发展。目前财务共享服务中心拥有近150名员工，为内外部客户提供审核、账表、档案、商旅、管理数据和咨询六大模块的业务。
当初马士基选址成都时，成都正在兴建全新的高科技园区和天府软件园。管理选址工作存在不少难题，深圳员工可选择是否迁往成都，约有60名员工选择搬迁。如今成都服务中心的业务突飞猛进，2010年才开始为部分业务提供离岸服务，马士基的全球信息处理中心现在可为集团的所有业务单位提供支援。如今成都服务中心目前主要负责北亚地区的客户服务流程，也负责应付和应收账款等财务流程、马士基集装箱码头公司业务和部分物流工作。其他地区的共享服务中心还提供信息技术、销售和更多的业务活动。同时马士基对当地政府的支持表示满意，而且还可以充分利用中央下发的相关政策和激励措施。与沿海城市相比，成都的政务环境尽管仍存在差异，办事需要的时间略长，邵伟仍然预计成都的财务共享中心行业在未来两年将继续高速增长。
事实上，随着国内企业为业务发展争夺人才，成都和沿海城市的成本差异也会不断缩小，对于中西部的后发优势，如何保持持续优势，熊光海表示，当财务共享中心作为企业的内部组成部分和从企业独立出来的税收各有不同，独立以后的税收显然高于内部机构。这对建设财务共享中心本身起步就晚的中国企业的激励措施明显不利，所以区域政府激励政策也将是共享中心选址和确定运作模式的重要决策依据。
财务共享服务中心职责范文第5篇
关键词 财务共享服务 财务管理创新 创造价值、
经济全球化、移动互联及大数据技术的发展为财务共享服务提供了重要的前提基础和技术支撑。一方面，经济全球化不断深入发展，企业的会计工作也随着企业的国际化经营而得到最大程度的扩散。如果还是按照传统财务会计工作方式来组织公司的财务工作，势必会造成会计工作量的大量增加。另一方面，互联网信息技术又使得企业的会计工作得到了最大程度的简化，提高了效率。在“互联网+”的背景下，企业可以实时地获取生产、销售、财务以及仓储等各方面的信息，并根据这些实时的数据来决定企业的管理决策。“互联网+”已经深刻地影响了企业的运作模式，传统职能部门的服务模式也由分散向共享服务方向转变。特别是对于企业的财务管理工作来说，利用网络信息手段来提高财务管理水平和效率是十分必要的。
我们利用“互联网+”进行财务管理创新的目的，就是要建立一个财务共享服务中心，通过互联网技术对财务业务进行流程上的再造和标准化。企业的财务业务由共享服务中心来统一处理，这是一种新兴的财务事务处理模式，将传统的各自为战的财务处理方式变为统一、联合的方式。统一的财务处理方式保证了各种会计工作的标准化，如统一的会计记录、会计报告以及会计结构等。这样就不用在每个职能部门或者每个办事机构都设立会计，于是大大节省了企业的人力、物力和财力等，降低了企业的管理成本，提高了财务业务处理的效率。
我们对财务管理共享服务中心的基本含义和意义都进行了全面系统的分析，但是具体来说，应该如何搭建这样的一个财务共享服务中心呢？财务共享服务中心作为一种新型的管理模式和管理方法，本质就是在信息网络技术的支撑下实现财务管理模式的变革和创新。下面，我们从统一的系统平台、ERP系统、统一的会计核算方法、操作流程等方面，来具体探讨如何构建财务管理共享服务中心。
一、打破传统财务管理思想的束缚
财务共享服务中心是企业在自身管理变革的过程中形成的，并不是由一个或者几个部门发起。建立财务共享服务中心并非是“赶时髦”，而是在企业自身规模不断扩大，经营种类不断增加，由此造成财务管理困境的背景下形成的。传统的财务管理模式和管理方法已经成为制约企业发展的瓶颈，因此，建立财务共享服务中心显得尤为重要。但是建立财务共享服务中心也不是一蹴而就的，首先要打破传统财务管理思想的束缚。具体来说，我们需要做好以下几个方面的工作：首先，打破企业内部“大而全、小而全”的传统财务管理思想和管理理念，按照标准化、专业化和流程化的要求，调整财务管理组织框架，从而实现财务管理的流程再造。其次，引入电子化的财务处理方式和技术，逐步淘汰传统的、手工的、纸质文件的财务处理手段，并且还要加大安全保障力度，确保财务管理电子化操作的可行性和可靠性。最后，建立阳光财政，及时通过财务共享服务中心来公布相关的财务信息，大力宣传正确的财务观念，从而实现阳光财政的建设。
二、建立健全财务信息技术支持系统
建立健全财务信息支持系统是保障财务共享的基础和前提。因为只有完善的财务信息支持系统才能够实现财务信息的实时处理，打破时间和空间的限制，从而为企业各个部门提供内容广泛的、持续的、反应迅速的财务信息服务。从这一方面来说，系统平台的统一搭建是实现共享服务的关键一步。统一的ERP系统是保证共享服务平台顺利搭建的关键因素，其与财务其他子系统之间的关系非常紧密。应该将所有财务制度固化在统一的数据库中，由信息系统进行统一设定，从而保证总部的战略得到有效贯彻落实。
具体来说，我们需要做好以下几个方面的工作：首先，在企业财务共享服务中心中建立“共享服务作业平台”，通过这一平台来支持财务管理人员的工作。其次，建立“影像数据采集系统”，利用这一系统，将原始的单据通过数据化的方式来处理，实现财务审批。并且在这一系统的建设过程中，要有防伪机制，通过大数据的处理对票据真实性作出判断，有效识别财务信息的真假，实现对分支机构的一点结算付款操作。通过资金共享服务，实现原有资金管理平台和网上银行系统的直连，完成资金收付的共享集中。再次，实现财务信息的一站式服务，即款项支付、凭证审核和账目的汇总核算等环节可以在一个财务系统内灵活开展，实现信息化的查询和核算。最后，财务系统的建立是为了方便企业的财务信息整理，其最终是为方便企业管理服务的，因此，除了完善财务系统以外，还要加强人工对于这些系统的处理和监督，防止一些漏洞出现，严格财务流程。
三、多措并举优化企业财务组织结构
我们要在企业内部建立一个财务共享服务中心，那么首先就必须要对企业的财务组织结构进行变革。因为财务共享服务中心要求财务部门高效率、多维度地提供企业发展所需要的财务信息，而传统的集权式或者分权式的财务组织框架无法满足这些基本的需求。在财务共享服务中心的建设过程中，要摒除传统管理方式的弊端，同时汲取相关的优势，这样就使得财务共享服务中心变成企业财务处理的核心和关键部门，让财务管理在企业的发展过程中发挥更多价值增值的作用。
我们对财务组织结构进行优化后，企业就可以有更多的资金、人力等投入到其他的职能部门中去，从而更好地实现地企业管理的控制。在这样的一个过程中，财务人员的角色也发生了很大的变化，由以往的算账角色变成了企业的合作伙伴，财务人员真正成为企业的规则设计师、决策参谋、数据分析专家、风险管理师，进而体系化地开展企业管理会计工作，为公司创造更多的价值，为公司的决策提供有力的支持。
四、制定统一的制度，进行流程的梳理
我们要构建企业财务共享服务中心，还必须要对相关的财务管理制度和财务管理流程等进行统一化和标准化的处理。通过对相关制度的有效整合，将相关制度措施切入到企业内部的制度中去，从而保证前端业务部门按照制度（下转第页）（上接第页）和政策去运营，并根据外部环境和内部管理的需要不断完善与改进。同时，我们还必须制定统一化的财务报账管理方法和管理制度，对相关的工作职责、工作流程、财务审批等进行明确性的规定，从而确保相关制度有章可循，进行规范化的操作。
财务共享服务中心的本质就是对财务流程的共享，建立财务共享服务中心实质就是财务流程上的再造。我们在对流程进行再造的过程中，遵循的主要思想就是建立相关的流程管理机制，进而规划、衡量、优化这个机制，使其发挥自身应有的作用。在进一步优化相关财务业务审批的过程中，必须要按照相关的电子化报账的要求，在财务系统中设置财务审批模块和相关的电子化审核模块等。同时，还要通过相关的财务培训措施，让全体工作人员明确相关财务报账要求，从而提高财务管理效率。
五、财务共享服务适用范围
我们通过相关研究发现，并不是所有的企业都适合建立财务管理共享服务中心，只有符合以下特点的企业才比较适合建立这一服务系统：
第一，企业发展规模比较大，并且形成了众多的分支机构。
第二，企业自身经营种类单一，经营业务并不复杂。
第三，各个分支机构财务管理事项能够实行统一化和标准化处理，能够实行电子化的批量处理。
第四，企业总部有集中财务处理和控制的需求，对各个分支机构的管控能力较强。
六、结语
建设企业财务共享服务中心是企业财务管理的一个重要创新行为，对于企业自身的发展来说意义重大。但其在开展过程中同样面临一些问题，企业必须站在大局的高度，为实现财务共享服务工作提供条件，逐步开展，试点推广，并结合其他公司财务共享服务成功的案例，设计适合自己的财务共享服务中心，提高企业财务的办事效率，使企业的财务管理真正实现从守护价值到创造价值的转变。
（作者单位为联通华盛通信有限公司）
[作者简介：梁海涛（1983―），山东泰安人，本科，中级会计师，研究方向：财务管理。]
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