财务共享服务研究
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财务共享服务研究范文第1篇
中图分类号：F233 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2016）03-012-03
一、引言
自上世纪80年代由通用、福特等大型制造企业集团提出财务共享服务以来，世界财富前100强企业中，已有超过80%建立了财务共享服务中心。在我国，随着技术变革、经济全球化、监管政策的趋同以及信息化的快速发展，在理论和实践双重因素的推动下，越来越多的企业开始关注、规划和实施财务共享。财务共享服务不仅能够带来企业财务管理水平的提高，还可以提升服务质量、强化风险管控、促进企业整体管理水平的发展{1}。随着“互联网+”与“大会计时代”的到来，传统财务共享服务模式已不能完全适应企业发展需要，因此，如何抓住机遇，合理谋划，力求将财务共享服务中心从简单的财务服务转变为企业的利润增长点，以便提升服务能力，吸引新客户、维护好老客户，更好地创造价值，成为财务共享服务发展的新方向{2}。
二、财务共享服务行业的发展
1.财务共享服务中心运营管理。
（1）财务共享服务中心的功能定位。财务共享服务中心承担的功能，需要综合考虑企业发展阶段、经营管理模式、人员素质等诸多因素，总体上可以分为三个层面的内容：第一个层面是一般性事务处理功能，包括ERP集成处理、业务核算、标准流程、数据维护、资金收付管理；第二个层面的内容是决策支持，包括财务结果分析、决策支持、管理层报告等内容；第三个层面是专家咨询，包括税务支持、业务流程改进、法规审查、审计支持等内容。不同的服务功能需要共享服务中心构建不同的能力素质要求。一般来说，初期建设的共享服务中心只提供一般性事务处理功能。
（2）财务共享服务中心的组织结构设置。财务共享服务中心的组织结构设置需要解决组织架构、岗位职责、技能要求、薪酬制度、绩效考核体系等事项。其中组织结构是关键，它既包括共享服务中心内部的组织架构设置，也包括共享服务中心与企业其它部门的关系定位，而后者是问题的核心。从财务共享服务中心在企业中的定位来说，目前实务中，一般是成立一个完全独立于财务部门的财务共享服务中心，虽然组织调整的幅度较大，但它的独立性能够为流程化运作提供有效保障，同时发展到一定阶段也能够为企业外部单位提供服务，具有很强的扩展性，甚至能够成为一个独立的盈利单元。
（3）财务共享服务中心的业务流程规划。财务共享服务中心的流程规划实际上是要解决财务共享服务范围内的业务流程的合理性问题，包括相关事项和信息如何在其它业务单元内部流转、如何与共享服务中心对接以及如何在中心内部流程三个环节。如果仅仅提供业务核算服务，涉及到其它业务的流程调整可能性一般会很小。对于其它业务单元与共享服务中心的对接环节，需要重点考虑相关单据凭证和指令的传递方式、推送节点及权限、结果的提供及审核等问题。共享服务中心内部，则需要按照提供服务的内容把所有的业务流程都拆解到最小单元，而这个最小单元就是绩效管理的基础。通过对最小单元进行综合考量，设定标准，以此把工作量进行标准化，为提升效率奠定基础。
2.财务共享服务中心的优势。财务共享服务中心是一个独立的商业实体，拥有专业化的人员和知识为客户提供专业化的服务。财务共享具有以下优势：
首先，高效率低成本。财务共享的诞生源于企业对于提高财务处理效率、节约财务成本的追求。通过把企业内部下级单位重复设置的财务职能集中到独立的共享中心处理，实现人员、设备、知识、经验、制度的共享，形成规模优势。能提高效率、降低成本，关键在于共享服务中心对集中起来的不同业务单位的非标准化的业务流程进行标准化处理，建立统一的操作模式，运作统一的流程，执行统一的标准，这样既可降低管理成本，又有利于企业的规模扩张。
其次，专业化。财务共享形成财务人员更为明细的专业化分工，让各类会计人员一方面能够将更多时间集中在各自擅长的领域，充分发挥自身的优势；另一方面又在各自领域得到更加丰富的经验积累，从而大幅提升各类财务工作的专业化水平，提高财务服务质量。共享服务管理模式最具吸引力的部分在于，它能够利用专业技术，合并以前协调性非常差和完全迥异的业务活动来形成规模经济，从而降低企业交易成本；同时，财务共享将会计核算工作从企业财务部门中相对剥离，使财务部门有更多精力关注发挥会计的管理职能。
再次，服务导向。实施财务共享后，财务就从企业的内部职能部门转变为外部服务供应商。共享服务中心一般与集团内客户签订共享服务协议，明确服务的内容、时间期限和质量标准。这就促使财务机构转变自身定位，树立服务意识，以客户需求为导向，从而使财务工作更多地响应企业其他职能的需求，提高财务服务的满意度。财务共享服务的技术革新贯穿其发展历程，并从未止步。在企业的财务组织中，财务共享服务中心常常承担起推动技术变革的重任。
三、技术变革推动财务共享服务2.0时代到来
共享服务作为一种创新的管理模式，具有其独特的特点。在不同模式下，共享服务的形式、特点也不尽相同。随着“互联网+”与“大会计时代”的到来，传统财务共享服务模式已不能完全适应企业发展需要，思维模式作为是财务共享服务升级转型的前提，首先需要转变，同时，新的技术革新也将贯穿其发展历程{3}。移动互联网、云计算、大数据，这些耳熟能详的名词将大力推动财务共享服务实现从1.0时代到2.0时代的蜕变。群雄逐鹿，我们怎能“沉沉酣睡”？
1.创新财务共享服务新模式。
（1）信息系统标准化。信息技术是成功实施财务共享服务的基础，财务共享中心是流水线式的财务核算模式，在技术方案制定过程中，需要充分考虑共享平台与企业内外部现有系统的接口问题以及未来的可扩展性问题。包括共享中心系统软件接口标准化、深入提高标准化程度，进一步优化作业流程，提高管理工作效率；考虑地域广阔性，未来财务系统在统一原则的基础上应积极开发兼并性更强的信息系统。以信息系统作为支撑，实现业务流、实物流和价值流的同步。
（2）移动互联及云计算应用。以“互联网+”与大会计时代为主题焦点的2015中国财务高峰论坛，加剧了云计算、大数据、移动互联等科技界时髦词汇从各个方面极大程度上影响现代企业的管理模式，科技进步缩短产品生命周期，新技术的应用加剧竞争程度，迫使企业不得不在管理模式上做出相应的变革以适应新的变化。互联网技术的成熟在很大程度上增强了企业的信息共享、减少信息孤岛，为企业管理决策提供更广阔和精准的信息数据。充分利用先进的网络和智能设备实现移动办公、移动互联化，支持移动办公和客户供应商共同访问。云计算可降低财务共享服务IT运营成本，因此，应重视云计算，充分利用其良好的弹性支撑能力在财务共享服务中大显身手，并渗透到整个行业发展中{4}。
（3）运营管理标准化，技术平台标准化。财务共享服务中心的建立使得财务与具体业务出现了分离，财务对业务的支持与指导职能必须借助于高效、集成的软件系统和现代化通信，这就要求企业各部门建立统一的、可整合的系统。例如当前可以充分利用ERP、WEB平台等，构建标准化“会计工厂”实现会计数据标准化和数据共享，这是保障财务共享服务中心顺利构建的关键。同时，优化财务共享运营体系，建立行业通用的运用指标及标准；尽快建立完善与财务共享中心及运营标准相配套地信息系统，实现全业务流程和管理线上运营。建立高价值专业中心，将财务共享中心打造成企业的利润中心，可对外提供独立的外包服务，向管理咨询和培训业务转型，成为服务公司并形成行业规范，拓展服务功能。
（4）依托大数据，提供专业数据分析。依托数据提供决策支持是企业财务部门长期以来致力的目标，大数据使得财务共享服务中心结合技术平台，将自身提升为数据管理中心成为趋势，并存在可能性。在大数据基础上，优化数据提炼分析，提供企业决策服务；业务处理向数据加工和提供价值提升转变，建立数据中心，实现大数据分析；结合新技术，财务部门需要提供的，将不再仅仅是三张会计报表（资产负债表、利润表和现金流量表），而是从各个维度分析数据，提供可以提升业务管控及企业经营绩效的管理报告{5}。
（5）人才多样化。财务共享服务的2.0时代，在员工胜任能力和培训体系上提出更高的要求，财务人员将能够提供一站式从咨询―系统建设―运营维护―业务处理―数据提供的跨专业和领域的专业服务。财务人才定位于“业务中的财务专家、财务中的业务专家”。从财务共享服务中心职能定位出发，明确人才引入、培养和保有安排；建立系统的内部培训体系，形成财务共享服务中心内部学习和知识平台；建立内部员工能力提升计划和职业规划辅助工程；明确关键岗位的保密职责和轮岗要求，实现公司信息安全和反舞弊需求。财务团队的职能由处理会计数据向利用数据转化为信息转变，由做政策到将政策运用到业务循环中去，同时对企业的管理循环提出改进建议。
2.新模式下流程管理的控制。
（1）流程管理制度的统一。一项制度的目的是对经济行为进行引导，《史记・货殖列传》中对制度的论述：“善者因之、其次利道之、其次教诲之、其次整齐之、最下者与之争。”因此，一项好制度的前提是必须明确各自的角色定位，且有统一的制度政策，若没有统一的制度政策，即使进行了架构或者流程上的变革也有可能会产生问题。因此，要建立统一规范的财务作业标准与流程，同时把制度政策开发嵌入信息系统，保证前端业务部门按照制度和政策去运营，并根据外部环境和内部管理的需要不断完善与改进。同时以此为切入点，推动制度的不断完善，正如“生产力决定生产关系，生产关系又反过来推动生产力的发展与完善”。
（2）操作流程标准化的建设。在制度统一的前提之下，应对原来的各子分公司以及新接收财务业务的流程加以标准化，具体包括：对现有的流程差异化分析并将非标准流程单独收集；分析后对该非标准流程做内部改进或者作对外沟通协调，并最终消除非标准流程。流程标准化还要包括从影像挂接到电子档案管理的标准化，通过对原始凭证的扫描，业务领导的审批和财务处理均能基于影像来进行，审批效率大幅提升，取消邮寄环节，单据的实物管理风险得以控制，邮寄成本得以节约，财务共享服务中心内部员工作业效率得以提升，丢单、夹单等实物管理风险大幅降低。
3.财务共享服务新模式的保障机制。
（1）会计信息化推动财务共享技术变革。共享伴随着集中，财务处理与业务发生在物理空间上分离，应当充分运用高效率、高度集成的软件系统和通讯技术，才能有效解决空间差异，保障财务处理的及时性。同时，财务共享带来的标准化问题也需要信息系统层面的支持，带动信息系统标准化。业务系统与会计系统互联后，业务发生时，业务系统可以将数据直接推送给会计系统。会计系统根据这些数据按照既定规则生成记账凭证并自动记账。这一过程就是业务直接驱动的记账。它的优势是提高效率、增进会计核算的及时性、避免人工差错、防止舞弊、提高系统间数据一致性等。例如，对于加油站来说，每次加油完成挂枪后，自动加油机就能生成油品种类、加油量、单价和总金额信息。生产管理系统搜集到这些信息后，触发会计系统生成确认收入和成本的分录，并完成记账。当然，实现业务系统与会计系统集成的一个重要前提是技术标准和数据字典的统一。
（2）发挥信息系统的支撑支持作用。先进的信息系统是财务共享新模式必须配备的支撑手段。财务共享服务中心实现人员、业务的集中处理，包括资金结算、集中核算、单据传递、业务协同等均需要电子化处理。如果没有信息系统的支持，人工手段是无法满足中心正常运作需要的。因此，建设科学的会计信息管理平台，提升会计信息化水平，为进一步发挥财务共享服务中心作用提供良好的支持作用。会计信息系统可以通过添加数据分析平台，通过数据采集、数据转换、数据加载、数据挖掘等数据库技术，为企业集团定制相关的会计报表和会计图表，并提供个性化的数据服务，提升信息系统的数据分析和数据利用能力，为企业集团健康持续发展提供必要的支持。
注释：
{1}陈虎，陈东升.财务共享服务案例集[M].北京：中国财政经济出版社，2014.
{2}黄庆华等.财务共享服务中心模式探索[J].经济问题，2014（7）：108-112.
{3}隋玉明.大数据时代集团财务共享问题探讨[J].财会月刊，2014（5）：14-16.
{4}欧阳筱萌.会计信息化背景下的财务共享模式探析[J].财务与会计，2014（4）：55-57.
{5}何瑛，周访.我国企业集团实施财务共享服务的关键因素的实证研究[J].会计研究，2013（10）：59-67.
（作者单位：1.财务共享服务中心东营分中心 山东东营 257000；2.中国石油大学（华东）经济管理学院 山东青岛 266580）
财务共享服务研究范文第2篇
关键词:集团财务共享;资源整合
一、财务共享服务的产生
全球化的经济发展趋势加剧了企业间的竞争，很多大型集团公司、跨国企业间的竞争形式逐渐由单一的价值链之间的竞争向价值网络竞争的转变，这就要求集团企业要以集团整体利益为出发点，综合考虑业务成本，以期在协调局部成本收益的基础上，实现集团整体利益最大化的目的。财务共享服务中心给集团企业提供了解决这一问题的方法，财务共享服务通过将易于标准化的营运业务进行整合、流程再造，以提高管理效率、压缩成本、提升服务水平，很好地解决了目前大型的集团企业财务组织重复繁多以及效率整体低下的问题，为大型集团企业进一步优化现有资源配置提供了可能。
二、财务共享服务在企业中的应用
目前，财务共享服务中心更多的作为独立的机构进行管理，对所有成员企业采用相同的标准作业流程，废除多余的步骤和流程，对采集的信息进行精致加工，输出高质量的财务数据，并消除了由于地域分散、集团部门独立的规则造成的信息死角。可以说，财务共享服务中心是集团企业的财务服务平台，是各成员企业的会计业务运作中心、财务数据中心以及服务中心，能够有效地支撑集团制度的标准化、流程的科学化和精简化，实现降低成本、提高效率、强化集团内部控制的目标。
三、财务共享服务中心的重要意义
财务共享服务中心对于集团企业的重要意义主要体现在以下几方面:第一，能够降低集团企业成本。可以说财务共享服务的最根本目标即在于降低集团企业的成本。通过建设财务共享服务中心，集团企业可以不必为每个区域、分支机构全员配置岗位及人员，从而实现在集团总业务量不变的前提下削减业务人员的目的。同时，在建立财务共享服务中心后，许多的财务业务得以细化、标准化、乃至得到简化，流程简化后的效益提高也是降低成本的有效途径。第二，能够提高服务质量和效率。财务共享服务中心的建立使得集团能够对基础财务工作集中化，工作效率和质量得以提升。在财务共享服务中心下，各项职能实施的政策制度、工作流程和质量标准完全统一，同时也给集团企业进行风险控制提供了方便。通过财务共享服务使原散落在各单位独自处理的业务整合规范，对经办人的要求统一，财务处理的口径和尺度统一，促进效率提升;此外，通过绩效管理、服务管理等方式对财务共享服务中心的运营状况实施监测，以提高财务共享服务的质量。第三，能够促进企业核心业务的发展。财务共享服务中心的建立一方面可以为集团企业内部业务单位和外部客户提供后台支持，各部门则专注核心业务，提高顾客的满意度。此外，强大的财务共享服务中心能够大大节省重复性工作的时间，可以释放出更多的财务人员参与到集团企业的战略财务层面以及深入到业务财务层面。战略财务工作可以参与集团企业的战略制定和推进，进行预算资源管理以及绩效控制，为集团的经营决策层提供全公司的经营信息分析;业务财务工作则强调深入业务一线，与业务单位紧密合作，参与公司价值链各环节的价值创造，通过这两种方式促进财务职能的转型，最终推动企业整体价值的提升。第四，加速企业的标准化进程。建设财务共享服务中心之前，企业的财务操作流程是由各分部的采购、生产、分销、市场、销售各环节的单独核算，各分部的资源分配情况不同，业务操作标准不同;通过建立财务共享服务中心，能够将财务工作从各部门中抽离出来，从集团层面整合资源形成财务共享服务中心。当然，财务共享服务中心通过业务流程的统一、管理制度的统一、数据口径的统一的方式实现企业的标准化，并可以以此为经验为其他领域实现标准化提供重要的指导。第五，增强企业规模扩大的潜力。集团企业通过将财务工作进行集中规模化处理，建立财务共享服务中心有利于集团企业更快地建立新业务，不必为新建企业设立财务部门，直接将新建企业接入集团企业财务共享服务中心即可实现新建企业的财务职能支撑。可以想象，在此基础上的企业必然拥有足够的灵活性，增强企业规模扩张的能力。在新建企业进入新市场时，可以将自身的财务职能交予所在区域的财务共享服务中心，最大程度地减少在新市场中的投入，为集团企业的扩张留有很大余地。第六，利于收购兼并的实施。企业在进行收购和兼并企业时，财务共享服务中心的设立会给该收购带来便利，一方面体现在财务共享服务中心的设立一定程度上即是企业资源的一次整合，为企业合并收购提供一定的经验;另一方面体现在财务共享服务中心将企业的财务活动进行整合，在兼并收购时只需将核心业务整合即可，后台的财务等活动并不需要进行再次整合。
四、建设财务共享服务中心应注意的问题
建设财务共享服务中心能够给带来极大的好处，提升集团的运营效率，降低集团的综合成本，提高了财务信息产生的速度，财务报告可以做到实施和同步相一致。不难发现，企业的规模越大，地域越分散，财务共享服务中心的优势即越发明显。但是，集团企业在建设财务共享服务中心时也应注意以下问题，首先应关注集团企业是否存在效益背反现象，比如在考虑通过建设财务共享服务中心降低集团成本时，在削减分部或分支机构财务人员来节约成本时，要考虑到实行财务共享服务所带来的增量成本，如新的人工成本增加、设施设备的再投入、分部与财务共享中心的往来差旅费、信息系统的建设费用是否会给集团带来更大的成本消耗，企业是否能够承担;此外，集团企业在建设财务共享服务中心时，要对财务共享服务中心做出合理定位，以防财务共享服务中心成为集团企业的辅助机构。将财务共享服务中心作为集团层面的财务共享平台，才是建设财务共享服务中心的根本意义所在，我们发现其给企业带来的巨大效益要建立在财务共享服务中心的绝对地位之上统筹配置财务资源才能够实现。同时，对于集团自身的财务人员方面，财务共享服务中心很有可能造成财务人员成为单纯的数据处理员的局面，脱离集团企业的实际业务，因此，在建设财务共享服务中心时，要注重战略财务与业务财务的有机结合，在结合业务财务的价值创造目标发挥战略财务的决策支持职能。
五、总结
财务共享服务中心的建立，将集团企业的财务工作得以流程再造、技术资源整合，实现集团财务工作的有效精简和剥离，以一种新型的管理方式给企业带来巨大的改变。财务共享服务中心的出现提高了财务组织在集团企业中的地位，其在集团组织中不仅仅是一个会计处理中心，而是逐渐成为集团企业的数据中心、经营决策支持中心，相信集团企业在财务共享的浪潮中能够受益，真正实现财务管理职能的价值发挥，帮助集团企业获得更大的竞争力。
作者:崔答 单位:辽宁大学商学院
参考文献:
［1］何瑛，周访．我国企业集团实施财务共享服务的关键因素的实证研究［J］．会计研究，2013(10)，59－66
［2］何瑛．基于云计算的企业集团财务流程再造的路径与方向［J］．管理世界，2013(4)，182－183
［3］刘汉进，方阳．基于内部资源整合的企业共享服务述评［J］．管理学报，2012(10)，62－68
财务共享服务研究范文第3篇
[关键词] 集中报销平台；财务共享服务；系统支撑
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2016. 21. 024
[中图分类号] F275 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2016）21- 0053- 04
0 引 言
财务管理是企业经营中核心业务，也是推动企业发展的重要手段。近年来随着信息技术的不断发展，财务管理的信息化水平已逐步提高，各大企业基本建成了基于业务管理链条的信息系统，实现了企业财务信息的集中管理，但在系统深化应用的过程中也暴露了一些问题。本文将参照业界主流财务共享服务的理念，以某大型国有企业为例探讨一种以集中报销平台为支撑的财务共享服务模式。
1 传统财务集中模式遇到的问题
在传统的财务集中管理的模式中，企业通常根据业务线在总部设立专业的财务管理部门，这些部门一般会根据自身业务特点建设满足自身管理需求的信息系统，例如预算系统、FMIS系统、资金系统和一些与费用支出相关的管理系统。
由于这些信息系统建设时间不用，采用技术不一，客观上造成了一些数据孤岛，降低的数据的质量，另外遇到企业机构的重组和一些管理制度的出台，信息系统中的数据就会出现信息失真和滞后等问题，尤其是在以报销为主的费用支出领域，有时可能会出现为了满足业务管理的需求，对系统进行人为干预，在各系统之间采用离线数据导入导出的方式进行交互，增加资金管理风险，降低财务信息化的管控能力。
2 财务共享模式的优势
财务共享服务模式具有提升财务管理水平，降低成本和提高效率等优势，可以很好的应对上述企业在财务集中管理模式中遇到的问题。具体表现为将预算、资金和核算等基础财务管理工作进行的整合，实现信息的共享；统一制定基于流程和分工的业务处理模式，加强执行过程中的监控；快速形成财务基础业务支撑能力，应对企业组织变化等。
因为具有上述优势，花旗银行和中兴通讯等大型企业都普遍采用财务共享服务管理模式。根据埃森哲的一项调查显示这些企业都需要一套完整的应用自助报销、工作流、影像、银企直联和数据仓库等技术的信息系统为财务共享服务提供支撑和保障。
3 以集中报销平台作为支撑系统的实践
通常情况下费用报销是企业财务共享服务中心的主要工作。集中报销是将传统分散在各企业分支机构的报销工作，整合到财务共享服务中心中，通过统一的信息平台，为员工提供费用集中处理操作，以便降低运行风向，提高工作效率。集中报销平台是根据财务共享服务的理论，结合企业各分支机构的费用管理实际问题，而研制的信息系统。它将分散于各地的企业分支机构连成一体，利用统一的流程控制、影像管理、资金支付等手段，克服传统分散型报销所带来的财务实施控制管理难题，实现业务处理自动化、流程规范化、标准统一化。
集中报销平台由集中报销管理系统、业务协同系统、财务支撑系统、银企直联系统、基础设施系统等几部分组成，通过主数据管理、公司卡管理和统一集成平台实现各个部分的对接，是一个全面集中、高度集成的信息应用平台。系统架构详见图1。
为了更好地实践财务共享服务的理念，集中报销平台通过主数据管理系统以及BIS集成服务平台与多个业务系统交换数据，实现数据的共享和业务的集中处理。具体包括与企业人事管理系统对接获取人员信息相关信息确定报销级别；与企业合同系统对接获取合同信息和付款信息减少公支付报销环节；与企业预算系统对接获取预算的金额实现费用支出源头控制等，详见图4。
报销的流程由员工个人发起，经过事前审批、报销申请、报销审批、原始凭证审核与扫描传输等环节流转，经分支机构集中报销人员抽查审核后，生成会计凭证、支付款项，最终生成报销报告，详见图2。
根据财务共享服务的理念员工报销的需求，集中报销平台的功能主要包括：负责员工报销申请和管理的报销业务模块；负责票据扫描和调阅的影像管理模块；负责固化相关管理流程和报销标准的报销制度和流程模块；形成会计凭证的凭证模块；与银企直联系统对接的支付模块；负责管理公司卡的公司卡子系统，相关的人员机构基础管理功能以及查询统计模块等，详见图3。
4 结 语
通过使用集中报销平台员工只需要在网上提交报销申请，扫描相关单据，改变了原有纸质票据逐级传递审批的工作模式，业务处理更加便捷，实现了报销业务的集中统一、流程再造和服务共享，很好的实践了财务共享服务模式，验证了共享服务模式先进性。目前系统支撑的重点主要着眼于满足基础业务流程需要，随着企业财务共享服务模式的深化应用，系统支撑的重点要逐步转移到支撑管理水平的提高上，满足更高层次的数据分析管理需求。
主要参考文献
[1]石嵩.探究财务共享平台下的企业财务管理[J]. 财经界：学术版，2014（2）：182-183.
[2]郑涵少. 对我国集团公司财务信息化建设的思考[J]. 现代营销：学苑版，2011（6）：109.
[3]钟邦秀.大型跨国集团公司财务共享服务中心构建模式研究[J].财会月刊：综合版，2012（5）：83-85.
财务共享服务研究范文第4篇
一、多元化集团公司财务共享服务中心的建设必要性分析
（一）集团概况分析
西部机场集团隶属于陕西省人民政府，其前身为西安咸阳国际机场，2003年机场属地化改革后，西安咸阳国际机场接收榆林、延安、汉中、安康四个支线机场，成立陕西省机场管理集团公司。2004年、2006年，分别与宁夏、青海机场公司实现联合重组，并更名为西部机场集团公司。2012年10月，集团与甘肃省政府签署协议，负责天水、甘南、陇南、平凉机场的建设运营。目前，集团负责咸阳、银川、西宁3个干线机场和陕、甘、宁、青四省区16个支线机场的建设和运营管理，管理机场数量和航空业务量分别占民航西北辖区总量的68%和84%，已经发展成为全国第二大跨省区运营的大型机场管理集团，总资产达到230亿元，员工1万余人。
（二）构建财务共享服务中心建设的必要性
西部机场集团目前分子公司较多，传统的财务管理面对大量的财务账目处理起来难度较大，而通过财务共享服务中心能够实现资源集中处理，有效减少人力成本，降低整体运作成本；其分子公司财务管理独立于不同区域，并有其独立的财务管理形式，最后层层审批最后汇总，这个过程传递较复杂，易出现信息流失或误差，构建财务共享服务中心可实现财务数据整合，高标准进行财务数据处理，推进财务管理标准化进程，提高整体财务管理水平；同时，构建财务共享服务中心，对提升企业整合能力、财务管控能力都有着直接作用，进而促进企业核心实力的提升。因此，构建财务共享服务中心十分必要。
二、财务管理模式存在问题及构建财务共享服务中心可行性分析
（一）集团传统财务管理模式存在问题
西部机场集团控股公司众多，且集团在市场化运作模式下，规模越来越大，涉及经营业务也逐渐增多，这使得其财务管理机构众多，财务人员冗余，财务工作存在重复等现象，整体财务管理效率较低。同时，西部机场集团公司子公司较多，基于各子公司实行独立财务管理基础上，层级较多，在层层核算、上报过程中财务数据信息量大，过程复杂，不利于实现财务管理流程化和规范化，使财务管理效率较低，无法实现有效的财务成本控制。
西部机场集团传统财务管理模式下，大量财务人员对财务信息进行录入、编制等，无法提供有效的财务信息，传统的财务管理流程无法为企业财务管理者正确反应企业经营现状，因此制约财务控制功能的发挥。
（二）构建财务共享服务中心的可行性分析
西部机场集团以改革创新为动力，企业发展规模不断壮大，财务共享服务中心可以降低企业成本，分散财务风险，有助于核心业务的发展。对企业集团和下属子公司、分支机构实施内部审计，对其财务报告的真实性、合规性和合法性进行审计评估，及时提出审计意见，并且督促整改落实。集团财务共享服务中心的建立，对于提升集团公司管理水平，创新管理模式具有积极的作用。对于完善企业管理者的财务信息披露、提升集团公司会计信息的可靠性和透明度具有十分重要的理论和现实意义。
三、搭建财务共享服务中心对策分析
（一）完善财务集中管理
在搭建机场集团财务共享服务中心过程中，要实现财务集中管理，就2010年展开财务集中管理以来取得了良好效果。集团公司要实现资金集中管理，将各个分支机构的资金统一集中管理，并严格按照支付制度进行执行，形成资金收支管理和现金池管理管理两种管理形式。并且要实现零余额管理。集团企业要和银行之间形成有机的对接，以保证财务信息传递的全面和准确。企业要实行统一资产管理。由于西部机场集团分子公司众多，且分别以独立财务管理形式存在，为实现财务集中管理，要统一资产管理。同时要做到固定资产投资集中管理，即企业对投资效益、规模实行整体管理，实现对投资项目的严格审批。针对企业内部会计核算也要实行统一制度，并制定统一财务报告。根据会计准则规定标准，规范会计核算，统一核算方式等，实现企业一本帐建设。
（二）加强全面预算管理
集团公司加强财务管理要从企业的经营战略以及经营目标出发，在结合综合分析基础上进行全面预算管理。加强全面预算管理，要立足于机场集团发展战略前提下，对集团公司长远经济发展作出预测，并通过财务情况真实反应进行未来财务预算，在对比分析中总结出企业目前经营管理中尚存在的问题，及时进行战略调整，保证集团利益不受损失，进而实现企业长远发展战略目标。加强企业全面预算，要加强集团总公司以及各分子公司的经营预算管理、财务预算管理以及决策预算管理。另外，全面预算管理要注重预算编制，即对集团进行全面调查分析，包括集团总公司以及各分支机构的经营信息和财务信息，根据实际需求不同预算编制的方法也存在差异性。
（三）实现信息化规范管理
传统财务管理模式已无法适应现阶段集团公司发展规模和市场需求，因此要加强财务信息化管理。据调查统计西部机场集团始终坚持以改革促发展，以创新促跨越。集团按照市场化运作、专业化经营、规模化发展的思路，大力发展航空延伸产业，拥有涉及广告、建筑、运输、酒店、房地产、信息技术等领域的10个辅业公司，其中有8家收入过亿，7家利润过千万。就目前西部机场集团发展现状来看 ，财务信息及相关数据复杂众多，通过信息化、数字化手段的应用，实现财务数据信息集成，优化资源管理，既满足人工成本节约，也实现财务、业务信息一体化，实现集团公司各层次财务流程管理标准化和规范化。
（四）加强内部管理与成本控制
财务共享服务中心的建立要在企业内部控制体系相对完善的基础上，只有保证内部控制管理到位，才能降低风险系数，提高管理规范性。通过加强风险控制和评估，使内部控制结构优化，为财务共享服务中心提供良好内部环境。同时应加强成本控制，即对产品生命周期的成本作业实现有效控制，使成本控制范围进一步加宽，实现集团公司宏观成本管理，提高成本效益。
财务共享服务研究范文第5篇
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②我国对残障人群通称为残疾人，但本文考虑到我国已经加入《残疾人权利公约》且残障的社会模式观念正在国内深入推进，所以行文中作者采用残障人群或残障者的称谓，除非引文本身使用残疾人的叫法。
③2009年7月，经国务院批准，财政部正式对司法部、中国法律援助基金会上报的中央专项彩票公益金法律援助项目进行立项。同年年底财政部安排彩票公益金5000万元专门开展针对农民工、未成年人、残疾人、老年人与妇女家庭权益的法律援助服务。2010年彩票公益金专项资金支持也是5000万，2011年资助额度上升为1亿元，2012年资助额度保持1亿元，资料来源法律援助基金会项目年度报告。
④2002年中国残联维权部成立，随后各地各级残联陆续成立维权部门，逐渐形成残联主导的残障者维权保障的自有模式和特色。
⑤即肇始于青岛的优先、优质和优惠服务。
⑥例如2008年6月4日《司法部关于认真贯彻落实中发7号文件精神进一步加强残疾人法制宣传、法律服务和法律援助工作的意见》（司发通[2008]98号）
⑦需要特别说明的是以下数据来自不同部门组织，作者并不清楚这些数据之间是否存在重复或交叉的关系，这里就是初步呈现数据而已，对各类数据的具体分析情况还有待深入研究，并不是本文的讨论内容。
⑧数据来源：包括中国法律援助网，最近三年司法部法律援助中心编《中国法律援助年鉴》等资料。
⑨残联系统资料来自历年事业公报，作者没有就司法行政系统统计数据与残联系统统计数据是否存在重复、或者两者有何种关系等问题进行深入调研，特此声明。
⑩数据来源：年度残疾人事业统计公报2006-2012年，中国政府网、中国残联网站。
11数据来源：最近三年残疾人事业统计公报。
12 2008年九部门组织发起建立的协调议事机构。
13资料来源：各年度全国残疾人状况及小康进程监测报告，来自中国政府网、中国残联网等。
14根据对中国残联一资深人士的非正式访问，中国残联维权部的预算已几年都没有增加过了，获得外界资助的项目资金也很难使用。同时政法类民间组织的设立需要司法行政部门做业务主管，所以残联系统在残疾人法律援助或服务类机构的培育上难以有所作为。
15这些年有一些社会律所或律师积极为残疾人维权，但是本文这里强调的是由于管理机制和政策落实不到位，制度化扶持下出现的机构并没有。
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