如何理解财务共享服务
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如何理解财务共享服务范文第1篇
[关键词]管理会计；信息化；财务共享服务；策略研究
中图分类号：F234.3 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）16-0087-02
1 前言
企业的财务管理制度和管理会计实施的情况可以直接影响到企业的盈利状况，管理会计是一门具有很强技术性的专业，在管理会计工作的过程中，它不仅要运用到管理学的思想，更要把会计学、财务管理融入到其中，管理会计也是针对经管人员所必修的一门课程。在当前社会状况下，如何将管理会计进行信息化时期，使其在财务共享服务的大环境下得以有效的运用和实施，这是当前会计人员所关注的一个重要问题。管理会计虽然是一门专业，但在现在的大学课程中，它并没有得到广泛的普及，也很少有人会认识到它对于企业的重要性。在这样一个信息纷繁复杂的时代，管理会计也逐渐呈现碎片化的趋势，所以有效的将管理会计这门专业与信息化进行联合，使我国在财务共享服务下的财务管理制度更加科学严谨，是本文所要考虑的议题[1]。
2 管理会计信息化的重要性
在这样一个信息迅速发展的时代，企业如何能够在市场上立足，成为相关学者以及企业家所要思考的问题，而与企业盈利相关的管理会计是管理者在进行企业管理时所要考虑的重要问题，无论是在进行企业战略的制定还是相关财务活动，均需要管理会计的深入。将管理会计与企业的财务管理进行一定程度上的结合，并且赋予管理会计以信息化，这些都是当前财务会计领域所要研究的专业焦点。在现代财务共享服务的大趋势下，如果能够将财务共享制度更好地贯彻实施，那么它就会在企业管理当中发挥重要的作用。将管理会计进行有效的信息化，不仅可以为较多的公司在进行财务分析时提供有效的数据支持，并且也会对其进行融资和投资有一定的参考作用，从而更快地促进企业的发展。
3 解释管理会计信息化
本文的议题是探讨在财务共享服务下如何将管理会计得以信息化，首先，需要明白何为管理会计信息化，以便信息化工作的开展。随着现代社会的不断发展，各大企业在财务管理方面会日益趋向规范化、科学化。针对企业财务方面进行财务再造，让其与共享服务的概念进行联合，可以使财务管理更加的规范和专业，由此所形成的财务共享服务，可以在很大的程度上促进顾客的满意度，也可以使企业提高财务分析、处理的运营效率，可以有效地降低企业的成本，这也是在进行企业财务管理的最终目的。
管理会计信息化的含义并非很难理解，它是指在财务工作过程中，将一系列的数据信息与管理会计专业知识进行一定程度地有效融合。在现代社会，伴随着IT网络技术的快速发展，管理会计能与信息技术结合可以在一定程度上提高财务工作的绩效。将管理会计信息化有非常多的好处，例如，它可以使企业财务工作保持相对的可持续性；将信息化融入到管理会计当中，可以使管理会计的工作保持一定的客观性，避免了管理者将自己的主观思想加入到工作当中。
4 管理会计信息化实施困难分析
在当代信息迅速发展的社会中，有越来越多的企业财务人员或管理人员认识到在信息共享服务下管理会计信息化工作有效实施的重要意义，虽然他们在这方面有一定的行动，但是仍然遇到很多的挫折和问题[2]。
4.1 企业管理者及财会人员专业认识不高
企业的中高层领导对于管理会计信息化的专业认识不高，其实财务工作本身就是一项非常复杂和繁琐的过程，它不仅要求相关财务人员在这方面有很强的专业性，而且也会对财杖嗽钡男愿瘛⑺刂实确矫嬗幸欢ǖ囊求，只要二者均兼顾，才会使企业的管理会计工作顺利进行。所以，相关管理人员对管理会计如何信息化这方面还存在认识不够的问题，他们虽然知道将管理会计进行信息化，可以在很大程度上是财务工作进行地更加科学、合理、高效、标准，但对于其具体实施的工作仍然一头雾水。管理会计信息化的工作具有很强的专业性，也具有一定的困难度，这就会导致相关的工作者望而却步。
4.2 管理会计信息化程度不够
在财务共享下管理会计信息化实施的具体工作中，相关工作人员对于信息化的理解不够，并没有对管理会计工作进行完全信息化，因此，也会使相关工作呈现出一定的碎片化趋势。通过对这种现象产生的原因进行分析，可以发现在管理会计信息化的具体工作当中，缺乏严格的信息化程度标准，即并没有一定的规范和保障来告诉企业将管理会计进行信息化到哪一种程度，所以很容易出现管理会计并没有充分信息化，这就导致了这项工作在进行时并没有使企业的财务管理效率提高。
4.3 管理会计信息化控制工作不到位
在财务共享服务下管理会计信息化的工作过程中，相关的财务会计人员对并没有对其进行很好的管理控制工作，没有及时纠正在信息化工作当中出现的偏差问题，究其原因，仍然是相关财务管理的工作人员对管理会计信息化的认识度和专业性不够。在管理学领域中，在进行管理控制工作之前，要有一个严谨而具体的计划，管理中的控制职能便是严格按照此计划来进行的，如果在实际工作过程中工作情况有偏于这个计划，那么就需要管理的控制工作来进行纠偏行为。所以，在管理会计信息化的工作中也需要拥有一个计划，才能保证相关财会管理人员对信息化工作有一个深入的认识和了解，方可会使管理会计更好地进行信息化[3]。
5 管理会计信息化实施策略
5.1 防止信息化过程中数据泄露
在管理会计信息化的工作当中，要融入较多的财务管理的信息，如果在这个时候，信息保密工作没有做好，就会产生较为严重的后果，可能导致信息泄露或者被篡改，进而引起严重的问题。因此，企业需要重视会计信息的安全性，采用一些信息加密的手段，来防止信息泄露的事情发生。
5.2 加强对管理会计人员培训，提升专业知识
要想在财务共享服务下，提高管理会计人员的专业性，就需要对其进行大量的专业培训，使相关工作人员认识到管理会计信息化的始终，并对其有一个深入的认识；其次，还要明白如何对管理会计信息化进行有效的实施，以及在这个实践的过程中应该要注意的问题。因此，带当前的局势下，管理会计信息化工作的相关专业人士是较为稀缺的。
5.3 完善企业人才培养体制
对于盈利企业来说，员工的质量直接决定了企业的利润情况以及其能够存续的时间，所以，任何企业在实际运营过程中，都需要将人才培养融入到企业文化中，应该有一套规范的人才培养与晋升机制。在管理会计信息化的工作过程中，企业不仅要重视高级财会人员的引入和培养，还要注重内部竞争机制的完善，并根据最后绩效考核的结果来有针对性地对于表现优秀的财会人员进行专业培养，在这方面，该企业的人力资源工作就会显得尤为重要。除此之外，企业也需要有一套科学的激励机制，促进员工不断学习，尤其是针对管理会计信息化的工作，这项工作有一定的难度，企业对其进行培训仅仅是一方面，更需要的是员工自己进行自觉、主动地学习，这样才能真正促进自己财会能力的提高，进而成为企业所需要的人才[4]。
5.4 提高企业管理者对管理会计信息化工作的重视度
在企业运营的任何一个环节中，企业管理者的态度和专业度直接会影响到该项目最终完成的效率以及质量。虽然在现代企业，管理会计信息化工作尽管得到一定程度上的普及，但是仍然有很多中小企业没有认识到会计信息化的重要性。产生这种现象的原因，一方面是该企业的高层管理者针对财务工作信息的宽度和广度受到局限，并没有及时跟进企业管理信息的潮流；另一方面是在财务共享服务下管理会计信息化工作人员的稀缺，企业很难招到相关工作的专业人才。
一个企业的领导决定了这个企业的格局和发展状况，相关企业管理者如果本身对财务共享服务下管理会计信息化不了解，不知道其如何顺利实施，对这个领域没有一个深入的了解，那企业的员工也是是这样的情况。所以，为了管理会计信息化顺利执行，就需要提高高层管理者在这方面的专业意识，使管理者能够重视管理会计信息化的重要性以及它所具有的价值。在这方面，可以通过举办一些座谈会、研讨会或者专家讲座来普及[5]。
6 结语
当前是一个信息时代，企业在获得发展的同时，其财务和资金也会呈现不断扩大的趋势。现如今，管理会计的有效实施已经得到越来越多企业的关注，将管理会计进行信息化，是现在企业关注的焦点问题。在管理会计的实施中，将管理会计与信息化进行深度融合是非常关键的。
参考文献：
[1] 熊磊.财务共享服务下管理会计信息化有效实施策略[J].会计之友.2015（08）.
[2] 刘亚鹏，林婕，张蓉.财务共享服务下管理会计信息化有效实施的探索[J]. 中国商论. 2015（19）.
[3] 魏瑶琴.财务共享服务下管理会计信息化有效实施策略探讨[J].财经界（学术版）. 2015（20）.
如何理解财务共享服务范文第2篇
关键词：财务共享 大数据 风险控制
随着信息技术的快速发展和经济全球化的不断推进，为降低交易成本、提高组织效率，国外一些规模较大的跨国企业集团逐步建立了财务共享服务中心。目前，我国中兴通讯、中国网通、中国电信、国家电网等公司也已引入这种模式，还有许多大中型企业正在研究探索向这种模式转变。虽然有成功经验可以借鉴，但在构建财务共享服务中心的过程中仍需注意一些问题。
一、对“财务共享”的理解
1991年财政部的《会计改革纲要》中，提出了建立“数出一门，资料共享”的会计信息中心改革构想，这是我国在财务方面最早提出的类似“财务共享”的概念。2013 年12 月财政部的《企业会计信息化工作规范》中指出：“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心。”这是我国最近提出的“财务共享”概念。
比较这两个概念可以看出，我国政府部门对财务共享的理解已经发生了较大变化。早期的财务共享概念更多的是在描述如何建立统一的、标准化的会计核算模式，属于财务会计的范畴。随着信息技术及经营管理模式的变化，当前的财务共享概念已演化为将分散在各子公司或机构中的共同的、重复的、标准化的财务业务逐步集中到一个组织中，将会计核算模式由分散型转变为集中型，并以此为基础，以为客户创造价值为目标，利用现代化的分析技术提高财务数据的使用效率，提供持续深入的价值链业务支持，实现财务管理从核算型向价值创造型转变的一种模式。与早期概念相比，现在的财务共享更强调相同或类似财务资源的整合、降低交易成本和提高财务工作效率，更强调数据产生信息，分析信息支持决策、创造价值。在财务共享中，信息技术是手段，财务核算是基础，为用户创造价值是最终的目的。
二、构建财务共享服务中心应注意的问题
（一）树立大数据思维，营造全员财务共享文化。当前，在信息技术的推动下，大数据已经成为企业创造价值的源泉，一个大规模生产、分享和应用数据的时代正在开启。这将会带来诸多的思维变革，一是分析方法由随机抽取样本分析转为全体数据分析，二是更关注数据反映出来的趋势，允许少量数据出现偏离，三是数据信息不仅反映事物发展的因果关系，还包括所有的相关关系。在这种思维变革下，企业的管理者和所有员工首先必须意识到企业的采购、生产、销售及售后等各经营环节的各种经营活动都可量化、数据化。企业对产生的大量数据进行汇总分析、再利用和重新整合，便可获得有价值的信息支持经营决策，这个过程就是数据创造价值的过程。作为一个企业，财务共享服务中心正是企业经营管理活动大数据的生产、加工和应用的机构。企业所有员工的每个行为产生的数据通过信息终端（比如移动终端）传至信息系统，业务财务对数据进行整理汇总、确认、计量并分析，管理财务负责大数据信息的应用，公允、真实地反映企业的经营状况，为经营决策提供依据。因此，企业要构建财务共享服务中心，需要全体员工树立大数据的思维，认识到数据创造价值的重要性，以及一切经营活动均可数据化的可能性。同时，形成一种文化氛围，即财务共享是企业大数据创造价值的载体，所有的经营活动均会产生与财务相关的数据，所有的经营活动均是财务共享潜在的重要组成部分。如果不能将财务共享真正融入企业，那么为构建财务共享服务中心进行的业务流程再造也就仅仅是简单的业务流程的重新组合，构建财务共享服务中心的过程也就仅仅是一个新机构的建立过程，实现不了财务与业务的深度融合，所构建的财务共享服务中心也就有可能是失败的。
（二）加强风险管控，切实提高财务共享服务的安全性。财务管理是企业经营过程中非常重要的组成部分。实施财务共享服务是对财务管理模式的重大变革，会影响企业的经营活动。作为企业的风险管理人员，应及时识别变革过程中存在的风险，通过有效的措施控制风险。变革过程中的风险主要体现在以下几个方面：
一是财务管理由分散式向集中式转变后的信息风险。财务共享服务中心在降低成本提高效率的同时，也会减少业务人员与财务人员面对面的沟通。财务人员在能够及时获得信息的同时，因所获得的信息是经过加工后的信息，信息的深度将会有所降低。如不能设置相关信息控制活动，信息不对称的问题有可能更加严重。比如，制造单位的现场不再有财务人员，财务人员只能通过生产业务的人员间接了解生产过程的价值链，存货的出入库现场管理、生产流程的现场管理等有可能会失去监督与控制；实施网络报销时，财务人员看到的是单据的电子影像，无法像实物一样随意翻阅，一定程度上会导致工作效率下降，所获得的信息也会减少。
二是财务管理由分散式向集中式转变过程中的战略风险。分散管理模式下，每个独立经营单位的财务管理团队与独立核算单位的利益是一致的，会在独立经营单位与集团总部或集团内部其他单位的利益博弈过程中提供利于自己的财务信息。但在集中管理模式下，独立经营单位的价格、成本等关键核心信息将被共享，集团利益角度下，各独立单位的利益将被重新划分，这将会给财务共享服务中心的构建带来较大的阻力。
三是构建财务共享服务中心将会面临较大的组织管理风险。构建财务共享服务中心将会打破原来的财务管理架构，财务会计与管理会计分离，财务管理职能将独立出来，组织架构及各级财务职能也将重新建立和划分。另外，财务共享服务中心的工作模式将改为工厂流水线的工作模式，这会导致共享中心内部存在组织架构划分。能够协调好财务会计与管理会计划分及两个职能部门内部的职能划分、建立健全监控和评价机制对构建财务共享服务中心有着至关重要的影响。
上述三个方面的风险，需要管理层综合考虑，逐步有序地构建财务共享服务中心，尽量降低相关风险。
（三）进一步提高财务人员综合素质，更好地开展财务共享活动。构建财务共享服务中心需要对财务会计和管理会计进行分离。原来从事会计核算的大部分财务人员，一部分仍将从事会计核算，一部分需要转型从事管理会计。
对于从事会计核算的财务人员，所面临的不仅仅是原来一个单位的某一经营业务，而是要面对集团内部所有单位相同业务的会计核算，这需要这部分财务人员全面了解集团内部的管理架构、组织架构及各单位的经营情况，才能提高会计核算的准确性，及时将业务数据转化成管理信息，将在研发、供应、 生产和营销等环节发现的问题进行反馈，发挥财务管控职能，支持业务决策。
对于从事管理会计的财务人员，因为需要对市场变化做出反应，为各部门、各业务单元提供专业的财务支持，要求相对更高。一是要尽可能掌握全面的知识。管理会计已经突破了原来的财务领域，管理会计人员需要了解集团内部各单位的经营业务，要有更加专业的财务会计知识和丰富的会计实务经验。除此之外，还要懂得战略规划，对财务管理及其他知识深入研究，精通预算管理、绩效评价和资本运作等，具备战略眼光、决策能力、风险控制能力等综合素质。二是要具备良好的沟通能力。随着财务与业务的融合，管理会计人员需要利用专业知识推动业务决策的科学化，提供能够为客户创造价值的信息。这需要管理会计人员和业务人员及客户进行良好的沟通，深入了解企业的研发、采购、生产、销售及售后等各业务价值链的业务流程。
这两类财务人员在提高自身素质的同时，还要不断加强相互之间的业务沟通，减少信息不对称带来的交易成本的增加，提高财务共享活动的效率。
（四）分步实施，逐步建立统一的财务共享服务中心。大型集团公司的各分支机构或子公司如果具有相同或类似的经营业务，那么就会有较多的重复的财务处理，财务共享服务中心也就能够较快地构建并实现财务共享。但对于一些生产较复杂，纵向价值链较长的集研发、生产和销售于一体的企业集团，并非所有的业务都能立刻实现财务共享。以生产制造及销售汽车的企业为例，一般来讲，该类企业集团的财务核算往往具有以下几个特点：一是价值链通常包括汽车技术研发、总成及零部件生产制造、整车组装、销售（含售后服务）和金融支持及服务等环节，业务异常复杂，核算层级非常多。二是生产汽车或总成零部件的工艺复杂、工序多，这就使得汽车制造的成本核算非常复杂，包括直接材料、燃动力、直接人工、制造费用的归集及分配，也包括多次在产品、产成品的成本结转及分配。三是销售环节的重复性财务工作多。对于这样的企业，财务共享服务中心的构建应当视具体情况分阶段进行。首先，将所有资金业务，包括费用报销、对外采购支付资金、获得收入收取资金等进行财务共享，建立资金业务的共享服务中心，既可以建立财务部下的资金业务核算中心，也可以通过设立财务公司并对相关业务实现流程再造。其次，将生产制造类似总成及零部件的成本核算业务建立一个共享服务中心，整车环节建立一个共享服务中心。第三步，对生产制造环节的财务管理业务进行梳理，合并总成零部件和整车环节两个财务共享服务中心。第四步，建立整个集团的统一的财务共享服务中心。另外，对于税务管理，如果涉及国家较多，不同的国家税收政策不同，这就需要相同部分共享，不同部分就要慎重考虑。S
参考文献：
[1]郭万莉.大数据时代财务人员定位与转型的思考[J].财务与会计，2015，（10）.
[2]程平，万家盛.大数据时代财务共享服务中心云平台的构建及其应用[J].商业会计，2015，（15）.
如何理解财务共享服务范文第3篇
关键词：财务共享；财务管理；人才培养
随着大数据、云计算等信息技术的发展，在全球经济一体化的背景下，管理思想和模式不断变革，企业财务管理也在创新转型，财务共享服务应运而生。财务共享作为一种新型的财务管理模式，正被越来越多的企业使用，这种模式是在信息技术条件下，以财务业务流程处理为基础，把分散在各业务单位的重复性高的业务进行标准化，并集中到共享中心统一处理，以降低财务日常事务的处理成本，提高财务部门运行效率和服务质量，降低整个企业的成本，提高管理运营效率。伴随着我国“一带一路”和“互联网＋”战略计划的实施，我国财务共享服务有巨大的发展潜力。企业财务管理的转型也对企业财务管理人员提出新的要求，如何更好地适应时代变革、输送社会所需的新型财务管理人才，是财务管理专业人才培养应该思考的问题。
一、更新财务管理理念，提升服务意识和风险意识
经济发展模式、市场拓展方式的改变，对财务管理工作产生了非常大的挑战，财务管理工作必须进行理念和意识的转变。
（一）转变理念伴随着管理模式的变革，企业的财务管理人员要转变、更新管理思想，打破传统财务管理的认识和传统管理方式的束缚。在传统的财务管理模式中，财务部门主要是价值守护，进行财务核算等基础工作，这已不能满足企业发展对财务信息的需求，而共享服务中心除需要有财务会计必要的知识外，还必须掌握成本预算管理、筹资管理、金融税务、风险管理等多方面知识，具有战略发展眼光和良好的管理能力，这比财务会计有了较高的升级，企业需要更多管理会计方面的支撑，需要财务人员提供包括预算、运营、业绩等更多方面的数据及其分析的决策支持，需要财务管理从价值守护转向价值创造，帮助企业创造更多的价值。［1］12－13要求财会人员在做好传统财会工作的基础上，还要思考和探索财务工作的价值空间，最大程度地创造和释放价值，从各方面帮助企业提升经营能力，不仅守财、还要造财，这是对财务人员更高层次的要求。价值守护与创造的理念是对财务管理传统理念的变革创新，提高财务在企业中的地位与价值，支持企业的战略发展、提升企业业绩。［1］14－15传统的财务通过核算提供经营成果，主要是事后反映，很难实现事前和事中控制与监督；在财务共享服务下由于将传统的核算工作转到共享中心，财务人员可以将更多的时间放在预算管理、财务管控与监督等财务管理方面的工作上，从而将财务控制前移，更加强化事前的预算控制和事中的业务控制，能够提高财务管理质量。
（二）提高服务意识共享服务中心把分散的重复的业务按既定的流程和方法集中处理，像流水线作业，对于财务人员来说，业务完成也相当于提供完相应的服务了，但如果仅仅停留于此，只是机械地处理事务，而不重视与各业务单位的沟通交流，忽视其需求，不及时解决服务中出现的问题，服务意识淡薄，那么服务质量就会大打折扣，从而使共享服务中心与各业务单位之间产生矛盾，如果矛盾不能及时解决，时间长了可能会让各业务单位对财务共享服务产生质疑，导致工作不能顺利开展。因此，必须强化服务意识，提升服务效果。［2］181
（三）提升风险意识财务共享服务给企业带来便利、提高效率的同时也伴随着风险，其中风险之一就是企业的商业机密可能被泄露，商业机密是企业财务风险监控的重点。在财务共享模式下，由于所有的信息资料都是通过电脑以及网络进行连接、沟通、传送，被窃取、泄露的风险非常大，其中人为因素是原因之一。因此，提高财务人员的风险意识，严格划分财务人员的权限、做好权限隔离工作，完善相应的规章制度，非常必要和重要。［3］
二、注重能力培养
（一）加强业务知识的学习，培养业务能力财务共享服务中心人员必须跳出财务固有的思维，不仅要拥有财务专业知识和能力，还应该了解企业的业务。企业业务运营的核心就是如何做好产品与市场需求的有效结合。因此，财务人员要深入到企业业务基层，向业务人员学习，按照业务流程去了解、熟悉企业业务的每个环节的内容，增强业务能力，关注市场业绩，反思出现的问题。只有在真正了解业务运作的前提下，把财务和业务联系在一起，业务熟悉程度和财务专业能力都达到一定高度，才能做出最恰当的财务分析，给决策层提出可行的专业性建议。［4］
（二）重视沟通和交流能力财务共享模式下，财务人员更多地是和电脑接触，而与人打交道的机会大大减少，从而可能会忽视沟通交流的重要性。在共享中心工作的财务人员不直接接触各业务单位所在地的税务人员，可能不会特别在意税务风险以及税收政策调整对业务的影响，而总部的财务人员由于不直接参与具体的业务操作，虽与税务人员接触，但对税务风险的敏感性却大大降低。如果公司财务人员与税务人员缺乏顺畅的沟通、交流，可能在税务查询、税务审计等方面无法满足需求，或者可能使企业无法及时申请税收优惠政策或申请难度加大。
三、优化课程设置
（一）提高学生职业素养财务管理工作的成效与人员的专业胜任能力关系很大。专业胜任能力最早是由美国哈佛大学的麦克利兰提出，专业胜任能力一般认为主要是由专业素养、专业知识、专业技能三个要素构成，它们相互影响、相互作用。三者之中，很多学校对专业知识和专业技能一般都很重视，也相对容易培养，而专业素养要长时间才能养成却容易被忽视。如果一个人的专业素养与职业发展方向相符时，会更有兴趣从事该职业，良好的职业素养可以提高工作效果，同时避免发生违法违规行为；而当二者背离时，则易出现职业行为失当情况。在财务共享模式下，财务管理人员的专业素养包括客观、严谨、诚实、守信等以及对职业道德和法律法规的遵守和勇于担当社会责任等。对于财务共享服务下的管理人员的要求更高，不仅要具备扎实的管理能力和专业能力，还要具备良好的综合素质。目前，在很多高校财务管理专业人才培养过程中，对专业素养的培养教育并没有引起足够的重视，在课程设置上，涉及财务管理专业素养的课程非常少。少数高校虽开设了“财经法规”等课程，但教学内容多以《会计法》中的相关法规为主，缺少对财务管理专业职业准则理解的内容，对培养学生财务管理职业专业素养作用不大，因此，应该增设培养财务管理良好的职业道德、提高职业素质和修养方面的课程。
（二）渗透互联网新经济形态思维财务共享服务是在互联网发展的新经济形态背景下产生的，互联网不仅仅是信息传播的工具，更是经济发展的动力和平台，财务管理手段因此也相应随之发生变革。但很多高校的教学中，很多时候还是沿用传统的观念和方式，没有真正结合、渗透互联网背景和思维，落后的教学理念直接制约了人才培养，财务管理工作离不开和互联网等信息化手段的结合，否则就可能落伍甚至被社会淘汰。所以，财务管理专业人才不能仅掌握传统的财务管理手段，更要善于使用现代化手段进行管理，因此要培养财务人员的互联网意识、提高他们的计算机技术和信息化管理水平。在财务管理专业课程体系中要融进增强互联网新经济形态的相关课程，根据需要开设“计算机基础”“计算机应用拓展”“会计电算化”“Excel在财务管理中的应用”“财务软件应用技术”“信息系统管理”等课程，增强学生信息知识与技能。
（三）加强管理会计方面的支撑现代企业财务管理的趋势是财务会计与管理会计相分离，财务会计是反映企业过去的经济状况，对已发生的各项经济事务进行核算和监督，形成必要的报告和记录，来为决策者提供决策依据；而管理会计则放眼未来，运用企业的相关资料为决策者提供关于筹资、投资等方面的建议，同时编制预算报表，不需要严格遵守会计准则的相关规定。财务共享服务中心的出现，使得对企业发展变革影响较小的、重复、过程繁杂的工作能够集中处理，为财务会计与管理会计的分离创造了条件。［5］266财务共享服务中心成立后，财务人员分流成两部分。一部分人员到共享中心工作，他们根据分配的不同的模块处理不同的业务，基本属于财务会计的范畴；另一部分人员留在总部或子公司，他们从繁琐的会计业务处理中解放出来，转向进行研究政策、运作资金、分析数据等工作，为公司的经营决策提供财务支持，为公司高层的战略决策提供高质量的财务决策依据，助力公司更好的发展，从而从财务会计人员转型为管理会计人员。［2］181因此在财务共享服务模式下，必须提高管理会计课程的地位。
四、转变教学模式和方法
（一）提倡翻转课堂翻转课堂也叫“颠倒课堂”，就是把传统的教学过程翻转过来，不再是老师讲、学生听，而是把教学流程进行变革，变成了“学－教”模式，让学生在课堂之外先自主学习针对性的概念和知识点，课堂则是作为师生互动的场所，主要用来答疑解惑、争议讨论、归纳总结，教师与学生的主体地位进行了颠覆，“以教师为中心”变成了“以学生为中心”，从而充分调动学生学习的主动性和创造性，更好地学习和掌握知识。
（二）鼓励案例教学案例教学将枯燥的理论、学生陌生的事情通过活生生的案例展现出来，可以增强感性认识，企业的财务管理工作内容复杂多样，通过案例能把财务管理理论与财务管理实践有机地联系在一起，丰富生动，同时具有启发性及实践性，不仅能激发学生的学习兴趣，同时学生为了回答出案例相关问题，倒逼学生要先自主学习、了解相关知识，把理论知识与实践融会贯通，既能锻炼学生独立思考、分析问题的能力，还能培养他们的创新能力，使教学从“知识传授”变为“知识建构”，而且还能锻炼学生的沟通交流及表达能力，这些能力在财务共享服务模式下是非常需要的。
（三）实施情景教学教师在教学过程中应合理、积极运用情景教学方法，创设教学相关情景，让学生能够参与到课堂教学过程中来，使学生有身临其境的感受，真正成为“当局者”而不是“旁观者”，从而有效调动学生的学习积极性，培养学生养成独立思考和解决问题的习惯，同时也能锻炼、提高学生的沟通协作能力。
如何理解财务共享服务范文第4篇
从海尔案例看SSC雏形：管理业务的内部市场化整合
海尔集团1998年之前的金字塔型事业部制曾为集团多元化战略立下汗马功劳。这种模式要求各生产事业部既负责核心的研发、生产，也要包揽相对非核心的财务、人力资源等全部流程。但随着组织规模的进一步扩大，总部遥控一大批各自为政的事业部变得越来越困难，许多独立各处的“小流程”粗放而臃肿，从材料采购到销售回款，总部很难及时掌握所需财务信息。于是1999年海尔开始打破等级结构、将小流程整合为由市场链连接的大流程，对原有的组织结构进行优化，把原来分属于各个事业部的营销、采购、财务全部分离出来，整合成立了商流推进本部、海外推进本部、物流推进本部和资金流推进本部，实现海尔的统一营销、统一采购、统一资金结算与财务管理。例如整合成立的海尔资金流推进本部，将原来隶属于集团内部各单位的分散的财务人员、资金、财务信息平台等资源进行优化整合，由资金流推进本部统一管理，从源头上解决原来各财务部门之间相互割裂的问题，实现了现金流的一体化和财务资源的集成共享。同时还解决了原先各单位各自对银行、分供方和商场进行担保等问题。资金流推进本部成为海尔进入国际化战略实施阶段的财务集成芯片。资金流推进本部按照会计委派制的思路将财务人员委派到集团内部各单位提供理财服务，并与被服务单位签订财务服务合同，形成内部市场链关系。海尔为其专门设计了类似市场价格机制的“索酬(S)、索赔(S)和跳闸(T)”规定。财务人员为服务单位提供了增值的理财服务并取得了良好的市场效果时，才能索酬，否则，就要被索赔。财务人员的工作效果由被服务单位确认，由资金流推进本部统一考核，实现了财务既相对独立又和业务流程融为一体，将原来直线职能型的组织结构转变成平行的水平流程网络结构，优化了管理资源和市场资源的配置，实现了组织结构的扁平化、信息化和网络化，从结构层次上提高了职能管理系统的效率和柔性。
资金流推进本部发挥专业技术优势在各业务单元推行财务与业务信息全面集成共享，也因此得以将全面预算各项指标细化到每个部门、每天、每人、每个产品甚至型号，并引入国际标杆作为编制依据，保证各项预算目标的国际竞争力；对预算执行情况进行实时监控，将结果和国际先进水平比较，分析差异并向业务单元提供专业建议，使之可以及时地将有价值的信息转化为改进的决策和行动，进一步提升海尔在成本、费用等方面的国际优势。这种准“共享财务”运作，让财务管理直接体现出价值、有力地支持了海尔的国际化战略。按照海尔的最终构想，重组后各业务单元间是平行的市场服务关系。各个推进本部成熟后同样可以成为独立经营的法人，可以到外部市场为海尔赚钱。由此分析看来，虽然海尔没将推进本部冠以SSC之名，但已然顺应现实需要具备了共享服务的本质(资料来源：苏慧文《海尔管理革命：市场链与业务流程再造》，载《南开管理评论》2001年第1期和王曙光、王艳《从海尔SBU看企业内部市场化及考核激励安排》，载《财会通讯》2004年第10期)。
其实SSC诞生至今已经近30年了，福特公司是公认的第一家建立SSC的企业――上世纪80年代初它在欧洲成立了提供财务服务的共享中心。时至今日，美国《财富》500强中86％的企业、欧洲半数以上的跨国公司都已经或正在建立SSC；在亚洲，其概念虽然引入较晚，但很多大企业的组织流程改进实质上已自觉采用了它的思路，足见其魅力之大。
从SSC的定义和实际操作分析，它的基本特征包括如下方面：1．存在于内部，主要为企业内部业务单元提供跨组织、跨地区的专业支持服务；2．依据市场机制独立运营、服务收费，业务成熟后可与外部供应商竞争来让内部顾客选择；3．内部业务单元不再分别设立后台支持机构，它们统一“共享”SSC的服务。需要强调的是，SSC相对独立而且可以与外部服务商竞争，尽管也有合理的利润追求，但是从集团角度看，SSC的首要目的还是服务整体、提升企业经营效率，而非着重自我赢利，这与建立一般的子公司或利润中心有所区别。
根据运行的现实，可分辨出SSC的不同模式。例如：依据服务对象划分为只对集团内部客户服务的内向型SSC和同时面向内外市场的外向型SSC；依据服务内容可分为提供日常操作的基础职能型(如财务账款处理、集中结算服务等)SSC和提供高层次财务管理服务的战略支持型(如报表分析、理财规划等)SSC；依据组织形式可分为实体型SSC(有形地存在于企业中且SSC的所有机构集中办公)、虚拟型SSC(运行全面电子化、网络化，机构分设在不同地点，网上进行工作沟通)和混合型SSC(主要机构集中，其余机构分散、用网络与主体相连)；依据发展成熟度可分为简单集中的初级型SSC、客户导向的市场型SSC和追求利润的独立型SSC等等。
SSC与外包的比较优势：保持控制、业务衔接、“节流”不忘“开源”
在国外，把财务处理交给外部供应商的管理外包与内部自建SSC几乎同时成为流行的选择，二者也的确有很多共通之处：都要在内部先集中财务，都模糊了组织边界，都强调“服务共享”为顾客分担非核心业务……而国内，似乎BPO先一步火起来，这固然是因为其具有广泛适用性，但不可否认，BPO短期迅速降低成本的特点在一定程度上迎合了一些企业“回避问题”、“急功近利”的思维。不过近来发现，越来越多的成熟或是新兴企业开始将SSC作为运营模式的新探索(如中英人寿保险等)。
公司的组织运行包括很多后台支持业务，财务管理历来归为此类。这类业务的模式演进大致如图1的过程。
图1中几种模式产生动因不同、组织架构互异导致了各自相对的优劣，适用于企业发展的不同阶段，也可能并存、分别针对不同业务(见表1)。而我国企业尤其是大型
企业集团现在较普遍的问题是：随着规模扩大、业务类型和管理层级增加，采用传统的分散或简单集中所引起的资源浪费、组织惰性等“大企业病”也被逐渐放大，严重毁损着企业的核心价值，所以人们更多地将目光转向更高效的BPO、SSC。
相对来说，SSC的选择具有特殊意义：
首先，这是适应财务管理向专业化、决策支持功能转型的需要。通常企业财务作为后台职能，希望对其通过整合可以达到最少人力、物力的投入带来最高回报，以目前趋势来说就是希望财务部门的工作不仅仅是低附加值的记账核算，更重要的是转到更高价值的决策支持上来；而且现在我国大中型企业普遍面临“大企业病”也要求可以有一个财务集权控制而又不损失效率的模式。所以仅简单合并重复性的日常工作是不够的，只有建立起具有竞争力的业务流程，更为专业、高效、透明地提供服务才能满足战略、组织的需要。例如海尔案例中，资金流推进本部对集团国际化战略的支持以及前文对SSC的特点、比较优势的分析，可以证明SSC更能胜任促进转型这一任务。
其次，样本示范标志着“共享服务”时代的到来。国际上相关研究表明，采用SSC模式的平均投资回报率和人员精简率均可达到25％。众多跨国公司已从自建SSC中获利丰厚，典型的如GE前印度共享服务中心(现在的GECIS)在为集团服务的过程中逐渐成熟，集团将其60％的股份对外售出使之步入社会化经营，收回投资的同时得到了极高的溢价收入；现在该中心已对外提供服务而成功转型为全球知名的BPO提供商，为GE继续创造高额回报。此外，落户中国的拜耳共享服务事业部、惠普在大连建成的SSC，以及国内本土企业中像海尔一样的先行者也不在少数，它们在尝试中总结了一些SSC中国化的经验，享受到初步的成果，进一步激起共享服务理论探讨与实际运用的热潮。
财务外包是彻底的市场模式，企业把业务连同相关资产、人员转移给外部服务供应商，由外部供应商在规定时间内按协议提供标准化服务。其对企业最大的诱惑就是它可以使企业部分固定成本变为可变成本(管理费用)，降低经营风险、迅速减少支出：比如不必雇佣全职员工、不必提供固定办公场所、利用外包商技术减少继续投资等；另外引入外部市场力量也防止了服务供应方因垄断而产生的组织惰性。所以很多笃信“不应保留低附加值业务”的企业认为这是一劳永逸的选择。的确，对于那些战略地位不高、又有一定技术含量的业务，BPO很有吸引力。但是财务管理毕竟掌控着关乎企业命脉的资金流，从财务计划、定价策略到信用关系、预算考核，无一不触及企业战略、商业机密，简单地通过外包委托外人存在潜在风险。以下风险将限制财务部门的外包：1．运行中企业内外信息偏差、管理理念冲突带来额外的交易费用使外包成本出现较大波动，不具备持续节约的潜力――因此削弱了BPO最明显的成本优势。2．外包业务与组织的核心业务协调困难――财务必须渗透到核心业务流程才可能保证反映的信息真实和有价值。外包商往往因身份尴尬无法介入内部流程。3．极易失去对外包业务的控制权――这是BPO最为人诟病的地方。外包商毕竟完全处于集团外部，甚至可能是其他利益组织的成员，虽然通过事前选择、明确签订合同可以一定程度上避免这一问题，但完全契约是不存在的，根本上还是得依靠外包方的职业道德和内部防范制度；当然也可以双方建立利益协同关系，可这种关联越紧密，对外包方也就越可能产生依赖性。4．商业机密外泄――即使是被认为相对安全的应收、应付账款处理也会涉及客户信息、供应商关系等企业重要的无形资源，一旦外泄，后果严重。
这些风险最终可能导致BPO成为一种权宜之计只适应某些业务、某段时间而非长期战略。对比来看SSC，它是将财务职能在内部进行市场化整合，一方面吸收了其他几种模式的长处，如分散式的个性化服务，简单集中的规模效益，统一流程，BPO的聚焦核心业务、服务专业化。另一方面也创造出独有的价值，尤其是部分弥补了BPO的不足：1．SSC带来的成本节约、效率提高具有可持续性――通过将财务职能在SSC中提升为核心经营、为原来的成本中心设计利益机制并逐步使之扩大为专业化的事业部，与效率最高的外包商展开竞争，可以提高财务人员的积极性，刺激财务部门不断创新、主动采用最佳财务处理规范、挖掘新的成本控制点和更有效的管理工具――这才是持续降低成本、提高管理水准的根本驱动。2．衔接核心业务，促进财务管理与业务运行集成。SSC比外包商拥有身份优势，作为内部价值链上的伙伴，它与业务单元可以明确责任、风险共担；并且可以接近企业战略、业务计划、行动目标和几乎所有内部信息，利于将财务流程和业务流程相得益彰，如海尔案例中资金流推进本部进行的全面预算细化。3．保持对共享业务的基本控制，并通过合理平台架构加速企业标准化进程――本质上SSC仍是企业的利润中心，隶属于集团整体战略规划之中，母公司可以及时了解情况，通过对其的业绩激励来把握方向、减少波动，所以业务控制风险低于BPO；而且通过SSC建立起标准化的服务平台，统一规范不同业务单元所采用的流程，可以减少标准执行偏差及各业务单元可能的暗箱操作。4．“节流”不忘“开源”――当SSC逐步成熟面向外部客户时，相当于为企业培养了新的利润增长点，额外的投资回报甚至可以用来投入核心业务，直接提升企业价值。如此对比看来，建立SSC是一种长远战略考虑，比BPO更具有生命力。
在中国企业集团财务管理组织中建立SSC是必要的，同时也是可行的。原因如下：1．信息技术的支持。我国企业已经开始信息化建设，众多大中型企业的ERP系统已有初步运行经验，并且在这些方面的投入能保持一定的连贯性。这为SSC的创建提供了技术保证。2．企业规模、资源投入。尽管SSC对企业规模有底限要求，多应用于如GE、美国运通、海尔之类的大公司，但这并不意味着中小公司就不能从中获益。“只要一个公司拥有多重业务，且每个业务单元都需要建立各自的财务体系，那它就可以尝试推行共享服务系统。当你只需要拥有一个的时候，你为什么要重复建设呢?”(GE亚太全球业务服务总经理吉利安语)所以只要变通出适合自己的类型，SSC或者说SSC所体现的服务共享精神就有广泛推行的可能。
企业集团导入SSC的关键成功因素
国外调查表明，多数组织实施SSC的过程都花费了1到2年的时间，全球最大的企业管理软件供应商德国SAP建立亚太区SSC竟用了6年。实施中主要面临的风险包括：最初的自我评估，共享业务的选择；高额的初始投资，较长的盈亏平衡期；制定新规则(保证企业内部实体间的市场交易公平、透明)；冲击原有体制、企业文化(由行政等级变为交易伙伴――对这种转变一开始的抵制会降低效率)；SSC成熟后的控制等等。针对这些风险，不同企业有不同的应对方法。那些成功建立
SSC的企业选择的路径也不全相同，所以在这里只提出几个共性的关键因素。
(一)SSC适应何种企业、何种业务
SSC其实是很灵活的框架，诞生之初只适合业务多元、实力雄厚而又组织臃肿需要“瘦身”的大型企业，共享的也基本上只是如记账、应付工资等非核心、大批量的操作业务。但是发展到现在，很多中型企业通过将SSC变型最终也找到适合自己的模型，可共享的业务也扩展到资金管理、财务分析、改进建议等战略支持领域。所以有关财务型SSC的适应性，只有一个大概原则，凡具备以下条件均可考虑建立，集团内部共性财务机构重复建设且运行成本与效率失衡，母公司拥有“统一安排”的控制权，有实力支持到盈亏平衡，集团内部有一定信息化基础。
至于可拿出来共享的财务业务，一般是先划出宽泛的潜力共享范围，再结合战略、业务单元实际分阶段选择。现在主要的模型都将财务清晰定位为企业价值创造与保护，财务工作需要满足：为股东创造价值、为决策者管理者提供多方位支持(包括战略方法、业务执行、监督)、进行有效控制和风险管理、为供应商及客户等价值链各方提供高效服务。所以与上述相关的财务服务，只要具备标准化、大批量或专业要求高的特点都可以划入“财务共享潜力区域”。图2展示了截止2005年欧洲SSC的业务范围及影响力预测，也许可以给我们一些启示。
不过，选择财权共享的范围涉及到集团内部敏感的利益划分，为减轻试行的内部阻力，减少运作风险，起步阶段应先选择某些日常操作业务(如编制账目)，确保SSC全力以赴塑造形象。这样既有利于培养信心、教育内部客户，又循序渐进、提高了成功率。而共享范围的界定可以不断修正，时机成熟再加入更高层次的服务(咨询、决策支持类)。
(二)用渐进、管理层承诺、沟通应对组织变革引起的抵制
共享服务将内部关系市场化，由此带来一系列转变：由“经营上级”到“经营客户”，由“完成任务”到“追求效率”，由“铁饭碗”变成与第三方竞争……不可避免地可能会导致裁员、分权、改变业绩考评方式等等，各种显性、隐性的抵制都带来巨大阻力、降低效率。这种风险不太可能完全避免，但通过以下几个关键控制可以有效降低。
第一，控制速度、逐渐渗透。几乎所有成功运行SSC的企业都是如此。这里的速度有两层含义，一是指范围扩展。从某一地区、某个领域试起，试点成熟后再推广；这样一方面积累经验，另外也有示范作用(海尔是先选择空调事业部试点)。二是指模式发展。最初SSC应该是最基础的，起步阶段可能更多表现出集中化特点：暂时由母公司指令推行而不引入外包商竞争(初创期未必有竞争力)，至于服务收费可以先采取按成本以管理费用分摊的方式，之后根据情况变化调整模型直到最终市场化运作；所以最初计划必须结合整体考虑，让SSC的结构可以适应更大范围的组织，可以根据日后企业盈利和增长战略来调整报告关系、激励措施和流程。另外，实施初期母公司必须目光长远，必要时可以牺牲眼前利益多给子公司(业务单元)一些优惠，以减轻其抵触心理，直到目标实现。
第二，高层承诺、领导变革。作为企业高层，首先要明确通过SSC究竟要得到些什么、如何设计方案、为保证实施又承诺如何投入资源，并且把这些准确及时地传达下去，由于会涉及跨组织、跨区域管理，所以需要得到企业最高层的支持，尤其是熟悉企业价值链上各个环节的CFO，用容易理解的财务语言来阐明推动这场变革的意义与过程，及时监控SSC的财务状况。
第三，展现前景，反复沟通，决策、执行透明化。抵制主要源于丧失既得利益和担忧未来变化。针对前者，可以通过细致地沟通使各业务单元明白协同合作的重要、理解SSC未来带给他们的新利益，同时注重引导部分高管改变“SSC在削减自己权利”的观点，转向“SSC是我的理财专家”；考虑后者，必须让整个整合过程透明化，及时公布计划、规则，提供成本开支信息和财产清算资料等，在涉及资源转移过程中更应如此。
如何理解财务共享服务范文第5篇
“事实上，在这一主动转型的过程中，CFO们首先要考虑什么？就要考虑管理层需要什么、业务部门需要什么，财务能给什么这一问题。”张克慧称，这个时候CFO一定要听得懂需要。“其实很多时候，我们很多管理层、业务部门的需要，是与财务的价值理念不一致的。所以在这一主动转型的过程中，CFO的主动迎接就是要发挥牵引的作用，让大家跟着你走，而不是被动地去适应。当然，在这种主动转型过程中，各个部门也要统一共识。”张克慧强调，而这个共识就是要为企业创造价值。“如果不能创造价值，任何东西都是没有意义的。”
另一方面，在这种主动转型的情况下，如何定位CFO的角色也是关键问题。“在必须主动引领转型的情况当中，CFO到底是什么角色？怎样定位？我个人的体会是，这个时候，CFO要用对四种新角色的重新定位，来带动整个财务部门职能的转变，以实现财务由过去的直线职能式管理向价值引领式管理的转变。”作为业界资深的CFO，张克慧诠释了在主动转型情况下，CFO的角色新定位与职能作用的改变。
《新理财》：目前有很多谈论财务转型的声音，但很少有人将原因讲清楚。在您看来，财务为什么要转型？
张克慧：财务转型很简单，因为它是一个内外因共同作用的结果。也就是说，当一个企业发展到一定规模的时候，其组织日益复杂、规模日益扩大、产业链日益延长之后，这时候企业对财务的要求就与小规模企业对财务的要求不一样了。而这种要求更多来自于管理层――小规模企业的管理层可以直接观测到整个价值创造的过程，但当一个企业日益复杂、产业链冗长之后，任何一个管理者都不可能单独地、直接地观测到全局或者把握全局，这时候就对财务提出了要求――因为在企业中，只有财务是可以全过程监测到所有信息的。而外因主要来自市场发生了变化，在市场竞争日益激烈的情况下，所有企业财务都要转型。由此可见，财务转型正是一个内外因共同作用的结果。
《新理财》：您提到的CFO要用四种角色来带动整个财务管理部门的转变，我们要怎样来理解这四种新角色？
张克慧：我想用汽车做比喻来解释这个问题，我们过去传统的财务特别像刹车系统，其中CEO负责踩油门，CFO是谨慎的给油者。但CFO仅踩刹车是不够的――CFO要成为一个仪表板，这个仪表板包括汽车导航，它会告诉CEO前面的路在哪儿、哪有探头、哪有限速、哪有弯道，以及车超没超速、汽油够不够、轮胎气足不足等等。事实上，只有越丰富自己的仪表板功能，CFO对企业的价值就越大。所以财务转型是要向一个全方位的指引者、引领者方向去转的。而在这个转型的过程中，CFO要重新定义四种新角色，即成为战略家、运营者、管控家和推动者。
《新理财》：CFO首先要成为战略家，您如何定义战略家？在成为战略家的过程中，CFO要注意哪些问题？
张克慧：战略家就是要有战略思维。CFO成为一个战略家需要具备三个条件：一是具备市场的把握能力；二是成为一个行业的观察员；三是成为一个价值的引领者。因为CFO打造的是总部的财务，因此成为战略家，就能够实现集团整体效益的最大化，并可以从产业链整体价值来观察企业的运行。如果一个CFO只埋头于每天的财务，那就是会计，充其量是个老会计、好会计，但不是CFO。因为目前所有的价值创造，不是企业自己埋头可以完成的，而要依赖于市场环境和客户。当然在很大程度上也受宏观经济政策的影响，尤其像神华集团这种传统的能源企业，受整个宏观经济政策影响更大。所以我们对财务的把握，首先要从宏观政策方面看，市场是怎么走的。
《新理财》：同时，我们要怎样来理解CFO是一个运营者的角色定位？
张克慧：运营者就是要加强对业务的支持，把你的价值创造理念嵌入到业务当中，这个嵌入过程会非常痛苦。比如有一次，我与我们原来的董事长谈，他说成本你要怎么管？我说我管不了成本，因为财务在成本控制上是无能的。这话当时在集团内引起了轩然大波，大家都觉得我能管成本。但我说，你们把投资都做了，让我控制投资收益？你们把材料都用了，然后让我控制成本？不现实。所以我提出来谁配置资源谁控制成本、谁消耗资源谁控制成本，同理，就是谁掌握资源谁负责价值创造、谁消耗资源谁负责价值创造――这个理念在今天的神华集团已深入人心，但当时我们嵌入的时候很痛苦。
《新理财》：在财务转型过程中，CFO应如何发挥管控家的作用？
张克慧：CFO成为管控家，他要搭建一个共享的集中平台，这包括BCS系统、资金平台、ERP系统、预算系统、人力资源系统等等，目的是提升效率、降低成本。而整个集中化的平台一旦全部搭建起来，集团就可以做到不依赖子分公司做账，直接在资源库里生成报表，为未来的财务核算、共享服务提供服务，包括人力资源系统，也可以成为将来的共享服务平台。神华集团最近在业内反响较大的是网络销售平台，销售额已达2亿多元，目前它是由企业自建的规模最大的网络销售平台。
《新理财》：CFO要如何成为推动者，他要推动哪些工作呢？
张克慧：一是推动流程优化，以提高效益和降低成本。比如目前很多单位都实行物资集中采购，采购之后就会有很多流程问题，这些问题不仅会增加税负，也会增加大量内部核算，所以CFO要对流程提出改进意见；二是推动业务整合，比如CFO可以整合出现亏损的子公司的业务模式，降低其损失；三是推动机制建设。在目前集团的集中管控之下，集团内部可能会出现好企业和坏企业，但是所有的下属企业都应该具有价值创造的能力。所以在这个时候，CFO需要进行机制建设，重新激活企业的内动力。
《新理财》：在您看来，目前CFO应该关注的热点问题是什么呢？
张克慧：现在更主要的一个关注点应该是国资改革，即在这种情况下思考财务应该如何改革，以及思考什么样的商业模式或运营模式需要配合什么样的财务模式，这是我们目前作为CFO需要研究的东西。
