财务共享标准化的意义

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财务共享标准化的意义范文第1篇

【关键词】会计十二五规划纲要；会计信息化

2011年9月，财政部印发《会计改革与发展“十二五”规划纲要》（以下简称《规划纲要》）用以指导未来五年（2011-2015年）我国会计改革与发展工作。作为会计工作的纲领性指导文件，《规划纲要》将会计信息化建设确立为“十二五”时期会计改革与发展的重要环节，从全局高度提出了“十二五”时期会计信息化工作的目标任务和政策措施，其中的会计信息化规划部分勾勒了未来五年我国会计信息化建设的美好蓝图，对于推进会计信息化建设，提升我国整体会计信息化水平具有重要意义。

《规划纲要》充分体现了我国新时期新形势下会计信息化宏观管理工作的新思路、新理念与新观点，可谓亮点纷呈，归纳起来，主要表现在以下几个方面：

一、全面化

信息化和全球化是当今世界经济发展的主要趋势，我国政府一直重视信息化工作，《国家信息化发展战略》指出“大力推进信息化，是覆盖我国现代化建设全局的战略举措”。信息化已经是推动我国现代化建设和经济社会变革的技术手段和基础性工程。作为企业信息化重要组成部分的会计信息化已经走过了30多年的历程，这期间，会计工作与信息化建设不断深化、相辅相成、相互促进，有力地推动了会计改革与发展，但我国整体的会计信息化水平还不能完全适应适应社会主义市场经济的发展要求，基于此，2009年财政部就全面推进会计信息化工作专门出台指导意见，2011年的《规划纲要》进一步明确了全面推进的重要意义和具体工作安排。

在“十二五”期间全面推进会计信息化建设具有重要而深远的意义，首先，全面推进工作是顺应信息技术发展趋势、贯彻落实国家信息化战略的重大举措；其次，全面推进会计信息化是顺应市场经济发展要求，改善宏观调控与微观管理的有力支撑，能促进会计信息生成与披露的标准化、规范化，促进会计信息交换与利用的科学化与集成化；第三，全面推进会计信息化建设也是会计改革与发展的内在要求。

《规划纲要》提出了“十二五”期间全面推进会计信息化建设的具体目标是：建立健全会计信息化管理体系；推进会计信息化标准体系建设和实施；加快企事业单位会计信息化建设步伐；推进会计师事务所审计信息化建设；逐步建立统一的会计相关信息平台；逐步培育会计信息化服务产业；继续深化会计信息化国际合作与交流。由于全面推进会计信息化建设是一项系统工程，涉及会计改革和经济发展的各个领域，需要相关措施来确保工作的顺利推进，财政部在之后的《规划纲要解读》中提出采取八方面的具体措施来保证目标与任务的完成，这些措施基本涵盖了新时期我国会计信息化宏观管理工作的主要内容，涉及政府、企事业单位和其他相关服务机构等。

二、标准化

会计信息化标准化是指为了在会计信息化发展过程中获得最佳秩序，对在会计信息化过程中出现的现实问题或潜在问题制定共同使用和重复使用的条款的活动（这里的活动指编制、和实施标准的过程）。标准化的实质是通过制定、和实施标准，达到统一，其目的则是期望通过标准的实施“获得最佳秩序和社会效益”。《规划纲要》高度重视会计信息标准化建设，将“不断完善和强化实施……会计信息化标准体系”作为十二五期间会计改革与发展的一项具体目标，同时明确在具体工作中要“推进会计信息化标准体系建设和实施。成立全国会计信息化标准化技术委员会，推进会计信息化领域的标准化工作，形成一套……会计信息化标准体系”。

会计信息化标准化体系的建设对推进会计信息化建设乃至会计工作具有重要的意义，在标准化带动下，会计信息化工作对国民经济和社会发展的作用将日益凸显。首先会计信息化标准化是贯彻国家信息化发展战略的重大举措，是在全面总结、继承和发扬会计信息化改革发展经验的基础上，顺应信息技术发展要求而进行的标准创新，是全面推进我国会计信息化工作的重要举措；其次标准化是顺应市场经济发展要求、改善宏观调控与微观管理的基础工程，会计信息化标准化实施后将提升会计信息的集成度和共享性，方便对会计信息的充分挖掘利用，有利于发挥市场在资源配置中的基础作用，同时标准化将较好地实现财务报告与内部控制的融合，对于企业实施精细化管理、防范风险、作出科学决策等具有重要意义；第三会计信息化标准化将规范会计信息的提供，有效增强会计信息的准确性和及时性，实现企业财务数据与业务数据的交换整合，提高会计信息化应用水平，推进企业信息化管理水平的提升，并充分满足社会各界对会计信息的多样化与个性化需求。

会计信息化标准体系是我国信息化标准体系的重要组成部分，同时也是会计信息化建设的基础和关键，因此该体系构建的合理性与科学性显得尤为重要。

2011年12月23日，为建立健全会计信息化领域的国家标准体系，推进中国会计信息化标准化建设，经国家标准化管理委员会批准，财政部成立了第一个标准化技术委员会——全国会计信息化标准化技术委员会（简称“会信标委”）。旨在。会信标委的成立标志着我国会计信息化标准建设已经取得了阶段性的成果，对于夯实会计信息化基础设施，建立健全会计信息化标准体系，全面深入推进我国会计信息化建设具有重大而深远的意义。

三、平台化

《规划纲要》指出要“逐步建立统一的会计相关信息平台”，即实现会计信息“平台化”。会计信息“平台化”实质是充分借助信息技术促进会计信息最大限度的共享，实现会计信息数出一门，加快信息查询、整合与使用的速度，让会计信息的价值实现最大化，进而提高决策水平。

会计信息“平台化”是会计信息化应用不断深化所面临的必然选择。从平台化的实现途径来看，会计信息“平台化”主要包含了两方面的内容：

一是企事业单位内部不同系统资源的整合，并在此基础上构建新的一体化平台。目前国内很多企事业单位受到体制、认识或者应用水平的制约，信息系统建设往往各行其是，同一单位内部诸多系统分别在不同阶段由不同软件公司开发，数据分割、信息冗余，造成财务与业务数据不统一，很难发挥信息化的综合效益。因此迫切需要对企事业单位现有的系统资源进行整合，把原来孤立的系统通过各种接口连接到统一的平台，对数据进行优化，去除重复冗余的部分，实现数据集成。平台化整合资源才能提供高质量的信息服务，通过系统资源整合，能够保证基础会计数据从采集到处理输出与业务系统数据的一致性，进而大幅度提高会计信息的及时性和准确性，为实现单位内部更大范围的信息共享、优化单位资源配置、提高单位管理水平发挥更大作用。

二是建立面向不同需求者会计信息的、统计分析与信息共享平台。会计信息作为国民经济的基础数据在社会经济生活中的作用日益增强，不同企事业单位对政府部门或其他对外机构报送的会计数据也随之增多，但是由于缺乏统一的数据标准，导致基层单位会计数据报送口径不一，多次的报送既增加了基层单位的负担，也不利于政府和监管部门对数据的分析决策。因此为了实现会计信息数出一门、资源共享的目标，以企事业单位标准化会计信息为基础的统一会计信息平台的构建显得尤为重要。目前部分发达国家已经进行了有益的探索，如澳大利亚、荷兰等为实现报表数据报送的统一已开始尝试采用“标准企业报告”平台的模式，美国、加拿大等国也在积极推进利用有关信息技术实现企业报告信息共享。《规划纲要》明确指出我国将在“十二五”期间“以详细标记的企业会计信息为基础，促进监管信息互联互通、信息共享，向社会公众提供简单经济、易于理解、方便使用的企业报告数据，并为宏观经济管理和财政科学化、精细化管理提供支持”。具体来说，就是要以XBRL格式企业财务报告为突破口，构建以数据管理子系统、决策支持子系统、应用管理子系统和会计指数统计子系统等部分组成的会计信息平台，通过该平台存储和管理标准化会计信息，提供多维度会计信息统计和分析等决策支持功能、同时还能够辅助统计会计信息标准化在全国推广的范围与程度，并形成高度结构化和综合化的会计信息指数。平台的建设应该是循序渐进的，在平台建设初期，主要工作是借助XBRL技术完成财务报告数据的统一收集与验证，待条件成熟时，再将这些数据提供给政府部门及其他监管机构和社会公众使用。可以预见的是会计信息平台将最终建成以标准化会计信息的、收集、统计分析与信息共享平台，推动我国标准化会计信息的收集、和应用，减轻企业报送负担，促进监管信息互联互通、信息共享，平台保证了会计信息的共享性、开放性和动态性，是信息的平台、数据的平台、信用的平台、投资者保护的平台，同时也是完善基层单位内部控制的治理平台，在这个开放的平台上，更多的单位和人员能够参与进来，成为会计信息使用的主角，而不再是被动的会计信息接受者。

四、国际化

随着我国改革开放向纵深推进，我国将不断拓展对外开放的广度和深度，同时经济全球化趋势日益加深，全球资本市场进一步发展，不同国家与地区之间的经济依存度加深，作为国际通用商业语言的会计将起着越来越重要的作用。顺应经济全球化和资本市场对会计行业的必然要求，《规划纲要》明确提出要深化会计对外交流与合作，全面提升我国会计在国际上的影响力。在具体措施方面，《规划纲要》针对十二五会计信息化工作指出要“深化会计信息化国际合作与交流……使通用分类标准和据此生成的我国企业XBRL数据得到国际主要资本市场认可”，这一措施可以概括为对会计信息化工作的“国际化”要求。

会计信息化（含“会计电算化”）的提法非常具有中国特色，反映了我国在将计算机应用于会计领域起步晚、技术及应用水平低等具体现实，相比较而言，国外并没有专门的在“会计”之前加上“计算机”或“信息化”的提法，在涉及有关计算机处理环境下的会计问题探讨时一般采用“电子数据处理（Electronic Data Processing，EDP）”来表述。正因为我国在会计信息化应用方面与国外的差距较大，发展也不均衡，所以长期以来我国的会计信息化理论与实务工作者较少主动与国际组织或发达国家在计算机处理会计领域进行交流，这在一定程度上阻碍了我国会计信息化的发展，该领域的“国际化”也无从谈起。而XBRL的提出及在我国的逐步应用和发展，使得我国的会计信息化标准化工作正式参与到了国际合作与交流中来，并扮演了积极角色。随着我国会计国际化步骤的加快，会计信息化交流的现状越来越不能满足有关要求，因此《规划纲要》以官方指导性文件的形式提出要进一步深化会计信息化的国际合作与交流。

《规划纲要》中深化会计信息化国际合作与交流的内容主要体现在两方面，一是在XBRL领域继续深化国际合作与交流。我国的XBRL工作最早可追溯至2003年，当时中国证监会“上市公司信息披露电子化标准”工作小组决定采用XBRL技术规范作为上市公司信息披露电子化标准，以充分利用XBRL良好的扩展性，达到与国际接轨并进行数据交换与共享的目的。此后深圳证券交易所和上海证券交易所都开始了XBRL的理论研究和应用探索，并取得了一定成绩，特别是从2009年起，上交所上市公司XBRL定期公告实现了同步披露。在研究和应用探索过程中，我国积极参与XBRL的国际交流合作，2005年5月，上交所正式获准成为XBRL国际组织会员；2006年3月，深交所以独立会员资格加入XBRL国际组织；2007年12月，XBRL国际组织宣布XBRL China中国地区组织正式成立；2008年10月我国以中国会计准则委员会的名义加入XBRL国际组织，成为其临时国家地区成员。2010年5月，XBRL中国地区组织正式成为XBRL国际组织的国家地区成员。《规划纲要》指出要在过去已有成绩的基础上，进一步推进与XBRL国际组织、国际财务报告准则基金会、其他XBRL地区组织的合作与交流，为了使我国的通用分类标准和由此生成的XBRL数据得到国际主要资本市场认可，需要通过国际合作与交流推动相关国际组织认可我国的通用分类标准，同时要通过参与XBRL国际组织的各委员会和工作组，加入其XBRL技术规范、应用模式、分类标准架构等方面的研究工作，使我国的XBRL技术研发能力达到国际先进水平。二是加强与其他国际会计信息化标准或电子财务披露标准制定机构的交流与合作。《规划纲要》指出要积极参与财务报告领域信息化标准的制定和国际合作项目，为此需要加大引入国际相关先进会计信息化标准的力度，争取把我国的会计信息化领域的国家标准升格为国际标准，由此来显著提升我国会计信息化的国际影响力和话语权。

参考文献

[1]刘玉廷.论我国会计信息化发展战略[J].会计研究，2009（6）：3-10.

[2]刘玉廷.中国会计改革领域全面推进[J].会计研究，2010（12）：3-10.

[3]杨周南，刘梅玲.会计信息化标准体系构建研究[J].会计研究，2011（6）：8-15.

财务共享标准化的意义范文第2篇

关键词：财务共享服务；流程再造；集团公司

中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：

一、财务共享服务的概念阐释

（一）财务共享服务的概念

服务共享的概念首先是由Robert W.Gunn在1993年提出的,他认为共享服务是公司试图从分散管理和少的层级结构中获取竞争优势的一种新管理理念,其核心思想在于提供服务时共享组织成员和技术等资源。之后在2005年,马丁.弗伊进一步指出,服务共享是指将非核心的职能业务集中到一个新的半自主业务单元,这个业务单元就像在外部市场竞争的企业一样提供收取费用的服务,设有专门的管理机构,其目的是提高效率、节约成本、创造价值以及使母公司客户服务质量有所上升。服务共享中应用范围最广的领域是财务共享服务,具体是指通过将易于标准化的财务业务进行流程再造与标准化,并由共享服务中心进行总的处理,顾客需求作为其导向,根据市场价格和服务水平协议为企业内部各业务单位及外部企业提供专业化的服务,以达到改进服务质量、降低成本、提升客户满意程度、提升业务处理效率的目的。

（二）财务共享与财务集中的区别

财务共享与财务集中虽然有其共性，但也有很大的差异：

财务共享作为一种商业经营方式，其主要目的在于降低成本、提高效率、注重标准化和资源整合。关注经营过程中的流程优化与再造，有着一致的标准、流程、系统和模式。财务共享以顾客需求为中心，这是一种提供服务的方式，客户具有自主选择权，客户还可参与服务质量的监督，而且其地点选择与总部所在位置无关。

传统的财务集中是作为一种企业战略实施的，更为注重控制、降低成本，是一种简单的集中，其原来的流程、标准并不改变。财务集中主要是向管理层负责，作为一种处理事务的方式，其下属业务单位既无选择权也不参与监督。而且地点一般设置在总部，以便与管理。

二、从财务共享服务到企业业务的流程再造

（一）流程再造的概念与作用

流程再造，是指一种从根本上考虑和彻底地设计企业的流程，使其在质量、成本、速度和服务等关键性指标上取得显著提高的工作设计模式。

其主要作用：一是流程再造将财务职能作为一个完整的系统作为模块进行整合,以期更好地发挥财务作用。二是通过财务管理的改造制定合适的财务对策,提高企业应变和抵抗风险的能力，增强对环境的适应能力。三是可以减少资本限制,减少决策失误,增加收入节省开支。四是提升企业财务的偿债能力，盈利能力和协调能力。最后,将企业经营战略和自身管理特点相结合,对财务管理流程中的各个具体步骤进行系统整合,从而能够提高财务管理在企业整个经营活动中的控制水平。

（二）业务流程再造的原则

1、以流程为中心

坚持流程作为导向的原则,就是为了转变流程再造目的，主要是由以分工与职能部门作为核心转为以流程为核心。很多集团公司的流程再造改变了了既定的设计,其原因在于没能够坚持以流程作为导向的原则。而一些企业之所以能够在再造中取得较大成绩，主要就是因为其中的绝大多数都很好地贯彻了这一原则。但是过分小心谨慎和缓慢的速度都可能会使再造中所面临的很多细微的技术问题和工作人员的不适应占用改革者和实施者的大量注意力,以至于忽略了改革的中心环节,而使改革偏离了最初的目标。所以,无论企业选择大刀阔斧式的改革方式还是步步为营、小心谨慎的流程再造方式,其最核心的原则都是不会改变的, 把企业转变为以流程为中心的新型企业是流程再造的最根本目的。以流程为中心的企业还意味着企业形态的弹性特征。流程是随着市场的变化的，是直接面对企业客户需求的,所以流程也必须随时变化以适应外部的需要。所以,仅仅只是一次的改进,就算是显著的提升,也不具有很大的价值。以流程为中心的革新是一场历时长久的革新。集团公司需要集中持续地关注它的流程,只有这样才能与不断变化的企业环境相适应。

2、坚持以人为本的团队式管理

以流程为中心的企业主要表现为:不仅注重工作人员,也注重流程。例如：一个公司的产品开发流程的小组成员可能拥有多种不同的技术,接受过不同的训练,譬如销售、工程、制造以及采购等。而作为流程小组的成员, 流程的绩效是他们所有人共同关心的。但是作为个人,他们的背景、兴趣都不尽相同。他们难以一直呆在某个产品开发的流程小组里,可能他们以后也不会再做产品开发工作。所以,他们还要学习一些其它的技术,为他们以后可能需要离开流程时打下基础。进行团队式管理,不是像球队教练那样的随意选择,也不是以流程为中心的企业领导层的随意发挥,这是由其小组所负责的任务所决定的。现代企业都是在剧烈变动和竞争中挣扎生存的,这就要求他们必须以流程为中心,在这样的企业里,所有人都关心整个流程的运转状况。在以流程为中心的企业里,企业领导层的主要任务是将主要的流程汇编在一起, 以制定战略，分配资源。

3、顾客导向原则

企业的成功主要取决其是否能够赢得顾客,无论多么出众的产品,如果得不到顾客的青睐,企业也是难以继续发展的。就像前面所强调的那样, 能否争取到大量的顾客，是今天市场竞争的重中之重。一家能够满足顾客需求的公司定然是一家以顾客需求为导向的公司。例如,只是盲目地迎合顾客的需求,承诺客户超过公司承受能力的服务会增加公司的风险,像这样减少风险的需求就会与争取客户的需求产生冲突。客户所关注的是流程的结果,其过程则与客户无关。所有流程的设计与实施都必须以顾客的需求为中心，只有这样，才能够取得流程再造的成功。

三、集团公司实施财务共享服务的优势体现

（一）集团公司中实现财务共享的基础优势

1、ERP系统逐步得到推广

ERP系统是以信息技术为基础,以系统化的管理思想为指导,为企业的决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。20世纪我国会计电算化就为企业ERP系统的推广奠定了坚实的基础。尤其是近年来,用友、金蝶等本土企业也迅速发展起来,他们更是为中国企业ERP系统的完善和推广发挥了难以替代的作用,尤其是06年用友公司已成功地为国泰君安设计了财务共享服务模式的具体方案。财务共享中心的建立正是基于ERP系统提供的业务和收集的数据来运行的。

2、通讯网络日渐发达

近年来，随着我国科学技术和经济的发展,我国已建立起覆盖面广且稳定的通讯网络,并且实现了与国外网络的对接,实现数据的即时交换,这就为ERP系统的使用提供了有力的保证。此外,财务共享中心实行集中化作业,所以能够形成顺畅的沟通十分重要,这也需要借助通讯网络、电话等远程手段。网络的提速和发达的通讯技术更是为未来财务共享服务中心的建立提供了有力的保障。

（二）实施财务共享服务的积极意义

1、实施财务共享服务的软、硬收益概述

具体来说：硬收益方面主要表现为能够显著降低运营成本。而借助流程再造和信息技术，共享服务在提升快速支持经营和财务运作效率方面能够取得良好的效果。通过统一规范的内部控制和绩效控制手段，财务核算的准确性和及时性都能够得到明显的提高。在软收益方面主要凸显为提升财物价值与支持企业的扩张。它可以支持财务转型，将财务的职责角色逐渐转为业务伙伴方向，从而提高共享服务在基础工作的专业支撑财务角色的拓展的可能性得到提高。由于集团公司统一的信息系统与制度，统一的流程和作业标准再加上统一的资金调度与管理，能够加强对集团公司的管控，降低风险。

2、增加效益、减少成本

建立共享服务中心,可以从架构、流程、运作等多方面进行更加有效的管理,通过规模效应,实现成本的节约,并随着成本的不断下降和组织形式的变化形成良性循环。而共享服务中心将资源、业务资源集中起来处理,能够使一个职员就可以处理几个地区相同的岗位业务,从而实现在业务量不变的情况下，实现工作人员得到减少；与此同时,通过对业务规则、流程进行标准化的管理,进行流程优化消除了非增值的、重复的一些任务,提高效率。这样分配到每一业务的时间就会下降,这也能够间接地减少了成本；业务操作的标准化和简化,对工作人员的学历、技能等要求会有所减少,这些在某种程度上就可以降低运作的成本。

3、提高服务质量和效率

财务共享服务中心是以专业性的服务, 高效率、高质量地面向客户提供信财务数据加工、息披露、交易处理等多项服务。并通过集中作业规模把复杂的工作变得更标准、更简单,实现细致的分工，进一步地提高工作效率和质量。而标准化的流程、得到广泛运用的信息系统、积极的运营管理方法能够促进财务共享服务中心服务质量与效率的显著提升。正基于此，财务共享服务的实施提高了财务共享业务单元整体效率,也提高了内部服务质量与服务效果满意度。财务共享服务中心在有充分剩余的生产力时才可以在市场上为外部的顾客提供有价的服务。

4、提升企业标准化的程度

财务共享服务中心能够整合原来分散在各个单位的活动、资源整合在一起,为公司的业务流程、工作流程的标准化及其管理数据的综合提供了基础,这有利于提高服务质量与工作效率。它能够加速财务流程的整合；提升公司财务管理与财务信息的标准化程度；为公司其他领域提供标准化管理的示例；财务共享服务在业务标准化、流程管理等方面的经验为公司其他领域提供研究方向,也可为其他共享中心标准化管理提供参考,带来环境上的影响,提升企业的标准化程度。

参考文献：

[1].陈虎.未来之路——财务共享服务[J].管理工程师.2010(05)

[2].丁文欣.大型企业集团如何建构财务共享服务中心[J].上海国资.2010(09)

[3].何瑛.企业财务流程再造新趋势——财务共享服务[J].财会通讯,2010 (02).

[4].何瑛.企业财务流程再造新趋势:财务共享服务[J].财会通讯.2010(06)

[5].钟邦秀. 大型跨国集团财务共享服务中心构建模式研究[J].财会月刊.2012(26)

[6].刘巨钦.基于核心能力理论的企业集群边界的界定分析[J].经济与管理研究.2006(11)

[7].张瑞君;张永冀.构建财务共享服务模式的策略[J].财务与会计.2008(13)

[8].王君彩;王保平.关于国有企业集团投资链条冗长衍生问题的初步研究 :来自OR集团的证据[J].会计研究.2008(01)

财务共享标准化的意义范文第3篇

一、财务共享服务中心的概述

财务共享中心产生于20世纪80年代中期的西方发达国家，90年代开始不断发展，作为一种新的财务管理模式正在许多跨国公司和国内大型企业集团公司中不断摸索前行，并逐渐发展，取得了一定的成效。财务共享服务中心是企业集团集中式管理模式在财务管理上的最新应用，目的在于通过有效的运作模式来解决大型集团公司财务财务管理建设中的重复投入、重复使用和效率低下的问题。基于信息技术，以市场视角为内外客户提供专业化信息服务的财务管理模式，是网络经济与企业集团管理共享思想在财务领域的最新应用。

财务共享服务中心模式的理论基础是网络财务。随着网络经济和电子商务在我国的发展，网络财务应运而生。网络财务是基于互联网技术，以财务管理为核心，业务管理与财务管理一体化，以实现各种远程操作和在线财务管理，不受时间和地域限制。

二、企业集团构建财务共享服务中心的意义

（一）推动会计工作逐渐由核算型向管理决策型转变，提升企业集团管理会计水平

根据财政部《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》、《会计改革与发展“十三五”规划纲要》等文件的要求，全面推动会计工作由核算型向管理决策型转变势在必行，加快管理会计人才的培养，加大会计工作的管理力度，进而推进管理会计信息化水平。当前，国内的大部分企业集团已经拥有了独立的会计信息系统，财务共享、数据共通理念是将管理会计与现存财务信息做出有效结合。并通过这种结合促进会计工作的转型。

（二）降低企业集团运营成本和财务人力成本，确保核心竞争力

企业财务日常日作中，财务人员往往需要花费大量时间进行重复的数据工作。根据岗位不相容原则，通常由一人根据原始凭证录入记账凭证，由另外一人负责审核凭证在金额、实质上的真实性和完整性。大部分企业集团财务部门工作的重心日常核算业务及报表业务上，大多的时间都投入在报销审核、录入凭证等事后的反映，缺乏对决策的有效支持，?务管理工作的转型显得越来越迫切。财务共享服务中心在企业集团中的应用，通过资源和业务的集中、重复岗位消失，减少人力成本。

（三）加速财务核算标准化进程，提升企业集团整合能力

财务共享服务中心将原来分散在企业集团所有分、子公司的重复业务集中细分，将各业务环节相关的核算工作统一处理废除冗余的步骤和流程，统一标准和操作流程。及时处理、数据准确，保证所有核算工作在财务系统中体现；所有的原始凭证到记账凭证、记账凭证到账簿报表的生成工作完全可以集中在集团总部进行，实现了数据集中处理，进一步降低了数据处理成本。并汇总、归类相关子公司的所有财务数据，数据筛选、汇总、分析不再重复，反复，更容易做到整合数据。

三、企业集团构建财务共享服务中心的工作难点

（一）转化管理思维和工作方式

1.管理者理念和思维的转化。要想实现管理创新，思想转变是前提。共享中心带来的最大改变是组织架构和岗位职责的变革，是企业集团各方利益的权衡，如果企业集团文化不支持管理的变革，企业集团管理层、业务部对即将来临的改变没有准备，那么共享中心最后可能就是徒有虚名。

领导者们要身先士卒，积极贯彻推行新的管理模式，他们须以身作则。有了紧密协同工作的管理层团队，最容易获得成功。这就要求公司打破传统的管理模式，实行专业化、标准化、信息化的财务组织架构；促使会计人员向管理会计职能的转变，而不是单纯的记账；打破线下签署纸质文件的习惯，推行电子化、信息化的工作模式。只有企业领导层转变思维，大胆尝试，努力推进管理变革的流程，在企业中树立正确的目标，才能引起企业各个部门的关注，才能使变革的风暴在员工中展开。相应地，如果准备不够充分，或者实施和运维工作不到位，也会让应用效果大打折扣。

2.员工缺乏积极性，人才储备和稳定性出现危机。实施企业集团财务共享中心，需要企业的各个业务单元打乱重组，流程变更。对于企业集团和财务部门来说无疑是一个新挑战。每个业务流程须具备较高的专业化和标准化，很多手工岗位、简单重复的岗位逐渐被信息化的软件取而代之。财务共享中心对于大多数企业集团来说还处于起步阶段，相关业务的衔接和处理的流程还不够规范，增加企业集团各部门之间员工的沟通成本，员工产生焦躁情绪导致积极性不高。可能有“跳槽”的倾向。财务共享中心建立后比以往财务组织有更明细的分工，大大增加了高级财务人员需求，人才储备迫在眉睫。

（二）适应新的业务流程

财务核算集中的背后是整个企业集团流程的重构，对企业集团业务不充分了解，流程标准化和优化都是纸上谈兵，很难落到实处。

企业集团管理层要对发生变化的业务流程和未来公司业务的发展形势及方向明确的告知员工，共享服务中心人员和业务部门的人员参与是必不可少的。财务共享系统将提供各种动态的财务指标和非财务指标，管理层可以实时掌握集团的经营状况，增强企业了财务信息的时效性。因此科学、合理的流程设计十分重要，抓住有重大影响和典型代表性的业务流程进行全面改进。

（三）提高财务共享中心的运作效率

首先，要积极培养管理者的资源、数据共享意识，重视数据共享在企业生产经营管理中的重要作用，依靠思维转变推动并提高财务共享中心的效率；其次，财务管理信息系统要完善，搭建一个统一流程标准的信息平台很重要，信息整合的效率会更高；最后，企业高层管理者要搭建和完善良好的商业模型，这样可以充分发挥财务共享中心的共享作用。

（四）降低信息系统风险

财务共享服务中心的建立是以数字信息化为基础，信息数据的安全性成为企业集团应关注的重中之重。要全面保证会计信息数据的安全性，降低网络中不乏各种安全风险和威胁。因此企业集团要根据自身的实际情况对信息系统进行升级，对计算机设备进行保护，禁止各种非指定人员对财务软件进行操作，确保数据的安全性。

四、企业集团财务共享服务中心的实施策略

财务共享中心作为一种新型的企业集团财务管理模式，财务共享中心的建设一般需要完善的ERP平台，健全的信息化系统，及会计核算管理集于一身的运作系统。财务共享中心的目标是提高工作效率，降低运营成本。构建财务共享中心最终目的是为企业整体价值目标服务，所以财务共享中心的构建要和企业的总目标统一，做到人财物资源的合理调配，最大程度发挥财务共享中心的效用，更好的为企业服务。

（一）积极做好事前各项准备

财务共享服务模式不同于企业以往的财务管理模式，是对企业集团以往财务管理模式的深度变革，要想顺利实施这种新的管理模式，首先要转变公司高层管理人员及全员传统的管理理念。做好各级员工思想工作和对可能出现的问题疏导和调节方案，及时完善绩效管理体系，是财务共享服务能否顺利开展的重要因素。另一项重要的前期工作是建立完善的制度体系，体系需要包含财务工作标准化的制度、标准化的流程。将使后续工作顺利开展。

（二）完善新的业务流程

流程设计的合理、科学是实现财务共享服务的基石。首先要梳理业务流程，对纳入财务共享体系的业务流程进行标准化管理，拟定新业务流程、绘制流程图、规范岗位职责、完善标准流程和统一模版，形成标准化操作手册。按照务实、高效、便捷的理念设计最佳的业务流程。

业务和数据的整合工作要想顺利进行，就必须遵循一定的原则，建立标准化的流程体系，比如数据全程共享，财务流程模块化、标准化，财务信息集成等。在流程体系的建设过程中要有重点，要找出有代表性的流程，并在其他模块推广使用。

（三）完善统一的制度政策及财务体系建设

管理制度可以保障业务流程在标准化条件下进行统一控制、协调，这样可以为降低成本管理带来优势。财务共享建立之前，企业集团各公司间的资源配置比较分散，各公司操作流程都有差异。仅单一从人员改变，工作方法大体未发生变化，只能叫财务集中，而非财务共享。从财务集中到共享，完善制度和标准化流程是必要的。关键是各部门、各岗位要统一思想，统一认识，管理变革的实施才能事半功倍。

集团总部和各分支机构应建立统一的财务制度体系，各分支机构要按照统一的标准完成相应的财务工作，为财务共享中心提供基础保障支持。财务体系的完善要细化到每个岗位及建立统一标准的操作流程。如：统一会计核算中公共管理费用的分摊规则；统一固定资产和无形资产折旧、摊销年限的确定；统一计提坏账的规则等等。因此，企业集团在实现管理思想的转变建起新的组织架构之后，仍需一套清晰、完整的财务管理制度，为实施财务共享服务保驾护航。

（四）借助IT提升财务共享服务中心的效率

财务共享是规范企业集团全供应链的核算流程，借助信息系统的支撑，在标准化基础上实现核算的自动化和智能化，减少手工记账工作量，提高财务核算效率；依赖高效率、高度集成的软件系统和网络信息技术系统、，能有效解决数据的空间差异，保障财务工作的处理及时、准确并支持共享的理念。标准化的背后是将流程固定到系统，让每一个业务有固定的模板，让大量的凭证能自动生成，减少人为因素带来的不确定因素，这些都要靠智能的信息系统完成。企业集团在实施共享中心以前，通常都是具备一定的信息化基础。

以现有的财务信息系统如用友，金蝶为基础，结合信息化的OA平台，网银支付平台、ERP等进行内部系统整合建立数据采集中心。搭建接口使各类信息系统在平台上集中，分支机构把财务数据导入数据采集中心，打破时间、地域上的限制。将总部制定的统一的财务制度应用到数据库中，相应的账务处理流程各分支机构不得随意变更，保证信息处理的可比性，进而从技术与制度层面来确保总部数据完整性和规范性。

（五）完善内部控制是对财务共享服务的有利保障

企业集团应当重视内部控制的完善，降低内控风险。从采购到付款，从订单到回款，从财务日常业务到财务结账，每一个环节分工明确，相互制约，将控制活动和控制规则融入到日常业务当中，从而降低企业集团风险。建立新的财务预测预警机制，实现对违反规则的行为防范和监控，将所有经济活动集中处理后应防止在实际应用中产生的偏离，把监测范围、定性分析、预警指标等相结合，因此从财务管理的视角对财务共享中心提出了更高的要求。企业集团可以建立内审或风控部门，内部审计部门或风控部门在董事会的领导下负责监督控制风险。这样，风险管理就变得主动且有预见性，是对实施财务共享服务的有利保障，从而提升企业集团的运营效率。

财务共享标准化的意义范文第4篇

关键词：财务；共享服务；管控

集团公司于14年7月份组织集团全体财务人员进行了财务共享服务业务培训，并于月底成立了财务共享服务中心，下属各单位会计业务也陆续上线，上线后各项经济业务的处理有了很大的变化，对企业职工特别是财务人员充满了挑战，虽然企业已经使用了世界上比较流行的先进的管理模式，但大家对于共享服务中心的了解并不多，成立财务共享服务中心的意义究竟是什么，如何利用财务共享服务中心更好的加强财务管控、为企业服务，需要我们进一步研究。

一、国内外财务共享中心研究现状

财务共享服务中心（Financial Shared Service Center，简称FSSC）是近年来出现并流行起来的会计和报告业务管理方式。早在1993年，Robed Gunn等人就首先提出了共享服务的概念，认为共享服务是公司试图从分散管理和少的层级结构中取得竞争优势的一种新管理理念，其核心思想在于提供服务时共享组织的成员和技术等资源。安德鲁・克里斯（2001）在其著作《服务共享》一书中指出，企业经营会面临很多困难，各经营公司、各部门和运营单位的各位主管及经理应该专注于客户服务、业务成长和人员管理，而不应该让那些琐碎的财务、信息技术、人员设置及供应等问题去分散精力；服务共享模式可以让企业在保持核心功能的同时，最大限度地提高成本效率。哈佛大学教授布赖恩・伯杰伦（2004）在《共享服务精要》中如此定义：共享服务是一种将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理结构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对母公司内部客户的服务质量。其实这种提供财务服务的业务单元就是财务共享服务中心（Financial Shared Services Center，缩写为FSSC）。

20世纪90年代后期，随着中国经济的快速发展，越来越多的跨国公司进驻中国，也带来共享服务的管理模式。国内也有很多学者在这方面做了研究。 刘汉进（2004）在其论文《共享服务的决策、实施与评价研究》中，对共享服务的作用进行了研究，他认为共享服务是企业克服组织失灵的一种制度安排，是内部组织的半市场化，是有效利用组织和市场双重优势的一种组织创新。企业通过内部共享服务放弃了对运营单位的部分控制权，在组织内部赋予了部分市场属性。共享服务的作用，在于通过企业内部不同部门或业务单元间的组织和资源整合，实现服务共享，从而强化企业核心竞争力，优化资源配置，降低企业成本，提高管理效率 。

二、施工企业项目管理模式下成立财务共享服务中心的意义

工程项目往往远离企业总部，建设时间跨度大，外界影响因素多，项目人员多为临时组成，管理水平参差不齐，财务人员从事的工作事项大体相同，缺乏专业化分工，不利于业务流程化、核算标准化、也不利于提高工作效率，财务共享服务中心通过业务流程、规则进行标准化管理，进行流程优化，消除了多余的协调以及重复的非增值的作业，极大的提高了效率，间接的降低了成本。如何利用财务共享服务中心更好管理企业，是施工企业管理者关心的主要问题。财务共享服务中心实现了法人管项目的目标，利用信息技术加强项目管控，实现项目收益，变得尤为重要。

三、企业财务控制的目标及意义

财务控制是指对企业的资金投入及收益过程和结果进行衡量与校正，目的是确保企业目标以及为达到此目标所制定的财务计划得以实现。现代财务理论认为企业理财的目标以及它所反映的企业目标是股东财富最大化（在一定条件下也就是企业价值最大化）。财务控制总体目标是在确保法律法规和规章制度贯彻执行的基础上，优化企业整体资源综合配置效益，厘定资本保值和增值的委托责任目标与其他各项绩效考核标准来制定财务控制目标，是企业理财活动的关键环节，也是确保实现理财目标的根本保证，所以财务控制将服务于企业的理财目标

在项目管理日益被普遍运用于公司运作的今天，在竞争越来越激烈的市场环境下，提升项目管理水平已成为企业生存的基本保证。研究财务控制在项目管理中的运用具有迫切性和重要的现实意义。在项目管理中运用财务控制有助于保护项目各项资产的安全和完整，防止资产流失和损害，但是在一个项目中，成本不超预算、还要取得预期的效果，并按时完成，几乎是一项无法完成的任务。通常，在项目的运营过程中，由于项目的多样化、不确定性等诸多因素的存在，使得项目财务管理过程中的会计核算方法、项目预算、项目成本控制等方面都有其特定的要求，因此如何将财务控制贯穿于项目的整个生命周期？如何在执行过程中寻求成本、进度和效果之间的平衡？又如何构建一套将项目管理与财务控制有效结合的内控系统？

通过案例分析，理清项目财务管理的具体流程，掌握项目财务管理的有效分析手段与工具，在项目预算、项目成本与项目进度和质量之间摸索出最佳的平衡点，为项目的健康运作和其可见的巨大收益做好铺垫。

四、在财务共享服务中心管理下如何加强项目财务管控

（一）利用标准化的账务处理程序，规避不合理支出

财务共享服务中心运行以来，给人最大的感觉就是规范化了，大额发票验真伪，不合理开支共享不予以通过，科目赤字自动退回，等等，杜绝了以往财务人员根据个人判断就能入账的现象，极大的规范了会计账务，标准化的账务处理，极大的降低了各种风险，每一个经济业务参与者，从经济业务源头就考虑到共享能不能通过，如何保证业务的合法性、规范性。企业利用财务共享服务中心这个平台，在业务要求上做细致的具体的规定，就能加强财务管控，比如集团公司推行的保险业务集中办理，通过驳回非集团公司集中办理的保险业务，就能将以往很难推行的业务很方便的推行下去。通过对各项业务的逐渐规范和收紧，相信将来的经济业务将更加规范化，更好的为企业管理者服务。

（二）通过公司机关对口部门的参与审批，规范经济业务

目前公司已经设置了人力资源管理岗、子分公司资金审核岗，效果非常明显的控制了职工工资发放，以及各种资金支出。实行共享以前，控制项目工资开支一直是上级子分公司的难题，共享上线后，由机关人力资源部门直接参与审批，乱发工资，乱定工资标准现象没有了，极大的保护了职工利益，也使得集团公司最近推行的工资改革顺利得以实施。资金审核岗按照项目月初上报的资金计划批复情况控制项目各项支出，使得项目部不再打乱仗，会干的不如会算了，只有通过对各项经济业务提前规划，做出最合理计划，才能达到提高经济效益的目的，保证项目合理资金流。财务共享服务中心是一个开放的系统，项目上级主管单位，完全可以通过增加审批级次，从合同，计价，设备物资采购，支付等各方面加强对项目的管控，切实杜绝项目各项人为风险。

（三）加强财务共享服务中心的配套建设

共享服务中心是一种新型的管理模式，管理者难免过度的依赖共享服务中心对经济业务进行控制，但共享服务中心尚无法对经济业务的真实性，合理性等进行全面的管控，如果杜绝项目各项不合理开支，有效减少非生产性开支，防止项目效益流失，仅仅依靠财务共享服务中心恐怕还不能解决问题。财务共享服务中心，在表面上规范了经济业务流程，但一项经济业务到底合不合理，还需要审批者具有敏锐的判断力与丰富的项目管理经验。因此加大对审批者的培训，提高管理者的业务素质显得非常迫切。项目大额开支，工资发放都由上级主管单位审批，一旦出现问题，项目和上级单位之间责任往往很难界定，只有加大过程中的控制才能更好的管理好项目。

（四）管控和效率相结合

共享服务中心的优点非常多，但是从参与者的自身感受来看，有一个最大的弱点就是感觉慢了，一个业务处理的时间长了，特别是对紧急业务，基层财务人员更是有苦难言，由于地域和通信方式的限制，管理者也不可能随时随地进行审批，遇到月末季末等业务较多的情况，业务入池后，也很难找到审核、复核人员，由入池到支付也需要经过很长的时间。目前共享服务中心通过业务分类，也较好的解决了这一难题，专业化的分工提高了共享服务中心的效率。项目部人员直接面对经济业务，审批环节往往较快，目前应提高子分公司审批环节的审批效率，特别是民工工资等经济业务，部分涉及到审批过程中统计数据的业务，甚至可以采用先审批再统计的办法，加快业务流程。

（五）加大项目网络建设，提高共享服务中心系统的质量

共享服务中心依靠的是大型数据处理系统，以及高速的网络，两者缺一不可。由于技术方面的限制，项目在使用共享服务中心处理业务过程中，难免出现卡，慢。图像难上传等等情况，最严重是甚至系统瘫痪，无法处理业务，因此要想利用共享服务中心更好的管控项目，还需要有一个高速的，稳定的共享服务中心，只有这样才能让从业者更好的感受到它的价值，更认真的对待经济业务。

（六）加强基层财务人员职能转换，提高经济业务质量

共享服务中心实施到目前已经一年了，但是项目财务会计的工作量并没有得到解放，更有甚者反而比以前更加忙碌了，比如紧急业务需要及时通知领导审批，被共享中心驳回的业务需要及时补充资料，有的需要书写说明，或者找公司领导备案，到了月末，季末各种需要上报的报表、计划等资料更是数不胜数，大家有一个共同的特点就是感觉到了累。大型铁路项目一个月的单据平均都在300份左右，由于提单人各异，知识和认知不尽相同，在科目选择，摘要书写方面存在不规范，不一致现象，财务人员每天面临大量单据也不能保证一一纠正，经常发现有的单据审批通过了，单据也生成了，但是却有问题。通过共享服务中心的建设，对项目财务人员也应进行更加专业化的分工，增设报表岗，或者将报表业务收归共享中心处理，让项目财务人员投入更多的精力到每一份会计凭证的规范当中。同时，也要加强项目财务人员培训，提高经济业务质量，加强项目管控。

（七）合理利用共享服务中心，建立好各项经济业务流程，明确项目责任

共享服务中心从财务流程上做了很好的规范，但是各项经济业务从发生到进入共享平台还有相当的流程，只有做好流程源头的控制，才能保证经济业务的更加规范。另一方面，共享服务中心里参与审批的人增加了，相关业务人员难免放松警惕，审批流于形式，因此建立审批责任制度建设显得尤为重要。

共享服务中心是一个新生事物，但是他在茁壮成长，已经表现出了强大的生命力，是我们在企业管理中看到了希望，愿共享服务中心建设的更加完善，更好的为企业腾飞插上翅膀。

参考文献：

[1]黄开林，赵宏祥，姬陶陶.工程变更全过程管理[J].会计之友，2013（18）.

[2]李维芳.工程变更确认与控制[J].建筑经济，2007（3）.

财务共享标准化的意义范文第5篇

[关键词] 财务共享服务；管理会计信息化；应用研究

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2016. 23. 026

[中图分类号] F232 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2016）23- 0049- 03

在“互联网 +”时代，财务共享服务的应用成为备受关注的热点话题，财政部根据《会计改革与发展“十二五”规划纲要》于2014年了《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》，提出了“推进面向管理会计的信息系统建设，鼓励单位将管理会计信息化需求纳入信息化规划，建立财务共享服务中心，加快会计职能从重核算到重管理决策的拓展”等相关扶持政策。

1 管理会计信息化与财务共享服务

在我国经济转型背景下，精细化管理模式得到推广实施，企业对管理会计信息化的认识逐步提升，新型管理工具与信息化系统不断投入使用，更加注重资源整合，这些因素均在一定程度上推动了我国管理会计信息化体系的建设。

财务共享服务作为一种新型管理模式，在强化集团管控、优化流程、规范管理、降成本增效率、推动会计信息化建设等方面表现突出，促进了企业在管理会计信息化背景下的转型升级，已成为跨国企业和大型集团企业的重要选择，是我国大中型企业财务由“管控型”向“创造型”转型升级的基石，势必受到越来越多企业的重视。

管理会计要想真正发挥作用实现价值，必须充分利用信息资源，以财务共享服务为基础，借助信息技术支撑实现资源整合；财务共享服务能够更好保障企业顺畅运行与竞争力提升，推进管理会计信息化建设。

2 我国企业财务共享服务应用状况

由于经济发展与开放程度、相关法律法规、政治政策、企业文化等原因，我国多数企业认为应用和发展财务共享服务难度较大，因此在2005年之前极具发展潜力及规模效应的大型企业或企业集团也鲜有应用。

当企业拓展迅速且具备一定规模时，可能面临股权结构复杂，分支机构众多，股东知情权受到挑战等问题，导致低附加值的财务工作占用大量人员，重核算轻管理，财务与企业发展战略协同度较低，人工运行成本高；业务处理缺乏统一标准及口径，信息质量低。企业期望提高风险管控、财务管控能力，因此不断探索新型管理模式以在跨区域范围内获得长期竞争优势，财务共享服务模式应运而生。

2.1 应用范围

跨国、跨地区或分支机构较多的大型企业集团以及变革较频繁的企业，通过财务共享服务整合繁复财务工作更符合成本效益原则，有利于实现规模效益；在企业重组并购、设立新业务、扩大规模时，共享服务可以为新业务单位提供财务、人员支撑和管理制度建设，提升整合效率，降低管理难度。而我国多数中小型企业出于资源、规模限制和成本效益的考量，选择第三方取得财务共享服务可能比自行建立财务共享服务中心能获得更好效果。

2.2 应用程度

根据2015年安永咨询（Ernst & Young Global Limited）财务共享服务调查报告显示，技术变革推动共享升级，近五年内大量外资企业在我国境内建立中国区、亚太区乃至全球性财务共享服务中心，同时我国企业财务共享服务的应用迅速增长，已经基本度过概念导入时期，进入了积极推进、快速发展阶段，企业财务共享服务正在迈向2.0时代。

以业务流程范围来划分会计核算的全部业务及财务管理领域的业务均可纳入财务共享服务，但我国应用财务共享服务的企业目前多是仅将应收账款、应付账款、费用报销等业务量大、易标准化的繁复交易性流程纳入财务共享服务。当前我国企业在财务转型与业务整合过程中，财务共享服务应用多处于发展完善阶段，较多针对企业内部客户或部门，提供标准化、专业化财务服务，更为关注财务共享服务应用带来的收益与效果，商业化趋势初步体现。

3 我国企业财务共享服务应用面临的问题

3.1 前期投入及启用成本较高，投资回收期长

企业需要投入较大资金购买或请专业人员设计管理信息系统，构建、引进费用及后期管理、维护费用通常较高，从创建至投资回收期间较长，对部分企业而言会造成较大负担。信息系统的选择、整合程度与有效运作对企业财务共享服务应用造成极大挑战。

3.2 企业内部分支机构管理层认可度较低

管理模式的改变造成企业组织结构的变革、人动、权力重新划分等，部分人员相关权限被收回、利益被触动在所难免，有些企业管理人员没有对财务共享服务应用与企业战略目标的有机结合形成共识和长远规划，没有形成足够的重视，存在抵触情绪。

3.3 财务和业务处理可能发生脱节，下层财务人员控制力削弱

财务人员完成的多是标准化、流程化的业务处理及子公司与财务共享服务中心日常衔接工作，财务共享服务中心负责企业财务宏观控制，而部分财务人员的工作与企业实际相关业务活动出现一定脱节，下层人员管理权限或财务控制力受到一定限制。

3.4 人才队伍建设缓慢，员工离职率较高

财务共享服务的应用使得财务业务流程细化分解，财务人员通常每天需要完成重复性工作步骤，业务处理量大，标准化、流程化要求高，但业务能力提升与职位晋升空间相对有限，工作积极性及新鲜感会日益下降，人员离职率升高，人员素质参差不齐，增加了企业的人员培训、管理成本。

3.5 调整管理模式带来的信息安全与核算风险问题

财务共享服务的应用使得数量庞大的企业财务数据整合起来，若业务处理某一环节出现差错或存在信息缺陷、技术水平限制，可能影响企业整体信息质量，财务核算风险加大，同时对我国多数企业来说，如何有效保障信息安全成为挑战。

4 我国企业财务共享服务应用的关键因素

4.1 管理层的支持

管理层意向直接影响着财务共享服务的应用与发展，通过加强企业间交流及企业分支机构高层管理部门之间的沟通，以树立正确观念，建立平台思维、互联网思维、科学管理思维，加深管理层对财务共享服务的重视和企业间资源共享共赢的融合度。

4.2 流程的标准化和优化

为保证服务质量、满足客户需求，将各项财务业务进行标准化设置，通过标准化操作和管理减少业务流程处理中的失误，结合企业实际和发展环境不断优化财务共享服务质量，考虑建立符合企业管理水平的高价值专业中心，适时拓展服务领域，逐步实现基于云服务的外包服务，合理安排实施进度，评价分析实施结果。

4.3 统一高效学习型组织的建立

借鉴相关成功经验和实际情况，设置财务共享服务模式长期发展目标，分析人员结构，完善人才梯队，保证适才适岗，实行定期培训、人才培养和优秀员工选拔制度，注重理论与实践相结合，专业技能与综合素质共同提升，加强知识管理，鼓励财务人员借助这一平台充分发挥自身优势

4.4 管理信息系统的建设

强大的信息技术可以跨越区域、组织障碍对分散的数据进行整合，是企业财务共享服务有效运作的重要支撑，为减少旧系统向新系统过渡升级而产生的问题，高效传递和处理不同版本不同格式的海量信息，增强财务预测科学性，应关注新技术动态和信息安全，加强用户管理，合理确定访问权限，选用符合企业实际需求、技术兼容性较好的管理信息系统。

4.5 员工认同感与配合度

建立劳动关系管理制度和具有针对性的人员管理办法，明确工作目标及企业发展战略；完善纵向、横向沟通合作机制，保持财务人员与企业内部相关业务人员的及时顺畅沟通；实行适度的内部轮岗，帮助员工了解财务共享服务模式组织架构及服务职责，协助员工规划职业发展方向，建立“晋升周期短、频率高”的晋升机制提高员工工作积极性、参与性和认同感。

主要参考文献

[1]财政部.关于全面推进管理会计体系建设的指导意见[Z].2014.

[2]熊磊. 财务共享服务下管理会计信息化有效实施策略[J]. 会计之友， 2015（8）：7-9.