财务共享的服务

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财务共享的服务范文第1篇

财务共享服务模式固然有其先进性，但并不是所有企业都适用于财务共享服务模式。财务共享服务模式的实施需要满足一定条件，企业应该根据自己的实际情况去判断是否采用财务共享模式，如何实现财务共享模式，做到对症下药，有的放矢。笔者看来，财务共享服务模式更偏向适用于地理位置较为分散、主营业务较为多元化的大型企业集团公司。原因主要是基于以下几点：

（1）大型企业集团具备实施财务共享服务模式的资源和实力。财务共享服务模式的建立需要企业投入大量的人力物力，大型企业集团有更多的资源可以投入到这项工作当中；

（2）大型企业集团采用财务共享服务模式会有更大的边际效益。大型企业集团一般办公地点较为分散，业务分布较为广泛，财务集中管理相对困难，财务人员众多。财务共享服务模式的应用可以将企业的财务职能整合成一个独立的利润中心，财务共享服务中心以服务协议水平为基准，对内部各事业部提供服务，引入竞争机制，可以有效提高工作效率，大大解放人力物力，从而降低人力成本。

2.实施财务共享服务模式的思路

财务共享服务模式的构建不是一蹴而就的事情，需要建立清晰且详细的工作思路，优化财务共享服务模式的基本框架。

（1）确定实施财务共享的范围和内容。财务共享服务模式的建立一定是循序渐进的，初期可以在某些领域做尝试，再逐步扩大共享范围。财务共享服务中心为整个集团公司提供服务的同时，如果还有余力，还可以对外提供财务管理服务，打造一个新的利润增长点。财务共享服务的内容其实也相当广泛，包括在共享服务范围内各单位的财务预算、会计核算、财务报表编制等工作。

（2）确定实施财务共享的组织架构。财务共享服务中心的建立必然要对现有的组织架构形成冲击，集团领导者本身就一定要非常支持这项工作的实施。组织架构的设计包括对组织层级、岗位分工、人员编制、业务能力要求等各方面工作。

（3）确定财务共享服务中心的地址。大型企业集团总部一般都位于交通便利、资源众多的繁华地区，租金成本较高，财务共享服务模式依托强有力的信息远程技术，可以实现远距离操作，所以在选址时可以选比较偏远，办公成本比较低的地方。

（4）梳理财务共享服务的流程。财务共享服务模式与以往的财务集中模式最大的不同就是因为前者并不是将现有的财务流程简单归集和组合，而是要在现有的基础上实现对财务流程的再造设计，主要包括对以下几大系统流程的再造：应收账款流程、应付账款流程、在建工程和固定资产业务流程、人工成本流程、贷款和票据管理流程、总账流程、费用报销流程、合同业务流程等。

（5）搭建强有力的信息系统平台。财务共享服务的顺利实现离不开信息技术系统的支持，财务共享服务中心要为多个不同的客户单元提供服务，就必须实现信息数据的共享和管理，建立覆盖整个企业的信息系统平台，所以拥有强大的信息系统支持是非常有必要的。信息系统平台一般包括企业资源计划系统、影像管理系统、网络报销系统、电子支付系统、银企互连等系统。

3.实施财务共享服务模式的保障

财务共享服务模式的顺利实现和持续运营需要企业投入大量的资源，需要建立一套完备的保障措施。

（1）人力资源管理。构建财务共享服务中心的初期，自动化程度是相对较低的，大多数的业务还处在人工处理的阶段，这就需要一批了解业务、了解系统的人才对流程进行持续的优化，对人工处理的简单劳动进行自动化、系统化。随着后期流程的不断改善，人工处理的部分会逐渐降低，这时的财务共享服务中心主要是为客户提供及时、准确的财务报表和财务数据，这就需要财务共享服务中心有一批深刻理解会计准则同时又了解企业管理需求的专业人才。人才的培养，需要财务共享中心在建设初期就进行储备和培养，只有这样，才能指导基础的会计核算人员进行正确的账务处理，才能很好地满足客户的需求。

（2）知识管理。构建财务共享服务中心的核心就在于对财务流程进行梳理和再造，在这个过程中需要强有力的知识管理能力来做支撑。人员的流动对于任何一个企业来说都是十分正常的，在财务共享中心构建过程中，标准化的流程管理显得尤为重要，它能保证财务共享服务中心的运作不会因个别工作人员的离开而受到影响。因此，我们必须要将制度规范化，加强财务共享服务中心的标准化流程，而这项工作的有效完成需要强有力的知识管理体系做基础。

（3）风险管理。改革与风险总是并存的，财务共享服务中心建立初期，企业必须要意识到这种新型财务管理方式所带来的一系列改变，识别财务共享服务模式给企业自身所带来的风险，同时采取必要的措施加以预防和规避。风险主要可能包括业务风险、系统风险、人员流失风险等。

财务共享的服务范文第2篇

【关键词】 集团公司 财务共享服务 关键

财务共享服务（Financial Shared Service Center，简称SSC）将各财务部门的部分职能经过标准化、集中化和流程化改造，逐步整合到财务共享服务中心，进行市场化运营，提供各种服务产品并收取费用。共享服务活动从最基本的业务处理整合到创建一个独立的商业实体为内部客户提供服务，在不断发展并逐渐走向成熟，已经获得许多大型跨国公司的青睐，成为促进其不断进行组织结构和业务流程改革创新的重要手段。但是，财务共享服务组织作为利润中心进行运营，需要完成一系列的变革，变革成功的关键要素包括对流程进行重新设计和规范，利用信息技术系统协调流程并实现高效率服务水平，确定服务水平协议等等。同时共享运营可以成为公司财务职能彻底转型的基础，而成功的转型可能要数年时间才能完成，管理层必须循序渐进地进行这一变革。

一、获得绝对的管理层承诺

建立共享服务中心对企业而言是一次巨大的组织和管理模式变革，共享服务实施成功的最关键因素是高层管理部门明察秋毫的洞察力、正确的战略决策及强有力的支持。

作为一项新的变革，需要重新分配组织的权力，把某项职责从一个地方转移到另外一个地方，需对现有财务管理组织架构、操作流程、财务制度等方面进行较大的调整，工作量大，难度高，且不可避免地会触及现有内部利益格局，总会遇到一些阻力。决策者可能意识到变革的艰难而犹豫不决，各子公司及事业部管理层可能缺乏热忱，相关部门与人员因面临调整而产生抵触情绪，当这种种阻力出现时，就需要集团总部有坚定的推行财务共享模式的决心，以及较强的执行力，才能为项目的成功提供组织保证。

管理层必须对财务共享服务模式能带来的优势达成共识，认识到它所带来的组织结构和业务流程的变革以及风险，对共享服务系统的推行做出长远规划，制定相应的总体战略及政策，掌握人力和资金等资源的分配，安排好组织结构和业务流程的重新设计和实施、信息化和员工队伍的建设以及选址等，同时更加关注业务和系统突破，妥善处理好实施财务共享服务带来的组织、文化的冲突以及利益的再分配问题，并设计一定的考核机制来规范满足客户与市场需要。

二、获得业务单元与员工的支持

实施财务共享服务意味着组织变革和人员重组。它把原来分散在各个业务单元的财务部门的部分职能剥离出来，重新整合后，由财务共享服务中心统一向所有业务单元提供。这一过程中，不仅仅是企业内部一个新组织的诞生，更重要的是企业原有的组织结构以及业务流程发生了重大改变。

组织的变革必然带来财务人员的重组，不可避免地可能会导致裁员与权力重新分配，原有的工作程序、权限范围都发生了重大的改变，部分人员可能调动到共享服务中心，部分人员可能需要转岗。有的财务部门已经形成一套自己的管理体系，员工们也都有一套自己的经验和工作方法，在很多时候，这些员工会由于害怕变革和风险，而不愿意接受财务共享服务模式。从业务单元层面看，他们已习惯于财务部门面对面的贴身服务，对于变革给他们带来的益处持怀疑态度。即使财务共享服务中心投入使用，业务单元也会把变革后的服务质量与他们预期的服务质量相比较。而在这一比较过程中，就可能产生不满，从而降低了其对财务共享服务模式的接受程度。这些显性和隐性的抵制都会带来巨大阻力，降低该财务共享服务中心的运作效率和效果。所以，在实施财务共享服务的过程中，良好的沟通、人员培训、妥善的人员安置、建立新的服务导向的企业文化等都非常重要，努力获得员工与业务单元的支持，是保证财务共享服务模式成功的关键。

三、转变企业文化

建立财务共享服务中心对企业而言是一次重大的文化变革，内部关系市场化带来一系列文化转变，业务单元由“主管部门”转变为“内部客户”，财务人员由“完成任务”转变为“追求效率”，财务部门由“铁饭碗”转变为与第三方竞争，业绩考核方式也不可避免地发生了改变，因此在实施财务共享服务的过程中需要十分关注企业文化的变革。

作为按照市场机制运营的法人实体，共享服务中心必须抛弃原来组织体制下的思维模式和文化，建立起服务导向的新型组织文化。共享服务必须着眼于客户，研究自己的服务能为客户带来什么利益，什么样的服务能使客户满意度。

财务共享服务中心是一个基于财务业务，从事共享服务的组织，其员工队伍建设的过程除了需要具备一定的财务专业知识外，还必须培养一定的服务技能。一方面作为服务的提供者，财务共享服务中心的每一名员工都需要具有服务意识和服务热情，而这种服务意识和服务热情不是简单地通过培训就能获得的，它必须在管理团队对共享服务中心持续给予的人文关怀过程中形成服务文化，才能够获得高质量的客户体验。组织管理者需要发自内心地去建设并推动组织内部的人文关怀，基层管理者在日常工作中应予以重视与推动，同时需要策划一些员工集体活动以形成良好的组织氛围，保持员工的服务热情。另一方面，作为一个运营中心，财务共享服务中心必须通过低成本、高效率的运作来获取收益，这又要求共享服务中心类似生产线进行运作，日常工作中将业务按流程进行划分，组合成生产线，在生产过程中，对产量、时效及质量进行严格的监督控制，以获得高效率。人文关怀与服务工厂很多时候是发生冲突的两种不同文化，这两种不同的文化，只有在达到平衡后才能够实现财务共享服务中心的最佳绩效。

四、统一标准流程

实施共享服务，意味着流程变革，要甄别哪些流程将由财务共享服务中心来集中处理，同时要在整个组织内部实现业务流程标准化，只有标准化的流程才能实现批量大规模处理的效率性。财务共享服务中心在统一标准流程的过程中，应着重注意以下几个方面。

第一，财务共享服务中心所提供的服务将是跨组织、跨地域的远程服务，在业务处理流程上，必然与传统的业务单元内部面对面服务有所差别。这时，企业需要根据情况，增加或减少一些步骤，以使新的流程满足远距离服务的实际需求。

第二，财务共享服务中心提供的服务将是标准的、统一的。由于传统的财务服务是由各业务单元所属财务部门对内提供，政策、流程、标准往往存在不同。在对这些业务进行整合的时候，企业需要对各式各样的处理方式进行比较分析，选择最为简便、低成本、高质量、符合财务共享服务模式的流程。当原有流程无法令人满意时，企业还可以考虑将各种处理方式中值得借鉴的步骤提取出来，进行组合，作为财务共享服务中心进行事务处理的标准流程，以体现其降低成本、提高服务质量的优势。

第三，财务共享服务中心可以对业务单元的业务流程或财务服务流程进行分析和调整，将其中具有风险管理意义的流程挑选出来，在不影响业务单元正常业务活动的基础上，通过关键控制流程来对业务活动进行控制和风险管理。

第四，业务单元必须和共享服务中心共同参与流程变革活动。财务共享服务流程的设计，不但要考虑到不同的事业部门在经营运作中的不同要求，也要考虑到流程整体包括业务单位和共享服务中心的共同效率和协同性问题。这个过程是整个共享服务中心建设的核心部分，也是以后共享服务中心赖以运作的基础。

第五，统一标准流程的过程中，需要解决流程变革可能导致员工不适应新的工作方式，同时也要考虑不断满足客户多种多样的需求，包括潜在的一些非标准化的工作程序和一次性的服务要求。

五、建立信息技术系统支持

信息技术系统是共享服务中心成功的一个关键因素。如果没有信息技术和网络的支持，跨地区、多分支、多角度的共享是难以实现的。财务共享服务中心要为多个不同的业务单元提供服务，就必须实现信息数据的共享和管理，建立覆盖整个企业的信息平台，并使用大型数据库。所以系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的重要环节。

建立信息技术系统，是财务共享服务中心最大的资本投资，需要大量资金、人员与时间的投入。因此在设计技术方案时，需要在投资的经济性和中心的营运效率和服务质量之间进行平衡。而且财务共享服务的实施会涉及公司信息技术系统的调整及扩展，所以除财务共享服务中心之外所有需要服务的经营部门都应使用相同的应用程序和通用的数据结构。财务共享服务部门不但要能够与其他经营部门的信息技术系统交互，而且要能够利用新的信息技术解决方案开展服务，以降低成本、提高服务水平。同时在搭建与整合信息系统的过程中，还需要考虑因旧系统编码不统一、数据格式不统一、原系统文档资料缺乏、熟悉的人员已经流失等因素所带来的系统整合或者迁移的难度与风险。

六、确定服务水平协议

任何一个企业的经营都需要遵循一定的原则和步骤。对于财务共享服务中心来说，许多原则和步骤都是新的，是与传统管理相背离的。在正式的实施之前，很重要的一点是要将这些经营原则加以详细地说明，得到主管人员的认同。经营准则包括服务外包方面的制度，各个业务单位选择服务者的自由，服务的定价和促销等等。所以确定服务水平协议，明确共享服务者与客户之间的关系，对经营原则达成共识，是共享服务最基本的实施步骤。

确定服务水平协议有四个发展步骤。首先确定针对什么样的服务对象，准备提供什么样的服务，以及合作双方的关系是怎样界定的。第二步确定双方之间的责任，阐述如何向客户提供服务。第三步是谈判商议服务的具体内容、收费标准和所依据的业绩标准。这一部分包括积极与消极两方面的结果，对高于或低于履行标准的情况加以确定。最后一步是对流程进行必要的回顾，以确保达到所要求的业绩水平，保证客户满意度。服务水平协议要详尽体现服务者和客户双方的意愿和义务，同时服务水平协议要考虑不同地区或国家的法律、法规和文化差异，它是考核共享服务中心的基础和机制。

七、变革过程循序渐进

财务共享服务模式的实施是一个不断演进的动态过程，从资源分散或资源分配不当，到改善服务以满足内部客户的需求，这都是以管理层与员工的共同合作与参与为基础的，集团公司和共享服务机构之间的关系也不可能一成不变。选择财务共享的范围涉及到集团内部敏感的利益划分，把公司内部流程转变成一个共享服务中心不是一蹴而就的，而且创建一个共享服务中心通常要花费一年甚至更长的时间来达到盈亏平衡点或者取得利润，为减轻试行的内部阻力，减少运作风险，变革过程应周密策划，控制速度，分步实施，逐渐渗透，如果公司规模越大，业务越多元化，施行共享服务需要花费的时间就越长，且成本也越高。

实施财务共享服务过程中，应注重循序渐进且温和地进行变革。在启动初期，共享服务的服务内容和服务客户可以从某一地区、某一领域试起，范围应该是最基础的，可以先从事务性的业务开始整合，从流程简单、易于集中、重要性强的业务着手，确保共享服务组织全力以赴塑造形象，试点成熟后再推广，分期分批扩大服务客户范围，逐步对复杂的、分散的、不重要的业务进行整合，这样一方面评价效果，积累经验，有利于培养信心，教育内部客户，同时也有示范作用，循序渐进，稳步推进，提高了成功率。在运行过程中，共享范围的界定可以不断修正，等时机成熟后，可以加入更高层次的服务，如咨询服务类业务。财务共享服务在起步阶段可由集团公司指令推行，暂不引入外包商竞争，给予其18个月至2年的宽限期，在宽限期内服务组织应处于唯一的服务提供者的地位。

财务共享的服务范文第3篇

【关键词】财务共享服务 企业集团 实施运用

财务共享服务最早起源于上世纪90年代，美国跨国企业集团为了解决效率低下、决策缓慢、成本快速增长的“大企业病”，开始了财务管理变革和流程再造，引入了被称为“财务共享服务”的全新财务管理模式。从其产生到现在，已被大量欧美企业，特别是世界五百强企业广泛使用，在国内，也引起了越来越多的关注，很多大型企业集团逐步开始财务共享服务探索和应用。

一、共享服务定义

很多学者提出过共享服务的定义，其中比较权威的是Bryan Bergeron在《共享服务精要》中给出的定义：“共享服务是一种将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理机构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对母公司内部客户的服务质量”。这里的业务单元即共享服务中心。

财务共享服务，顾名思义，就是共享服务理念在财务领域的运用。财务共享服务将原分散到集团内部各基层业务单位的财务基本业务集中到财务共享服务中心统一处理，通过网络为分布在企业集团内不同地区的业务单位提供标准化、流程化、高效率、低成本的共享服务，并为企业创造价值。

二、财务共享服务实施源动力

（一）降低管理成本，提高效率

传统分散模式下，企业集团一般是根据内部分支机构的设置相应配备财务人员，各机构之间人员不能共用，且随着业务扩展、分支机构增加，对应需要增配一定数量和质量的财务人员，企业成本增长迅速。实施财务共享服务，将会计业务集中到共享服务中心处理后，一个员工可以处理多个分支机构的业务，实现了人员和工作量的整合，降低了人力成本。同时，业务流程和规则的优化消除了多余的协调和重复的、非增值的一些作业，工作效率提升，成本下降。最后，集中规模处理会计业务，原本复杂的会计工作被拆分，通过实施流程化、标准化作业，工作效率大幅提升的同时工作也得到简化，有些岗位低层次的人员就可以胜任，降低了企业的成本。

（二）提升财务支撑能力和支撑效果

企业飞速发展，竞争压力加大，财务管理作为企业管理核心之一，支撑能力急需提升。传统分散模式下，财务人员耗费大量时间精力从事基础核算工作，管理、决策支撑人员和精力投入不足，难以适应企业发展要求。实施财务共享服务后，通过对财务职能的重新整合，财务人员将获取更多资源和时间关注复杂多变的内外环境，集中专注于公司核心业务领域，从事高附加值的财务活动，逐步成为管理层的“智囊团”和业务的决策支撑伙伴，实现从核算控制为主向价值管理为主的战略转变，提升财务业务支持和战略推进能力，促进企业整体经营效果提升，从而提升企业竞争能力。

（三）提升风险控制能力，提高信息质量

传统分散模式下，分支机构单独进行财务核算、管理控制，财务的工作质量、管理水平参差不齐，制度执行主要依赖于工作自觉性，缺乏有效风险控制手段，集团总部财务信息通过层层汇总方式生成，及时性、准确性难以得到有效保障。财务共享服务通过建立和执行统一的核算规则和操作流程，集中进行财务审核、监督，利用信息系统固化规则，进一步规范了会计处理行为，强化了事中、事后控制，提高了执行力。另一方面，基层单位财务人员职责调整后，更多参与业务活动支撑，有利于提升业务对财务规则遵从度，强化了事前控制。实施财务共享服务，风险控制能力将得到整体性显著提升，财务信息质量和时效也将得到可靠保障。

三、财务共享服务在企业的实施运用

财务共享服务在企业的实施运用通常包括三个阶段：评估、设计、运行。企业应根据自身情况，把握工作节奏和工作重点，循序渐进，稳步推进。

（一）评估阶段

财务共享服务实施不仅是财务领域的重大变革，同时对企业业务、企业发展也会产生重大的影响，因此企业借鉴国际国内财务变革成功经验，初步形成财务共享服务建设构想后，应当对项目进行深入评估，确定实施目标和愿景，评估企业是否具备实施条件，进行投资效益分析。

首先要确定目标和愿景，财务共享服务实施归属于财务战略实施，而财务战略必须要服从于企业整体战略，因此企业在确定目标和愿景时，要重点考虑企业及所属行业发展现状、所处阶段及发展趋势，确保财务变革符合企业整体战略要求。鉴于目前国内已有一些成熟的财务共享服务中心，企业可以选择进行参观与考察, 通过沟通交流，可以促进目标和愿景的尽快达成。接下来进入论证阶段，企业需要收集数据进行行业实例分析比较，根据确定的目标和愿景，评估分析企业基础能力是否能满足项目实施的关键要素，并在此基础上进行投资效益分析，选择企业拟采用的具体模式，形成财务共享服务中心在企业内部的整体定位。分析论证的结果要及时向公司高层领导进行汇报，获得认可和支持并形成公司决议。最后，企业正式组建项目工作团队，成立领导小组和工作小组。基于项目实施重要性及工作难度，除了各主要部门领导外，还应引入公司高层领导亲自加入领导小组进行指挥和协调，由财务、IT、人力等专业人员以及财务共享服务管理咨询专家共同组成工作小组开展项目设计、实施具体工作。

（二）设计阶段

根据评估阶段确定的目标和愿景，企业对财务共享服务中心的整体定位，赋予的工作职责和工作内容，项目团队开始对财务共享服务实施运行方式进行全面设计。设计阶段非常关键，工作效果的好坏将直接影响项目实施。

这一阶段，项目团队需要确定设计的内容，明确核心和关键环节，确定设计参与人员，并形成具体进度计划。财务共享服务设计的核心和关键环节主要包括七个方面：一是根据企业对财务共享服务中心的整体定位、赋予的工作内容，设计中心内部组织架构，包括内部机构及岗位设置；二是构建业务流程体系、完成内容梳理及优化；三是信息系统技术框架设计及实施优化；四是设计招聘和人员转移计划，包括从外部招聘新员工及内部人员转岗等等；五是制定人员培训计划，包括新员工培训及管理能力提升培训；六是制定内部管理制度，包括工作制度、现场管理制度、绩效管理制度等；七是办公场地选址及布局设计。有条件的企业，还可以对财务共享服务工作内容进行细分，对票据、扫描等非关键岗位实施外包。在设计阶段，沟通和协作非常重要，尤其是在人力和系统支撑这两项重点和难点领域的设计中，要积极发挥项目团队中专业管理人员的作用，保障财务改革和人力管理、信息化管理等企业管理关键领域的协调推进。

（三）运行阶段

企业按照前期设计正式成立财务共享服务中心，人员、场地、系统、流程等各项准备到位后，开始进入运行阶段。为了保障实施效果，降低风险，企业可以选择先试点再推广的实施策略。

首先在内部分支机构中选择有代表性的两到三个开展试点，试点中要建立跟踪分析工作机制，及时沟通和解决试点问题，优化实施方案。在国内财务共享服务实践中，用户对新模式的接受和适应是财务共享服务实施中面临的最大挑战，企业需要加强沟通宣传、通过服务体系建设、流程优化等手段尽快引导平稳过渡。企业试点成功后，开始进入推广阶段，为了保障上线实施效果，及时解决有关问题，避免降低服务感知，分支机构较多的企业可以采用分批推广的方式，给予共享服务中心一定的上线缓冲期，实现平稳过渡。项目全面实施推广运行后，还需要在过程中持续跟踪分析和优化。需要关注的是，进入这一时期后，原项目团队工作已基本完成，工作主体应该由项目团队调整到财务共享服务中心的管理成员，再从工作对象看，跟踪分析不能仅仅局限在共享中心内部，还要关注企业管理环境变化，新业务、新技术对财务共享服务模式及内容的影响，持续进行改进和优化。

四、实施财务共享服务需要重点关注的几个问题

（一）切合企业实际、循序渐进

企业基础管理（包括信息化管理）程度达到一定水平是财务共享服务实施基础。不具备这些前提条件，即使设立财务共享服务中心，也不能达到财务变革的预期目的。因此，企业财务共享服务实施运用前，需要重点对这些前提和基础进行评估和分析。在实施过程中，财务变革会带来业务变革、流程和系统再造，这种改变涉及多个管理领域的协调共进，也需要循序渐进，不能偏离业务和公司发展阶段，必须要顺势而为，才能达到事半功倍的效果。

（二）获取管理层的支持

财务变革影响面广，不仅涉及到企业业务活动、财务管理、人员管理等多个关键环节管理模式变化，也会影响参与人员的切身利益，改变他们的工作习惯，过程中面临的阻力和挑战可想而知，因此加强变革的领导和管理尤其重要。财务共享服务实施中需要取得公司管理层，尤其是公司高层领导的强力支持，通过管理层将积极的信息传递到员工，做好变革管理，引导工作平稳过渡。

（三）做好员工培训和沟通

员工是财务共享服务实施的核心要素之一。原有财务人员部分集中到共享中心从事标准化作业, 打破了传统的职业优势观念，另一部分财务人员向业务财务方向转型，面临较大压力和调整，变革过程中消极、抵触的心态普遍滋生。这时必须要加强管理层和员工的沟通，清晰指明发展规划，明确工作导向和绩效目标，营造积极的氛围，同时通过培训提升员工技能，帮助员工增强迎接挑战的信心，实现人员的平稳过渡。

财务共享服务实施是一项系统工程，需要以坚定的信念来实施推进，要关注实施过程，顺应企业发展趋势不断优化和完善，为企业发展做好支撑保障，最终走向为企业创造价值之路。

参考文献

[1] 陈虎,董皓.财务共享服务.中国财政经济出版[J]. 2009.1-11

财务共享的服务范文第4篇

会计信息须真实可靠

近年来，国务院国资委全面开展会计信息质量的监管工作，提出中央企业财务管理工作的基本思路要从会计核算向价值管理转型，以配合实现世界一流的财务管理目标。中央企业的“稳增长”应该是在会计数据真实基础上的“稳增长”。财会管理在企业的运营发展中扮演着关键性角色，与主营业务的稳步开展、内部资源的合理配置等有着紧密联系。市场竞争的不断加剧，给企业的财务工作带来了不小的压力与挑战：一是传统财务管理模式下，财务人员分散在不同地域，子企业的财务管理部门无论是组织架构还是职能架构都受属地企业的影响和领导，财务价值取向多元、财务管理方式多样、财务人员专业能力和专业水准的参差不齐都可能导致财务数据透明度低、会计信息沟通不畅、会计信息质量出现偏差；二是企业财务管理模式滞后，财务会计管理制度不够完善、监督管理体系不足，我国企业在财务会计管理工作方面的研究落后于发达国家；三是信息化程度较低，在市场经济不断发展的环境下，企业经营范围与规模增长较快，随之而来的相关财务数据与企业运行数据也呈现出了爆发式的增长趋势，加大了财务管理的工作量，财务管理信息化技术的应用显得尤为重要。加快财务管理信息化数字经济是新时代的发展标杆，“十三五”期间，我国网民规模增长至9.89亿，网民总额占全球的五分之一左右。随着大数据、人工智能等的高速发展，为我国国有大型企业参与市场竞争提供了机遇、带来了挑战，加快企业财务管理数字化进程，不仅是国家层面发展数字经济的战略需要，也是建设现代化企业，提高运行效率、增加创新能力的要求。机遇和挑战是一对“双生兄弟”，企业能否在数字经济背景下既科学又合理地进行运营，已成为提高企业核心竞争力的一个关键要素。当前，信息科技尤其是互联网技术的发展，为财务共享服务管理模式在企业中的应用提供了有力的工具，信息技术的应用改变了企业传统的手工数据处理模式，ERP系统在国内外大中型企业得到了广泛的推广和应用，财务共享服务已经成为优化组织结构、提升流程效率、降低运营成本的最佳管理模式，是近年来财务领域的最大变革之一。

集中核算共享服务

何为共享服务？财务共享服务中心是以顾客需求为导向，按照市场价格和服务水平协议为企业内部多个分支机构,或集团内部多个公司，及外部企业提供跨地区的专业化共享服务。它将企业各分支机构“分散式”的、重复性的职能业务整合到共享服务中心进行处理,以促进企业集中有限的资源和精力专注于自身的核心业务,创建和保持长期竞争优势。财务共享服务中心的重要作用主要体现在夯实财务会计基础管理、提高财务会计信息质量、提升处理效率降低成本、增强财务风险管控能力等方面。财务共享服务中心的主要特征如下：一是服务性，即集团财务会计基础管理提供支撑；二是规模性，通过业务整合实现规模经济；三是专业性，专业人员进行专业化处理；四是标准性，统一操作模式、标准化业务流程。

共享服务实施路径

中央企业建立财务共享服务中心存在内生动力不足、工作任务艰巨、实施风险较高、协调难度较大等困难。建立财务共享服务中心，领导的重视与支持是关键，从领导到下面各层级的人要统一认识，要有理念上的改变，无论是集团发文件、还是做各类的培训宣贯，提前要打通梗阻点。系统统一与集成是前提、标准制定与执行是核心、人才队伍与转型是保障、分步实施与推广是方法。通过观念再造、组织与人员再造、流程再造、信息系统再造和运营管理再造，将会计科目、会计政策、会计流程和会计报告进行统一。财务共享服务中心的运营模式目前有三种：一是作为公司内部的职能部门存在于企业内部，主要为企业内部业务单元提供跨组织、跨地区的专业支持服务；二是作为独立运营责任主体，依据市场机制独立运营、服务收费，业务成熟后可通过与外部供应商竞争，为内部顾客提供选择；三是成立盈利型组织，经过成熟运营后，独立于原企业之外，承接外部业务。财务共享服务中心的工作机制可以参考呼叫中心的电话任务分配方式。呼叫中心为了最大限度地平衡接线员的工作量,保证服务的专业性,会在客户呼叫接入前让客户选择问题分类,根据问题类别将呼叫转接到不同的接线小组。同时,系统通过话务排队机制,实现循环分配、顺序分配,或者按照平均话务量、来电记忆等方式提高服务质量。针对共享服务中心的运营,企业可以根据实际业务情况选取合适的划分标准,对业务小组进行精细化分工：一是按照服务区域对业务小组进行划分，但是在这种模式下，不同区域之间的工作量大小存在差异，区域之间存在空间和时间的壁垒，人员可能出现忙闲不均；二是按照业务类型对业务小组进行划分，比如员工费用报销业务工作量较大时,可以给费用报销审核小组配置更多工作人员；三是按照核算主体、单据类型等其他任务规则进行划分。资源整合发挥更大作用财务共享服务中心的重要作用主要体现在夯实财务会计基础管理、提高财务会计信息质量、提升处理效率降低成本、增强财务风险管控能力等方面。随着企业规模的不断扩张和业务单位的持续增加,人力成本随之增加;而不同地区、不同分支机构间流程的多样和标准的差异势必会影响企业整体的发展运作,对企业的日常经营和存续产生阻力。同时,业务单位之间业务量的不平衡也会导致一些地区资源不足而另一些地区资源富余，从集团层面来讲无疑造成了浪费。财务本质上是一个信息循环，是收集、存储、加工财务数据的信息系统，利用信息系统支撑财务职能及财务循环,承载财务九大流程（销售到收款、采购到支付、费用到报销、存货到成本、员工薪酬、总账到报表、固定资产、资金管理、税务管理)，并通过与前端业务系统的联通对接,使数据可以在已有系统中“自如流动”。企业能采集的数据越多，处理能力越强大，财务发挥企业战略和经营“仪表盘”和“导航仪”的作用就越明显。

结束语

财务共享的服务范文第5篇

关键词：财务共享服务中心；集团企业；管理

基金项目：苏州经贸职业技术学院院级科研哲社类课题（项目编号：KY-ZS1409）

中图分类号：F23 文献标识码：A

收录日期：2016年5月11日

一、构建财务共享服务中心的意义

随着经济增长方式的转变和经济结构的调整，大型企业集团通过并购、重组和新建，集团化发展做大做强的趋势愈发明显，建立的分（子）公司也日益增多，也给企业的管理带来了巨大挑战。这种挑战比较突出的是总公司、各地分（子）公司都分别建立所属的财务组织和财务核算制度，而这种分散式的财务核算及管理模式独立性强，从全集团层面来看，财务管理效率低下，而且使得成本比较高，统计数据误差大，制约了企业集团发展。要解决以上的问题，企业可以通过把总、分（子）公司财务组织集中到一个财务中心来，进行统一标准化流程处理业务。这样能加强集团管理监控，也能降低运营成本或创造价值。财务共享服务中心（Financial Shared Service Center，FSSC）管理模式为解决这一问题应运而生。财务共享服务中心是依托信息技术以财务业务流程处理为基础，以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本或创造价值为目的，以市场视角为内外部客户提供专业化生产服务的分布式管理模式。

二、财务共享服务中心模式

北京国家会计学院张庆龙教授认为，从国际上的共享服务经验分析来看，共享服务主要有四种最常见的模式：基本模式、市场模式、高级市场模式及独立经营模式。基本模式是以降低成本和流程规范化、标准化为目标，通过合并和整合日常的事务处理工作、交易活动和行政管理工作，优化组织结构，规范流程。基本模式也是最基本的一种共享服务模式。市场模式的特点是分离企业职能内部的基本运作与决策权，使管理职能与服务职能相互分离。高级市场模式是除了内部控制加强，兼顾自身成本效益原则的同时，向外部客户提供服务，收取利益。独立经营模式作为一个独立的经营实体，它向企业内部客户提品和服务，而且同时还服务于外部客户，提升本公司收益。

三、晨朗集团基本概况

晨朗集团创立于2000年，有员工1，800名，是集运输、仓储、报关于一体的综合保税物流公司。最近几年晨朗集团迅速发展，目前集团下属有20多家子（分）公司，海外两家子（分）公司。2013年前，集团所属的子（分）公司采用分散式的财务组织和财务核算制度，财务管理效率低下，统计数据误差大，子（分）公司和部门之间以各自利益中心为战，内耗相当严重，制约了集团发展。

四、晨朗集团构建财务共享服务中心体系要点

晨朗集团经过前期的必要性以及可行性分析，并向专业的管理咨询公司进行咨询论证，决定实施财务共享服务中心。晨朗集团采用财务共享服务中心的目的主要是解决内部机构日常管理与职责扯皮，优化流程规范标准，提高集团财务信息透明度和控制力，降低运营成本。

（一）采用介于基本模式和市场模式之间的模式。建立财务共享服务中心首先遇到模式的选择问题，即怎样建立一个合理有效的财务共享服务中心。这个怎样选择至关重要，是财务共享服务中心的战略选择，决定财务共享服务中心的方向。晨朗集团根据自身实际状况，实施财务共享服务中心模式是介于基本模式和市场模式之间的模式。这种模式也是我国企业目前普遍采用的一种模式。

（二）调整组织架构设置及岗位职责。晨朗集团成立财务共享服务中心项目组，并相应的调整和优化集团内部组织（含子分公司）架构。集团高层领导作为项目组领导层成员，项目组核心成员采用内部选拔和猎头招聘，并考虑人员的经验、沟通能力、企业文化认同等关键因素。项目组需要配套的人事政策、新的绩效考评体系、职务职位说明书、岗位胜任能力要求。集团总部财务总监负责整个项目实施和运营，为第一责任人。集团总部运营总监（分管集团运营和IT建设）为第二责任人。

（三）建设统一的信息化平台。财务共享服务中心的建设需要信息技术的支持，建设统一信息化平台是实现共享服务的关键环节。晨朗集团经过多方面的调研论证，决定采取金蝶集团的财务共享软件，配套金蝶集团财务共享实施与咨询。信息化架构部署采用云计算方式。财务共享云中心在集团总部，会计核算业务在集团内部（含分子公司）可以访问，其他业务云端任何地方都可以访问。信息化平台建设模块有集团财务模块（含总账、报表、合并报表、应收应付、固定资产等）、集团预算与报销系统、银企互联系统、综合管理门户系统和影像管理系统。财务共享服务中心信息化模块与原有的集团业务管理系统进行对接和整合，打造系统信息化平台的统一，消除信息孤岛。

（四）总体规划，分步实施。总体规划分步实施是根据企业的实际需求有一个清晰的总体规划，以确定信息化建设的发展目标和方向。晨朗集团根据自己企业实际情况进行构建财务共享服务总体蓝图规划。为确保财务共享服务中心顺利进行，晨朗集团通过试点建设循序渐进有策略地推进。晨朗集团首先实施财务共享服务的集团财务模块，由原先的财务系统和现有集团财务系统并行3个月（3个会计期间）。然后，晨朗集团开始着手实施集团预算与报销系统。该系统在集团总部和华东区分公司进行试点建设，实施和运行3个月，再逐步向整个集团子（分）公司进行推广。向子（分）公司推广同时，集团总部开始实施银企互联系统和影像管理系统。银企互联系统和影像管理系统向子（分）公司推广期间，综合管理门户系统在集团总部开始测试。综合管理门户系统再向整个集团内部和子（分）公司试运行两个月。最终全面实施财务共享服务中心。总体规划分步实施财务共享服务中心时，晨朗集团组织架构设置及岗位职责也相应进行调整。

（五）有效的运营管理方法。运营管理始终贯彻构建财务共享服务中心体系整个过程。在运营财务共享中心管理中，晨朗集团采用统一标准体系、人员绩效管理、内控风险管理和知识管理等管理方法。统一标准体系有利于规范流程提升效率，比如集团统一的会计科目体系、基础资料编码、报表系统和其他可以标准化的流程。实施财务共享服务中心能精简财务部门或其他业务部门的机构，虽然能优化管理节约成本，也造成大量优秀的员工流失，甚至造成一些部门的人员恐慌。晨朗集团为财务共享服务中心建立一系列的人事绩效考核机制，切实激励员工，并防止人员流失带来的风险。财务共享服务中心是创新的管理模式，对原有管理模式、工作习惯形成冲击，势必造成诸多改变和风险，需要采取必要的措施加以规避。晨朗集团有良好的内部控制体系予以保障，并采取必要的一系列的控制活动来降低、规避、转嫁这些潜在风险还有未能被控制的潜在风险。财务共享服务中心是新生事物，需要知识的不断获得、积累、创造、分享、更新。建设知识管理体系，使企业组织中成为管理与应用的智慧资本，有助于企业做出正确的决策，适应管理的需求，保障财务共享服务中心正常运行。晨朗集团建立知识管理体系，每周至少开展一次知识培训，信息化平台上有专门的知识库，鼓励员工之间的知识交流，开展相应的职业技能考试和竞赛。

五、结论及展望

虽然经历30多年的发展，财务共享服务中心仍然是创新的管理模式，对于受传统财务思维影响的企业来讲，意味着财务管理方式的巨大转型，对原有管理模式、工作习惯形成冲击。目前在我国，很多公司由于忽视了某些关键问题，实施财务共享服务中心之后并未达到之前的期望，在运作过程中却出现了各种各样的问题，有的甚至还逊于转型前的模式。

晨朗集团经过两年多的实施和运营，财务共享服务中心管理模式发挥了独特的作用和优势，释放了大部分财务人员，不仅节约了人力成本，也加强了财务监管，提升了集团的财务工作效率。晨朗集团根据自己企业特征，采用介于财务共享服务中心基本模式和市场模式之间的模式、调整组织架构设置及岗位职责、建设统一信息化平台、总体规划分步实施、有效的运营管理方法等措施搭建财务共享服务中心管理体系，有效地贯彻和落实集团战略。晨朗集团构建财务共享中心的方式并非适合所有的企业，但值得诸多集团企业借鉴学习。集团企业应当结合自身的实际情况，借鉴诸多成功案例，正确地运用和优化财务共享服务中心这种新型的财务管理模式。

经济全球化的发展、企业集团逐渐实现规模化趋势和信息技术的广泛普及，财务共享服务中心能有效解决集团企业管理上的挑战带来的问题。根据企业规模和企业经营情况，加上成本因素，共享服务未来的一个发展趋势是共享服务模式和外包模式的并存。此外，政府相关部门也应出台相应的有利于财务共享服务中心信息化普及的政策引导。未来将会有更多的集团企业，选择构建财务共享服务中心，并由单纯的成本中心转化为真正的利润中心，以此来进一步提升其核心竞争力。

主要参考文献：

[1]张庆龙，董皓.财务共享服务中心建设咨询服务系列专题（二）――财务共享服务模式探讨及其选择[J].中国注册会计师，2012.2.