财务共享服务中心流程
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财务共享服务中心流程范文第1篇
企业在发展的过程中逐渐认识到财务管理的重要性，而财务共享服务中心不仅能够控制企业在财务上的风险，还能够让企业迅速的达到市场发展的要求，而企业人员在财务共享服务中心的建立过程中也会不断地完善自身的技能，使其在企业发展中创造更多的价值，以此提高企业的竞争能力。
一、建立财务共享服务中心的必要性
（一）有助于企业发展战略目标的实现
财务共享服务中心的建立能够在很大程度上完善企业的财务战略目标，所以财务共享服务中心为企业提供了更多的发展机会。众多的国内企业都采用了财务共享服务中心的模式，在模式运转的过程中也建立了更多的财务管理框架，使传统松散的财务管理变得更加统一。伴随着企业的成长，也为企业自身创造了更多的价值，让其在市场中拥有更高的地位。
（二）有助于财务战略进行转型
企业想在发展过程中实现财务的战略转型，这需要企业能够提升整体财务职能的定位，并使财务的地位得到提升，让财务的权利得到扩大，因为财务部门不仅仅是企业的命脉，同时也是企业的管理者；再者企业在建立财务共享服务中心时需要不断对财务的工作重心进行调整，将工作的重点从处理相关业务到成为企业发展的决策者，这就能够促进企业在转型的过程中主动的去进行业务与财务的融合。因为财务共享服务中心主要是以财务的运行为主要的方向，所以要在建立的过程中能够将财务的职能深入到企业的整体管理模式中，并构建适合企业发展的内部格局。目前我国很多企业都在进行财务战略的转型，并借助了财务共享服务中心模式，挖掘了更多财务人员的附加值，让财务在战略转型的过程中能够快速提升自身的价值。
二、建立财务共享服务中心所遇到的挑战
（一）财务共享服务中心的定位模糊
很多企业在建立财务共享服务中心时，都是对实行的情况以及未来的规划存在疑惑，不是很了解自己的企业需要在什么样的时机实行财务共享服务模式更加适合，导致企业对财务共享服务中心认识存在不足，就无法做好合理对财务共享服务中心进行定位。这就使企业运行财务共享服务中心时，想要在过程中进行相应的改善和优化都受到了一定的限制，而且在改善的地方也容易出现反弹的情况。因为财务共享服务中心在建立的过程中存在定位模糊的情况，也会导致企业管理层的管理力度下降。在出现上述情况之下，企业都要考虑根据自身的情况是否能够完善定位目标，让企业在财务共享服务中心建立的同时推动自身的前进。
（二）财务共享服务中心相互的关系不清楚
在我国很多企业都建立了财务共享服务中心，而大型的跨国企业则建立了多个财务共享服务中心，其中较为突出的就是计划中心、财务交易中心等，企业这样进行分配主要就是因为其工作的范围和功能存在差异，而且在多个财务共享服务中心之间可以建立相应的业务备份，当企业在运转的过程中出现了突发事情而导致其中一个财务共享服务中心停止，这个时候其它的地区可以迅速进行工作的承接。但是就现在我国企业中的财务共享服务中心建立情况来看，财务共享服务中心相互之间存在很多的隔阂，导致业务运转达不到企业发展的要求，并造成了非常大的影响，而财务共享服务中心相互关系认识的不清楚，也出现在投诉过程中出现推诿的情况，造成整体服务质量下降，工作效率低下，从而影响了企业的发展。
（三）无法完善业务的标准流程
在企业建立财务共享服务中心的过程中，呈现出的一种状态就是财务的运行政策与财务流程存在不统一的情况，在这样的环境下建立财务共享服务中心就会出现无法达到标准化流程，进而影响企业业务的开展。企业中财务标准不完善主要表现为：核算标准不统一、成本统计不统一、会计科目不统一等；在企业中财务运行的流程方面存在很大的漏洞，这样就使企业在运行建立财务共享服务中心的过程中出现了阻碍，所以想要能够建立完善的财务共享服务中心就需要将企业的财务业务流程进行标准化，以此推动企业的发展。
三、完善财务共享服务中心建设的对策
（一）明确财务共享服务中心的定位
企业建立财务共享服务中心主要就是为了能够完善财务的管理，将财务转型成为能够适应企业财务战略发展的形态。在企业发展过程中随着财务共享服务中心的深入建设，财务共享服务中心终究能够成为企业运作中重要的战略服务者。
领先的财务共享服务中心主要突出了服务理念至上的道理，强调的是企业员工能够在工作的过程中将卓越的服务理念与个人的发展前途结合到一起，以此达到财务共享服务中心的高效型，而财务共享服务中心服务内容的深度也是衡量企业财务共享服务中心建立的主要标准。企业在建立财务共享服务中心的过程中需要吸取优秀的经验，建立好战略管理、融资等财务共享服务中心的增值服务。在财务共享服务中心建立的过程中需要经过三个不同的阶段：建立、稳定、优化。在建立阶段，需要确定什么样的工作适合什么样的服务，并将标准制定下来，这样就能够方便共享服务模式；在稳定阶段，则需要将企业中财务共享服务中心的服务原则、业务流程、以及自身的条件进行完善，确保财务共享服务中心的建立能够逐步进入到稳定阶段；优化阶段则需要利用财务共享服务中将企业中运行的财务精进管理、六西格玛等先进管理方法相互结合，使企业产生商业效益，并为企业发展提供完善的战略。以上综述，主要体现的是财务共享服务中心在不同阶段定位应该有所不同，这样就能够让财务共享服务中心的建立更加全面和完善。
（二）理顺财务共享服务中心相互的关系
在企业建立财务共享服务中心的过程中，首先需要拥有共同的发展意识和认知，虽然在服务上有功能的区分，但是财务共享服务中心就是需要全方位为企业提供服务的，这就需要企业在建设过程中改变人员的传统服务观念，将心态服务至上的理念贯穿在服务当中。其次，在捋顺财务共享服务中心相互关系的过程中，应该明确企业的管理体制和框架，并有企业的财务主管人员统一指挥，在服务交叉的部分实行相互衔接并进行扁平化的管理；最后在理顺财务共享服务中心相互关系中，应该制定相应的管理监督机制，并做出解决应急问题的制度和预案，相互之间应当充分认识双方的重要性，在遇到问题的时候也应该相互协调并积极的解决问题，以此达到提高企业服务质量的目的。
（三）统一财务政策和流程
企业建立财务共享服务中心的前提就是先要统一财务的政策和流程，并建立完善的财务制度。首先，企业需要通过建立内部的财务制度和流程，并清晰的划分财务人员的职责，通过系统的管理，巩固财务制度的实行。而且在财务流程管理上，应该加大对流程的监督，将企业的业务部门与财务部门的流程进行对照，优化两者的衔接，并统一关联制度，根据外部和内部的环境来完善财务部门流程和政策的制订；其次，因为财务共享服务中心的建立是需要交易与操作流程共存的，而随着企业的发展和财务共享服务中心建立的不断完善，两者是需要分开进行管理，所以在针对两者的约束政策要加大力度，针对资金运营、融资、税务等方面的内容逐渐的融入到财务共享服务中心建立中，当然这些工作都需要拥有统一的政策和流程，只有这样才能够让企业在建设过程中形成统一的标准。
四、结语
财务共享服务中心的建立不仅能够提高企业的经营规模，还能够通过对财务系统的升级达到预防风险的效果，这样的管理理念在信息化的市场时代取得了非常显著的效果。对于我国的企业来说，因为政策环境与市场发展差异化的原因，导致信息和管理基础非常的薄弱，要是不解决定位、关系、标准的问题，直接建立财务共享服务中心可能就会出现企业发展滞后的情况。这就需要企业不断地完善自身来迎接财务共享服务中心的建立，在企业运营的过程中，不断地去创新和实践，以此达到推动企业发展的目的。
参考文献：
[1]章劲闪.企业集团财务共享服务管理模式研究[J].现代商业，2012，7（14）：249.
财务共享服务中心流程范文第2篇
关键词：电网 财务 共享服务
1、共享服务概念
共享服务是一种企业管理模式的创新，它以降低成本、保障质量、整合资源、集中管控、提高客户满意度为目的，将企业集团中各业务单位分散的、重复性的、非核心的业务整合在一起，形成共享服务中心并进行集中处理，进而促使各业务单位专注于自身独特的、核心的业务。它的基本特征可以归纳为：一是存在于内部，主要为企业内部业务单元提供跨组织、跨地区的专业支持服务；二是依据市场机制独立运营、服务收费，业务成熟后可与外部供应商竞争来让内部顾客选择；三是内部业务单元不再分别设立后台支持机构，它们统一“共享”SSC的服务。
2、如何建立财务共享服务中心
按照财务共享服务的管理目标，企业一般要完成 “标准化”、“集中化”、“流程化”和“信息化”四阶段工作，来实现财务共享服务中心建立和运转。
第一步“标准化”，即建立和优化财务管理标准和规范，为后续集中奠定基础。标准化的过程能够使各地的财务组织按照同样的标准和方式做一件事情，从而使得本来各具差异的工作出现专业化分工的可能性。
第二步“集中化”，即通过财务集中和一体化实现从分散式管理模式到集中式管理模式的转变。财务共享服务是一种典型的集中式组织模式，它通过将服务端（共享服务中心）和客户端（企业集团成员单位）分离的方式，重新定位了集团和基层业务单位及子公司之间的业务界面和业务关系，并将从事标准化财务工作的财务人员从成员单位分离出来，并归属到财务共享服务中心，实现财务人员的集中化。集中式组织模式能够实现资源的有效共享，一个服务端向多个客户端提供服务，客户端能够共享服务端资源。同时通过合理配置一个服务端对应的客户端数量能够最大限度地平衡资源。
第三步“流程化”，即借助流程再造的理念再造财务流程，实现财务共享服务中心的业务和数据整合。务流程再造（BPR，Business Process Reengineer ing），是20 世纪80 年代末以来国际上流行的一种新的管理观念和方法。根据Hammer在5再造企业6中的权威性定义，BPR 是对企业业务流程做根本性的再思考和彻底的重设计，以达到成本、质量、服务和速度等现代关键业绩指标的显著提高。财务共享服务中心建立的过程实质就是财务流程再造的过程。在中兴通讯的实施过程中，流程再造遵循六个原则
第四步“信息化”即借助信息技术实现财务共享服务中心整体能力和效率的提升。通过建立一个IT 平台，财务共享服务中心制定的一切财务制度都固化在统一的数据库中，包括财务作业流程等都在信息系统中进行统一设定，成员单位不得随意修改，从而保证总部的战略得到有效贯彻和落实。
3、电网企业建立财务共享服务中心的几点思考
3.1、财务共享服务模式，应该如何定位
从全世界范围来看，财务共享服务经历了三个阶段的发展，即集中管控阶段、成本效率为目标阶段和优质服务为目标阶段。在集中管控阶段，财务共享服务模式以最大化利用企业资源为目的，侧重于资源的集中、控制和降低成本；在以成本效率为目标阶段，强调以规模经济与消除冗余所带来的成本节约，比较注重中心选址、人员测算和最优工作量的标准核定等，表现出流程优化与再造、组织的灵活化、分工的专门化和能力的核心化这样四个特点；在以优质服务为目标阶段，强调以客户需求为出发点的服务传递，在降低成本的同时，注重服务质量、技术支持等方面的持续改善。
考虑到建立财务共享服务中心是一项管理创新，涉及国网公司总部、网省公司和地市县级公司各个层级，是一项影响到整体财权重新分配运作的模式设计，在起步阶段可将降低成本提高效率作为核心目标，把简单的、重复的财务核算业务纳入财务共享服务范围，同时强化财务管控力度，提升财务服务意识；随财务共享服务模式的不断深入和成熟，逐步过渡到优质服务阶段，以决策支持的需求为出发点，收集、整理和分析海量财务信息，从“账房先生”、“警察”向“业务合作伙伴”和“价值创造者”发展（Martin Fahy，2005），进一步发挥财务价值管理和决策支持的作用。
3.2、建立财务共享服务中心后，谁是会计主体
按照国网公司“管操分离”的工作原则，建立公司总部层面和省级公司层面的财务共享服务中心，通过电子化远程财务系统，将与决策相关性低、重复性高的会计核算工作转移到财务共享服务中心进行集中办理。以财务报销事项为例，建立财务共享服务中心后，地市级（县级）分公司报销审核及核算工作由财务共享服务中心完成，不再设财务部，不设置出纳、会计和会计主管岗位，而是设财务专员负责财务报销相关事宜。
但财务共享服务中心不是会计主体，参加财务共享服务的单位仍保留会计主体地位，同时仍保持“三个不变”：一是预算管理不变，分公司财务资源需求仍按财务体制纳入公司统一的财务预算内；二是财务授权不变，分公司总经理仍然是分公司财务第一负责人，仍独立行使财务审批权，并承担相应的财务管理责任；三是会计主体地位不变，财务共享服务中心代为完成会计报表后，分公司直接从财务系统打印并按规定对外提供。此外，实行财务共享服务后，分公司仍承担着预算执行管理、财务分析报告、执行财经纪律等财务职能，以及税务申报、对外报送报表、银行账户维护、会计档案管理等具体工作。
财务共享服务中心流程范文第3篇
关键词：财务共享服务中心；集团财务；信息化
中图分类号：F27 文献标识码：A
收录日期：2016年8月10日
一、引言
一方面大型企业集团企业下属的分支机构众多，且分散在不同区域，在整个集团运行过程中，经常出现机构臃肿、部门重叠设置、管理效率低下且成本高、统计数据失真、部门沟通不畅、流程操作层次复杂等“大企业病”问题。集团财务管理尤为突出，统一财务核算和报表合并难度大，财务数据统计失真，集团资金控制能力受到制约。集团总部既希望子公司发挥积极能动性，又怕子公司失去控制；另一方面随着信息技术的进步，社会进入了信息经济时代，尤其是最近几年云计算、大数据、物联网的普及应用，信息技术给我们生活和企业管理带来新的应用和体验。为此，解决集团化管理挑战需要信息化的支持，财务共享服务中心（FSSC）管理模式应运而生。2013年12月，财务部以财会[2013]20号文《企业会计信息化工作规范》，为我国企业探索建立财务共享服务中心提供了政策支持。我国集团企业财务共享服务中心建设如火如荼，因此财务共享服务中心信息化建设值得探讨。
二、财务共享服务中心内涵和信息化建设的意义
（一）财务共享服务中心的定义。国际财务共享服务管理协会给出的定义是指依托信息技术以财务业务流程处理为基础，以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本或创造价值为目的，以市场视角为内外部客户提供专业化生产服务的分布式管理模式。笔者认为，此定义虽然得到普遍的引用和认可，但没有点明财务共享服务中心运营的实质。张庆龙、黄国成在《创新业务领域服务企业集团财务共享》的定义是：用到财务领域，就是将集团内大量、重复财务核算及相关业务从企业个体中抽出集中到一个新的自主业务单元，由这个业务单元通过模拟市场化方式为整个集团内部不同企业主体服务的一种机制，这种业务单元就称为财务共享服务中心。此项定义点明了财务共享服务中心运营的实质，更能准确定位我国集团企业财务共享服务中心的特点。
（二）财务共享服务中心的优劣势。实施财务共享服务中心可以实现财务机构精简，降低集团的运营成本，提高集团信息透明度和控制力，优化集团组织结构和规范流程，甚至由原来的成本中心转化成利润中心，为创造集团价值；当集团拓展市场建立新机构时，财务共享服务中心能够提供快捷的财务支持，子分公司机构能够将主要精力集中于各自的核心业务和竞争力提高，优化集团价值链。
财务共享服务中心并非完美的管理模式，也有一定缺点和风险。财务共享服务中心对于集团财务管理来讲，是巨大转型和重大变革。实施财务共享服务中心，涉及到组织的变更和业务流程重组，可能影响人员的稳定性，尤其是子分公司机构；实施和运维财务共享服务中心项目也容易失败，如果建设和运营不当，将造成人力物力大量的浪费。我国很多集团公司由于忽视了某些关键问题，实施财务共享服务中心之后并没有达到理想的效果，在其运作过程中出现了各种各样的问题，甚至成本不升反而降，工作效率上还逊于转型前的模式。
（三）财务共享服务中心信息化建设的意义。财务共享服务中心的建设需要信息技术的支持。信息技术是财务共享中心的实施和运行的基础和保障。只有在信息系统支持下，财务共享服务中心模式才可以跨越地理的障碍，无论单独财务系统还是业务系统其共享功能才能实现，企业集团的财务共享服务才能真正落地。目前，云计算、大数据、影音网络传输等信息技术非常有利于财务共享服务中心信息化建设。
三、建设财务共享服务中心信息化的要点
（一）系统平台的统一搭建和整合是关键环节。北京国家会计学院张庆龙教授在《财务共享服务中心的信息化建设研究》指出建设一个良好的财务共享信息化平台是财务共享服务体系构架得以实现的基础技术支撑和先决条件，系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的关键环节。云计算部署方式特别有利于财务共享服务系统平台的统一搭建和整合。使用财务共享服务中心的企业常常是集团企业，有实力部署私有云（云计算一种部署方式）。信息化平台和数据集中存放于集团总部的云计算数据中心，子分公司机构采用云端方式访问共享中心系统。云计算有利于移动办公、异地办公，跨越地理距离的障碍，向财务共享服务中心提供内容广泛的、持续的、反应迅速的服务。所以说云计算技术在统一搭建与整合财务共享信息化平台非常的适合。
（二）构建信息化平台模块。财务共享服务中心可作为独立的运营实体，需要完整的信息系统作为保障。财务共享服务中心的信息化平台建设主要包括五大模块：集团ERP（企业资源计划）系统、影像管理系统、预算与网络报销系统、网上支付和银企互联系统、综合管理门户系统。集团ERP系统是信息化平台的核心，也是财务共享服务中心信息化平台的基础。集团ERP系统集中整合集团业务流程，并对业务流程进行控制和优化，是协调管理企业的物流、信息流和资金流工具，也是实施企业流程再造的重要工具之一。影像管理系统为信息化平台的搭建提供了强力支持，有利于实现无纸化的审批及会计作业，突破了距离的诸多限制，实现票据实物的网上审核和影像化的存储管理，有效支撑财务共享服务作业模式的运转。预算与网络报销系统是信息化平台重要的系统，也是建设信息化平台的亮点。预算管理为网络报销提供的控制基础，网络报销直接面向业务的前端系统，职员可以在任何时间、从任何地点提交报销申请，审批领导可用数字签名的方式在任何时间、任何地点进行业务审批。银企直联是指集团在内部建立资金管理系统，与银行共同开发适合内部资金管理系统和网银系统统一的数据接口，实现资金管理系统和网银系统的对接。利用银企互联系统进行网上支付有利于提高集中支付的效率，可与会计核算、网上报销系统进行紧密连接，打造信息系统统一。网上支付和银企互联系统为企业财务决策提供实时、准确、全面的账务信息支持，也利于对分（子）公司资金的监督和内部控制。综合管理门户系统既是一个展示企业形象的窗口，又是企业获取外部访问者信息的接口。它既能够动态地存储在企业内部和外部的各种信息，又能够支持信息化平台的统一搭建。（图1）
（三）“量体裁衣”进行总体规划分步实施。集团公司实施建设财务共享服务中心信息化项目时，需要正确定位自身需求，“量体裁衣”进行总体规划分步实施。财务共享服务中心信息化是一个重大信息化项目，是一项涉及企业方方面面的综合性项目，要根据企业的实际需求有一个清晰的总体规划，以确定信息化建设的发展目标和方向，什么时候实施，哪些模块先实施，怎样有效实现信息模块衔接，并考虑本信息化项目的时间、成本和质量。
（四）签署服务水平协议。财务共享服务中心有一个显著的特点，就是“服务”。财务共享服务中心需要为内部业务组织、子分公司机构，甚至为外部单位提供财务共享服务。服务水平协议（SLA）是财务共享服务中心运作的“逻辑平台”，是一种由服务供应商与用户签署的法律文件，甚至可以承诺只要用户向服务供应商支付相应费用，就应享受到服务供应商提供的相应服务质量。把内外部客户的财务业务集中到财务共享服务中心，没有签到服务水平协议，服务得不到保障，一定程度上谈不上正真意义上的财务共享服务中心。这也是现代信息化方面云计算服务的显著特征。在集团企业运营财务共享服务中心之前，需要制定服务水平协议，就服务的内容、质量、服务等级、服务反馈评价、改进机制等方面达成共识。财务共享服务中心的所有工作都将基于服务水平协议内容，各成员单位可根据服务水平协议评估共享服务中心的绩效。服务水平协议必须一致同意双方责任和内容，避免某些模糊的领域引起歧义和冲突。
（五）配套相关人力资源体系。无论是建设初期，还是试点和运营阶段，都需要配套相关人力资源管理。在建设前期或初期时，就应成立相关财务共享服务中心项目组。项目组负责整个财务共享服务中心前期调研、可行性论证、实施和后期运维过程。项目组需要配套的人事政策、新的绩效考评体系、职务职位说明书、岗位胜任能力要求。项目组成员最好是内部选拔和外部相近行业招聘。项目组成员核心管理人员的选拔与招聘应考虑经验、沟通能力、企业文化认同等关键因素，可以考虑内部、同行业优先，外部适当的原则。
（六）考虑信息数据安全性。信息数据安全是财务共享服务中心信息化建设成败的关键，是信息化建设必须考虑的重要因素。财务共享服务中心体系构建极其依赖网络化的信息系统，财务管理越集中和共享，其对整个网络、通讯技术的依赖性就越强，网络安全必须重视。在实施财务共享服务中心时，合理确定实施共享的内容与范围也是信息安全重点考虑的方面。一方面利用信息化安全技术保障信息数据安全，比如在财务共享服务中心云计算的服务数据中心端，多方面采用信息化安全技术来保障数据中心的安全；另一方面利用管理手段，如云端账号权限的管理，常用安全管理制度来保障。
四、财务共享服务中心信息化运营保障
对于公司来讲，实施财务共享服务中心是一项重大的变革，保障财务共享服务中心运营十分重要。保障财务共享服务中心的运营是一个持续完善、不断改进的过程。财务共享服务中心信息化运营保障涉及的方面比较多，如知识管理、绩效管理、内控风险管理等。
（一）知识管理体系建设。财务共享服务中心是新生事物，需要的知识不断获得、积累、创造、分享、更新。建设知识管理体系，使企业组织成为管理与应用的智慧资本，有助于企业做出正确的决策，适应管理的需求，保障财务共享服务中心正常运行。实施知识管理体系依赖于知识管理平台的建设，这个平台经常综合管理门户系统有所体现，也经常看到知识管理系统作为综合管理门户系统的子系统。除了平台外，知识培训也是知识管理体系建设的主要内容。
（二）加强绩效管理。实施财务共享服务中心能精简财务部门或其他业务部门的机构，虽然能优化管理节约成本，也造成大量优秀的员工流失，甚至造成一些部门的人员恐慌。财务共享服务中心涉及到的业务流程重组，也能带来工作内容的变更，原来的绩效体系不适合现有的管理需求。财务共享服务中心项目小组成员更是如此。所以，无论是财务共享服务中心项目小组，还是其他涉及到财务共享服务的其他人员，都需要配套的人事政策，相对应的绩效考评体系。
（三）完善内部控制与风险管理。财务共享服务中心是一种创新的管理模式，也带来一系列改变。这些改变存在风险，这就需要财务共享服务中心识别自身的风险，同时采取必要的一系列的控制活动来降低、规避、转嫁这些潜在风险后还有未能被控制的潜在风险。所以，公司要建立良好的内部控制体系予以保障，加强集团的内部控制，构建完善的内部控制与风险管理体系。
五、结语
共享服务模式经历30多年的发展，在云计算、大数据等现代信息技术帮助下，大型集团公司之中的应用会越来越普及，财务共享服务中心的信息化建设越来越重要。此外，政府相关部门也应出台相应的有利于财务共享服务中心信息化普及的政策引导。例如，2015年我国增值税电子发票开始试行，也给财务共享中心带来很大便利。
主要参考文献：
[1]张庆龙，黄国成.财务共享服务中心建设咨询服务系列专题（一）创新业务领域服务企业集团财务共享[J].中国注册会计师，2012.1.
财务共享服务中心流程范文第4篇
财务共享服务模式固然有其先进性，但并不是所有企业都适用于财务共享服务模式。财务共享服务模式的实施需要满足一定条件，企业应该根据自己的实际情况去判断是否采用财务共享模式，如何实现财务共享模式，做到对症下药，有的放矢。笔者看来，财务共享服务模式更偏向适用于地理位置较为分散、主营业务较为多元化的大型企业集团公司。原因主要是基于以下几点：
（1）大型企业集团具备实施财务共享服务模式的资源和实力。财务共享服务模式的建立需要企业投入大量的人力物力，大型企业集团有更多的资源可以投入到这项工作当中；
（2）大型企业集团采用财务共享服务模式会有更大的边际效益。大型企业集团一般办公地点较为分散，业务分布较为广泛，财务集中管理相对困难，财务人员众多。财务共享服务模式的应用可以将企业的财务职能整合成一个独立的利润中心，财务共享服务中心以服务协议水平为基准，对内部各事业部提供服务，引入竞争机制，可以有效提高工作效率，大大解放人力物力，从而降低人力成本。
2.实施财务共享服务模式的思路
财务共享服务模式的构建不是一蹴而就的事情，需要建立清晰且详细的工作思路，优化财务共享服务模式的基本框架。
（1）确定实施财务共享的范围和内容。财务共享服务模式的建立一定是循序渐进的，初期可以在某些领域做尝试，再逐步扩大共享范围。财务共享服务中心为整个集团公司提供服务的同时，如果还有余力，还可以对外提供财务管理服务，打造一个新的利润增长点。财务共享服务的内容其实也相当广泛，包括在共享服务范围内各单位的财务预算、会计核算、财务报表编制等工作。
（2）确定实施财务共享的组织架构。财务共享服务中心的建立必然要对现有的组织架构形成冲击，集团领导者本身就一定要非常支持这项工作的实施。组织架构的设计包括对组织层级、岗位分工、人员编制、业务能力要求等各方面工作。
（3）确定财务共享服务中心的地址。大型企业集团总部一般都位于交通便利、资源众多的繁华地区，租金成本较高，财务共享服务模式依托强有力的信息远程技术，可以实现远距离操作，所以在选址时可以选比较偏远，办公成本比较低的地方。
（4）梳理财务共享服务的流程。财务共享服务模式与以往的财务集中模式最大的不同就是因为前者并不是将现有的财务流程简单归集和组合，而是要在现有的基础上实现对财务流程的再造设计，主要包括对以下几大系统流程的再造：应收账款流程、应付账款流程、在建工程和固定资产业务流程、人工成本流程、贷款和票据管理流程、总账流程、费用报销流程、合同业务流程等。
（5）搭建强有力的信息系统平台。财务共享服务的顺利实现离不开信息技术系统的支持，财务共享服务中心要为多个不同的客户单元提供服务，就必须实现信息数据的共享和管理，建立覆盖整个企业的信息系统平台，所以拥有强大的信息系统支持是非常有必要的。信息系统平台一般包括企业资源计划系统、影像管理系统、网络报销系统、电子支付系统、银企互连等系统。
3.实施财务共享服务模式的保障
财务共享服务模式的顺利实现和持续运营需要企业投入大量的资源，需要建立一套完备的保障措施。
（1）人力资源管理。构建财务共享服务中心的初期，自动化程度是相对较低的，大多数的业务还处在人工处理的阶段，这就需要一批了解业务、了解系统的人才对流程进行持续的优化，对人工处理的简单劳动进行自动化、系统化。随着后期流程的不断改善，人工处理的部分会逐渐降低，这时的财务共享服务中心主要是为客户提供及时、准确的财务报表和财务数据，这就需要财务共享服务中心有一批深刻理解会计准则同时又了解企业管理需求的专业人才。人才的培养，需要财务共享中心在建设初期就进行储备和培养，只有这样，才能指导基础的会计核算人员进行正确的账务处理，才能很好地满足客户的需求。
（2）知识管理。构建财务共享服务中心的核心就在于对财务流程进行梳理和再造，在这个过程中需要强有力的知识管理能力来做支撑。人员的流动对于任何一个企业来说都是十分正常的，在财务共享中心构建过程中，标准化的流程管理显得尤为重要，它能保证财务共享服务中心的运作不会因个别工作人员的离开而受到影响。因此，我们必须要将制度规范化，加强财务共享服务中心的标准化流程，而这项工作的有效完成需要强有力的知识管理体系做基础。
（3）风险管理。改革与风险总是并存的，财务共享服务中心建立初期，企业必须要意识到这种新型财务管理方式所带来的一系列改变，识别财务共享服务模式给企业自身所带来的风险，同时采取必要的措施加以预防和规避。风险主要可能包括业务风险、系统风险、人员流失风险等。
财务共享服务中心流程范文第5篇
2013年12月，财政部的《企业会计信息化工作规范》明确要求：“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心。”政策的出台一方面体现出企业发展的内生需求，另一方面为大型企业集团建立财务共享服务中心提供了政策支持。
作为分支机构较多的典型代表，阳光保险集团股份有限公司（简称“阳光保险”）走在了财务共享服务中心建设潮流的前端。2010年，成立仅五年的阳光保险开始酝酿财务共享服务中心的搭建，次年4月份项目正式启动，仅用了一年时间就将全国范围的分子公司全部纳入共享服务中心。阳光保险财务部副总经理、财务共享服务中心总经理潘丽靖从2006年开始在外资企业搭建共享服务中心，加入阳光保险专门负责财务共享服务中心的建设，有着十年的财务共享经验，是国内财务共享领域的先行者。作为阳光保险财务共享服务中心的开创者，潘丽靖强调，“阳光保险的财务共享服务中心建设前进的每一步都是由内在管理需求推动的，而不是追随市场的引导。”
胜在执行力
阳光保险成立于2005年，作为目前国内保险集团的后起之秀，自成立之日起就开始了裂变式增长。成立三年跻身七大保险集团，成为全球市场化企业中成长最快的公司之一。截至目前，阳光保险集团旗下已拥有财产保险、人寿保险、信用保证保险、资产管理、融和医院、惠金所等多家专业子公司，运营着36家分公司和2300多家三四级分支机构。“对于数量如此庞大的分支机构，只有集中管理才能确保运营管控的有效性。财务共享模式是真正适合阳光保险的管理模式。”潘丽靖介绍说。
“集团成立之后，我们发现财务数据的可用性存在问题，统计上来的数据口径不一致，而且数据的真实性也存在值得质疑之处。当时集团迫切需要建立一种能管理好近两千家分支机构的管理模式。”阳光保险从2010年开始对财务共享服务中心建设的可行性进行调研，确定了财务共享服务中心是真正适合阳光保险的财务管控模式，于是在2011年正式启动了财务共享服务中心项目的建设。
“阳光保险的财务共享服务中心无论从架构上还是职能上都是比较完整和全面的。”潘丽靖对此自信满满。“财务共享下设八个职能处室，提供的后援支持职责非常全面，包括人员管理、内部财务管理、质量管理、标准化管理、运营分析、项目管理、业务优化和管理创新等。”
仅用了一年多时间就将所有产、寿险公司以及分支机构纳入其中，不得不说，阳光保险的执行力是毋庸置疑的。除此之外，潘丽靖认为，决定成功的最根本因素是包括董事长和总裁在内的集团领导对于财务共享服务中心建设给予的大力支持。
“FSSC是当年集团制定的重大战略项目之一，因此，从这个角度讲，项目很容易获得子公司的支持。但只有支持是不够的，操作层面上仍然会遇到一些问题，如一旦出现涉及到自己切身利益的问题时，员工仍会有所顾虑。”对此，潘丽靖带领自己的团队以策略争取子公司的配合。去任何分支机构进行调研、宣讲时，都会跟财务人员强调，“财务共享服务中心更看重的是服务，只是把日常操作性的工作进行集中，管理权限没有发生任何变化，审批流程也不变，我们只是提供会计和资金的服务。”通过反复讲几个“不变”，反复强调“只做服务”，这一策略发挥了很好的效用。
此外，除了可行性高的实施方案之外，阳光保险在选择试点机构方面也着实花了一番心思。潘丽靖向《首席财务官》介绍，一方面，阳光保险首批选择的是将业务基础扎实的省份作为试点，为的是预防共享服务中心建设对业务发展造成不利影响，从而避免试点公司产生抵触心理。另一方面，选择财务工作做得好、财务经理配合程度高的省份进行试点，根据试点过程中发现的问题，对系统和流程逐步完善。与此同时，财务共享服务中心还在同步进行招聘及培训工作，为共享服务中心的真正建成打牢基础。
事实证明，稳妥推进的策略对于共享服务中心的顺利建设是必不可少的。阳光保险首先以浙江省分公司作为试点，随后逐步将两千多家机构分为七个批次纳入共享服务中心。潘丽靖谈到，“之所以选择浙江省作为第一个试点，是因为整个浙江分公司内部的产、寿险业务发展较为均衡，财务基础也相对稳固，所以推进会比较顺利。”有了好的开始，接下来以每批涵盖几十家分公司的节奏稳步推进，用了近一年时间就把所有的分支机构的核算、资金等业务全部纳入财务共享中心。
持续优化
有了共享服务中心对人员、技术和流程的有效整合，集团对子公司的财务工作该怎么管理？“在财务方面，财务共享服务中心只是扮演管理工具的职能。而集团化运营需要在集团层面用平台做管理的支撑。”潘丽靖解释说，财务共享中心首先把这些业务集中起来，总部财务部门对这些业务承担反馈的职责。“财务部一旦发现问题，就要及时反馈给总部，大家共同想办法解决问题。在这个过程中，资金风险在降低，合规性也越来越强，这也是财务共享服务中心在整个集团管控层面发挥的作用。”
财务共享服务中心实施以来，阳光保险看到了可喜的成果。首先，在人力成本方面，从建立财务共享服务中心开始，所有机构的财务人员数量没有新增。“我相信，如果没有建立财务共享服务中心，五年的发展中，财务人员的增长肯定是惊人的。”另一方面，资金沉淀的成本得到大大降低。银行帐户分散管理时期，资金的沉淀既有成本又有风险。“有的帐户经常存在资金长时间停留在账户上的现象，财务共享服务中心建立之后，银行帐户得到集中管理，资金的划拨权也都在财务服务共享中心。经过测算，几年下来仅这种资金成本的节约就可高达近亿元，资金的使用效率也得到很大提升。”
潘丽靖补充道，要想财务共享服务中心发挥应有的作用，就需要把它作为一个长效机制来建立。对此，阳光保险财务共享服务中心专门设立了运营管理室，它所发挥的一项重要职能就是运营优化，包括流程的优化、系统的优化以及人员管理的优化。从上线的第一天起，阳光保险财务共享服务中心就一直在强调优化的持续性。财务人员出身的潘丽靖解释说，共享服务中心的特点首先是实现工作的集中化，然后标准化，但标准化并不是目的，还要实现自动化和信息化。要使系统识别这些需求，就要与技术相结合。这对于做财务共享的人来说，是永远没有尽头的。“管理是没有极限的，系统信息化也没有止境，所以，我们共享服务中心的优化也一直在进行。每年无论是系统的优化，还是新功能、新流程的上线速度都是非常快的。而且集团业务流程发展速度非常快，随着业务的不断扩大，要保证效率在不断的提升和成本的持续下降，系统和流程必须有持久的优化。”
可以说，共享服务中心的建立为财务工作带来了标准化、信息化以及降低成本的多方面改善。潘丽靖说，人员成本是最高的，如果财务工作只依赖人的话，成本是无法降下来的，所以阳光保险更多的还是希望让财务工作实现最大程度的自动化。得益于财务共享服务中心与集团总部之间的密切互动，阳光保险的财务共享服务中心一直保持较好的发展势头。“共享服务中心和整个集团是一个利益共同体，财务共享服务中心能不能发挥好作用，是跟集团的管控始终结合在一起的，集团的管理要求要与共享服务中心的联动才能实现。在此过程中，集团和总部的财务人员结构越来越优化，高端人才能够从操作性的事务中解放出来，转而从事管理性的工作，从而实现了良性的循环发展。”
探索轻量化众包
