财务共享服务的缺点

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财务共享服务的缺点范文第1篇

关键词：财务共享服务；业务流程再造；互联网思维；企业管理软件；企业资源管理计划

引言

笔者作为在企业管理软件领域实践二十多年的从业者，亲身经历了中国企业管理软件的成长发展历程。从单体制造企业的物料需求计划（MRP）、管理信息系统（MIS）到集成企业财务资金信息的制造资源计划（MRPII）、企业资源计划（ERP）乃至到企业集团管控型综合ERP，软件的变革无不体现了社会变革的大背景。2011年以后，服务贸易、企业服务定位等理念的悄然兴起，在深刻影响着我们的社会生活的同时，对企业管理软件领域也产生了巨大的推动力。企业预算管理需求、财务共享需求将成为未来几年内的发展的热点。管理软件服务商如何适应这样的变化，如何使提供的产品更好地为企业客户服务，将是当前关注的重点。

1深化国企改革创新引发信息化新需求

2011年中国经济进入了由高速度向高质量转变的关键期。为推动中国企业特别是国有大中型企业的创新性发展，提升其信息化管理水业，国务院国有资产监督管理委员会在2011年“关于加强中央企业财务信息化工作的通知”（99号）发文中明确提出：“具备条件的企业，应当在集团层面探索开展会计集中核算和共享会计服务……”这标志着中国的国有企业将加快财务共享服务中心建设的步伐。

从行动上，2012年国资委也以前所未有的密集态势对中央部委直属企业的基础管理工作提出要求，并决定开展具体目标为“创造世界一流的财务绩效成果、达到世界一流的财务管理水平、建成世界一流的财务管控体系”的为期两年的管理提升活动。不仅限于央企，国有大中型企业也在这个背景下对自身的发展战略、经营管理模式提出了更高的要求。企业不断拓展经营管理深度和广度，跨行业多元化的经营，积极投身资本市场为企业注入新的活力成为众多企业的新潮流。在这样的背景下，中国以四川长虹、中国移动、国家开发银行为代表的一大批企业纷纷根据自己的业务实际建立了财务共享服务中心，并开始发挥效益。

财务共享中心并不是一个新生事物，从上个世纪九十年代以来，在全球跨国公司中，财务共享服务模式已经悄然兴起。美国福特公司被认为是第一个实行财务共享的跨国公司，财务共享服务的核心主旨为企业降低成本创造更多的获利机会。据有关方面统计，有近九成的全球跨国公司都建立了自己的财务共享中心，以求建立高效、优化的财务管理模式，提升企业经营效益。有咨询公司对《财富》500强企业中的100家进行抽样调查，对已实施财务共享服务和未实施的公司间进行了成本数据的对比，实施财务共享服务的企业，其财务业务处理成本较未实施企业下降了近80%。IBM、惠普、摩托罗拉等我们熟知的跨国企业，都已经成功实施了财务共享服务中心多年。中国也有不少知名企业，如中国移动，中兴通讯等加入了财务共享服务的行列，这说明，财务管理专业化、财务核算集中化、一体化的趋势愈加明显。

之所以近些年来，财务共享服务被越来越多的中国企业提及、认识和青睐。有这样的现象，与中国经济进入一个更深层次的调整期不无关系。如何使企业的经营管理更有效率、更具创新力，是很多企业新的目标。财务共享服务正是迎合了这样一个潮流而在中国逐渐兴起的。对一个企业，特别是集团企业的内部管理来说，财务共享服务是指将相对标准化和规范化的财务业务处理职能从集团各经营单位中分离出来放到一个专门为各单位提供财务业务处理的新独立的业务单元中去，这个新成立的业务单元被称为财务共享服务中心，专门为各单位提供财务处理服务。事实上这是集团企业内部的一场革命，以市场化的角度来看，随着财务共享服务中心的不断发展壮大，它不仅可以为集团内部各经营单位提供专业化的财务业务处理服务，还可以将其服务范围扩大到集团外部，成为一个独立经营的业务单元。这样的变革势必带来集团企业组织结构的优化、业务流程的近一步完善和规范，从而降低了运营成本，有望创造更多的利润。

2企业财务共享与传统管理模式之差异

财务共享服务作为新兴的管理模式与传统的分散、集中管理模式存在较大的差异，如图1所示，差异主要表现在服务与责任、规模与效率两个维度四个要素方面。

分散管理模式，集团本部与下属企业之间是松散的隶属关系，下属企业自主独立运营只将结果呈报给集团本部。集团本部看到的经营数据都是过去时，只能做到对下属企业的经营情况事后了解。集团制定的管理制度对下属企业有指导性但无强令性要求。松散型集团管理模式容易导致下属企业各自为政，集团的总体战略和内控制度不能被有效地执行。不同下属企业之间岗位设置重复，不利于节约人力成本。共享服务模式与分散模式相比，在业务处理规模与效率方面有了大幅度的提升，承载的服务与责任没有明显的变化，因此与分散模式相比，财务共享模式更能产生规模效益和效率。

集中管理模式，是集团管理的另一个极端，全盘控制，管控到底。这是企业集团发展的第二个阶段，为了克服松散型管理的缺点，将行政管理权上收、全面地干预和控制下属公司的基础管理。以财务核算为例，集团公司对下属公司的会计核算科目要统一规划，协调一致，会计科目一级到三级甚至末级都要由集团来设计和指派，记账方法也被制度化，保持全集团财务记账的协同一致。从财务组织的管理上来讲，集团实行外派财务总监监督下属企业的日常运营。共享服务模式与集中模式相比，在人员成本与工作效率方面更具优势。将具有规范化、流程化的工作统一到共享服务中心中处理，解放了基层业务单位的劳动负荷，使他们更有精力专注于运营战略层面的财务工作，有利于人员的水平提升。共享模式与集中模式相比，承担的责任和服务少了，但效益效率有了提升，服务质量也有了保障。对人员的工作水准提升提供了更大的空间。

3财务共享转型引发的业务流程变革

3.1财务共享适合的企业类型

根据财务共享服务模式的特点使我们不难发现，它适用于两类企业。其一是具有较大规模且分支分布较广的跨国企业集团，实施财务共享中心可以节约人员成本，产生规模效益，固化企业管理规范。另一类企业是快速发展的企业。这类企业处于快速扩张期，建立财务共享服务中心，可以使企业管理流程实现快速复制，新纳入的企业花费最小的代价融入到企业的管理之中。

3.2适合共享服务的业务内容和流程

某国际研究机构对企业的日常工作进行了分析，归纳为四个领域的专业技术服务和事务性工作，如图2.1。将可以流程化、标准化、重复性的事务性工作抽离出来放到共享平台进行处理，以提升处理效率，规范工作，节省成本正是创建共享中心的主要目的。2015年来自安永调研分析数据显示（图2.2），在中国共享服务领域，应用最多的就是财务共享。费用报销、应付账款，总账处理是首先被导人到财务共享中心的业务内容。实施比例分别占到94%，75%和67%。从趋势来看，共享服务覆盖的业务内容也越来越宽泛，越来越贴近企业管理核心内容。这说明财务共享模式在中国集团企业中的应用方兴未艾。

3.3变革前后的企业组织架构的差异

财务共享的实施说到底是企业运营模式的变革，组织结构、业务流程都会有所调整。例如图3展示的是某集团股份有限公司的组织架构图，在传统运营模式下，每个下属独立法人企业都有自己的财务部。在实施财务共享服务后（如图4），集团本部成立了财务共享服务中心，依据业务分工不同将财务共享服务中心分成了若干业务组，使得业务处理更加标准化、流程化，拥有更高的处理效率。下属各层级公司只保留财务分析岗位，从事财务分析，决策支持等更高级的管理会计工作。摆脱了事务性、流程化的工作，下属公司无需配备更多的财务人员，而且对公司制度的执行更加规范。即使集团快速扩张，也无需设立一个机构，配备一套财务人员，将会大大降低人员成本和运营风险。

3.4变革前后的业务流程的差异

在业务流程方面，实施共享服务运营模式后改变也是显而易见的。图5展示了传统业务在法人单位的处理流程，业务人员填写业务单据，对应管理人员审批，接下来公司出纳审核票据的合规性，通过财务经理核准后进行资金支付。图6展示了财务共享模式下的业务处理流程。与传统流程的区别是，业务单据填写审批在集团下属法人单位完成，合规性的审核，资金支付，与账务处理均由财务共享服务中心完成。原始凭证（各种票证）以影像扫描归档的方式保存在信息系统中，可以随时备查。显然，一个相对独立的财务共享中心对财务业务的处理将更加严谨、规范。

4软件服务商需进行的产品和服务调整

财务共享的兴起，无疑会给管理软件供应商带来新的商机。据安永公司2015年一项调查统计显示，（图7）财务共享服务中心进入运营阶段后，面临的最大挑战是管理信息系统问题。选择一套结构合理，能够支撑财务共享中心运营的管理系统至关重要，甚至直接影响到财务共享模式变革的成败。

4.1软件产品架构的调整

目前中国市场上的企业集团管理软件服务商所提供的软件产品大多数支持图8的架构逻辑，集团层面设置管控模式和规则，各下属法人单位在同一个平台上构建自身的业务系统和财务核算系统。在集团层面可以获得整体经营数据并汇总形成集团合并财务报表。经营性分析既可以针对某一法人实体也可以面向集团整体。

软件产品若想支撑财务共享服务变革后的业务，必须要做大幅度的调整。调整后的软件产品逻辑可参看图9，财务共享中心作为为集团企业服务的“财务工厂”首先需要有收集信息的报账门户系统。允许集团上下、甚至相关的上下游企业用户登陆进行数据信息的导入。其次，在共享服务中心内部，需要软件支持工作流管理，实现将“作业任务”主动推送到下一个岗位，实现似流水线的操作模式。第三，将哪些业务流程纳入到共享平台中去，需要依据国内企业对共享业务需求状况而定。如能排除技术上的难题，将业务内容的纳入采用自定义灵活的方式，将使产品具有更宽广的适应性。第四，增加共享服务中心绩效管理内容必不可少，传统集团管控软件产品均缺少这部分内容。第五，最为重要的是，共享服务平台与核心ERP软件应保持在一个基础平台之上，实现无缝连接。只有这样，才真正实现了ERP产品的升级换代，任何孤立的共享服务软件平台在企业应用深入后，都会遇到与ERP核心产品打通的问题，因此产品的整体规划和布局改造比快速推出孤立共享服务管理平台更具有前瞻性。

财务共享服务的缺点范文第2篇

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[摘要]随着企业规模的不断扩大与发展，由于缺少不同系统相互集成的技术，导致很多关键的信息被封闭在相互独立的系统中，部门间重复着冗余的工作，这就需要企业改造旧的软件系统以适应新形式的发展。本文从企业中实际存在的问题出发，引入了大规模企业需要构建适应变化的信息化系统。

[关键词]信息孤岛EAI面向服务体系结构SOA信息融合

一、企业信息化的概念

企业信息化是将信息技术应用于企业生产、经营和管理，旨在提高企业的生产、经营和管理效率，降低成本，提高顾客的满意度，最终增强企业竞争力。

企业在信息化过程中构建和使用的应用系统可大致分为两类。一类是涉及到大量业务处理和数据处理的企业级应用系统，例如ERP系统、CRM系统、财务管理系统等。另一类是提供简单功能的供单个员工使用的桌面应用系统，例如用来进行文字处理、报表制作的办公应用系统等。

二、企业信息化中的问题

传统的企业由于缺少不同系统相互集成的技术，导致很多关键的信息被封闭在相互独立的系统中，部门间重复着冗余的工作，这直接导致了企业工作效率的降低和运营成本的上升。

在一个单位的各个部门之间由于种种原因造成部门与部门之间完全孤立，各种信息(如财务信息、各种计划信息等)无法或者无法顺畅地在部门与部门之间流动，这样就会形成信息孤岛。“信息孤岛”从在技术上带来的不良影响大致可以分为以下几个方面：数据的一致性无法保证，信息及时共享、反馈难，企业数据中存在很大的冗余、大量的垃圾信息，信息需要重复多次的输入。

目前我国企业信息化工作中还存在很多的问题和困难，“重实施、轻规划，重技术、轻管理”的认识误区使得企业信息化缺乏清晰的主线，造成“有一个需求建一个系统”的直接需求式驱动的信息化建设模式，直接导致了企业“信息孤岛”的加剧、多种异构系统的同时运行。无论是从企业的现实需求，还是企业信息化的长远发展来看，如何实现异构系统的协同工作，实现企业资源整合，消除“信息孤岛”是企业信息化过程中必须要解决的关键问题。

三、EAI

EAI是将基于各种不同平台、用不同方案建立的异构应用集成的一种方法和技术。EAI通过建立底层结构，来联系横贯整个企业的异构系统、应用、数据源等，完成在企业内部的ERP、CRM、SCM、数据库、数据仓库，以及其他重要的内部系统之间无缝地共享和交换数据的需要。有了EAI，企业就可以将企业核心应用和新的Internet解决方案结合在一起。

随着企业各种应用的迅速增加以及更多地把自己的业务转向电子商务，EAI方案对企业的重要性也日益显现。越来越多的企业开始采用EAI解决方案将企业内部的应用软件与外部客户和供应商的应用软件进行链接，实现数据流和业务运作的自动化，从而令业务更实时与快速。

传统的EAI并不能够满足企业最根本的需要——快速构建IT系统以支撑企业业务的发展。当今的企业级分布式IT系统都在向共享服务方向发展，企业对传统EAI的需求仅限于将已经构建但并不支持服务共享的IT系统变成能够共享服务的IT系统，但是这一过程不应以放弃与未来的新应用共享服务为代价

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四、面向服务体系结构（SOA）

SOA是指为了解决在Internet环境下业务集成的需要，通过连接能完成特定任务的独立功能实体实现的一种软件系统架构。SOA是一个组件模型，它将应用程序的不同功能单元（称为服务）通过这些服务之间定义良好的接口和契约联系起来。

SOA凭借其松耦合的特性，使得企业可以按照模块化的方式来添加新服务或更新现有服务，以解决新的业务需要，提供选择从而可以通过不同的渠道提供服务，并可以把企业现有的或已有的应用作为服务，从而保护了现有的IT基础建设投资。

传统的Web技术有效的解决了人与信息系统的交互和沟通问题。WEB服务技术则是要有效的解决信息系统之间的交互和沟通问题，促进B2B/EAI/CB2C的发展。SOA则是采用面向服务的商业建模技术和WEB服务技术，实现系统之间的松耦合，实现系统之间的整合与协同。WEB服务和SOA的本质思路在于使得信息系统个体在能够沟通的基础上形成协同工作。

对于面向同步和异步应用的，基于请求/响应模式的分布式计算来说，SOA是一场革命。一个应用程序的业务逻辑或某些单独的功能被模块化并作为服务呈现给消费者或客户端。这些服务的关键是他们的松耦合特性。例如，服务的接口和实现相独立。

五、信息融合技术

信息融合技术研究如何加工、联合来自众多信息源的信息，并使不同形式的信息相互补充，为各种模型方法和各领域的专家服务，使其信息量得到最大限度地发挥。按信息抽象程度不同，融合可分为三个层次：原始数据融合、目标级融合和决策级融合。

1.原始数据融合是在采集到的原始信息层次上进行融合，在各种信息源的原始数据未经预处理之前，就进行信息的综合和分析。它的优点是保持了尽可能多的信息，缺点是处理的信息量大，所需的处理时间长，实时性差。

财务共享服务的缺点范文第3篇

1、能解决版权纠纷的方法

由索尼和环球唱片提起的音乐版权诉讼不仅给文件共享软件的发展造成障碍，也破坏了自己的商业模型，目前的局面决不是最终的解决方案。除了音乐，电影行业也将面临类似问题。

2、简化的浏览

在很多情况下，用户希望极度简化的互联网浏览。例如，老年人和儿童并不需要完整的互联网功能，他们希望的可能只是通信、共享照片或查阅信息等。数码相框和火狐浏览器体现了这样的思路，那么未来是否还有类似的创意?

3、新新闻

互联网使新闻发生了巨大改变，类似PerezHilton和TechCrunch的“Blog”(广义上的Blog)代表了新闻未来的一种趋势，而Reddit和Digg站点则是另一种。这一领域才刚刚起步。

4、企业IT外包

大多数企业中，IT部门都是昂贵的瓶颈。然而，随着Wufoo等IT外包服务的出现，企业营销部门只需5分钟就可以在互联网上完成表格的制作。企业IT部门还有许多其他工作需要完成，外包这些工作将带来巨大商机。

5、企业软件2.0

企业软件厂商目前销售的很多软件都很垃圾，但价格昂贵。它们通过一定程度的垄断来维持自己的地位。然而，软件行业总是在变化的，你可以研究其中的商业规律。创业企业可以从给小公司编写软件起步，这些软件也易于销售。

6、更多的CRM软件

客户关系管理(CRM)是企业最常用的软件之一，该领域仍有潜力可挖。目前的这类软件大多只是完成了邮件列表管理功能，而未来这类软件应当帮助企业更高层次地与客户互动。

7、企业需要但未开发的领域

最成功的创业企业总是能看到有需求存在，并快速满足这些需求。这一条建议或许最为模糊，但却是最有价值的。如果某个东西是你在工作中是必需的，或许其他人也会需要，并愿意为此支付报酬。

8、交友

交友网站目前尚未发展到终点，未来还将有更好的交友网站出现。这类创业企业需解决两大问题：是否拥有不同的交友方式，以及如何解决所有交友网站都面临的“先有鸡还是先有蛋”的问题。而后者更为重要。

9、图片/视频共享服务

互联网的图片共享网站已经很多，但是许多社区网站也需要图片共享服务，用户也非常乐意使用这样的服务。图片/视频共享服务可以划分为30个左右的子服务，其中约有一半还有待开发。

10、在线拍卖

在线拍卖服务的潜力比许多人想象中更大。eBay目前所做的工作并不好，这也导致许多人不看好在线拍卖。如果这一市场有新的进入者并有更好的商业模式，预计情况将比现在好很多。

11、网络Office

对于任何希望与微软桌面软件竞争的创业企业，我们都有兴趣投资。从微软目前的业绩来看，这是一个十分广大的市场，能够获得微软1/10占有率的创业企业就已经可以称作成功。微软本身也可能资助这些企业，以克服企业自身的。不过在开始创业之前，先要弄清楚现有的网络Office为什么没有掀起大的风浪。

12、广告优化

我们目前所做的仅仅是使印刷广告和电视广告向网络转移，然而真正的解决方法应当是重新考虑广告的目标，并利用新技术实现这一目标，否则用户可以屏蔽推送的广告。如果创业企业能够开发出新的广告形式，并对广告效果实现有效的评估，那将能获得成功。

13、在线学习

美国的学校通常并不好，许多家长也意识到这一点。现在，互联网能够改变学校垄断的情况。如何让儿童通过互联网进行学习?答案并不是仅仅将书本上传至网络那么简单。考试准备服务目前值得看好，这不仅仅是为了得高分，而且可以通过游戏、观察其他人如何解决问题等让孩子学会思考。

14、评估工具

现在精准评估和测量越来越难，例如在大公司或者大的组织中，如何确定谁是最有效率的员工?小公司可以直接依靠市场对员工进行评估。但是一旦企业或者组织越来越庞大，员工的表现就会被市场力量、政治规则等掩盖，如果能对大的组织的评估能力提高几个百分点，那将会对世界经济带来巨大的影响。

15、电子安防

ADT等公司在电子安防领域获得成功。目前许多房子和它们的主人都已经联网，创业企业或许可以以低成本的电子安防解决方案替换掉现有的硬件和服务。

16、设计优秀的搜索引擎

Google并没有太多缺点，但最大的问题在于该网站对设计一窍不通。这方面Google采用了巧妙的方式：尽量简洁。如果在设计方面有所突破，那么创业企业有可能会击败Google，我们也乐于投资。

17、新的支付方式

一些领域无法发展的原因在于无法收费，很多人没有意识到这一市场有多大的需求。因此，新支付方式的创造者将能看到比预期之中更大的市场，比如中国的支付宝(不过需要注意的是，该领域是受到政府管制的)。

18、互联网操作系统

互联网操作系统与桌面操作系统并不是完全一致的。随着应用程序从本地计算机转向服务器，服务器已经越来越多地扮演操作系统的角色。Y Combinator已经投资了几家这类企业，但是不会局限于这几家。

19、应用和数据主机服务

这与互联网操作系统类似，但不完全相同。这里的4、18、19条建议都有相似之处，或许有统一的方法来实现。创业企业应当从解决较小的问题起步，就像比尔・盖茨当年从为Altair编写Basic程序起步那样。

20、购物向导

与新闻类似，购物以往也受到地理位置的局限。互联网的发展使购物的范围变得很大，因此用户需要购物向导。例如，当用户知道要购买什么时，Bountii网站能帮你搜索到价格最低的地方。

21、为个人和小企业设计的财务软件

这一领域的困难在于创业企业需要获得用户的银行数据。如果企业能够在小范围内起步，并逐渐扩张规模，那么可能会获得成功。

22、基于网络的Excel/数据库混合体

用户通常使用Excel作为小型数据库。用户或许会乐意看到出现一款基于网络的类似程序，更方便地获得 数据。不过需要记住，不能将这类应用直接设计成数据库，因为这样会吓跑一般用户。

23、更开放的“维基百科替代者”

维基百科仍然秉承了印刷行业的思维，并删除了大量内容，这降低了网站的吸引力。未来的创业企业有机会击败维基百科，就像维基百科对大英百科全书所做的那样。

24、应对糟糕的客户服务的解决方案

许多企业的客户服务都表现不佳，用户在与客服人员联系时存在困难。或许创业企业能够设计一种更加友好的客户服务模型，预计将会有很多人愿意付费使用这种服务。

25、Craighst的竞争者

Craiglist在发展业务的过程中显得十分矛盾。该网站存在优势，也存在弱点。如果创业企业瞄准Craiglist的弱点，或许能够取得新的进展。

26、更好的视频聊天

Skype和Tokbox只是开始，这一领域必将有更多发展，尤其是在移动设备上。

27、软硬件混合

很多黑客都认为难以攻破硬件，不过通过硬件实现很多应用无疑是昂贵、复杂的，而且很多硬件公司通常软件都不过关，因此将软硬件结合起来是一个较好的解决方案。

28、解决邮件过多问题

许多人目前都感到每天收到过多的电子邮件，因此这样的一个解决方案已经拥有成熟的市场。不过最好的解决方案并不是仅仅拿出一款新的邮件阅读器。或许，将收件箱当作日程表的方式是可行的。

29、为特定行业设计的简便建站工具

目前已经有一些像Weebly之类通用建站工具，但是对于房地产、餐饮或律师业来说，完全可以设计出简便的建站工具。这一想法的关键在于，让没有设计能力的用户通过软件创造出优秀或者至少是专业的网站。

30、为创业企业服务的企业

随着创业企业越来越多，为这些企业服务的创业企业也拥有机会。Y Combinator自身就是这样一家企业，而TechCmnch则是另一家。创业者或许可以考虑还能在这方面做些什么。

Paul Graham与Y Combinator

财务共享服务的缺点范文第4篇

为更好地迎接集团公司全球化整体品牌战略的挑战，国内企业特别是跨国公司纷纷引入现代企业管理机制。其中，跨国公司在母、子公司的经营运作，战略规划不断创新，受集权和分权两种模型影响而生，越来越注重财务机构和会计机构的职权分立，进而改变原有的组织架构。

所谓财务机构主要职能定位为公司财务运作的战略规划、资金政策、金融市场操作、预算调控、外部信息提炼等职能。所谓会计机构主要职能定位为会计政策规范，日常会计核算、预算执行、资产管理、业务报告、制度与国际化接轨、绩效审计等职能。

业界行情

其原有不分设模式和创新分设模式的具体运作思路和架构大致有如下两种典型情况：

第一，原历史留存下来的母公司分权对应财务组织机构模式

母公司按岗位职能划分，不严格区分财务管理机构或者会计核算机构。母公司和子公司各自有全面的岗位设置，根据不同岗位进行相应的职能式管理，然后母公司再进行信息汇总。例如母子公司各自有账务核算、资产管理、财务报告、税务管理、合同管理和资金运营岗位，其工作区别仅在于子公司实行内部独立核算，自主管理，实现公司制定的各项经济目标和管理目标，负责独立业务的母公司负责制定业务流程，同时将子公司的信息汇总、加工，上报集团董事会等管理机构。这样就形成了一种树状的、逐级的直线职能式管理，对应人员及信息传递级次及财务会计人员配置大概如表1：

对应组织结构如图1：

此模式在财务与会计岗位分工上体现出以下特点：

1、从图1可以看出：公司级的工作是核心性质的工作；

2、还可以看到：从母公司到子公司对应有各自全面相对独立的财务会计职能；

3、可以预见到：公司愈大，晕轮愈宽、愈多，财务会计岗位的设置也就越多；

4、因此，要确保集团公司有效运作就要做到：各级财务会计人员思想保持高度一致，愈边缘的岗位人员，愈要找到核心方向、坚定信心，同心同德、齐心协力，才不会被甩掉。同时，这个组织的向心力也才会愈强，财务管理工作的价值也就愈大。

第二，母公司集权，分设财务管理机构和会计机构，对应逐级向下

即母公司设立独立的财务长和会计长，财务长通过岗位整合收编子公司的财务管理岗位，集中制订集团公司的战略规划、各运营部的全面预算、资金调度方案、涉税筹划、外部信息分析后吸纳等各项职能工作，通过集权方式统一政策和操作体系，实现经营预算盈利。母公司可成立类似预算项目管理委员会的机构，全面负责组织各部门根据当年经营状况、资金状况、未来市场趋势及公司总体经营策略，制订下一年度的全面预算计划。子公司的预算由子公司负责人根据母公司的发展定位指令，结合自身情况进行预算程序及方法分解。会计长负责会计核算标准的统一，母公司及集团合并财务报告和税收筹划。然后通过依靠现代化信息网络搭建集团直属的信息枢纽中心，将母公司的指令通过网络信息平台实现即时信息分类和上传下达。子公司只保留财务管理执行人员，负责业务执行过程的维护和信息报告，同时也将相关的子公司的业绩信息反馈给子公司财务负责人和子公司经理。这样就形成了一种横纵交错的网状管理，对应人员和信息传递级次及财务会计人员配置见表2：

对应组织结构如图2：

此模式在财务与会计岗位分工上体现出以下特点：

1、图2可以看出：工作的管理范围、责任承担与审批权限；

2、还可以看到：从集团级到岗位级（也就是从母公司级到子公司级）相应承担的财务会计工作项目在逐渐减少，即由于母公司分设财务管理机构，对应减少了子公司的财务岗位;

3、进而能够认识到：由上至下随着项目的减少，对应的岗位工作也愈加专业化和精细化。

可见，两种模式的差异主要体现在母公司对子公司经营自的定位，第一种是子公司有自己的经营决策机构，可以独立开展财务预测、新市场开拓等方面的工作；第二种是母公司通过战略部、预算部和绩效评价部等高层财务的决策支持部门将集团的总体战略思路明确为执行方案，经过试点试验后下达到基层子公司中贯彻执行。

不同模式性能的优缺点

第一种，老的财务管理配备模式是经过长期实践总结并不断改进发展而确立的，已基本成熟。

优点：首先，是人员配置完善，母公司与子公司有全套的财务人力资源，子公司自较大，受到集团母公司内部规章控制少，可以进行独立、有具体针对性的财务分析和战术决策，对问题的应对灵活性强，对市场环境变化能够迅速作出反应；其次，是内部分工明确，可以较好地实现岗位不相容要求，内部控制严谨；再次从预算执行流程的角度评价，子公司在保证实现母公司经营目标的前提下，可以自行制订并执行预算方案，并通过事后业务的报告性质评价其效果。

缺点：第一，财务人员繁冗，各级次近似岗位多，对经营理念的理解难以统一；第二，子公司对母公司的精神传达理解的准确性降低，增加一个级次就会相应增加理解偏差的风险；第三，市场应急反应风险大，因为子公司可以独立进行市场战略规划和预算分析，对应在业务人员胜任能力和外部环境领会方面薄弱，容易造成决策失误，主要风险体现在项目投资、供应链资源、市场价格和需求量波动等方面，尤其是主要经营产品依赖矿产、核心技术和政府宏观调控的企业。

例如以下内控制度就体现出母子公司均有全套财务、会计岗位并不单独分解的状况：

“逐级指挥、逐级汇报”―财务会计逐级承担工作责任。

“多级布置、多级培训 ”―财务会计各级工作中复制人才并提升执行力。

“疏通全线、直达一线”―财务会计方案流程、重在执行、疏而不漏、必达目标。

第二种，母公司集权模式，是在现阶段各跨国经营母公司或集团运营公司战略定位在统筹规划集团整体发展愿景及对风险规避情况下应运而生的。

优点：此运作模式明确了财务经营机构和会计核算机构的职责定位。

母公司经营管理机构的定位：

1、 获取行业中有竞争力的行情

即分析业内行情，研究对方财务运作和管理模式，与自身财务管理流程比较，寻找出最高效的、最简明扼要的财务经营管理方案。

2、 审核出有竞争力的经营预算

即寻找母本，了解其先进的财务管理办法，例如引进零基预算法、采用由执行定单时间点向前追溯、向后推测的不同期间的工作预算，目标是一切均在预料之中。例如从生产开始向前追溯物料进工位物料排产锁定生产计划定单设计开发年度预算市场信息调研等环节；生产后又推测到确认质量发货回款等全流程各环节的全面预算。

3、对目标市场预算的执行情况跟踪、闭环

在实际执行过程中，即时考评执行效果与预算的差异，然后总结出预算执行较好的公司建模、定位，其他公司按成功模式纠偏实际操作办法。

4、向目标市场提供绩效日损益评价及升级路径分析，推进升级

明确财务经营管理机构的目标市场是股东大会及董事会对财务决策的支持要求，通过建立准确、及时、明晰的损益评价体系，实现辅助经理人决策、经营升级。

5、评审出目标市场项目投入产出的竞争力预算评审

研究财务分析方法，制定能够适应实际营销方案对应的分解固定成本费用和变动成本费用的方案，以此来评审项目总收益和项目边际收益。这样集团中央决策机构就可以结合定单负荷程度和项目总体投资规划来做决策。

6、集团资金的集中管理和资金周转提速

利用集团统一行政执行能力对各子公司的资金通过结算中心或者集团财务公司进行调度，相应加快了资金的周转速度，也避免了出现部分子公司需要融资贷款、部分子公司存在冗余资金，总体财务费用高的不良现象。运用市场化手段，既能够保障集团成员资金运用的独立和便利，又能够实现集团资金的高度集中，以集团利益最大化为原则，整合集团资金资源，降低集团的对外负债规模和融资成本，降低财务费用，为集团提供全面的资金信息，协助集团实施有效的资金监控和管理。

7、风险评估和规避提议

从环境风险、决策风险和流程风险三个大方面评估集团公司的风险水平，进而进行项目细化，保障公司决策机构的稳定发展。具体项目举例如下：

母公司会计核算机构的定位：

1、“核算精准”，实现核算6δ

利用看板管理等办法，推进核算方法，实现核算精细化。

2、通过“事前、事中、事后”全程精准核算，真实反映价值和竞争力

按定单、按型号、按不同车间核算材料成本、制造费用和毛利，对应分摊的公用费用，得出每个定单、每个型号的利润。

3、从效率/效益最大化角度优化流程，规避交易风险

此步骤工作是在财务经营管理机构核定总体风险水平后，针对具体会计核算操作进行的风险防范。

4、税收筹划增值

利用国家、地区的税收、地方规费差异，寻求优惠或者返还，通过集团母公司出面，获取最大优惠。

5、统一的“标准”、合法合规的“依据”、“证据”

统一母子公司的会计核算政策和方法，自上而下贯彻，实现一贯性、可比性，提高会计数据的归纳、汇总、合并和分析效率。

6、统一会计人员的工作纪律，明确核算中心人员的工作基准：无标准、无证据的数据为零

子公司财务分析和会计核算工作的定位：

1、对母公司预算执行和方法纠偏

此工作就相对界定在简单的操作、执行、信息汇报和差异反馈层面。

2、材料物耗（也就是投入产出）的控制，差异归零

子公司的重点工作是按型号进行实际成本核算，例如制造企业具体可以集中精力进行标准成本法核算，实现材料从领料到加工半成品周转，再到成品入库，最后到成品出库的全流程监控，甚至是系统扫描监控。

3、对具体运营或制造环节的费用的投入产出控制

还是以制造企业为例，子公司对费用的控制就简单归结为开发费用、生产人工、能源费、折旧费、设备维护费、办公费、市场营销费用、售后服务费用等几个大项目，进而可以集中人力并依附于集团推广模式进行标准费用的推进。

母公司集权模式的优点首先是母公司集权后可以对分部企业进行整体战略定位和运营规划，更加有利于集团的长期持续增长和市场形象定位；其次是通过优势资源的整合，母公司财务形成了一个高效、睿智、洞察全面的智囊团，进而能够更加准确的掌握市场环境脉络，制定出方向更准确的战略目标，使得财务管理效率大大提高，这从表1和表2关于人均财务会计人员营业额的对比就可以看出此优势；再次，母公司增强了对子公司运营的管控，更好的规避了经营风险、政策风险和资本运营风险，尤其是母子公司跨国经营，受当地政策、外汇管制、技术壁垒等影响，通过母公司从集团的整体角度作决策，就容易管控集团整体的发展步骤；最后，从子公司角度考虑，通过母公司的财务管理职能集权整合资源，就保证了子公司能够解放出经理投入具体的会计核算中，例如子公司是生产制造企业，其负责的主项指标就是产品的质量、成本（广义的成本包括费用）和交货期，表现在具体的财务工作中就是做好材料的投入产出核算，分解各项费用的发生必要性和费用的单项效益，对应子公司的财务管理活动就单纯得多了，偏重于成本会计核算管理。

缺点：第一，集权后给母公司的财务调控带来技术难度，如果母公司缺乏对子公司所处环境的即时了解，便很难做出最佳的应对策略，例如子公司在采购钢板或者塑料颗粒等大宗物资方面因为审批流程的信息传递时间问题就可能贻误了战机；第二，母公司的战略要求和经营方向落实后，在指导后分发子公司就相应存在流程操作的普遍适应性困难，例如母公司是跨行业经营，面对电子加工、医药制造、建筑开发、旅游服务和金融财务等不同行业的预算制定和绩效评价体系指标难以达到统一的计量标准，并在同一个绩效平台上比较；第三，既然形成横纵交替的网状管理模式，就造成了集成子公司具体经办的财务和会计人员既要接受母公司的工作指令，又要接受子公司财务长的工作指导，这样就对财务会计内控体系完善与否、升级能力提出了一个有竞争力的市场目标定单，如果执行人员盲目操作必然带来损失。

财务共享服务的缺点范文第5篇

随着市场化进程的不断加快，各大企业承受的市场竞争及压力也开始越来越大，这就要求企业必须从内部出发，做好自身有关管理方面的工作，这样才能保证企业能够得到更加长远的进步。总的来说，电力企业实施财务管理的目的首先是为了提高企业的经济效益，除此之外，合理有效的财务管理工作还能够保证企业资金的正常运转，对于电力企业长远稳定的发展具有重要价值，因此必须得到电力企业管理人员足够的重视。

1财务管理概述

财务管理工作，顾名思义，即对企业的财务及资金进行管理的工作，对企业资金的管理主要包括对成本的控制、对资金筹集过程的控制以及对利润的分配等诸多内容。我国对财务管理问题十分重视，同时也制定了一系列有关规范企业财务管理的规定，这对于我国企业财务管理工作的规范以及财务管理问题的解决具有重要价值。

企业的财务管理工作需要在具体的管理模式下进行，总的来说，目前我国各大企业的财务管理模式主要分为两大类，其中一类是以共享服务为管理中心的模式，另一类是以会计核算为管理中心的模式，由此可见，管理中心是两种模式存在的主要差距，但却各自具有其特点与优势与缺点。在财务管理模式进行应用的过程中，一定要按照企业自身的特点来确定，这样才能使其能够为企业的发展提供更大的价值。

除管理模式外，企业在实施财务管理工作时还应坚持具体的原则，就目前的情况看，我国企业财务管理工作需要坚持的原则主要为权利、权益以及责任相结合的原则。为使上述原则能够得到更好的体现，电力企业必须加大力度做好监督以及激励工作，同时还要针对管理制度等对员工进行知识的灌输，这样才能使其更好地接受上述管理制度，从而使制度能够取得更好的效果。

2提高电力企业财务管理水平的重要现实意义

作为企业管理中的重要组成部分，提高电力企业财务管理水平对于企业的发展具有重要意义。目前，我国电力企业的产权结构已经出现了极大变化，较过去相比，其经营权与管理权已经出现了分离的现象，两者的分离要求电力企业的管理人员一定不能仅仅关心企业的经济效益，同时还应关心企业的管理问题，这样才能使企业得到经济与管理方面的同时进步。

除此之外，企业的财务管理还决定着企业的经营决策。企业的管理者在对企业经营决策进行制定时，通常会以企业目前的财务状况为基础，只有将决策的制定与财务信息有效地结合在一起，才能最大限度地保证决策能够更加适应企业的发展。

在市场化进程不断加快的今天，提高自身利润已经成为了每个企业追求的主要目的，利润的提高虽不是电力企业的主要目的，但却是其发展过程中的一项不容忽视的内容。电力企业为了使自身的利润能够得到进一步的提高，就必须要做好资产的保值工作，而资产保值工作的完成与财务管理有着极大的联系，因此，对于电力企业来讲，做好财务管理工作十分必要。

3财务管理体制方面存在的问题

就目前的情况看，我国电力企业的财务管理工作已经得到了很大程度的发展，无论从管理手段还是在管理效果方面相对于以往都得到了很大程度的进步，但其中仍然存在一定的问题需要被重视，总的来说，体制问题是财务管理方面存在的主要问题，具体表现为以下几点。

1财务管理权限方面的划分不够科学

电力企业的财务管理制度需要与其他方面的管理制度相适应，同时，随着企业的不断成长，财务管理体质也必须做出相应的改变才能使两者更加适应。财务管理权限作为财务管理体制中的一部分，必须得到有效的划分才能为体制的完善提供基础，但就目前的情况看，我国电力企业的财物管理权限还存在划分不科学的状况，战略性决策与经营性决策还没有被有效的分开，企业决策制定的权限还仅仅存在于企业管理者的手中，这极大地削弱了下属部门的权限，对其工作效率的提高会产生很大的阻碍作用，由此可见，其划分结构十分不科学，想要使上述问题能够被解决，就一定要将权限适当分散给下属部门。

2财务管理方面的制度不完善

目前，我国电力企业存在会计核算以及会计运作不合理的问题，这两种问题是造成财务管理体制不完善的主要原因之一，问题的产生主要体现在以下方面：首先，我国电力企业的会计核算过程存在科目混乱的现象，这对于核算准确性及清晰性的保证十分不利，因此必须对其进行调整。其次，对财务管理核算监督和检查流于形式，导致财务管理制度的执行不够到位。

3财务预测管理方面没有发挥作用

做好财务预测管理工作对于电力企业财务管理体制的完善具有重要作用，但目前我国电力企业普遍存在财务预测管理不到位的现象，这就会导致企业对决策的指定缺乏依据，对于企业决策的准确性以及预见性的保证具有不利影响，除此之外，风险预警工作也属于预测工作中的一种，风险预警工作的缺乏会导致企业无法在风险到来之前实施相应的措施以规避风险，从而使企业遭受不必要的打击。因此，企业管理层必须加强对这一问题的重视，要加大力度做好预测管理工作，以保证企业的长远发展。

4财务管理职能方面发挥不足的有关分析

除财务管理体制外，我国电力企业在财务管理职能方面也存在一些问题，主要体现在筹资职能、财务管理方式、财务管理观念以及风险管理机制四方面，本文将主要从这四方面内容展开来进行分析。

1筹资职能

企业的筹资问题十分复杂，筹资过程不仅需要考虑筹资渠道以及筹资方式，还需要考虑资金的风险，为保证筹资过程能够顺利完成，电力企业就一定要做好预测工作，这样才能保证企业不会由于决策失误而造成损失。我国电力企业的筹资过程中仍然存在规划不足的问题，甚至存在一部分企业会完全忽略预测工作而直接进行投资，因此，在接下来的筹资过程中，电力企业一定要针对筹资方式以及筹资渠道等进行深入分析，同时做好预测工作，这样才能保证所筹集到的每一笔资金都能够被合理使用。

1财务管理方式方面

电力企业财务管理方式需要根据企业本身发展状况的变化而不断做出调整，目前，我国电力企业的结构已经发生了转变，但其财务管理模式却仍停留在以往的标准上，因此对其进行改革开始显得尤为必要。电力企业资金集中管理及企业的各项经营活动都必须要纳入到预算管理及考核管理中，要将电力总公司、分公司以及子公司区别对待，实施不同的管理方式，具体管理方式的实施要根据各公司的实际情况有针对性地制定，以使管理水平能够得到最大程度的提高。

3 财务管理方面的观念落后

管理观念的落后主要体现在财务管理工作人员的观念不够先进方面，近些年来，我国电力企业财务管理工作人员的素质均得到了很大程度的提升，但其中仍存在着一定的问题，随着社会的不断发展以及各领域的不断变革，工作人员必须从自身出发，完善财务管理观念，使其能够进一步地与时代的发展相适应，除此之外，还应主动接受企业的培训，以保证自身知识体系的完善性与进步性，这对于其财务管理观念的提高及其自身的发展都具有重要价值。

4 风险管理机制需要健全

市场环境的不断变化使得各行各业所面临的风险都开始越来越大，电力企业同样面临着很大的风险，因此，电力企业必须不断完善自身的风险管理机制，做好对成本风险以及经营风险等诸多方面的控制，这样才能使自身对风险的预测水平能够跟紧时展的水平，在风险到来之前做好预测工作，这对于电力企业财务管理水平的提高具有重要作用，必须得到电力企业足够的重视。

5财务管理和战略管理之间的差距分析

财务管理与战略管理之间存在一定的差距，对两者差距的认识是做好财务管理工作的主要保证。总的来说，两者之间的差距主要体现在财务管理方面的立足高度以及开放程度不足方面。

战略管理对于企业的发展来讲十分重要，这是因为企业具体的控制与管理工作都应在一个具有相当高度的战略平台上进行，电力企业对此高度重视。电力企业对决策的制定要以财务管理方面的内容为参考，从另一个角度讲，这也为财务管理工作的水平及效果提出了更高的要求。因此，财务管理工作的实施一定站在更高的角度来完成，要照顾到企业发展的大局面，以提高企业经济效益及经营水平为标准去制定财务管理战略。