财务共享中心的好处
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财务共享中心的好处范文第1篇
1相关概念界定
它是将不同国家、地点的实体的会计业务拿到一个SSC（共享服务中心）来记账和报告，这样做的好处是保证了会计记录和报告的规范、结构统一、而且由于不需要在每个公司和办事处都设会计。
财务共享服务中心作为一种创新的管理模式，是以客户需求为导向，根据市场价格和服务水平协议，为企业内部各业务单位以及外部企业提供专业化的共享服务。财务共享服务将企业中分散进行的部分，重复性质的业务单位通过合理整合到共享服务中心来处理，使得企业可以将有限的时间投入到自身的核心业务中去，并以此来创新并保持企业的竞争优势。
2案例描述
2.1企业介绍
蒙牛乳业（集团）股份有限公司成立于1999年8月（股票简称：蒙牛乳业；股票代码：02319），总部设在呼和浩特市，是国家农业产业化重点龙头企业、乳制品行业龙头企业。2009年7月，中国最大的粮油食品企业中粮集团入股蒙牛，成为第一大股东。近年来，蒙牛着力整合全球优势资源，先后与丹麦Arla、法国Danone（达能）、美国White Wave、新西兰AsureQuality（安硕）达成战略合作，快速与国际乳业先进水平接轨，为消费者提供营养健康的食品。
2.2财务共享建立
2015年度，蒙牛集团与金蝶携手，采用金蝶EAS资金共享平台建设“蒙牛乳业集团财务共享管理模式（FSSC）一EAS资金共享平台”项目。在集团资金共享结算模式下，实现共享结算、票据池、理财业务、国际结算、掌上资金，以及资金支付业务的电子化流程审批，支撑蒙牛新财务、新管控、新平台的优质高效服务。
3案例分析
3.1业务构建
基A业务：当前的结算业务、票据业务，还有把银行合作进行的银行理财产品的服务。
重点业务：融资、国际结算、债券发行、保险等业务。这些风险收益相对比较高，而且这些业务一旦开展之后，能够大幅度降低集团的财务成本，减少损失。而且业务需求量比较大。
创新业务：未来蒙牛集团根据整个产业链的布局，要在产业链开展具有蒙牛集团产业特色的金融业务，在业内有一些创新。比如有自己价值链上的小微客户，提供在线的信用评估、在线融资，而且要跟终端的乳品销售网店和实体店实现线上和线下的打通。
3.2资金管理需求
（1）提高资金管理水平，提高集团财务管控能力，确保集团整体的资金安全与使用效益；（2）通过实时监控成员单位资金流、定时资金归集、合理内部调剂，形成一个有效的“资金池”；（3）通过资金共享为成员单位提供资金管理服务，形成一个高效的“资金渠”；（4）找准资金收付波动规律，提高资金预算管理水平，形成一道“资金闸”。
3.3资金共享中心的作用
（1）实现资金共享结算：依据中国蒙牛组织架构，运用EAS资金管理平台设立多个独立运营的现金池，覆盖全球业务，统分结合、分级管理；（2）实现金融级安全：按照授权矩阵实现全流程的电子审批。付款环节采用CA电子认证，该认证为银监会推荐，银行结算唯一的安全认证方式；（3）闭环集成：业务信息处理形成闭环，信息能够从业务到银行跟踪、追溯，提高工作效率，降低人为风险；（4）投融资、外汇业务线上操作：通过银行对接可在线上进行投资理财、票据池、电子票据、信用证、电子回单等业务处理，做到线上线下结合，提高效率，防范风险。
4案例评价
（1）蒙牛集团的共享服务中心将企业各单位后台基础结算功能集中在一起，形成精细化、标准化管理，更有利于管理人员专注决策；原有机构部分人员向高价值的管理活动转型；
（2）蒙牛集团依据原有系统进行改良，按照授权矩阵实现全流程的电子审批；付款环节采用CA电子认证；资金管理实现用管分离，通过资金监控及共享模式保障资金安全；
（3）资金的运营全面掌控在集团，能更有效提升资金收益；投资、融资、存量结合管理，有效提升资金收益管理能力，结算工作效率能够提升77%；业务量不增加的情况下人员减少，业务量增长与人员不成正增加，大大降低人员成本；
（4）业务单位将非核心业务（后台业务）交由共享服务中心来运作，而共享服务中心又能提供足够的后台支持，使各业务单位可以将自己的重心完全放在它们的核心业务和顾客上；
5启示
通过对蒙牛集团设立财务共享背景分析，详细介绍蒙牛集团财务共享中心的业务，在此基础上对蒙牛集团财务共享中心的建立过程进行全面的剖析，本人认为可以得出以下结论：
第一，财务共享中心的共享服务应该以信息技术为起点。财务共享服务中心的主要工作需要通过一个强大的信息平台来完成，建立共享服务中心的网络平台，将共享服务中心处理的所有财务数据与流程全部固化，进入共享中心的数据库，可以说，财务共享服务的前提与保障，是建立在数据的共享之上的。
第二，财务共享服务中心的建立促进财务部门的转型，通过转型，将各业务部门的财务核算业务和出具报表的活动进行集中处理或者外包，使各业务单位的财务部门从简单的日常事务中解放出来，实现真正的转型。
第三，财务共享服务中心的建立，必须是在公司全面支持、精心安排，周密设计、集中实施的情况下才能顺利完成转型。
第四，通过蒙牛集团的资金共享案例，可以看到财务共享服务在企业当中的运用不单单是降低人工成本、提高效率，还为企业创造价值，为实现全球化发展提供帮助。
参考文献：
[1]陈虎，董皓.财务共享服务[M].中国财政经济出版社，2009.
[2]段磊，张宏波.企业集团管控――理论、时间及案列[M].中国发展出版社，2012（5）.
[3]丁文欣.大型企业如何建构服务共享服务中心[J].财会月刊，2010（9）.
财务共享中心的好处范文第2篇
【关键词】物流企业 财务共享中心 财务管理问题 解决措施
一、引言
世界经济全球化的发展，对科学管理企业提出了更高的要求，企业也更依赖于现代化的先进信息技术的运用。对现代管理软件的运用，能促进发展生产力，扩大企业生产、经营规模，但是它对资源整合能力相应也有了更高的要求。在传统财务模式下，财务处理效率较低、资源分散、利用效率不高、集团控制力度相对较弱等等问题的存在，时刻提醒现代公司管理者财务共享的重要性。对物流这种需要强大的资源整合、财务分析系统的企业尤其如此，而财务共享中心的建设和完善也显得格外重要。然而，财务共享中心也并非十全十美，它的建设和管理仍存在不少问题。
二、概述
（一）物流企业的财务共享中心的内涵
财务共享服务是将企业的核心财务职能与其他管理分开，把企业的所有财务情况整合到财务共享服务中心，并把原有的运营单位撤销，由财务共享服务中心全权负责以提供专业的职能服务[1]。财务共享中心是近年来比较流行的会计和报告业务管理方式，能够将不同国家、不同地点的实体会计业务汇总到一个平台进行数据的处理、项目的记账和报告，让企业的财务管理不仅仅限制在会计核算，资金管理、监督财务工作的完成，扩展到了统一的财务预算、重要财务决策和资金池的管理控制职能。
（二）建立财务共享中心的好处
很多公司的财务部门都会存在重复建设、效率低下、信息化程度低等问题，这些公司在信息的及时性和准确性处理方面也存在软肋。对物流公司来说，其分公司分布在运营区域的各个网点，财务统计复杂，引进财务共享中心对整个公司财务的运作意义重大。财务共享中心是目前很先进的财务管理方式，能够提高财务管理的集中化和标准化。实现财务管理的信息化，优化财务操作流程、完善财务管理架构。
此外，财务共享中心能够将财务管控和财务核算的工作归于总部统一管理，让总部掌握各个分公司的平台运作情况，收入与各项支出，提高效率，控制财务风险[2]。完善财务共享中心，使会计记录的规范、结构的统一、人员的有效配置、系统的完整等都得到有效提高，进而形成规模效益，降低企业运行成本，提高财务管理水平，增强企业的核心竞争力。
三、财务共享中心建设的存在问题
没有任何一套财务管理模式是完美无缺的。从财务管理角度看，实施财务共享服务中心也有一定难度，会带来财务管理问题。主要体现在：
第一，各分部关联紧密，数据管理难度大。电子商务商家呈倍数级增长，其迅猛发展，让物流成为服务行业的新兴产业。一家物流公司的发展空间与其覆盖服务区域的范围息息相关。覆盖的区域范围越广，公司提供的物流服务效率也会越高。然而，覆盖区域广也会带来管理成本提高、职员素质良莠不齐、管理难度增加的问题。作为企业管理和核心―财务管理方面，所受挑战也就更大。信息的流动、覆盖范围的扩大，各个物流节点需要无缝连接、相互合作协同完成货物的传递，平台间有业务的交叉和对接，每个物流中心和服务平台不可能单独核算一天的流水账。在现有的财务核算系统下，其核算效率和财务管理水平满足不了物流公司建立完善的财务共享中心这一需求。
第二，财务管理不能对业务发展进行正确引导和促进作用。各个分公司、网点因地制宜，业务方面也不可能完全重叠。分公司当地的财务人员独立进行财务管理，各行其政，对当地的业务情况比较了解，能让财务有效发挥其财务监管和促进业务发展的职能。财务共享中心的成立，有可能会造成这种职能的弱化。财务共享中心要求会计人员按照操作流程，高效率、重复、批量地处理特定部分的会计业务，无需对业务实质进行了解。这便有可能造成财务管控缺乏有效性的情况，分公司业务领域的财务风险增强。
第三，财务人员设置问题。人均财务单据处理量、处理速度等是物流公司运营的关键，因为对物流企业来说，每天的业务运营需要财务单据作为凭证，及时且正确高效地处理单据对一家物流公司来说意义重大。由于业务发展水平不同，各个分公司财务人员的专业水平参差不齐，导致发展不均衡。另外，总部可能与分公司既存在工作职能重叠的部分，又存在职能权限不等的情况。在财务人员的效率低下的情况下，财务人员之间可能无法共享一些关键的财务信息。
四、解决办法
（一）财务核算与管理分开
建设财务共享中心，首先要权责明确。明晰组织层级之间的管控关系、考核关系、业务关系、汇报关系等。物流企业可以通过明确部门设置和各部门职责合理安排财务共享中心的工作。以S物流公司的财务共享中心为例，旗下设置服务管理部、会计核算部、档案管理部，其中会计核算部又细分为应收科、应付科、总账报表科、报销科和资产科。各个部门有各项专项职能，把核算和管理分离，以达到财务共享中心有序科学管理公司财务的要求[3]。
（二）优化区域财务整体流程
要实行财务共享服务，必须要遵循财务数据的业务化、数据全程共享、财务流程标准化、财务流程模块化、集成财务信息系统、将基础业务与财务业务分析分离，通过财务流程再造，实现财务共享服务中心的业务和数据整合这六个原则[4]。而在区域财务处理的整体流程中，贯彻这些原则，能够有效优化各个分点的财务处理能力，避免各分支C构财务与业务部门脱离，使财务核算成员无法掌握各个分支财务状况的情况减少。
另外，在财务共享中心初期由于各分支的财务职能部门仍然继续运作，人力资源成本和沟通成本势必也会增加，加上财务共享中心一般会设在公司总部，由于这些公司总部通常分布在一线城市，居高不下的人力资源成本、与区域财务人员沟通等问题不得不引起重视。要推进层级间顺畅的沟通、完成信息的有效传递，不断提升财务的信息化、减少人员冗杂，就必须要优化区域财务共享流程。
细化岗位分工、进行专业化管理是优化区域财务整体流程的基础。它能帮助提高财务运作的操作效率和管理水平。尽管财务共享中心大多的业务操作遵循程序化和机械化，细化分工，明确每个人的工作职责，落实人员配备问题还是非常重要的。
（三）加强各个区域的规范化管理
物流公司由于人员多、规模大、分布网点多等特点，财务管理难度较大。况且，每个区域的发展程度不同，业务处理能力也参差不齐。在这一方面，物流公司可以通过制定统一完备的工作要求，并进行实时监督考核加强规范化管理。同时，在人员培训方面加强财务人员专业技能的培训，不断缩小区域间员工的财务水平的差距，使财务核算管理工作有章可循，规避异地员工对当地财务无所适从的状况。
五、总结
近几年电商行业的发展促进了物流行业的繁荣和壮大，也给物流公司实现科学管理、转变企业管理模式提出了更大的要求。财务共享中心对企业降低管理成本、提高财务服务职能的运作效率和质量有着重要的作用，得到了很多企业的青睐。但是，在采用过程中出现的问题也不容小觑。物流公司不能因噎废食，因为存在问题就采取消极态度，而是应该积极解决财务共享运营过程中出现的问题，为企业的长期发展打下坚实的基础。
参考文献
[1]韩烨.施耐德电气财务共享服务中心管理问题对策研究[D].哈尔滨工业大学，2015.
[2]杨晨虹.S快递集团财务共享服务模式框架的构建研究[D].长安大学，2015.
[3]骆名扬.基于信息化的A集团财务共享服务中心构建研究[D].中国海洋大学，2014.
财务共享中心的好处范文第3篇
据统计，当前物业服务公司普遍存在着企业规模小、专业、技术型人才少、综合实力弱、经济效益低等问题。全国除万科、龙湖、长城等少数物业管理公司规模可观之外，其他物业公司未能形成重量级的航空母舰，还经不起大风大浪。
随着O2O的崛起，社区越来越成为互联网商家拓展新版图的必争之地。而与社区最贴近的物业管理这支生力军，凭借天然的优势，互联网一股独大的行业边界的坚冰正被逐渐消融。万科物业、彩生活等纷纷登陆社区平台，跨界争夺战愈演愈烈。可是只凭一时的冲动，盲目竞争必然会损兵折将，这迫切需要一种理性的阳光共享之道。
阳光共享
作为一家大牌物业管理机构，在经济低迷期，如何才能恰到好处地梳理数据信息，实现对用户的良性运用和增值商业价值？在预计2017年地产业销售额面临新低谷以及暗流涌动的风险面前，长城物业董事长陈耀忠和他的团队却一直坚信：危机绝非末日，恰恰蕴含着无限的机遇。伴随近年来公司的高速发展，分支机构从数量和层级上也越来越多，管理链条进一步拉长，为了应对不断扩张的企业规模，出现了财务职能建设重复投入、信息不对称、数据收集效率低下的弊端。如何唤醒沉睡的大数据，解决这些弊端？从2016年初始，深圳长城物业逐步组建覆盖集团所有业务的数据共享，让多年沉睡的数据走到阳光下。
长城物业高级副总裁兼首席财务官范治威，对一年来走过的共享之路满怀信心：“摆脱因发展迅速而积累暗藏的不活跃基因，打造一个充满活力的鲜亮生命体，这种鲜亮是长城物业无惧归零的希望之根。精益、专业对我们的能力、流程、工具都提出了越发精细化的纵深和未来诉求。通过标准化、制度化将数据建仓；依靠公司大数据平台，将财务数据和业务数据进行分析、整合，为公司业务做落地支持。精细化运营看似低端的物业项目，会降低的不只是成本，还会增强多方共赢的竞争实力。业务支持作为前台服务，参与业务部门工作，发挥其协同作用；财务共享服务中心作为服务，负责集团全部的基础会计核算；财务管理作为后台服务，通过分析前、的信息，提供集团发展的战略决策，这些战略的精准落地无异于为各自为政的物业项目刮骨疗毒。”
物业管理项目的分散、项目间的竞争栅栏、地域人文的不同，让物业公司在拓展版图的同时，全国上万家物业公司开始单打独斗试水社区服务，一座座应运而生的信息孤岛各自安营扎寨，可是，这却使资源互通有无的长板优势没有得到充分的展示。
但每家企业均有其独特的标识，在实现可持续发展的路上，整合自身所拥有的行业资源、借力而为成为物业公司的首选课题，只有抱团取暖，通过资源互补，才能盘活增量。怎样不让物业管理公司各扫门前雪，让资源互补的规模效应达到价值最大化？
在这个去本位、忠实用户体验的时代，顺应大势、成立近4年的长城物业“一应云”，打破自扫门前雪的沉闷困局，不是各顾各的做自家“生意”，而是以互联网思维，坚守共赢、抱团取暖。
2012年，长城物业集团旗下一应社区服务集团成立一应云智慧平台，通过云技术将传统的物业管理搬到了网上，同时为业主提供了在线直接反馈社区物业问题的渠道，该平台旨在解决物业领域的诸多痛点，包括提高管理效率、给予业主快捷的投诉保修通道、社区信息公开透明、社区业主社交、社区生活服务、降低物业管理成本等等传统物业公司的弊端。登陆以来，一应云聚集八百多万业主用户，使用一应云业主服务管控平台之后，对业主而言可以从根本上解决业主服务难题，可以进行全程标准化服务、24小时主动式服务、实时追踪、跨区域无盲点管控。对物业企业而言，将以低成本的方式获得多项标准服务，同时进行高效服务管控提升业主满意度。
长城物业借鉴了现代连锁企业的通行做法，对物业管理的核心价值创造过程进行了重新梳理和再造，从而形成了“市场――开店――运营”的物业服务价值链，同时，对组织架构进行了适应性调整，以确保所有物业管理项目能够得到快速的复制。
2015年横空出世的一应云联盟伙伴长城、佳兆业、华侨城、首地、航天，以及金地、中信、百利行、合正、世纪开元、鹏基等物业公司共享包容式整合社区资源，以跨界协作的模式构建社区生态圈，推动物业行业良性发展和社区生活方式蝶变进化。截至2016年9月，平台聚合了物业企业260余家，涉及物业项目约4085个，物业面积近7亿O、家庭约530万户，估计直接影响1600万人口，领跑国内同类社区服务平台。
蝶变成长
领跑社区，蝶变未来，绝非一日之功，长城物业早在1999年就开始与金蝶合作，应用财务系统提升企业财务管理技能，五年后采用金蝶人力资源管理系统，运行效果平稳有序。17年来，长城物业果断试水ERP深水区：率先实现物业管理办公自动化及远程管理网络化；率先导入平衡计分卡方法，构建企业平衡发展的运营体系；率先推行“阳光运作+业主自治+专业服务”阳光物业服务模式等，这一系列组合拳，使长城物业在物业管理这看似低端的领域里成为一枝独秀。
身处繁华都市社区，每天都离不开的物业，在我们生活中正在扮演着越来越重要的角色。可是在高楼林立的管理迷局里，物业公司正被难以言表的痛点所困扰。超时、超负荷的工作使物业管理人员身心疲惫，而大多低效的管理，也无形中会激化了很多社区业主的不满。不为人知的是，别墅、联排、多层、高层、商业都需要大量的管理人员，物业管理成本高、利润低，但风险却不低于任何行业，有时一个小小的失误可能会造成几千上万甚至数十万元的损失。
在航母级的企业集团中，若没有一个统一的财务集中管理平台，各单位财务核算差异很难掌控，集团财务总部很难实时监控基层业务单位的财务状况和经营成果，信息往往滞后。财务共享服务中心可以对所有子公司采用相同的标准作业流程，拥有相关子公司的所有财务数据，实时数据汇总、分析不再费时费力，更容易做到跨地域、跨部门整合数据，为企业提高财务管控水平提供强有力的支持。面对人力成本的持续上扬，如何降低从每个城市财务各自为战的成本，自动转变为全国一个共享平台，实现财务数据的互联和共享？
早在2009年人力成本不断上涨时，长城物业通过金蝶EAS系统升级实现远程管控而大大节省了人力成本。长城物业财务共享中心总经理余剑宇对此表示：“金蝶EAS系统的战略管理模块经过反复磨合、运用以来，我们实现了系统自动收集、分析数据，减少了人为汇总数据的失误，提高了工作效率，人工成本迅速降低。通过将工作审批流程配置在移动客户端，提高了信息传递和处理的及时性，财务共享中心关注业务端自动前移，成本凸显的部分会自动发出报警信息，改变业务前端的每一个难题，从总裁到基层操作员，长城物业每一位员工都在不断学习信息系统带来的改变和知识结构，企业的灵动蝶变，带动了每一位长城人不断接受鲜活的阳光共享，实现了企业和员工的蝶变成长。”
共赢王道
长城物业集团经过28年的发展，已经成立一家集物业管理、社区O2O、楼宇智控等业务的集团化公司，集团公司的业务遍布全国28个省、自治区、直辖市、70余大中型城市，管理面积达到1.2亿平方米；为全国640个项目、100多万家庭，超过300万人口提供物业管理服务。面对庞大的客户群，怎样为300万人口提供好数据支持，兼顾内外脑的平衡？通过财务共享数据平台，实时监测各分支机构关键财务指标，防范于未然。从2015年参观学习，到2016年9月长城物业财务共享物业管理事业群、生活服务事业群北京、天津、大连、福州、武汉、呼市、银川项目上线；楼宇科技事业群武汉、长沙、北京、天津、深圳、顺德、上海项目上线；随着商业公司物业和商业项目全部上线和所有职能部门的上线，财务共享模式实现了全国费用共享、费用审核标准化，提高了工作效率，减少了人为因素对财务数据的干预。
随着财务共享服务带来的思想观念上的转变，余剑宇坦言，这需要打破一些传统习惯和认识：一是打破我国企业组织体系“大而全、小而全”的传统观念，按照专业化、流程化、集约化的标准来调整内部组织架构，实施流程再造；二是打破依赖手工操作、纸质文件签名审批的传统习惯，大力推行电子化审批，并以严密的安全措施，增强电子化操作的可信度和可靠性；三是打破害怕公开、透明、习惯遮遮掩掩的落后心理，大力宣传正确的财务理念，加强阳光财务建设。
财务共享中心的好处范文第4篇
关键词：房地产企业；财务风险；财务管理
中图分类号：F275 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）29-0162-02
房地产行业是资金密集型的高风险行业，面对跌宕起伏的房地产市场，房地产企业要实现长远的发展，获得持续性核心竞争能力，必须提高财务管理水平。财务管理作为企业管理的核心系统之一，应成为房地产企业实现长期发展战略的有效管理控制工具。
一、房地产企业财务风险的类型
（一）房地产开发周期与风险
房地产开发产品要从规划设计开始，经过可行性研究、征地、拆迁、安置补偿、建筑安装、配套工程、绿化环卫工程、产品上市等多个阶段，经过一段相当长时期才能全部完成。周期越长，不确定因素越大，风险也就越大。首先，房地产开发周期越长，各种社会经济环境条件发生变化的可能性就越大，产品的成本和售价的不确定性就越大。 其次，随着社会的进步和人民生活水平的提高，人们可支配收入增加，对房产的品质要求也越来越高，房地产企业面临其产品不能满足人们要求的风险。
（二）房地产产品特性与风险
土地与房屋同属于不动产范畴，房地产的不可移动性是其区别其他商品的一个重要特征。房地产位置的固定性造成房地产产品的区域性和个别性，造成不同城市之间、同一城市不同区域、地段之间的差异性。房地产的价值在很大程度上取决于其所处的地理位置，而地理位置则取决于该城市区域、地段未来发展的趋势。未来发展的不确定性是房地产投资的重要风险因素之一。因此，房地产商品价格与所处的地区、地段的社会经济及地理环境的优劣密切相关，而这些条件的变化非常复杂，有很多不确定的因素在起作用，房地产的投资产品必然承担项目所处地理环境条件变化所带来的风险。
（三）房地产企业资金供求与风险
房地产投资是资金密集型的投资，房地产每一个开发阶段都需要投入大量资金，加上产品本身的造价很高，需要不断地投入大量的资金。对一般的房地产企业来说，预售款与银行贷款为其获得资金最重要的渠道。随着房地产企业资本运作能力的提高，房地产信托投资基金、股权投资、委托贷款等一系列新的融资方式被广泛地采用，房地产企业资金来源日趋多样化。房地产投资的规模越大、融资方式越多，投资者承担的风险也越大。房地产企业融资方式越复杂、资金成本控制越困难，房地产企业风险也就越大。
（四）房地产企业组织结构形式与风险
在组织结构上，大多数房地产公司都按照投资项目成立多个项目分公司。成立项目分公司能够给管理带来一定的好处，同时也增加了管理的风险。总公司和项目公司也存在“委托一”关系，项目公司是人，在空间上具有相对的独立性，总公司和项目分公司之间存在比较严重的信息不对称，总公司在获取信息上具有不准确性和滞后性，这削弱了总公司对项目公司的控制。在经营上，项目公司的经营可能违背总公司所制定的战略规划和原则；在财务上，总公司也很难有效地对项目的预算、决算进行控制。
二、房地产企业财务管理体系
（一）完善财务核算体系
1.根据管理需求重新设计和调整会计单据
目前房地产企业采用的会计单据反映的信息量小，难以提供管理控制所必须的信息，因而应进行重新设计， 构建财务核算的体系平台，从管理角度重新梳理财务会计核算基础规范和业务流程，以标准、统一的财务数据作为分析基础。将诸如合同管理信息、预算控制信息、授权审批信息等内容包括在单据之中，通过单据及时记录经济业务的重要内容，为管理者提供审批依据和决策支持，也便于利用会计信息系统收集和积累管理信息。
2.科学设置会计科目
首先，根据《企业会计制度》的要求，调整并完善《房地产企业会计制度》规定设置的一级科目；其次，根据管理控制要求，科学设置二级以下的会计科目。例如，在开发产品科目中尽可能细化核算对象，保证按产品名称或楼号进行开发产品的归集；在开发成本和销售收入科目中，根据产品或楼号设置土地费用及下级明细科目、前期费用及下级明细科目等各项开发成本费用项目，细化成本对象，以便于房地产企业进行不同产品的盈利能力分析；第三，会计科目设置与全面预算管理结合起来。需要按照组织结构的特点实现收入、成本、费用类等损益科目和部分重点资产负债科目按部门进行数据归集。
3.统一会计核算程序和规则
各个会计主体的会计科目设置要保持统一，在此基础上可以增加适当的灵活性；各个会计主体的会计单据格式、种类和使用方法要保持统一；各个会计主体的财务数据记录和归集程序、账务处理程序、结账与会计报表编制和上报程序、报表汇总与合并程序要保持统一。
4.建立管理会计系统
建立管理会计系统，通过管理报告全面及时地向管理者分析企业经营状况，实现管理信息动态收集和深入分析，为管理决策提供有效支持。以全面预算管理为核心手段，实现战略目标的有效分解和战略实施反馈，实现对房地产开发项目全过程资金和成本监控，实现对二级项目公司及各职能部门重要经营和业务活动的预测、控制、反馈、修正动态循环，并与部门绩效考核紧密联系起来。建立统一明确的业务授权制度，平衡各层管理者的权力与责任，明确规定各项业务的执行程序， 提高管理的规范化与科学性，降低运营风险。建立管理会计系统包括设立责任中心管理和设置管理会计报告体系。（1）设立责任中心。房地产企业的责任中心，是指按照管理目标，根据各职能部门、项目公司、项目部等组织单元承担的职责，将其分别确定为成本中心和利润中心。责任中心管理是按照每个责任中心的职责分别制定其绩效考核标准，并通过责任中心绩效报告的形式动态反映各责任中心每月、每季度和年度业务执行情况，进而能够对各责任中心的业绩进行客观评价。（2）建立管理会计报告体系。房地产企业管理会计报告，需要向管理层及时反馈销售预售收入和进度、项目开发成本、项目管理、管理成本、综合效益等信息，支持管理层的经营决策行为。房地产企业管理会计报告，可包括项目公司及其他二级房地产企业单体管理报告、房地产企业母公司综合管理报告两个体系层次，每个层次报告体系均包括多个分报告或分报表。（3）完善资金管理系统，实现资金集中统一监控与管理。完善资金管理系统，实现资金集中统一监控与管理，提高资金效率，降低资金风险，利用资金有效控制实现对房地产企业整体的风险控制。实现财务管理和房地产开发业务的信息一体化集成，充分借助于信息化手段，提高财务管理的效率，进而完善内外部信息共享平台，实现在共享平台上的动态决策和动态管理。财务管理体系还需与包括人力资源管理体系、战略管理体系、绩效管理体系在内的企业其他管理系统进行不断整合，形成有机的整体管理系统，最终达到房地产企业在平衡有效配置企业资源基础上的持续发展。
（二）建立全面预算管理体系
房地产企业的预算会计体系主要包括项目预算与资金预算两项内容。项目预算是企业以开发项目作为预算对象，对项目建设中将会发生的前期可行性研究、规划设计费用、工程开发成本、开发间接费用、经营收入、借款计划等内容进行的整体预算。资金预算是指公司在对各责任中心的资金需求和使用计划进行汇总后，根据整体资金状况，对企业资金的整体协调运作所制定的规划。企业财务部门应围绕目标利润编制预计损益表、资产负债表和现金流量表，构建企业财务预算指标体系。同时，要加强管理，坚持月度分析、季度考核、年度总评相结合的预算分析和考核原则，定期检查、严格考核、落实责任、兑现奖惩措施，形成以财务制度为主对经济行为定性约束，以财务预算为主对经济行为进行定量约束的格局。房地产企业的全面预算管理的基本内容包括：全面预算模式、预算的编制与执行、预算的考核与分析。
财务共享中心的好处范文第5篇
1云服务的优点及运用意义
云服务即云计算服务，它是一种新型的计算模式，可以把IT资源、数据等作为服务通过互联网来进行传送，同时它也是一种新的基础构架管理方法，可以把大量的资源管理起来进行统一的服务。它基于互联网的相关服务的增加、使用和交付模式，通常涉及通过互联网来提供动态易扩展且经常是虚拟化的资源。云是网络、互联网的一种比喻说法。过去在图中往往用云来表示电信网，后来也用来表示互联网和底层基础设施的抽象。云服务指通过网络以按需、易扩展的方式获得所需服务。这种服务可以是IT和软件、互联网相关，也可是其他服务。云服务意味着计算能力也可作为一种商品通过互联网进行流通。云计算服务的出现能够完美的实现企业内部集约化及网络化的管理和布局，提高企业的工作效率，降低企业的运营成本。例如戴尔公司的云服务就为其发展提高了计算能力，使企业能够对突况进行合理的计算资源的调配，快速的适应市场的需求和发展，提高企业的竞争力。
2云服务在企业中的应用
2.1云计算的主体是充分的发挥计算机的计算
资源，使计算机的利用率能达到最大化并且企业在进行数据的建立时，应该按照实际的业务逐步的进行数据的扩展，建立好自己的动态数据。企业的IT团队是由内部云的构架包围的，因为其重要性，所以必须建立在防火墙之内，以免发生公司资源外泄，造成严重的损失。例如：应用测试和分段实施“公有云”IaaS(基础设施服务)服务使企业能够放弃建造新的数据中心或者扩建目前的数据中心。企业这样做是因为它把应用开发、测试和分段实施等工作量卸载到了第三方“云”提供商。由于企业可以按照使用情况增加或者减少付费，企业不会增加新的资本开支，并且在应用开发、测试和分段实施活动减缓的时候避开资源闲置的风险。只要“云”提供商拥有满足企业标准的治理和数据保护政策，外包对于企业CIO(首席信息官)和CFO(首席财务官)来说是一个极为诱人的选择。
2.2云服务在企业信息化建设中的优势
云服务通过虚拟化的方式减少企业的人工成本、购买高昂IT设备的成本和降低企业数据中心的应用成本，迅速的为公司获得利益。云服务可以帮助企业在服务器上实现负载均衡，即企业将数据放在网络上时，不必担心数据的丢失和损坏，因为企业的数据信息一般都会被存储在“云”中，而“云”的一端有着专业的技术人员对信息进行维护和处理，为企业保管数据，他们的任务就是保证你的数据不被破坏，所以，云服务对于公司来说，是一项花钱少，服务效果好的数据管理设备和信息服务设备。例如：临时处理和存储需求在假日零售季节等处理高峰期，企业可以从云服务那里“租赁”所需资源以便增加处理和存储能力。这个好处与应用测试与分段实施很相似。在企业的信息化建设中，云计算服务能够通过集中管理和集中使用来解决数据中心的能耗问题。通过云服务，能使IT资源得到集中的管理和共享，克服了传统IT技术重复、低效率的问题，大大的为企业减轻了能源消耗的问题。因此，现今政府对企业运用云计算服务也持有肯定的态度，并将云计算列入到“十二五”计划中去，由此可见云服务适应时代的发展，会在企业的信息建设中发挥更重要的作用。
2.3云计算服务通过灵活可扩展的方式为企业提供了资源共享的功能
目前，大多数企业都存在多个数据中心，一方面是内部信息，不能共享，另一方面是各数据中心的资源不能相互调度，但是通过云计算服务的应用可以实现企业系统之间的资源相互调度，实现资源的扩展，从而提高企业效率。同时云服务还兼备了负载平衡的能力，能够让资源得到更加充分的利用。云服务采用的是自动化管理软件，企业根据需要选择合适的软件、内存、CPU等等，在进行改革或者对现有信息不需要时就可以释放，再进行新的选择。这样可以使企业根据市场的和用户业务的变化来进行不断的调整和改革，从这儿可看出云计算服务避免了一次性投资的浪费，能够保证资源的自由分配和扩展，而不必担心数据的丢失。例如：虚拟桌面基础设施(VDI)目前还尚无定论。VDI最初是作为减少办公软件许可证费用的一个“热门的”想法，但是，后来导致了性能和管理的问题。但是，企业CIO仍在考虑使用VDI。
2.4在未来的云计算服务，数据和存储的融合
现在企业一般都围绕着虚拟化发展，利用计算机来建造一个有巨大容量的数据中心，并在结合虚拟技术整合数据中心网络的基础上，运用交换器、路由器等网络基础设施为云服务搭建数据平台，改善用户服务体验。“云”的概念是将IT的资源整合起来，通过分布式的处理方式来向用户提供服务的一种商业模式。网络对于“云”来说就像是粘合剂，云服务就是在这个云中或者云端提供给用户的服务技术。例如：数据存档，假设云提供商能够满足企业治理标准，一些企业愿意把历史数据从自己的数据中心卸载到云服务中。这个假设是这些数据是不需要用于大数据趋势分析的并且仅仅用于长期存储目的。
3结语
