财务共享中心问题及建议
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财务共享中心问题及建议范文第1篇
摘 要 随着经济全球化和IT技术的迅猛发展，财务共享服务中心管理模式在我国大中型企业中逐渐被接受和推崇，它虽然对企业降低成本、提高财务管理水平及效率以及提升企业核心竞争力等方面起到非常大的作用，但在运行过程中也存在着许多问题。本论文对大中型企业财务共享服务中心管理模式运行效果分析，总结出了财务共享服务管理模式的运行效果和存在的问题并提出了改进建议。
关键词 共享服务 财务共享服务中心 财务管理
一、引言
目前我国大中型企业已经或正在构自己的财务共享服务中心，共享服务理念和先进管理方法已经被他们所接受和运用。本文分析了财务共享服务管理模式在大中型企业实际运行中的一些优点和不足之处，以期能对财务共享服务中心管理模式更好的运行提供建议。
二、财务共享服务中心管理模式对实现企业战略目标的支持作用
财务共享服务中心建立了“一体化”、“集中化”“协同性”的集团财务集中管理模式，为企业及下属公司今后的财务管理提供了系统性、方向性、科学性的指导战略规划，为实现企业自身发展目标奠定了坚实财务管理基础，对企业的总体的、远期的战略目标实现起到了决定性的支持作用。
三、财务共享服务中心管理模式对业务部门的绩效评价作用
财务共享服务中心管理模式实现了与业务、人力资源、销售、采购、物流等各种系统的高度集成，实现了全面、实时的监控分支公司的各种运营管理情况。财务共享服务中心通过分析与评价各分支机构的各种数据，以此来考核和评价其工作能力、工作业绩，充分调动企业集团各分支机构、各部门以及每个人的创造性和积极性，进一步提高了工作效率，为企业的绩效评价和管理起到了积极的支持和帮助作用。
四、财务共享服务中心管理模式对财务管理水平的提升作用
财务共享服务中心管理模式已经成为国内外众多大型企业进行降低管理成本、改善内外部服务质量、提高其工作效益和效率、加强自我风险管控的一种最流行的、先进的财务管理新模式。第一，随着企业的规模的不断扩大，财务共享服务模式有效的避免了财务组织的重复建设和人员的重复配置，建少了无效的人力劳动成本，从而带来了人力成本和运营管理成本的大大节约。第二，财务共享服务中心管理模式可以借助制度、口径和尺度一致的标准化和工作流程，提高了工作质量和服务质量，从而大大降低了内外部审计风险和税务风险。
五、财务共享服务中心管理模式运行过程中存在的问题
财务共享服务中心管理模式虽然对企业降低成本、提高财务管理水平及效率以及提升企业核心竞争力等方面起到非常大的作用，但是也存在着以下不足之处：
（一）财务共享服务中心财务人员与分公司缺乏沟通、信息交流不顺畅。财务人员不再直接与分公司的财务人员面对面的接触，其人事、工资等关系与分公司无关，只是在工作上是一种完全关系。可能各自会为了各自的工作利益和目的，在处理工作的时候容易产生摩擦，沟通起来不顺畅。
（二）容易造成“机关作风”。实行财务共享服务中心的财务管理模式，企业容易造成只是“共享”而不“服务”。由于大量财务人员集中在财务共享服务中心，人员管理难度大，容易造成服务意识淡漠，形成机关的一贯指挥作风。
（三）财务共享服务中心的财务管理模式虽然实现了集中化和实时管理，大大提高了其工作效率，但是也必然存在着许多安全隐患。主要表现为：网络化财务管理的安全隐患主要是由于网络硬件设备容易遭到物理破坏，电脑主机容易遭到网络黑客和大量病毒的攻击。
（四）税务管理难度进一步加大，税务成本增加。实施财务共享服务中心后，财务共享中心的财务人员不能直接和当地的税务局进行沟通交流，会导致当地的各项税收优惠政策、退免税等申请困难程度加大，使得企业失去大量税收优惠机会成本。
（五）财务人员的工作量和工作压力加大。实施财务共享服务中心后，所有的财务单据和工作都集中在共享中心集中处理，这些复杂、重复性、枯燥无味的工作不仅加大了财务人力的工作量也加大了心理压力，从而会造成工作质量下降和工作效率的下降。
六、对财务共享服务中心管理模式运行的建议
（一）加强财务共享中心财务人员职业道德思想、专业知识和技能的培训。企业须加强对财务人员的培训和思想引导，使财务人员不断加强为基层服务的思想和态度，多了解基层公司的需要和困难，设身处地的为基层公司考虑问题，克服“机关作风”。
（二）加强网络安全措施和财务人员网络安全培训。企业必须对网络访问权限的严格控制，可以通过严格的用户授权和密码保护以及利用防火墙和杀毒软件严防黑客和病毒的入侵;可采用数据异地备份等防灾措施，切实保护数据的安全;还要加强财务人员对电脑、网络知识的学习和培训，加强财务人员的道德素质教育。
（三）加强与政府各部门的沟通协调。企业要加强与当地税务等部门的及时有效沟通，把握好各种税收政策，积极争取有关领导和部门的支持，处理好各种财税关系，及时做好税收缴纳、税收优惠和退免税工作，降低税务风险和税收成本。
（四）切实关心员工日常的工作、学习和生活，为高效的工作提供后勤保障。企业可以开办职工情绪管理知识讲座、开办职工健康知识讲座、建立职工书屋、开展各种团队活动等努力给员工创造一个良好的工作、学习、生活环境，尽力减轻职工心理负担。
参考文献：
[1] 陈虎，董皓.财务共享服务[M].中国财政经济出版社，2009：25-26.
财务共享中心问题及建议范文第2篇
关键词：财务共享服务中心；财务与业务融合；财务管理创新
一、财务共享服务中心概述
财务共享服务中心通常是通过选择人力成本较低的办公地点，对财务人员的优化、对日常共性、可标准化的业务集中处理、通过系统化的数据输送，快速、准确、及时地为各部门业务提供财务支持，通过共享服务平台进一步整合资源，提高核算质量、深度挖掘决策数据进行分析提高核心竞争力，实现成本节约及企业利益最大化，提高包括外部客户、供应商等和内部业务层面的服务满意度。
财务共享服务目前有多种模式，包括全部共享及部分共享的模式。全部共享服务一般指在企业集团内部建立共享中心，而部分共享服务除了决策沟通管理，实务下放共享中心或者外包给外部的服务公司。
财务共享中心的标准化信息处理必定会给业务操作带来很大的优势。具体包括：
（一）标准化处理、业务信息共享，便于决策数据传输
企业通过建立一个共享的数据中心，把分散在各地的分支机构数据汇总统一处理。标准化处理提高效率，节约处理成本，并及时传送标准化的财务数据给管理层进行决策。财务人员通过共享的业务信息系统，综合了解业务端最新情况后提供业务有用的财务分析数据。
（二）财务共享中心能促使财务管理创新
财务共享中心把原本分散各地的财务架构及人员合并，把制度和规范内嵌在流程当中控制和实现，进行财务岗位职能的分离，进一步促进财务人员专业岗位分化，促使财务管理创新。专注于财务基础核算的财务人员一般称共享财务，另外由于业务管理需求，财务共享中心能够提供标准化数据后，进一步深入到业务层面。
（三）财务共享提升核算质量，减少企业风险提升内控水平
财务共享通过集中高效的业务处理，降低企业处理成本、提升效率，提高核算质量。
通过集中的财务管控，有利于企业进行内控管理，降低企业的业务风险，实现企业收益最大化。
二、财务共享服务中心模式下财务与业务融合发展现状
（一）财务共享中心与实际业务运营地点不一致，业务管理信息浮于表面
通常建立财务共享中心会合并相关资源，财务部与业务部门往往不能够直接沟通。财务人员脱离业务，通过业务管理信息的数据来处理、分析业务，但由于各地的业务情况不同，管理水平不同，对数据反馈的真实性及真正的业务问题是财务人员无法将销售业绩的最合理的情况表达出来的。
（二）财务与业务分离沟通过程不顺畅，导致税务风险增加
财务共享中心模式是把ERP系统中财务管理单独分离出来，财务与业务部门一般不面对面沟通，通过网络通讯等沟通存在信息不对等及理解不到位的情况。财务共享中心财务和供应商、客户站在不同的立场，与业务较容易出现意见分歧。财务人员由于远离业务前线，在解决业务实际问题时，给出的对应处理方法未必就能很好满足业务需求。例如对于地域业务发生的税务问题，由于共享中心财务对地域税务风险的可预见性低，一旦业务执行时发生涉税风险，只能后续跟进，未能及时有针对性做好事前的防范而导致部分税务成本增加。
（三）财务与业务系统脱离实际设计，业务信息传递不及时
财务共享中心的系统为了迎合集团公司的需求，开始往往都是大而全的，初期的费用支出很大，对共享中心部分企业共享中心成本分摊较大负担。另外有时候未必能够迎合各公司的业务特点，在系统流程操作会变得繁琐、冗余、审批流程长，耗时多的情况。财务系统与业务系统的融合也有难度，业务系统的数据需要及时更新，如果不及时更新与传递，财务系统获取的信息会有滞后性。
（四）财务与业务工作模式的程式化
财务共享中心的财务由于操作流程系统化，要求标准化，在要求业务部门配合工作时也是缺乏灵活性的，对于日常的财务数据分析也是流于套路，并不能直接对业务情况有比较到位的诠释与说明分析。业务部门工作除了维持与客户、供应商关系外还要花费大量的时间来操作系统并提供相应的数据，会直接影响对核心业务的跟进。这样的程式化工作会导致财务与业务的工作核心价值不能很好的体现。
三、推进财务共享服务中心模式下财务与业务融合的建议
（一）建立完善的管理机制，创建良好的财务与业务合作模式
财务共享中心建立是业务的集中，但是更多地分散财务人员关注业务层面的高端问题，包括企业决策等。为达到此目的，特别需要管理层对整体企业的管理机制进行优化，建立合适的架构，特别需要把财务人员的位置和角色安排恰当。通过完善的内部控制流程，明确财务与业务的职责和联系，共享中心财务不要一味地以标准性作为业务处理的重点，需要从业务角度思考，提前做好相关业务的财务计划，通过财务与业务良好的互动促进业务发展。财务共享中心的业务财务和共享财务，分别实施不同的任务。共享财务通过系统化的整合数据，为业务财务和业务等部门提供及时、准确的会计服务；业务财务是业务的合作伙伴，要主动与业务建立联系，不断向业务前端延伸拓展，同时协调共享财务提供业务最全面能够落地执行的解决方案。
（二）财务与业务系统融合、优化和精简操作流程
财务共享中心财务系统开始为适应集团需要会是大而全和操作相对繁琐，共享中心按照标准流程集中处理业务，由于数据大量集中传输，容易导致网络传输信息的堵塞而导致延迟信息提供。针对此类日益复杂的系统，应该尽可能地进行简化，而一些目前新的技术和云解决方案可以引入解决系统信息处理的效率问题。另外实际上每个业务单元或公司都有其业务特点，在业务系统与财务系统对接时需要有针对性的考虑相关的优化方案，强化流程标准管理，共享中心需要不断与业务部门共同优化和更新业务标准化流程，再依据实际完善部署实施。
（三）完善财务与业务的冲突管理与沟通协调
财务共享中心财务很多时候只是在强调业财融合的责任，虽然建立了合作架构，但是由于事情参与度不高，双方未能建立良好的信任机制，财务与业务部门各自有原则，互不理解，往往在真正开展业务讨论时容易重复循环地陷入僵局，产生冲突。所以需要双方建立良好的沟通机制，通过可透视化的财务分析数据与业务部门沟通，用业务能够理解的简洁明了的观点整合问题提供解决方案，切合实际从关键要点权衡选择最优方案。另外共享中心的业务财务为避免纸上谈兵，需要深入到业务实地去了解业务情况，参加业务会议及接受业务的知识培训，使业务财务与业务的信息保持同步，以便于更好理解业务执行的难度。
（四）转变工作模式提高内外部服务满意度
财务共享中心财务首先从意识上改变，要理解财务是管理和制衡各部门的角色。单纯靠标准流程与系统操作是无法满足各部门及业务发展需要的。财务应该跳出平常的逻辑思维，以企业远景为出发点，增强财务的战略思考能力、通过对业务的深入提升对业务的理解能力，使两方充分信任。促进财务与业务的合作时，需要更多运用不同的管理工具和方法，结合目前大数据的支持，从不同的角度深挖业务的有用信息，结合管理系统打通与客户、供应商、银行等联系，同步业务信息。财务共享中心还应通过引入并运用新的财务管理方法进行业务和财务的融合，勇于做行业的标杆，大胆尝试新的方法如：标准成本法、作业成本法、项目预算会计等。
（五）实施全面预算管理，促进财务与业务有效融合
对于加强财务与业务融合的很好的一个表现就是全面预算的管理，全面预算的有效性不同的预算模式有不同效果。全面预算包括至上而下和至下而上的预算管理模式，前者通常预算较紧，而后者会出现预算松弛，但两种模式都是为了达成目标而设的，预算通常是总体计划目前，而预算也会结合滚动的预测实现。全面预算可以全面的预知业务的主要目前及方向，通过财务与业务的多轮沟通，清晰明确业务实现目前可使用的工具及手段。业务财务帮助业务落实发展战略、统筹资金运用，共同进行资源配置优化。
共享中心财务部门以预算作为基础，通过综合财务分析积极参与全面预算及企业经营的全过程，实时整理、挖掘、分析不同的有效才信息，为业务及管理决策层提供各种管理建议及分析报告，实现企业目标。
四、结束语
财务共享中心的财务需要财务转变思维，站在业务的角度充分考虑各种有利于企业业务发展的各种解决方案，通过用新的财务管理方法进行业务和财务的融合，不断在手段、工具、系统层面进行创新，实现真正的业务参与，为企业管理决策提供实时、有效、有建设性的信息支持。
参考文献：
[1]吴一平.企业财务共享服务中心建设的风险与控制研究[J].Commercial Accounting，2014（12）.
[2]唐勇.财务共享服务下传统财务人员的转型[J].财会月刊，2015（19）.
财务共享中心问题及建议范文第3篇
【关键词】施工企业财务共享服务中心财务管理方法论
【中图分类号】F234.3
财务共享中心所建立的模型可以提高效率，控制成本，加强内部控制，信息共享，提高客户满意度，给资源管理带来显著效果，是施工企业集中式管理模式在财务管理上的最新应用，正不断在众多跨国公司和国内大型企业中推广。财务共享服务中心以解决施工企业所面临的共性问题，提高生产效率，优化公司的经营范围，使施工企业专注于扩大其核心业务为目的。
一、财务共享服务中心在施工企业中运用的优势
（一）降低成本
运用共享服务中心处理，施工企业资源可高度集中。财务人员可以来自不同的业务单位或项目，但涉及的业务是相同的，施工企业就可以相对减少相同工作内容的财务人员，即便在工作业务量增加的情况下仍然可以保持业务人员数量不变。共享服务中心使业务细化、标准化、简化，一些职位较低级别的员工也能胜任，节约员工的培训费用。
（二）提高服务质量和效率
财务共享服务中心，使复杂的会计工作变得相对简单和轻松，工作效率上升，工作质量提高，工作分工进一步规范，从而使会计部门不再是传统的“会计工厂”。
（三）促进施工企业核心业务的发展
财务共享服务中心使得每名财务人员专注于自己所涉及到的业务单元的非核心业务（后台服务共享中心操作）的操作，提高了客户满意度。
（四）加快施工企业的标准化
财务共享服务中心可以将原来分散的活动资源不同的业务部门进行整合，为内部服务流程的标准化和统一管理各种数据提供了一个平台，帮助提高工作效率和提升服务水平。
（五）增强扩大施工企业规模的潜力
财务共享服务施工企业、人力资源、信息管理等功能都集中在客户服务中心，可以帮助施工企业快速建立新的公司，增加了施工企业的柔性能力，增强了施工企业扩大规模的潜力。
二、构建财务共享中心模式的方法
（一）规范财务管理系统
财务管理体制的创新主要体现在施工企业财务管理系统的建设标准，这也是财务共享服务模式的构建基础。首先，根据集团层面的标准制定业务规范，对业务规范的标准化审核是财务共享服务实施的基础。其次，在充分把握新标准的基础上，组织各部门实施集中培训。再次，连续监测以保证标准化的安全实施。
（二）从分散管理模式向集中管理模式转变
财务共享服务中心是一种典型的集中组织模式，它将通过服务器（共享服务中心）和客户（施工企业会员单位）的分离模式，重新定位组和基本业务（子）公司的业务接口和业务之间的关系，并将从事本单位的财务人员的工作标准化，实现集中式的财务人员管理。集中的组织模式可以使服务器为多个客户端提供服务，实现客户到服务器的资源共享。
（三）以财务流程再造，业务和数据的集成来实现财务共享服务中心
实施财务共享服务中心的流程再造应遵循六个原则，即：施工企业的整体财务数据；数据共享；财务流程标准化；财务处理模块；综合财务信息系统；基本业务分离；财务分析。各派出机构统一加工可以使施工企业提高财务数据传输的时效性和准确性，使拥有财务共享服务中心背景的总部更专注于财务分析和报告，为金融政策的制定、预算编制提供更多的依据。
（四）利用信息技术实现财务共享服务中心，提升整体能力和效率
财务共享服务中心最重要的是建立一个平台，集金融系统所有的数据库固化，包括财务流程；将信息系统中的成员单位固化，不得随意变更，以确保总部的战略政策获得有效执行和实施。
三、利用财务共享中心提高会计反映职能
财务共享中心主要是通过改进内部成员单位核算的服务质量，进而提升会计工作的规范化服务来提高反映职能。主要从以下几个方面着手：
（一）施工企业依据现行财务会计制度建设，重新梳理相关的统一的会计制度规定，基于共享中心人员特点的能力，分为不同的专业职业岗位。
（二）根据提出纠正其成员要求的建议，确保会计核算原始数据的合法性、合规性、合理性，从而增加了中心反映功能的份额。
（三）加强审查单位成员的工作，保证列支费用的合理性、真实性、完整性，以保证会计信息的质量。
四、利用财务共享中心提高会计监督职能
财务共享中心应以整体的预算和财务管理系统为基础，在成员单位经济行为的监督下，提高会计制度的合规性、合法性、完整性，并确保原始数据执行的一致性。
（一）财务部门是直接独立核算的成员单位，单位为免费服务的所有成员中，共享中心的工作人员工资支出由局来承担，而不是与会员单位有经济交流，通过该系统的设计，保证了共享服务中心顶层中央监督职能的有效性。
（二）运用先进的技术和手段，实施财务流程再造，开发适合本单位财务部门使用的资金系统、费用报销系统等，和所有会计成员单位实现线上共享，标准化的业务审批流程的实施加强了施工企业对项目成员单位的监督，从而有效地控制了业务风险。
（三）通过使用管理会计系统对成员单位之间的财务数据进行分析比较的手段，将收集到的劳动分包单价、材料采购价格、设备租赁价格等数据进行纵向、横向比较分析，为领导提供决策支持。
五、施工企业共享中心运行初尝试
施工企业共享中心组织架构：以笔者所在的一航局为例，依据分子公司、项目部地域集中情况、运营成本、财务管理模式等因素的综合考量，中交一航局将在局财务部下建设四个共享中心，分别为天津财务共享中心、大连财务共享中心、青岛财务共享中心、秦皇岛财务共享中心。这四个财务共享中心在服务辐射性、沟通管理便捷度上均具优势。
系统应用整体框架：财务共享系统应用整体分为三个层面，一是通过网上报账平台、资金系统、财务核算系统的应用及集成，实现对财务共享服务中心业务的全面支撑，并借助运营支撑平台、运营管理平台来管理财务共享中心运营情况。
二是通过主数据应用管理往来单位等基础平台数据，为共享中心业务运营提供统一的数据口径。
三是财务共享中心报账系统和业务系统集成应用。这也是中交一航局系统应用整体框架中的重要部分。以业务系统为起点，利用网上报账系统、资金收付的管理等实现与业务系统的协同，财务信息的采集来源于业务，真正实现财务业务一体化的管理应用。
目前，一航局业务部门应用的业务系统主要为用友项目管理系统。将项目管理系统的业务单据信息通过系统接口传递到网上报账平台，形成报账单，以保证数出一门，信息共享。
为确保启动后工作的正常、顺利运行，试点单位一航局三公司选取了机关、第六项目部和船舶分公司三个有代表性的单位进行了软件测试，并总结了测试过程中操作系统和业务层面中需探讨和解决的问题，与项目组进行了沟通交流。
在筹备期间，由公司财务管理部负责完成非资金类业务流程与规范指引34项；完成备用金、上划下拨5项；现金、银行付款核算流程3项；会计档案流程9项；其他应收、付款（内部银行类）内部往来资金类业务核算4项。
2015年11月初开始，组织大连周边地区部分财务主管及财务管理部部分成员对软件平台进行上线前最后一次测试，各测试成员认真将日常发生的每一笔会计业务在平台上进行操作，以确保测试业务的全面性、精确性。期间，测试成员共提出25项核算业务需求和优化建议，45条系统运行问题，并反馈给项目组。
截至目前，共建立部门规章制度9项，新研发报账单2项，反馈各类问题112项，已解决68项，解决率达61%。首批17个成员单位28个账套纳入了共享中心任务池。
六、施工企业财务共享中心存在的不足
（一）金融焦点使财务和业务完全分离，财务人员只需处理大量的数据，一些财务人员没有任何商业经验，对关键数据不敏感，这对于施工企业的发展是非常有害的。
（二）共享服务中心建立初期所需要的成本是巨大的，其中包括：金融服务中心的工作人员和财务人员的人员需求，掌握各主要部门的财政状况并进行不断沟通；第二，之前独立运行的财务部门仍然需要保留，以保证完成日常财务工作，这使工资支出没有减少反而增加显著。
（三）需要花费大力气建设大量的信息化管理系统和系统成本。财务共享的前提是让原来的数据中心去处理庞大的原始数据信息，以达到专业化管理模式，这种管理模式的开发，经营者和管理者都需要大量的成本，无疑会给施工企业增添额外的经济负担。
（四）财务共享中心其出发点是要创建更详细的财务工作，财务人员也许并不知道财务管理过程中的每一个步骤，只尽自己的本分责任。因此总是重复一个简单的业务操作，进行大量的重复性的工作，最终会导致财务人员流动性增大，进而影响工作效率。
综上所述，随着国内施工企业集团不断的发展壮大，市场竞争国际化的日趋激烈，财务共享服务中心模式将会成为中国财务理论界和实务界关注的焦点，因此该管理模式也必然会成为跨国施工企业集团降低成本、提高效率的利器。同时，财务共享中心以其专业化的特性来提高工作效率、核算质量、核算规范性、统一性等诸多特点，既发挥了财务共享的优势，又防止了财务管理与现场脱节，也是施工行业财务管理模式的一种创新。
主要参考文献：
[1]蒋晓端.中小施工企业实施财务信息化的困难与对策[A].2008（9）：1-3.
财务共享中心问题及建议范文第4篇
关键词：零售企业；财务共享中心；措施及建议
一、W零售集团企业财务管理的现状
W集团是一家典型的零售企业，具有分（子）公司层级多、数量多、区域多等特点，在传统的财务管理模式下，财务人员把日常大部分时间和精力放在基础数据的核算上，很少能为企业经营战略的决策提供信息与帮助，已经不能满足企业发展的需求，财务管理的变革迫在眉睫，财务共享中心应运而生。
（一）集团企业管理层级复杂，严重影响企业业务处理的效率及信息的获取
W零售集团企业主要经营30个国际品牌的服装特许经营业务，在经历了20多年的经营发展后规模不断壮大。近年来集团陆续与欧洲多个国家的服装品牌公司建立了业务合作伙伴关系，将时下最具潮流的设计师服装品牌引入中国市场。为了配合业务的发展以及品牌的运营，集团已经在香港、澳门、深圳、上海等地成立了多个营运中心。集团旗下有独立法人公司99个（其中子公司4个），分公司66个。随着集团规模不断壮大，各法人公司、子公司和分公司的管理层级多且复杂，管理流程、业务处理流程和财务处理规则等也出现多样化，已经严重影响了企业的业务处理效率、企业风险控制以及统一口径信息的获取。
（二）人力成本高，集团管控难度大
W集团企业在某地新成立一个营运中心时，都至少需要配置3名财务人员（出纳、会计、经理）来完成日常工作。每个会计人员往往需要负责5-8家店铺（分公司）的全盘账务处理工作，当一个会计人员离职后，公司需要花3个月至半年时间才能培养或寻找到能够接替该岗位的合适人选。如此重复建立财务组织耗费相当大的精力和成本，也很难实现财务统一管理。并且还产生了以下问题：1）财务报表编制和上报时间不统一，集团汇总报表、合并报表编制效率低；2）财务人员60%-70%的精力用于日常基础业务处理，没有有效深入地进行决策支持，从事更高价值的业务活动；3）财务人员归属于营运中心负责人管理，缺乏财务独立性。
（三）集团对信息系统没有进行有效的整合
W集团企业没有使用统一的信息系统，每个营运中心使用各自独立的财务软件和零售端POS系统，并且品牌和版本各不相同，服务器也是分散在各地，造成资源浪费的同时也严重影响了信息数据的获取。比如：集团旗下的B品牌在大中国区有20间店铺，分散在各个城市和地区，分别由香港、澳门、深圳、上海四个营运中心进行区域化管理。集团管理层想要获取B品牌2016年的总销售数据，财务人员就需要分别在多个系统中获取各营运中心相应的数据后再进行汇总，当集团品牌和营运中心成倍数增长时，这种营运中心各自为政的管理方法就会严重影响工作效率。这种信息获取平台不统一、信息沟通不对称的情况也随着集团的不断发展变得日趋严重。
二、某零售集团企业财务共享中心的建立
（一）组织模式的建立
W集团选择在深圳地区成立财务共享中心，首先因为深圳距港、澳地区较近，方便日常沟通与联系；其次深圳的人力成本与港、澳和上海地区相比有明显的优势。
通过财务共享中心的建立，能够使W集团实现财务会计和管理会计的分离。将各个营运中心的财务部门整合在集团CFO之下，而并非各地区的营运中心之下，同时也确保了财务会计人员具有最大的独立性。在新的组织模式下，W集团企业将财务划分为三个层级：战略财务、业务财务和共享财务。作为集团层面的战略财务主要是为CEO和CFO提供决策支持，职责有：制定财务战略和规划、制定财务制度规范与政策、资金和投融资管理、风险管控和绩效管理、税务筹划等。作为营运中心层面的业务财务，其主要职责有：为所在区域的营运中心提供经营决策支持、管控业务经营中的风险、支持营运中心计划预算和预测、投资分析和成本费用分析等，为营运经理提供更有价值的帮助。作为共享中心层面的共享财务则负责会计日常业务处理，如：收入成本核算、资金结算、应付及费用报销、总账核算和财务基础报表、原始档案管理等 。
W集团财务共享中心将财务基础工作进行小组专业化分工作业，分别成立应收组、应付组、资产组和总账报表组。每个小组的组长负责培训组员达到标准化工作要求，并按照每个人的作业量进行绩效管理。把以前一个会计全盘处理多家公司账务的模式变革为多人随机处理模式，打破了传统的分散式财务管理结构以及法人架构的局限，将所有的财务核算都汇集在一起，在降低出错率和成本的同时还能大幅提升工作效率。
（二）财务流程制定
W集F企业在建立财务共享中心的同时，也对现有流程和规则进行了标准化。财务共享中心的建立，将W集团原来分散在各个营运中心的财务活动、拥有的资源整合在一起。以前W集团各营运中心的财务人员与营运经理在一起办公，难免会有人情的困扰，导致政策执行的偏差。现在通过流程优化与分离，将大量重复发生的会计业务集中到专门的部门进行处理，通过统一标准、审批人员与业务申请人物理分离，从而建立起一个有效的内部控制管理制度，提高内部控制的执行力。
在统一标准流程的过程中，W集团企业也关注到了风险管控与运营效率的平衡。比如费用报销流程，共享模式相比传统模式的改变非常大，传统模式下各营运中心报销流程仅在营运中心范围内形成闭环。而在财务共享模式下，每一笔费用须进入财务共享中心审批，实现业务和财务的分离，真正保证财务人员的独立性。这样，一方面能切实体现加强集团管控的效果，有效降低财务风险；同时又合理兼顾运营效率，为员工提供更高效的服务。在流程审批授权的设置时，通过对费用分类、金额分级的方式设置分级授权，高金额业务审批流程相对更长、层级更高，且需要各营运中心财务负责人审批；而较低金额的费用，则流程节点少、不需要营运中心财务负责人审批。
（三）IT技术支持
财务共享中心的建立还需要借助IT信息技术的充分发展与支持才能得以真正实现。因此，共享中心建立的过程，也是企业信息化改造和优化提升的过程。W集团的各个营运中心主要分布在大陆与港澳地区，为了使三地的信息能够做到实时共享，集团对现有的服务器设备和配置做了升级改造，并且为了保障大陆地区与港澳之间畅通互联还搭建了VPN。同时，W集团为了统一各个营运中心所使用的财务核算软件，购买了适用于零售行业的EPICOR品牌软件，为财务共享中心的建立提供硬件支持。
随着移动互联、大数据和云计算等新技术的兴起，财务不再仅仅是核算，还需要支持绩效管理、支持市场预测等，这些都可以通过互联网的大数据平台进行数据分析。W集团的下一个信息化目标是把OA系统、零售POS系统以及网银系统与EPICOR之间建立数据接口，以加强系统之间的集成，提高数据的完整性、一致性，实现数据的共享。财务系统与业务系统的紧密集成，可以保证财务与业务信息的一致性；通过整合系统之间的接口，规范数据在系统之间的流转，避免系统与系统之间产生“信息孤岛”。
三、财务共享中心运行的相关措施及建议
（一）人员储备与调整
在传统的财务模式下，财务人员通常是一个人处理一个或多个公司的全盘账务，个人的账务处理能力相对较强。而建立财务共享中心后，财务人员长期都在重复着一项基本工作，对综合知识要求不高。企业可以根据员工的个人职业发展规划，安排有意愿学习的员工在共享中心的几个小组中进行轮岗，避免长期重复一项基本工作而产生倦怠感。对于部分具有一定能力的财务人员，从传统财务工作模式转变到共享财务工作模式后，往往会产生“大材小用”的负面心理，时间长了会造成人员的流失。企业应注重对现有会计人员的使用，发挥他们经验丰富的长处。对于有发展潜力、工作表现突出的人员给予外部职业培训，然后通过考试竞聘的方式到财务管理岗位从事管理会计的工作。此外，还可以招聘一些大专院校应届毕业生，这类人员对职业发展的期望值较低且可塑性较强，能为共享中心的人员流失提供后补力量。
（二）绩效管理
建立共享中心后，重点应关注绩效考核战略并建立能力模型，以减少有能力员工在共享中心发展过程中的流失，从而化解和规避核心人员从组织中流失。对于共享中心组织的绩效管理可采用BSC平衡计分卡，从学习与成长、内部运营、服务对象满意和财务指标四个维度评价和考核财务共享中心的运营效果。共享中心个人绩效管理可采用KPI指标，从工作效率、工作质量、工作态度和工作能力四个维度评价和考核个人工作效果。包括建立岗位职责和报告关系、评估现有能力、确定培训与招聘需求，以及制定包含解聘与保留的方案等。最重要的一点是绩效考核的指标必须客观、公正，这样才能让共享服务的对象与提供者都认可。
（三）运营与管理战略
财务共享中心的建设应遵循集中不集权、分权不分散；集中核算，集中报账，资源共享；总体规划，统一标准、兼顾差异；循序渐进、分步实施的原则。共享中心在运营的过程中应及时并持续地解决提供服务和履行监督职能的冲突问题，完善统一相关制度，减少特殊事项，并且持续优化内部共享体系。随着财务共享的持续发展、组织的成熟和人员的成长，应不断发展与创新。最终以拓展财务外包服务业务为中长期战略目标，将财务部门从一个“费用部门”转型为“业务部门”，为集团创造新的利润增长点。
四、结语
财务共享中心的建立，可将零售集团企业原本分散的财务业务进行标准化和流程再造，把基础的账务处理工作集中到一个相对独立的机构进行处理。帮助零售集团企业更好地利用资源来创造价值、加强集团管控能力及标准化建设、降低财务运营成本和提高财务工作效率，从而促进业务的快速发展。
参考文献：
[1]付建华.财务管理迈入2.0时代[J].新理财，2016，11.
财务共享中心问题及建议范文第5篇
关键词：企业管理；会计内部控制；财务共享；风险
在市场经济高速发展的大环境下，很多企业加快了规模化发展步伐，通过建立分公司的形式占据更多的市场份额。但是一些企业由于分公司的增加而不得不对财务部门进行调整或重置，结果相关业务处理重复、信息冗余，核算量增多等问题逐级凸显。下文将围绕这一课题展开具体探讨。
一、企业财务共享模式的理论支撑
财务共享是指在信息技术的基础上，在处理会计业务时充分运用流程化手段进行处理。这一财务共享模式在管理学中被视为是共享服务的一个延伸，而共享服务是随着跨国集团多层级、多组织机构的管理而逐渐兴起的，形成于上世纪80年代，现已广泛应用于各行业企业管理模式中。
二、财务共享中心模式在会计内控中的作用
第一，降低成本。财务共享中心模式的处理流程具有规范性、统一性、标准性，在大大降低直接成本的同时，还能提高财务管理质量。实施财务共享中心管理模式，使得企业在对总账、应付账款、应收账款以及固定资产等会计业务进行处理时，不再由子公司进行核算，而是通过信息资源共享的形式由总公司进行集中化处理。
第二，提高风险管控能力。企业在实施财务中心管理模式后，实行统一标准对企业整体进行规划，不仅能够使项目事前控制得到一定增强，而且在现代化信息技术的辅助下，还能够有效消除信息孤岛，使企业对子公司的经营管理情况有更为细致的了解，便于及时采取措施控制和防范风险的发生，强化企业风险管控能力。
第三，实现会计信息实时传递。以往会计信息多数是以各级会计部门层层上报的形式进行传递的，这样不仅速度慢，且在传递过程中可能出现信息失真的情况。而应用财务共享中心模式后，财务部门可运用“ERP系统”使信息传递流程更加规范标准，信息传递更加实时、透明。
第四，夯实核心竞争力。市场经济下，国内企业间竞争非常激烈，正确的决策对企业能否实现可持续发展目标至关重要，而实施企业财务共享中心模式能够为企业管理提供科学决策，并能为预算管理和资金管理工作提供数据支持，确保企业保持一定核心竞争力。
三、企业财务共享模式存在的会计内控风险
（一）财会系统风险
大多数企业财务共享中心都离不开IT系统集成，但仍有多数企业财务信息系统仍旧建立在原有的财务软件基础上，与其他子系统的端口未能实现连接，没有构建真正的ERP系统，导致会计实务操作过程繁琐复杂，需要在各个不同系统之间来回切换，而一旦切换出现连接不稳定的情况，系统数据将无法实现同步。
（二）企业架构风险
通常，企业在实施财务共享中心模式后，将会面临财务部门组织架构调整问题，其涉及人员调整、管理权限调整以及利益划分等。这样一来，一些子公司原本是采取独立核算的财务管理方式，调整后财务资源将被划到总公司中，不仅使得子公司财务工作账务处理空间缩小，还将限制子公司管理层资金使用的自由度，由此，难免会造成一些人员对财务共享中心模式持有抵触情绪，不积极配合企业财务工作，最终导致财务共享中心模式实施进程缓慢，对企业发展非常不利。
（三）业务程序风险
企业在运行财务共享中心过程中，各个部门都需要有一个过渡期，以实现对新的业务流程的适应和消化。因此，要实现会计业务处理的统一性，各个子公司需要配合总公司的要求而变更相应业务单元，因此，这一过程中难免出现疏漏和错误，从而导致会计信息的准确性、真实性、完整性受到一定影响，进而影响企业会计工作的顺利开展。
（四）法律政策风险
由于各个地区的具体法律环境以及税收政策存在差异性，企业在运行财务共享中心时不可避免将出现一定屏障，所以，总公司必须综合考虑各个地区、地方税收优惠和财政补贴等情况，根据情况的不同分别处理。
四、改善企业会计内部控制效果的相关建议
（一）建立健全企业架构
即要求各部门都能够明确知悉各自职能与义务，对财务部门和内控部门进行合理的事权划分，从而形成一套健全的内部监控体系。其中，财务部门应当根据《会计法》等相关法律的要求，制定出一套完整的内部会计监督制度，加强对于会计相关岗位的监督和检查，对财务人员的行为进行规划和约束，通过对财务风险的预防，使企业财产安全得以最大程度的保障。而内部监控部门则应当从企业实际情况出发，制定出合理的《内部控制手册》以及企业风险管理制度，同时加强对各部门的监督检查，定期进行内控检查的考核与评价。通过上述措施对企业结构的完善，以进一步促使企业各部门恪尽职守，为企业内部控制与管理建设的顺利进行保驾护航。
（二）优化财务共享模式服务流程
相较于国外发达国家，我国企业实施财务共享服务模式时间较短，缺乏实际经验，所以，企业应当基于具体情况，有针对性地开展优化财务共享信息服务流程的措施。具体地说，企业财务部门要对各个子公司所反馈的信息进行整合、统计，然后兼顾子公司财务情况和当地政府法规章程，制定一套科学合理的会计业务处理流程，必要时可以适当放宽要求，妥善处理各方关系。其次，要在实际财务工作中总结经验，通过搭建学习、交流、考察平台的方式，积极学习同行企业成功的管理经验，规范报销、报账、记账、报税等业务流程，采取软性引导和硬性要求相结合的方式督促子公司及时变更相应的业务单元，为企业会计工作的顺利开展奠定坚实基础。
（三）加大内控监督管理力度
对此，可以从审计部门入手。这是建设与完善内部控制的重要途径，企业应给予应有重视，进一步完善内部控制的监督机制，将审计部门的控制和监督职能最大化，建立健全审计制度，设置独立的审计部门，并配备专业人才，全面监管内部控制活动的进行。须注意的是，必须保证审计部门的独立性和资金来源的透明度，以确保监督的有效性，提高内部控制管理的效率。此外，有条件的企业还可以建立外部监督机制，使之与内部监督制度紧密结合，共同监督内部控制活动的执行情况，最大限度发挥监督管束职能。
（四）基于企业需求构建信息系统
企业应当重视对自身财务共享中心系统的构建和完善，以发展需求目标为参考，投入一定人力、物力和财力安排专业人士，针对企业实际情况建立财务共享服务中心信息平台，将财务系统、预算管理系统、电子报账系统进行整合，实现总公司与子公司、财务部门与业务部门信息数据共享，使数据流、资金流和信息流更加畅通，保证信息数据的准确性、真实性、完整性。同时，加大对ERP系统的监督管理力度，明确财务人员的职责和权限，在系统后台设置严格的标准和权限，对于不符合标准和规定的报销内容和部分人员的越权行为，一律不予受理。
五、结语
综上，企业在实施财务共享中心模式过程中，因主观、客观因素的影响，不可避免将有所疏漏和错误，从而影响会计信息的准确性、真实性、完整性，进而影响企业整体财务管理工作的顺利开展。为有效解决这一问题，企业迫切需要构建一套完善的执行制度，包括会计核算、财务管理、内部审计等，以确保企业内部控制体系的规范化；同时加强财务预算和管理，落实财务部门的具体实施情况，提高内部控制管理工作的效率及内控体系的可控性，最大限度保障内部控制制度落到实处，行之有效。
参考文献：
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[3]陈惠萍.内部控制制度的建立与执行在经营管理中的重要性[J].现代经济信息，2013（11）：36-39.
