财务共享行业总结
前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇财务共享行业总结范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。
财务共享行业总结范文第1篇
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2015）005-000-01
一、财务共享服务的发展
财务共享从上世纪八十年代开始出现，经过第一代和第二代共享的研发运用体验，时至今日它已经悄然走过了三十多年的历程。第一代阶段财务共享具有标准化的操作、灵活的组织结构和明确的分工等特点。第二代的财务共享服务中心相比一代有了质的改变，特别是在流程设置、人员选择、技术要求上，对中心人员进行培训，增强他们的专业技能，建立一套完善的激励机制。财务共享中心在企业集团内作用主要是财务质询和战略支持，使企业集团的整体战略和财务共享模式进一步的融合。企业构建财务共享服务中心之后，首要问题就是哪些业务可以直接放入到财务共享服务中心进行处理，哪些需要整合之后再纳入财务共享中心进行处理，下文就以H公司为例详细说明。
二、H公司传统财务核算管理模式的整体情况及存在的问题
H 公司的财务组织采用中心集权制，按照公司制度的要求，财务管理在公司内部实行统一领导，对不同级别进行授权和管理的体制。公司的全部会计、财务工作有总公司专门的计划财务部门负责，而对经过上级公司授权的会计核算和财务管理工作，分公司及中心支公司可以成立自己的计财部门进行管理。但是中心支公司级别以下的机构都不能进行单独的会计核算。
H公司一直采用的分权为主与集权相结合财务核算管理模式，这种模式能够灵活的掌控整个公司，具有统筹兼顾的特点，但是在某些方面也有局限性，比如在目标不统一、资源利用效率低下、财务核算制度不统一、记账规则不统一、财务报表管理不统一五个方面。
1.是目标不统一。公司设置总体目标，要求下级的市县支公司共同完成，但有些分公司为了自身的利益和特定指标违背上级的指示，导致目标上的不统一，从而影响了总体目标的完成。
2.是资源利用效率低下。由于公司的实行分权制度，下级的市县公司有很大自由支配资源的使用、调动、处理的权利，从而造成资源的不均衡，在各分公司之间的配比调动难以达到统一，这就导致了公司整体资源利用率低下。
3.是财务核算制度不统一。总公司对整体的财务核算制度、规章作了相关规定，各分公司的具体制度可以参照省公司制定。但是因为各级财务部门的能力有高低导致对总公司的财务制度理解有偏差，从而制定出的核算制度有一定程度的差别。
4.不一致的记账制度。各分公司按照自己的方法进行记账，填制会计凭证，收发票据，没有统一的记账规则。
5.不统一的财务报表管理规则。由于各分公司的工作效率不同，完成月度报表、中期报表及年度报表的时间有早有晚，省公司在月末关账、合并报表的操作和时间上无法达到统一，这会导致总公司报表和保险行业监管数据报送延误，不以利于公司的整体运作。
三、H公司财务共享服务实施的保障措施
1.获得最高管理者的绝对支持
财务共享牵制着内部权力和组织变革。由于财务一旦共享，信息开始公开透明化，各级分公司的财务信息必然裸的暴露在总公司的监控下，因此共享财务信息势必受到各级分公司的阻挠。作为公司的管理层，首先会考虑这种变革所带来的期望值，即这种变革所带来的效益是否高于投入的成本。其次，来自各个层级的舆论压力也使得变革更难以进行。当出现这些不可避免的阻力时，领导层坚定变革、坚定实施财务共享的信念决定了这项变革能否顺利进行，进而更好地落实财务共享计划。
2.获得分公司员工的理解支持
没有人是愿意主动改变的，除非你愿意改变。人都有一种自然的抵触变化、恐惧和风险。财务共享服务运行在早期阶段，需要延长工作时间，以保证工作质量。FSSC的实施对于原来的公司财务人员来说，以前的身份有“管理和监督”的功能，必定会有一种优越感，进行财务模式变革之后，基层财务人员很有可能成为财务操作的会计工作生产线上面的流水线工人在心里必定会存在强大的担忧和不满。面对这种情况，要加强员工知识培训，让人们充分认识到财务共享服务的必要性和重要性，多沟通，积极引导，使财务服务人员保持一种主人翁意识。
3.搭建安全、有效的信息系统平台
财务共享服务一般都是针对于跨地区、跨行业的业务处理，这是一项远程提供的服务，需要一个完善、恒定的信息系统的网络支持。目前，公司实施了办公自动化平台，应用于CIMS平台的生产控制，和服务的采购，销售，物流，财务共享服务也要对ERP平台的企业资源计划系统的人力资源进行影像采集系统，在线报纸销系统，银行和直接连接的系统，系统的建设是在部分最大的投资，和高层次的复杂性，不仅需要大量的资金，也需要人力资源的支持。在实施前，现对系统进行一个预先的评估，了解系统不完善的地方进行优化，从而借助安全、有效的信息系统平台为集团的提供更好的服务。
4.建立统一标准的流程
流程是一个项目实施的关键环节，财务共享服务中心的设计过程中非常重要的就是统一化的操作步骤，该步骤是否合理，决定了效率和中心工作的影响，H公司的共享服务中心是一个虚拟的共享服务中心，通过网络将分公司的财务人员纳入共享服务中心管理，建立统一标准的流程，为整个集团提供服务。
四、结论与展望
通过结合H公司的特点，本文研究了财务共享服务中心的运行和实施问题，但财务共享中心的建立和发展不是一蹴而就的事情，只有将实际情况联系到先进的管理概念融入财务共享服务中心的发展中，才能保持旺盛顽强的生命力，为企业组织创造超出预期的价值。
参考文献：
[1]陈虎，孙苗.以共享服务为基础的创造价值的财务管理体系[J].财务与会计（理财版），2011（7）：52-54.
财务共享行业总结范文第2篇
摘要：随着科技的飞速发展人们进入信息化时代，计算机信息技术已经应用到社会各行各业，当然也在会计领域广泛使用。计算机在会计领域的使用正在由电算化向信息化过渡。会计电算化的出现，使会计工作逐步高效、准确，减少了会计人员的计算数量和劳动强度，促进了会计工作的良性发展。会计电算化提高了会计行业从业人员对于计算机技术的重要性认识程度，会计行业内电算软、硬件不断完善，为会计信息化过渡做好了准备。在信息传播迅速，工作效率要求极高的今天，会计电算化进行的简单会计电子计算，降低会计人员劳动强度，已经呈现出了与信息时代的种种脱节现象，只有加速会计电算化向会计信息化过渡，才能充分共享信息、提高工作效率。会计电算化向会计信息化的过度是信息时代对会计行业的必然要求。
关键词 ：会计电算化；会计信息化；机遇；挑战；过渡策略
一、会计信息化与会计电算化的辨析
会计电算化在我国会计行业中使用时间长，为会计行业的发展发挥了巨大的促进作用。会计信息化正是基于会计电算化的软、硬件设施、技术条件、专业人才等前提下才能展开。会计电算化与会计信息化的产生，在具体使用和对会计行业的促进作用上有着众多区别。会计电算化是利用计算机软、硬件技术对会计工作中会计人员手工完成较为困难或者无法完成的会计工作进行计算机层面的计算解决，主要是针对会计工作中的单个任务，操作环境也多为封闭操作，不与网络信息交互。会计信息化阶段时计算机信息技术不仅为解决会计问题，而是与企业各部门实现会计信息共享，提升企业信息管理水平，促进企业的合理决策，实现企业良性发展，这个过程需要大量使用计算机信息网络，重点强调其在信息间的共享。会计电算化是会计部门内部解决工作问题的一种方法和途径。主要用途是优化会计工作，提高会计工作效率。在企业中使用时涉及部门少，对公司其他部门工作产生影响小。而会计信息化是基于会计信息的企业信息化管理，工作职能除了优化会计工作，还包括向企业内其他部门及决策层提供会计信息，促进企业的信息化管理。在会计电算化使用中数据处理结果、财务报告等数据材料主要为会计部门内部使用或者提供企业决策层，但是在会计信息化下企业内部网络之间的信息共享，实现企业的财务共享程度，促进企业进行信息管理。
二、会计电算化向会计信息化过渡的必要性
1.会计信息化是会计电算化的更高阶段
会计电算化针对会计工作中人员手工难以完成或者无法完成的工作进行处理，是一种机械计算的模式，主要目的是解决会计工作人员的工作难题，提高工作效率，降低工作中容易出现的错误，但会计电算化下的会计信息，并不能促进企业整体信息管理的良性进步。会计信息化是基于会计电算化软、硬件设施、技术条件、专业人才等，加入网络互联和网络共享技术实现的深层次计算机信息财务工作，会计信息化不仅满足了会计电算化对会计行业效率提高的作用，还能在会计信息共享过程中，提高企业各个部门之间的信息共享，促进企业信息化管理。提高会计信息对于企业决策的重要性。随着信息时代的更全面的实现，企业管理必须借助于有效的信息实现信息化企业管理。会计电算化向会计信息化的过渡，更体现了企业信息化管理的要求，是会计发展的必然趋势。
2.会计信息化有利于提高企业财务质量
会计信息化促进了会计信息在企业间各部门的共享程度，也提高了决策层使用会计信息的效率，在有效的监督下，可以实现企业财务质量的提高，促进企业对其财务的控制能力，从而推动企业的资源有效利用，实现经济效益的提高。会计电算化下会计部门单纯从事会计数据计算，账务记录、审核，会计信息化下的会计部门工作效率更高，企业财务管理可控程度增加，更有利于开展会计审计，实现对企业财务质量的监督和提高。
3.会计信息化是企业会计发展的必然趋势
企业财务质量对于企业能否发展有着重要的影响，会计工作决定企业的财务质量，随着会计工作的重要性提高，会计信息对于企业决策的重要性也在日益提高。信息化的发展推动了各行各业的发展，会计行业也必须顺应信息化发展趋势，企业面对会计行业的信息化发展趋势，如果仍坚持会计电算化，将会导致企业财务质量在激烈竞争中处于劣势，最终影响企业效益，成为企业发展的绊脚石。会计信息化对企业财务质量优化、企业管理意义重大，成为企业会计工作优化的必然选择。
三、会计电算化向会计信息化过渡的途径
1.会计信息化观念的强化
企业会计信息化的实现，需要企业管理者的重视和支持。会计信息化的实现需要大量计算机信息软、硬件的支持和相关技术人员的支持，而这些条件的实现都需要企业管理者的的决策和资金技术支持。这就需要企业管理者认识到企业会计信息化发展的必然趋势和会计信息化对于企业信息化管理的促进作用，以及对企业效益增加的重要性，提高会计信息化的效率，不局限于模仿，真正实现对会计信息化的信息的利用。
2.提高会计人员综合素质
经过20年国家会计电算化的发展，国家对会计专业人才计算机技术的培养有一定的重视。会计信息化对会计人员计算机信息技术能力的要求更高，这就需要国家、企业以及会计人员自身三方面努力寻求自身素质的提高机会。首先，在国家层面要重视会计人员的计算机信息技术的培养，会计人员考核增加会计信息化相关知识的考核，提高会计人员信息化程度。另外，企业要注重内部会计信息化人才的培养，培养多层次的会计信息化人才。会计人员要明确会计电算化向会计信息化转变的必然趋势，注意会计知识与信息化知识的良好结合。
3.完善企业整体信息化系统
完善企业整体的信息化结构，才能保证会计信息化有效发挥对企业经营决策的指导作用。会计信息化是企业信息化管理的有机组成部分，会计信息化需要结合企业整体信息化才能有效发挥作用。构建企业整体信息管理系统是一个长期的过程，需要把握信息时代下的企业经营管理理念，加强会计信息化与企业整体信息化的管理的联系，实现企业经营效益的增加。
四、总结
会计信息化是信息时代下会计行业发展的必然趋势，会计的信息化必然促进企业财务质量的提高，加速企业信息化管理的实现，从而降低企业经营成本，提高企业收益。
参考文献：
[1]盛国杰.浅论会计电算化目前的问题及对策[J].开发研究，2009(S1).
[2]王锴,汪家常.中国会计信息化发展:贡献与趋势[J].财政研究,2010(02).
财务共享行业总结范文第3篇
建筑行业信息化的现状
建筑行业信息化的应用，必须适应建筑行业的特点和发展趋势，以先进的管理理念和方法为指导，依托现代计算机工具，建立一条可操作性强的、高速实时的、信息共享的操作体系，贯穿工程施工全过程，形成各管理层次、各部门、全员实时参与，信息共享、相互协作的，以项目管理为主线，以成本管理控制为核心，实现全集团财务和资金统筹管理的整体应用系统。建筑企业在企业信息的利用上还存在着一些问题，着重表现在：
1.建筑企业整体信息化水平较低，虽在工程项目管理、财务管理等方面应用了部分软件，但这些业务单元的信息化是孤立的、非集成的，系统之间的数据无法共享，系统扩展性较差，无法为企业管理决策提供全面、集成的信息支持。
2.建筑业管理者难于及时、动态地掌握集团所属企业的财务信息，无法实时监控整个集团的财务状况。集团管理缺乏详细、准确的数据，不能很好地进行数据分析和预测、决策。企业预算管理流于形式，重编制，轻执行，预算不能很好地指导企业的日程管理，缺乏有效的预算管理工具。
3.建筑企业由于项目众多，地域分散，银行开户较多，管理较为混乱，资金比较分散，资金使用效率低下，监控不利，应收账款居高不下。
4.建筑施工项目管理手段比较落后，无法及时掌握各个工程项目的成本费用发生及其盈亏状况，包括项目成本核算、收入核算和利润核算等数据模糊不清，无法实现工程管理中各个部门间数据的集成与共享，无法实现业务处理的流程化，无法实现多项目数据的集中管理。
5.企业在人力资源管理方面满足于人事档案的记录与保管，不能从发挥员工最大价值的角度进行人力资源的开发与使用；企业内部办公未能实现自动化、信息化，工作效率低下；企业在进行业绩分析与评价时缺乏有效、快捷的工具，无法及时对企业经营状况进行客观、准确、科学的分析与评价。
6.集团企业在财务管理方面：报表层层汇总和上报，造成信息滞后；集团对于分支机构的财务管理与控制的力度不够，非主营行业和人事权独立的分支机构；分支机构不能严格贯彻集团企业即定的会计制度和财务政策；多行业运作、跨地域经营，普遍存在管理分散，集团内资金运作分散，存贷款基层运作责权不对称，缺少统筹管理。建筑企业信息化的应用价值
1.加强企业的决策力度
可以为企业进行科学合理的管理决策提供真实可靠的数据信息；减少管理层次，增大管理幅度，加强垂直管理，降低管理成本。
2.实现合理有效的监控
可以规范会计工作秩序，业务处理流程；既定的会计管理制度，预算指标得到切实地贯策执行；有助于建立起一套科学、完整、有效的内部监控管理体系。
3.构建合理有效的预算计划体系
可以通过全面计划预算体系的建立，有效地协调各部门之间的业务运做；以全面预算为指导，有效提高业务运做效率；预算的控制作用得以有效加强；预算编制过程变的简单，编制周期大大缩短；预算实行情况得以及时分析，可以及时采取相应措施。
4.有效控制资金风险
可以使资金的流入流出做到计划合理；严格的资金支出控制，清晰的资金流向；有效的应收应付款管理，提高资金周转率。
5.实现完整的项目管理体系
可以建立起一套完整的项目管理体系；通过严格的项目成本管理，做到质量有依据，消耗有定额，管理有规范；运用先进的成本核算方法，准确地计算出项目的实际成本；通过项目成本管理，扩大了项目成本核算的范围和对象，可以更好地进行项目成本的效益、投入产出的分析。
6.提升人力资源管理水平
可以提高办公效率以及信息处理时效性、准确率和共享程度；提高人力资源管理和决策的质量；有效改善人力资源部门的服务，推进全面人力资源管理；真正实现员工培训与发展的战略，促进员工在企业的成长。
财务共享行业总结范文第4篇
财务组织再造是一项综合性的系统工程。为了保证财务组织战略职能角色转型能够获得成功，建立一个符合公司战略发展要求的战略中心型财务组织，A公司财务组织需要在建立强有力的组织再造领导团队、持续优化关键流程、建立全面预算管理体系、构建财务共享服务中心、建立学习型财务组织和运用BSC推动组织绩效等方面做出积极努力。
（一）建立组织再造项目团队A公司财务组织采用内外结合的方式来组建再造项目团队，即聘请外部优秀咨询管理公司与企业的内部财务组织成员共同组建的方式，目的是保证组织再造工作的科学化和专业化，同时在再造的过程中帮助组织发掘和培养各类型人才。
组织再造团队中各个成员角色的主要职责：（1）指导委员会负责整体项目的开展，调配项目所需资源，解决项目意外问题；（2）项目总监负责协调双方的高层人员，解决项目意外问题；（3）质量监督人负责监督项目质量；（4）行业实践专家负责提供先进的行业及财务再造经验；（5）项目经理负责项目进程，组织项目的实施，解决现场问题；（6）项目组成员负责某项具体的业务，及时反映工作进展，保持双方的沟通协调。
为了确保组织再造项目能够持续成功地开展，A公司财务组织在项目团队的建设过程中可以通过采取以下措施来促成项目团队形成合力：（1）重塑管理者，实现从组织管理者到再造领导者的角色转换。再造领导者通过进行自我诊断，分析自身不足并着手改善，明确自身职责，在员工中树立威信，通过注重对团队成员之间沟通作用，建立和谐关系。（2）培养团队成员对组织再造的使命感。项目组通过帮助成员激发热情和责任感，把适当的人选吸收到再造领导小组中；营造团队成员之间相互信任的氛围；在再造过程中对项目组成员和相关业务人员提供相应的培训，并且通过知识传递的方法让更多的员工分享财务知识与经验，达到授人以渔的目的。（3）注重培养团队的创新精神。再造领导通过搭建鼓励创新的平台，培养团队成员开拓创新的进取精神，在再造过程中通过项目的开展不断引入人才和推出人才，实现再造的良性循环。（4）重视沟通，全员参与。由上而下的指导和自下而上的参与是实现可持续再造的前提和基础。项目组通过建立一系列的沟通渠道如再造项目动员大会、阶段项目日常沟通会议、项目成果论证会议等，在适当的时候向员工传达适当的信息，同时征求意见和反馈，让各个层级的人员都积极参与组织再造项目。
（二）持续优化关键流程 流程是企业这个有机体的“血液输送”系统， 流程导向是实现企业整体优化的必经模式。 本文通过分析公司战略对财务组织的要求和对再造前财务组织存在问题的研究，确定了A公司财务组织六大关键流程改进方向，包括交易报告处理、税务管理、财务分析、成本管理、内部控制和投资管理。
优化该六大关键流程不仅能够改善财务管理的效果，更能够帮助公司改进整体绩效，创造企业价值：（1）推动建立战略中心型财务组织。通过业务流程和财务流程再造，增加财务和业务之间的协同，帮助实现公司战略目标。（2）强化集团管控。通过集团层面的政策、数据、流程的统一，为实施财务共享中心提供基础，强化集团管控职能。（3）提升成本优势。通过流程再造和优化，每个岗位之间的接口更为标准，流程运转过程更加高效和透明，提高数据准确性，提升流程效率。（4）提升应变能力。当新客户或新业务进入时，通过流程管理可以在对客户或者业务进行需求分析的基础上迅速选择现有的业务单元，组合成一种新的服务流程，以此更快更好地响应变化需求。
（三）构建全面预算管理体系 有效的全面预算管理体系具有以下主要特点：（1）结合企业战略来设计预算。预算编制以公司的发展战略目标和公司在各具体方面的基本策略为编制原则，以良好的组织架构自上而下、自下而上相结合的方式，明确的职责分工以及完善的工作流程为基础。（2）设计分配资源的程序以促进跨部门协作。财务组织的经理们由于具备财务分析背景而可以在设计资源分配程序中起领导作用，这样他们可以确保复杂的程序在整个公司内使用，由此加强了财务与业务部门的配合。（3）协调与绩效考评的关系。单纯实现企业预算目标并不一定实现企业效益的最大化。预算的执行情况应通过绩效考核体系中指标的最优化为目标。（4）结合成本控制。精确的成本信息是预算的基础，大量精确的容易获得的成本信息将大大提高预算的准确性和预算制订的速度。（5）设计有弹性的预算。设计有弹性的预算，并及时对差异进行分析调整，从而使企业能够更好地对市场的变动作出迅速的反应。
为了促进战略中心型财务组织的建立，同时达到财务组织对公司业务进行整体管控的目的，A公司财务组织作为全面预算管理的组织者需要从企业使命与战略目标出发，构建全面预算体系：（1）预算组织与人员方面：设立专门的组织结构协调和支撑全面预算工作的开展，负责保证预算一致性、流程的效率和效果等。（2）预算流程方面：梳理全面预算管理流程，搭建全面预算管理体系，增加经营滚动预测的环节。经营滚动预测流程由管理会议推动，通过具体的产品会议、需求会议和供应链会议将各部门联合起来，并通过财务分析和评价使各个部门对公司的经营目标和计划有统一的认识。（3）预算工具方面：开发SAP系统功能，运用系统支持预算的汇总，预测和实际完成的比较分析，建立健全的支撑全面预算管理体系的管理工具。（4）预算考核方面：围绕公司目标建立全面预算考核体系，绩效考核应更加关注部门对公司整体层面战略实现的支持度，围绕当年经营计划的完成而设定相应的指标，建立全员有责的考核体系。（5）财务组织的作用方面：明确增加财务组织的目标差异分析流程，财务组织应结合关键绩效指标，根据重要性原则和对战略实现的影响程度查找业务层面上的根本原因，跟进业务部门的改进措施。
（四）构建财务共享服务中心 财务共享服务中心是一种以客户为导向的服务型组织形式，为总部、业务单元、客户、供应商和员工等提供会计处理和信息服务，使财务组织能够高效运营，实现向服务支持型战略职能角色的转换。构建财务共享服务中心目的在于：（1）支持企业集团的发展战略。财务共享服务模式将分散在不同分（子）公司的共同业务提取出来，放在财务共享服务中心完成，有效地解决了分散式财务管理带来的问题，从而提高了财务核算的效率，有助于企业集团更快建立新业务。（2）降低财务运营成本。这方面的效益主要通过减少人员数目和减少中间管理层级来实现。通过在共享服务中心建立新型的组织结构和制定合理的激励制度，能显著地提高员工的工作效率。 （3）强化财务内部控制管理。在财务共享服务模式下，服务中心通过制定统一的财务核算标准和核算流程，实时生成各分（子）公司的财务信息， 并通过网络为各分（子）公司和集团总部管理者对经营业务的实时监控提供支持。 （4）提升财务决策支持能力。财务人员从大量重复性工作中解脱出来，更多关注分析和决策支持职能。
在对A公司目前的规模和后续发展速度的分析之后，笔者认为A公司具备建立财务共享服务中心的初步条件，可以借助集团公司实施SAP项目的时机，通过借鉴国内外优秀企业的经验，梳理内部各项管理流程并将作为支持流程的会计核算进行标准化和集中化管理，最终形成共享服务中心。实施财务共享服务时的流程再造应遵循六个原则，即财务数据业务化、数据全程共享、财务流程标准化、财务流程模块化、集成财务信息系统、将基础业务与财务分析分离。
（五）构建学习型组织 《长寿公司》作者德赫斯指出：“学习和获取知识是管理活动的核心，未来公司惟一持久的竞争优势，或许是具备比竞争对手学习得更快的能力。”杰克・韦尔奇亦强调：“组织学习的能力，以及组织变学习为行动的速度，将最终决定企业的竞争优势。”通过建立学习型财务组织，可以促进组织价值的提升和推动财会人员自身素质的提高，从而推动组织再造的成功实现。构建成功的学习型组织需要：（1）营造以价值创造为中心的财务文化。以价值为中心的文化是高绩效企业财务成功的最重要因素。在以价值为核心的公司里，决策、流程及行为都是为了实现同一个目标，即实现价值、保持整体收益率。（2）建立有效的员工培训机制。财务人才的选拔与培养可以通过能力需求模型来进行评估，并且引入差距分析，建立完善的培训、激励相结合的人才培养机制来指导员工的长期职业发展。（3）建立有效的员工绩效管理体系。员工的绩效目标应与公司的战略目标保持一致，通过公司BSC和部门BSC分解设计，强调财务部门与业务部门的协作，以及鼓励员工进行知识的更新；通过对员工进行辅导帮助员工达成绩效，促进财务组织战略职能角色的转型。（4）重视组织内部的知识管理。知识管理，是把组织中的知识通过识别、获取、开发、分解、储存、传递、共享、应用与创新等组成一个完整的管理过程，通过管理及技术手段将人与知识充分结合，提升组织核心能力，为企业创造价值。
（六）运用BSC持续提升财务组织再造业绩 本文围绕财务效率和财务有效性两个战略主题来设计财务组织BSC相关维度的关键成功要素、目标和衡量指标。BSC的每个维度还要根据管理需要由年度分解到月度，实行月度分解跟踪，通过有效的分解机制可以保证战略的纵向一致性和横向的协同，提升财务组织再造业绩。在财务维度方面，以企业的经营业绩作为财务组织的业绩考核的一部分，体现财务作为业务合作伙伴的影响力与专业性。在客户维度方面，以公司的外部客户和内部客户作为财务组织的客户，建立为客户服务的意识，提高对内外客户的服务水平。在内部业务流程维度方面，作为业务流程的重要控制角色，体现财务组织对流程的参与度与引导效果，并以专业身份参与流程制定，提高对业务效率和风险的管控程度。在学习与成长维度方面，注重财务人员专业能力和管理能力的提升，通过建立学习型财务组织为组织再造的持续成功打下坚实的基础。再造后的财务组织通过建立正式或非正式的跟踪反馈，总结经验，分析差距来提升个人、部门和公司的绩效水平，实现了组织架构与企业战略间的管理协同。
五、A公司战略中心型财务组织再造效果分析
财务组织再造不仅仅是一种技术，更是一种艺术。怎样将这种艺术具体化，实现组织再造各阶段的成功，促进经营业绩的持续增长，是对再造项目组领导团队的巨大考验。A公司财务组织通过一年（2009年3月~2010年2月）来的努力，在公司高层的鼎立支持和业务部门的通力配合下取得了预期的阶段成果，这极大地鼓舞了财务组织的各层级人员。
财务组织通过战略职能角色定位、组织架构重构、关键流程梳理和SAP大型信息的成功实施，将原来占财务组织总体工作时间85%的交易处理职能活动初步压缩到了50%，战略中心型财务组织的三大战略职能角色逐渐变得清晰，财务组织逐步成为业务部门卓越的业务伙伴，组织结构与公司战略的契合度不断得到增强。依据BSC的四个维度分析，财务组织再造取得的阶段性效果主要表现为：
（一）财务指标方面 （1）2009年在全球宏观经济环境困难和行业遭遇低谷的时期，公司成功超越百亿目标；销售收入年度增长率36%，远远超过年均13%的行业增长水平。（2）主要品类的市场占有率稳步提升。根据第三方的统计结果，2009年A公司主要产品市场品牌占有率为38.3%，继续稳居行业第一的排名。（3）2009年集团合并报表的净资产收益率达到12.3%，较去年同期增长40%，剔除行业原材料降低幅度大等因素，仍远远超过行业同期可比上市公司的水平。（4）财务组织的2009年的年度部门费用控制率为91.6%，低于去年同期98.9%的控制水平。（5）截至2010年2月，通过供应链财务的专业分析，向采购部门提出采购改进建议，直接降低采购成本605万元。（6）截至2010年2月，通过与银行的谈判，采用集中收付和包月服务的功能，财务费用较去年同期节省147万元。
（二）客户指标方面（1）截至2010年2月，实现了每月在12日前向集团董事会提交合并财务报告的目标，较去年同期缩短了5天； （2）截至2010年2月， 实现了每月向包括销售中心、 市场品牌中心和供应链运营中心等业务部门提供业务分析报告的目标，建立了定期沟通机制，定期为业务部门提供业绩回顾分析报告；（3）截至2010年2月， 财务组织向业务部门递交了12份业务发展建议， 被业务采纳的有10份；（4）截至2010年2月，通过人力资源部专项满意度跟踪调查结果显示： 有87%的非财务人员被访者认为财务组织对所在业务部门的发展已经有了越来越明显的支持作用。
（三）内部流程方面 （1）2009年12月SAP软件成功上线运行，提前完成ERP项目的一期建设工作，创造了行业内从立项到成功上线运营的最快记录，同时系统的运营保持了良好的稳定性。财务组织通过与SAP项目组的合作，完成了包括FI模块和CO模块在内的 54个SAP财务流程，大大提升财务报表的及时准确程度和内部管理表的适用性。（2）截至2010年2月，财务组织成功梳理了包括资金管理、税务管理等在内的六大关键流程，促进了业务流程和财务流程的成功对接，有效地提升了财务组织在驱动业务增值的职能角色。（3）通过在内部流程建设方面取得的成绩，财务组织获得了集团公司2009年度优秀组织协同奖，取得了集团公司高层和业务部门的认可。（4）财务组织作为领导部门，组织相关部门制定了2009年和2010年集团公司各部门激励方案共30个，大大提升了各部门员工的工作积极性，为实现集团公司的年度目标提供了坚实的保障，同时也提高了财务组织在集团管理层中的领导地位。
（四）学习与成长方面 （1）通过建立再造沟通机制，加强对财务组织内各个层级人员的沟通，截至2010年2月，由于组织再造引起的员工流失人数为零；减少了再造的障碍。（2）通过建立员工能力模型和人才培养规划，将财务人员分为管理类和专家类，建立了清晰的财务人员职业发展规划，提高了员工对企业及财务组织的认同感和忠诚度。由于组织再造新增的分析管理岗位有75%是通过内部竞聘的方式提拔补充，增加了员工对组织未来的信心。（3）利用组织再造强化对财务人员的在岗培训，截至2010年2月，再造项目组主导培训的大小培训课程达52次，覆盖到财务组织的各个层级，大大提升了财务人员的各项能力。（4）建立了会计核算处理知识平台和税务管理知识平台，将组织内知识共享固化到公司内部信息平台，促进学习型组织的建设。
六、结论
A公司财务组织通过持续优化内部流程、构建共享服务平台、建立学习型组织和运用BSC提升再造绩效，实现了快速高效的财务运营，与业务部门建立了增值型伙伴关系，三大战略职能角色有了积极的突破，逐渐清晰化和体系化，财务组织四个维度的指标表现优异。财务组织再造取得成功的因素可以总结为以下六点：
（一）集团高层领导的支持 对公司来说，创造一个战略中心型组织，需要强调的不仅仅是流程和工具。大量经验表明，转型需要取得集团高层领导的重视和支持，这是组织再造成功的前提。在此次财务组织再造的过程中，A公司集团领导能够在关键问题上从集团全局角度出发给予方向性指引，为组织再造取得成功提供了保障。
（二）清晰有效的授权体系A公司管理层通过授权清除那些影响人们根据组织既定的愿景采取行动的障碍。集团对财务部门、总部财务对下属各级财务授予适度的权利，并通过有效的控制体系监控权利的运用和被授权者的行为，由此增强了决策的效率和水平，有效地控制了组织再造风险，同时也激励了员工。
（三）有效的沟通与宣传A公司财务组织再造项目团队通过对财务管理转型进行宣讲，在适当的时间向各级利益相关人员传递适当的信息，征求他们的意见和反馈，了解他们的需求与期望，取得了各级人员对组织再造工程的理解与支持。
（四）树立客户导向的思想 成功推动财务组织再造，单靠高层的推动、强压是不行的，还必须有客户导向的思想。A公司财务组织再造项目团队通过帮助业务部门解决问题，为其创造价值，让业务部门从财务组织再造中获得收益，实现了财务组织与其他部门的组织协同。
（五）高效的组织再造项目领导团队 财务组织要主动迎接组织再造，需要完善财务人员的能力结构。A公司财务组织通过教育与培训提高了财务人员的知识与技能，提升了财务人员整体素质，鼓励发展创造型的财务管理人才，以满足持续再造的需要。
（六）专业的再造业绩考核A公司围绕财务效率和财务有效性两个战略主题来设计财务组织BSC相关维度的关键成功要素、目标和衡量指标。并通过建立正式或非正式的跟踪反馈，提升个人、部门和公司的绩效水平， 实现了组织架构与企业战略间的协同。
A公司财务组织再造工程取得阶段性成效证明，通过运用BSC构建战略中心型财务组织，可以提升财务组织与公司战略的契合度，实现财务组织职能角色的成功转型。A公司财务组织再造经验，也为处于成长期力求财务组织成功转型的企业管理者提供了相应的借鉴。
［本文系国家自然科学基金重点项目《中国企业管理会计理论与方法研究》（项目批准号：71032006）、国家社科基金项目《节约型经济增长模式下企业成本管理理论与方法研究》（项目批准号：07BJY022）、2008年度教育部直属高校聘请外籍教师重点项目《节约型经济增长模式下成本管理理论与方法国际合作研究――基于广东企业的经验》（项目号：外［2007］50）阶段性研究成果］
参考文献：
［1］杜胜利：《构建CFO管理模型及其价值管理系统框架》，《会计研究》2004年第6期。
［2］汤谷良、林长泉：《打造VBM框架下的价值型财务管理模式》，《会计研究》2003年第12期。
［3］王翔、李东、项保华：《基于战略地图和BSC的企业整合型战略控制系统研究》，《管理工程学报》2007年第2期。
［4］姜虹：《基于价值的管理与财务职能的转变》，《商业研究》2004年第1期。
［5］管亚梅：《基于价值链管理理念的企业财务管理创新思路》，《华东经济管理》2008年第11期。
［6］陈虎、董皓：《财务共享服务》，中国财政经济出版社2008年版。
［7］刘俊勇、孙薇译：《战略地图――化无形资产为有形成果》，广东经济出版社2005年版。
［8］罗伯特.S.卡普兰，大卫.P.诺顿，周大勇译：《战略中心型组织――如何利用BSC使企业在新的商业环境中保持繁荣》，人民邮电出版社2004年版。
［9］博意门咨询公司译：《组织协同：运用BSC创造企业合力》，商务印书馆2007年版。
［10］玛格丽特.梅，郑志刚译，林德忠审校：《财务职能转变与公司增值》，电子工业出版社2002年版。
［11］Robert S. Kaplan ,David P. Norton. The Balanced Scorecard: Measures that Drive Performance.HARVARD BUSINESS REVIEW，1992.
［12］Robert S. Kaplan ,David P. Norton. Putting the Balanced Scorecard to Work.HARVARD BUSINESS REVIEW，1993.
财务共享行业总结范文第5篇
［关键词］“互联网+”;管理会计;发展变革
2015年，马化腾在人大提案中首次提出“互联网+”的概念，指出应当利用互联网平台和信息技术，并结合传统行业，实现新的发展生态。随着2015年《关于积极推进“互联网+”行动的指导意见》的出台，“互联网+各类传统行业”引发新的讨论热潮。在此背景下，如何推进管理会计的新发展，促进企业精细化管理成为业内人士讨论的焦点。作为价值管理的重要工具，管理会计联通基础财务工作与企业价值创造，在当今社会企业实践中发挥着越来越重要的作用。“互联网+”时代的来临也标志着我国管理会计迎来一个快速发展和变革的黄金阶段。本文首先分析“互联网+”时代下，从技术层面到体系层面管理会计的发展，紧接着立足于整个企业内部管理，探讨管理会计对企业产业链管理到价值链管理变革起到的巨大贡献。在此基础上，本文最终总结实现“互联网+管理会计”还存在的问题和壁垒，并提出建设管理会计体系的几点建议。
一、“互联网+”助力管理会计技术突破
“互联网+”带来最基本的改变就是原有工具的创新，大数据和云计算作为“互联网+”时代下管理会计最为典型的技术突破，既是管理会计最明显也最浅层次的改变。管理会计作为需要充分利用数据信息给出财务管理方案并辅助企业做出重大决策的重要内部财务方法，不仅要求从业人员具备财务会计的基础素养，更要具备较强的企业信息收集、分析、处理能力。然而，由于以往数据收集和交互速度的限制，一方面企业获取的多为内部数据，对于行业数据、地域数据等的收集整理还依靠专业机构调查，数据获取成本较高;另一方面，管理会计为企业提出决策建议所参考的多为历史数据，从业人员还需要依靠自身丰富经验和较高的管理水平才能通过历史数据预测未来企业发展，并给出正确的决策建议。大数据时代的来临完全改变这种窘境。在数据爆炸式增长下，以往对于数据的简单处理已经不足以满足当前各领域的需求，随着“互联网+”的逐渐发展并渗透至各产业的方方面面，对数据进行专业化处理才能使其焕发新的价值。大数据的出现保障管理会计原始数据的丰富程度，从而最大限度地发挥管理会计的应有价值。例如，在企业采购过程中，大数据的应用使管理会计能够为公司采购决策提供更为科学便捷的数据支持。在整个采购过程中，如何选取采购价格优惠的供应商，如何降低运费都能够通过实时数据一目了然，更能够将整个供求价值链连接起来，通过市场数据的分析，为企业营销决策做出重要支撑。云计算等新型数据处理手段的逐渐普及应用也为管理会计数据处理效率的提升做出卓越贡献。一方面它能够提高传统数据处理能力;另一方面，通过构建云平台，能够实现即时信息管理系统的搭建和技术共享［1］。云计算通过保障原始数据挖掘处理过程的时效性提高管理会计的数据处理效率。在互联网时代下，企业甚至整个行业都处于瞬息万变的状态下，谁获得有效信息的速度更快，就更有机会把握市场，创造更大的商业价值。而云计算将管理会计处理信息形成有效财务决策报告的周期大大缩短，使企业能够对市场最初快速反应，因此也是对管理会计效率、决策建议有效性以及应用范围的有效提升和扩展。此外，云平台的构建，例如目前大力推广的企业财务共享中心平台，极大推动企业内、行业内的信息交互过程。在企业财务共享中心，可以由系统后台进行数据的分类、匹配，而系统内电子发票等的出现更是大大节约财会工作人员登记、核对、记账的时间，而财务人员在数据分析的过程中也可以在云平台上快速提取有用信息，既提高工作效率，也降低人工成本和时间成本。总体而言，大数据和云计算的推广应用大大提高管理会计的信息化、电子化程度，一方面带来工作流程的精简化以及企业管理成本的降低;另一方面，通过实时信息报告的整理挖掘，迅速提升管理会计出具建议的效率和有效性，推动企业资金流的精细化管理。
二、“互联网+”促进管理会计体系创新
如果说以往“+互联网”时代关注的重点是工具便利和技术进步，那么随着电商、P2P、滴滴等创新型企业的异军突起，当前各行各业发展的形势可以说已不再局限于技术，而是整个社会互联网思维的渗透和体系的巨大变革，即“互联网+”。企业在互联网浪潮的冲击下，整个供求链条上的各部分不再像以往那样是割裂开的。传统企业由于信息的局限性，“供应商—中间商—消费者”之间有着信息的天然屏障，然而，随着互联网时代的到来，信息共享带来整个供销过程的透明化。消费者不再是处于弱势地位，他们对于高效、便捷、低价的要求完全可以通过“互联网+传统供应商”的形式得以充分选择。因此，企业整个管理体系也必须跟上时代的变革，形成更为高效的管理会计方法。而“互联网+”所引发的整个管理会计体系的升级换代或将更深入、更持久地影响今后中国管理会计的发展与变革。一方面，新的管理会计体系融合了互联网思维，组织架构也趋于简单、灵活。张秀珍和王建伟指出，“互联网+”的本质在于管理上的“去中心化”，可以说，互联网思维的“用户体验至上”理念在新的管理会计体系构建过程中得以充分体现［2］。传统的公司管理组织结构呈现金字塔形，而为了快速响应互联网时代下用户需求的急剧变动，当前企业管理组织结构已逐渐向倒金字塔转变，并通过机动性较强的小单位部队来满足客户的自主决策。因此，管理会计也必须充分渗透进整个产销链条，尤其关注用户数据的实时变动，构成整个信息化管理会计网络，才能满足当前“互联网+”的要求。另一方面，新的管理会计体系力求实现全方位布局，形成完善的、安全的财务信息网络。由于以往我国管理会计一直处于较低水平，因此，在“互联网+”的巨大机遇来临时，无论是政府工作人员还是学术界讨论，都倾向于通过政府指导、政策帮助，通过顶层布局来尽快推进我国管理会计信息化建设［3］。2014年，《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》以及2015年国务院《关于积极推进“互联网+”行动的指导意见》的相继出台表明:今后管理会计将不再局限于企业内部的孤军奋战，而是要在政策推动下逐步形成一个全国乃至全世界范围的管理会计信息网络。通过充分利用财务共享服务平台来实现企业之间、企业与企业之间、企业与行业之间甚至整个产业价值链之间的信息联动，促进管理会计工作的信息化进展，避免出现“信息孤岛”。当然，由于互联网信息安全性问题将极大影响整个新型管理会计体系的建立与应用效果，因此李卓(2015)指出，新型管理会计体系的构建过程中，还必须注重“五性”———完整性、保密性、可控性、可用性和不可否认性［4］，在安全性得以保障的前提下，推进管理会计新体系的构建工作。
三、“互联网+”推进管理会计全价值链管理
企业管理是由多项管理职能共同组成的不可分割的整体，因此，在考察互联网对管理会计发展产生的巨大影响时，也应放眼全局，从企业整个管理模式改变的角度评价其变革。在传统产业链管理向价值链管理转变的浪潮中，“互联网+管理会计”对于企业实现全价值链管理有着极为重要的推动作用。管理会计作为企业精细化管理的重要工具，起到连接企业基础财务工作、企业决策和商业价值的作用，其最终目的在于实现企业价值最大化。“互联网+管理会计”将推动整个企业形成全价值链的管理模式，通过充分利用大数据、云计算等各类先进互联网技术，把企业内部价值创造活动扩展至用户和供应商上，使企业的资金链管理渗入整个产业链中，从而在财务管理乃至整个企业管理过程中形成企业全价值链的全新管理模式［5］。具体而言，一方面，在“互联网+”的影响下，管理会计将通过产业扁平化和去中心化的改变，实现资金链精细管理。通过加深供应商之间、供应商与中介商之间以及中介商与用户之间的联系，甚至缩短整个产业链条，实现供应商直接到用户的产业服务体系，从而缩短企业的互联网金融价值链，将资金的流动情况、流动周期以及具体状态进行更为精细化的管理。另一方面，管理会计的职能转为维系企业价值链的正常运转。企业可以通过大数据考察供应商的信誉，形成稳定可靠的伙伴关系，当供应商出现资金问题时，甚至可以考虑为其提供资金融通服务，通过商业信誉贷款保证供应商正常运行以及企业整个资金链的正常流动。此外，通过用户数据的精准分析，也可推出信用购等增值服务，将企业的实际产品链同资金链分离开来，争取通过优质服务抢占市场份额。在此方面，电商有较为成功的经验借鉴，如京东白条、阿里信用住等服务，只要企业能够充分挖掘用户信息，就能够对其中的风险进行合理控制，并争取企业发展的利益最大化。总体而言，“互联网+管理会计”的全价值链管理模式有助于企业合理分配并控制资金流向，同时价值链上供应商、用户等环节的资金交互又可以充分发挥资金价值，实现收益最大化，形成整个价值链的良性互动。
四、“互联网+”下管理会计发展的问题及对策
由于“互联网+管理会计”仍然处于探索阶段，因此，学术界大多数学者重点关注“互联网+”给我国管理会计带来的巨大变化和当前管理会计体系的发展。中国会计学会第十四届会计信息化学术年会总结指出，由于管理会计和基本财务会计界限模糊以及管理会计信息系统的不健全，目前对于专业化的管理会计发展问题及对策讨论尚且比较欠缺［6］，因此，当前亟须对管理会计的实践过程加以总结，为今后“互联网+管理会计”体系的应用提出建议与发展对策。首先，由于中国企业会计电算化程度不高，实践推广“互联网+管理会计”的可行性大打折扣。由于当前中国企业发展状况良莠不齐，还存在相当一部分企业财务管理业务疏漏，甚至存在合规问题，更遑论财务管理工作的高效化和信息化。人工录入、核对财务数据导致整个财务管理过程效率低下，且增加额外的人工成本，信息准确性也难以确保，因此基本财务数据的真实有效性也大打折扣，在此基础上做出的管理会计分析和决策建议往往实践效果欠佳。2014年《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》出台后，财政部会计司制度二处处长针对这一问题，明确指出要鼓励企业及会计中介服务机构应用先进的国外管理会计软件，实现信息化管理，另外，对于大型企业，要鼓励其建立财务信息共享平台。企业电算化程度的提高是一个较为漫长的过程，只有当经济发展程度和企业建设水平达到一定高度，才能实现全社会管理会计的信息化，并充分发挥管理会计应有的作用。其次，由于管理会计在我国产生发展时间较短，与基础的财务会计之间界限模糊，因此，专业的管理会计人才欠缺，现有管理会计人员专业素质不高且欠缺互联网创新思维。当前，财会人才的培养模式还停留在基础财会核算的层面上，管理会计培养没有跳出这种传统培养模式，对于如何整合财务信息，提供企业决策支撑方面欠缺理论体系，因此缺乏专业的管理会计人才;此外，我国会计电算化尚未完全普及，相当一部分从业人员对于电算技术的掌握程度还处于较低水平，至于互联网思维的理解运用则更加匮乏。今后“互联网+管理会计”的发展有赖于高校及会计专业机构人才培养模式的变革，财会专业分类的细化有助于为今后管理会计人员的专业结构和思维层次打下更加坚固的基础。同时，电算化技术的推广有助于新型具有互联网思维和基础电算技术的管理会计人才培养，而已有会计人员则有赖于公司提供更为完善的技术培训。当然，管理会计今后的发展之路还需要科学理论加以支撑才能少走弯路，尽管目前学术界对于“互联网+管理会计”的科学体系进行深入研究，形成一整套较为完善先进的理论基础，但由于我国国情的复杂性，互联网+企业的发展呈现先进与落后并存的局面，因此，现有理论的实践应用性还较差，没有真正反映企业的需求、社会经济发展的特点。只有加强理论研究与管理会计实践的融合，促进产研一体化，才能从理论层面更好地支持当前我国管理会计的发展与变革。“互联网+”时代的来临是中国企业管理模式变革、产业升级改造的重大机遇，在这样的背景下，管理会计将迎来发展的黄金时期。只有抓住这样的契机，迎接互联网时代的挑战，才能进一步推动企业管理会计体系建设，更好地服务于当代中国的经济发展与转型升级。
［参考文献］
［1］侯玉荣．“互联网+”时代的管理会计［J］．时代金融，2015(8)．
［2］张秀珍，王建伟．“互联网+”时代管理会计发展趋势和变化的探究［J］．中国管理信息化，2015(20)．
［3］王兴山．企业互联网时代的管理会计［J］．财务与会计，2015(4)．
［4］李卓．把握“互联网+”时代脉搏共启管理会计信息化建设新篇章———“管理会计之中国实践•走进信息化行业”研讨会召开［J］．财务与会计，2015(15)．
［5］张林，丁鑫，谷丰．“互联网+”时代会计改革与发展———中国会计学会2015年学术年会观点综述［J］．会计研究，2015(8)．
