财务共享的问题
前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇财务共享的问题范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。
财务共享的问题范文第1篇
所谓云计算下的财务共享是指公司中各级部门经过对重复性较大、相似的业务流程进行梳理之后对这类业务制定了标准的流程，以移动终端或PC为载体通过云计算技术从各业务部门传递到财务共享中心集中处理。依托云计算技术的财务共享模式有利于提高财务人员的工作效率，减少手工凭证的数量；标准化的作业流程，废除了多余的步骤，提高集团公司财务管理的水平与效率；将企业的管理人才从繁重的、重复的非核心业务工作解放出来，更好的支持集团公司的战略发展。
一、云计算下的财务共享实施存在的问题
财务共享建设完毕之后，进入实施阶段。财务共享能否有效实施，直接影响集团财务管理的质量。
（一）管理层支持力度不够
管理层作为公司的决策者，其对财务共享模式的支持力度直接决定了财务共享在公司中实施效果。但目前许多公司的管理层普遍认为财务共享只是财务部门正常工作中的一部分，在财务共享实施的过程中应当有财务部门进行主导、推进。但实际情况中，由于财务部门并非上级部门，不能强制要求其他部门对财务共享在推行过程中全力配合，常常使财务共享在实施过程中取得的效果不尽人意。财务共享还常常涉及到公司内部权力和组织的变革，需要对公司现有的财务管理组织架构和业务流程、财务制度进行变革与调整，不可避免的会触动公司内部某些管理层的利益，工作难度之高、工作量之大，是不能仅凭财务部门一人之力而实现的。这必须得到公司最高管理层在人力、物力和政策上的支持才能为财务共享的有效实施提供保障。
（二）部门间配合不默契
财务共享涉及到各业务流程的发起、审批及处理，财务共享系统的维护，硬件设施的保养等，部门间配合的默契程度也影响了财务共享实施的有效性。业务部门在发起各类报账、预算编制等流程时，需要对费用类型、预算填写进行一定的财务分析。但在在实际工作中，业务部门往往不太重视参与财务共享的流程培训，忽略对流程发起工作的管理，一味的依赖财务部门的协助，一旦缺失财务部门对其的指导，流程发起常常存在错误。而IT维护部门作为财务系统的维护部门，只注重本身的专业知识的学习，忽略对基础财务知识的补充，在系统发生问题时，往往无法第一时间解决问题，延误财务平台的处理。这些部门间配合不默契造成的问题，会降低财务共享的便利性和有效性。
（三）财务人员综合素质有待提高
财务共享在一定程度上将财务人员从大量重复、繁重的财务工作中解放了出来，并不意味着财务工作可以更轻松，而是对财务人员提出了更高的要求。财务共享的初期阶段，由于需要对业务流程的审批、处理进行变革，实现流程电子化甚至财务无纸化，难免会出现磨合不顺畅的困难时期。有些?魍车牟莆袢嗽贝砦蟮娜衔?这些变革与不顺畅、熟悉新的财务共享系统与操作增加了自身的工作量，不如以前的“旧财务时代”，因此怀有抵触的情绪，不认可财务共享模式，不利于财务共享的实施。而且，云计算下的财务共享所汇集出公司的大量的财务数据，要求财务人员要拥有更高的综合专业知识去对数据进行分析，解析公司在税务、内部控制风险、成本费用控制和预算等各方面的状况，向公司管理层进行汇报。财务共享的实施，迫使财务人员需要面临财务职能的转型，如何提高财务人员的综合素质也是财务共享有效实施的关键。
二、云计算下的财务共享实施的保障措施
（一）管理层应当提供强有力的支持
财务共享有效实施的关键是高层管理部门的正确决策和强有力的支持。管理层应当在财务共享实施的从始至终坚定实施的决心，认同财务共享降低人工成本、高效、优化公司资源配置的好处。同时，要适时的评估财务共享的变革成本，制定财务共享各实施阶段的计划，通过调动公司的各部门人力、物力、财力来配合财务部门保障财务共享的有效实施。并要求人力部门组织培训和宣讲，给员工灌输实施财务共享的优势与决心，让公司上下一心，重视财务共享的实施。除此之外，管理层要定期展开财务共享实施的效果调研，要求共享中心及时汇报实施过程中出现的问题，相关管理人员要对问题及时进行讨论与解决，确保财务共享有效实施。
（二）加强部门间的培训和合作
定期对各部门进行流程管理的培训，确保各部门对财务共享的流程、系统和操作熟记于心。例如财务部门可以根据业务部门经常使用到的报销、项目管理等功能编制操作手册，下发到各个部门当中，随时让员工可以查阅各个业务流程的操作，减少对财务人员的依赖性。财务部门也要与IT维护部门进行学科的交叉学习，让IT维护部门了解基础的财务原理和基本理论，在财务共享平台出现问题时，可以快速的定位问题、解决问题。财务人员也要学习相关的系统知识，明晰财务共享平台的工作流程，成本费用结转、配比等基本原理，学会站在IT的角度审视财务共享的相关问题。加强部门间的培训与学科知识的学习，有利于增加部门间的配合默契，有效保证财务共享的顺利实施。
（三）提高财务队伍的综合素质
云计算下的财务共享服务是的企业需要更多的高素质财务管理人才以确保财务共享的有效实施。财务人员作为财务共享环节实施的重要人员可以通过各种实操培训、网络课程等各种各样的提升自己的专业知识和能力，拓宽自己的发展道路。同时要不断吸收税务、风险管理、内部控制等方面新的知识，并在实践中提升自己的综合专业水平，弥补自己的知识短板。另外，在财务共享时代，财务人员要主动对自己的职业角色进行准确地定位，根据自身的职业目标，不断的学习来弥补自身的不足之处，运用自身的专业知识，积极解决财务共享实施过程中所遇到的问题，为财务共享有效实施的构建人员保障。
财务共享的问题范文第2篇
一、公司治理结构与公司财务层次
（一）公司治理结构下的财务层次划分
公司治理结构（Corporate Governance Structure），又译作法人治理结构。是指用来协调公司制企业内部不同利害关系者之间的利差和行为的一系列、文化、习惯和制度的统称。具体的说就是公司制企业股东会、董事会、监事会和经理人之间所特有的“三会四权”分权制衡的组织制度和运行机制。它要解决的一个基本就是问题，即由于利害不完全一致和非对称信息，经营者可能偏离或损害出资人的利益去追求自身利益。治理结构中的“三会四权”可以从两个方面来理解：一方面，它是一种产权结构。即公司内部各产权主体之间的关系。股东会是出资者所有权的主体，董事会是法人财产权的主体，而股东会派生出的监事会是出资者监督权的主体。另一方面，它又是公司治理结构。按照这种治理结构的内在规定，股东会的最终控制权、董事会的经营决策权、经理人的经营指挥权、监事会的监督权相互独立，相互制约，有机组合，从而为实现公司经济目标发挥整体效能。因此，“三会四权”既是公司产权结构，又是公司治理结构，二者之间是什么关系呢？首先，产权结构是治理结构的基础。有股东会的出资者所有权，才会有其最终控制权；有董事会的法人财产权，才会有其经营决策权；有经理人的法人权，才会有其经营指挥权；有了监事会的出资者监督权，才会实施其监督职能。只有在这种产权结构基础上才会有公司治理的健康运作。其次，治理结构是产权结构的实现形式。只有在规范的公司治理结构健康运作条件下，“三会四权”才能得以正常发挥功能，产权结构的各项权能才算真正到位。
公司财务（Corporate Finance）在治理结构中处于非常重要的地位。在完善的治理结构下，公司财务会涉及到出资者、经营者和财务经理三个层次。产权关系明晰是企业制度的基本特征之一。产权明晰要求公司具有独立于出资者的法人地位。在出资者保留其终极所有权的同时，企业得到法人所有权和经营权。公司依法成立取得法人资格后，对出资者投资形成的资本金及其增值，以及企业在经营中负债形成的全部资产，依法享有法人财产的占有、使用、处分和相应的收益权利，并以其全部法人财产自主经营、自负盈亏，对出资者承担资本保值增值责任。与这种产权关系相对应的权利责任是，一方面企业在享有法人所有权和经营权的同时，要独立经营、自负盈亏、照章纳税、保证出资者财产的保值和增值；另一方面出资者以投入企业的资本对企业债务承担责任的同时，享有所有者权益。这种产权明晰前提下的出资者和经营者之间的关系是典型的财务关系，由此形成了公司财务的第一个层次——出资者财务。
在上述两权分离条件下，经营者财务关系产生主要来自于出资者和经营者之间，以及经营者和内部各层次管理者之间的关系。经营者取得法人所有权，使企业成为财务主体，从而具有财务自主权，有权独立进行财务活动，包括资金筹集、投资、使用、分配和偿还等财务自主权。由于出资者财务管理采取间接约束，而不是直接管理方式，即是一种监控机制而非决策机制。这样，资本保值增值的目标主要通过经营者所实际控制的资金运动来实现，经营者通过对资金运动全过程的管理完成出资者的委托责任。在这种委托责任的完成过程中，经营者不但与出资者发生相应的财务关系，而且和内部各层管理人员发生相应的委托、受托责任，经营者要通过直接或间接的手段控制和协调其中涉及的经济利益关系，以保证企业价值最大化经营目标的实现。这一层次的公司财务在管理对象、管理方式等方面都不同于出资者财务，而形成一个相对独立的公司财务层次——经营者财务。
出资者财务的最终目标要通过经营者的财务决策、组织和协调来具体实现，而经营者财务的决策和协调又要通过财务经理和财务人员的具体操作来落实。因此，作为公司财务最低层次的操作性财务——专业财务，也是企业不可缺少的组成部分。
公司财务的这三个层次在整个公司治理结构中各有侧重，但最终目标都是实现股东财富（企业价值）的最大化。专业财务以现金流转为管理对象，保证经营者财务决策的顺利执行和预期目标的实现；经营者财务在出资者的监控下，一方面要通过正确决策保证企业资产的高效、有序运营，另一方面要通过合理组织和协调，尽可能减少企业内部各层次上的成本，使组织系统的运转费用最小；而出资者财务是一种间接的约束机制，通过公司治理结构实施其监控和激励方案，使出资者和经营者之间的成本最小，实现公司价值的最大化。这三个层次的协调统一是实施有效公司治理的关键。
（二）财务层次在公司治理结构中的作用
公司治理结构是由许多控制与协调机制构成，其中财务管理是一个十分重要的方面。它主要通过财务管理在公司不同层次上发挥的核心作用来协调出资者与经营者之间以及出资者内部与雇员之间的利益和行为，以达到相关利益主体之间权利、责任和利益的相互制衡，实现效率和公平的合理统一。
1．出资者财务 出资者财务在公司治理结构中发挥间接约束作用，主要是出资者以资本终极所有权为依据，以资本的安全和增值为目的，对其出资及运用状况进行管理。具体包括二个方面的内容：
(1)权益性出资者将资本投入公司后，仍然以公司经营中的资金运动为财务管理对象，首先关心的是经营者是否会直接或间接地将其资本转化为个人或他人的收入，其次是经营者在资本的使用中是否会因为冒风险而使其资本发生不应有的损失。最后是通过对未来的预期权衡投资回报率是否能达到自己满意的程度。出资者可通过两种方式来约束经营者的行为：内部控制和控制权市场。内部控制包括股东大会上的投票权、董事会的监督、权竞争等。它在多大程度上发挥作用取决于股票的集中程度、股东的性质及股票投票权限本身的大小等等。如果在内部控制不能有效发挥作用的情况下，股东最后的控制就是“退出(Exit)”，用资本市场上的接管来对经营者施加压力，这是在股东分散的公司，股东行使控制权的主要方式。为了避免被接管的发生，经营者最好的办法是努力经营，至少不能脱离利润最大化的轨道太远。
(2)债务性出资者财务主要关心的是资金的安全性及到期后自己是否能拿回应得的利息与本金；经营者是否将资金投入到比自己预期风险更大的项目上；经营者是否违背了借款时的契约；企业是否已资不抵债等等，然后行使其权利。债务性出资者通常不像股东那样集体行动来行使权利，在企业违反债务契约或资不抵债时，债权人可通过处理抵押资产，迫使企业破产等方式来行使权利，这对经营者构成很大威胁，为此，经营者必须努力经营，至少将经营状况维持在能支付债务的水平上。因此出资者通过有效地设计资本结构，把债务的硬约束和股票的投票权结合起来，可发挥两种控制方式在公司治理结构中的合力作用。
2.经营者财务 经营者财务以其法人所有权为依据，在治理结构中发挥协调作用。经营者财务主要着眼于财务决策和财务协调，从财务决策看，企业的融资决策、投资决策和股利政策等的安排都事关企业生存与发展，这些决策尤其是长期决策一般与公司治理结构中的高层经营者紧密相联。如固定资产的投资决策、对外扩张、股票和债券的发行决策、公司改组、融资租赁等，都与企业的相关利益者有关。从财务协调分析，只有经营者财务才能完成资金运动、现金流量和生产经营活动有序协调，处理好公司股东、经营者、债权人、雇员、顾客及社区等之间的关系。假如企业有两个备选投资项目，一个是高风险、高收益项目，成功时净现值是NPV1s很大，失败时净现值NPV1d
3.专业财务 专业财务可利用其专门技术手段，提供关于公司发展趋势、经营业绩、财务状况、风险大小等决策信息，使治理结构中相关各方拥有对称性的信息成为可能，为完善公司治理结构奠定了基础。
二、公司治理结构下的财务导向模式比较
公司治理结构要解决的就是基于效率和公平的前提下，对各相关利益主体的权、责、利进行相互制衡的一种制度安排问题。具体可将其细化为四个问题：
（1）信息的不完备性和不对称性。
（2）权利的不对等性，主要体现在拥有信息的主体不一定具有决策权；具有决策权的主体不一定拥有相对优势的信息。
（3）监督问题。
（4）激励问题。其中前二者是公司治理存在的原因，后二者是公司治理的重点，这四项内容都与其公司财务管理紧密相关。下面我们按公司治理结构中监督主体的不同，以及由此决定的财务导向不同，可将财务模式分为：
（一）经营者主导型的财务模式
经营者主导型的财务模式主要适合于以英美为代表的外部监控型公司治理结构。这种治理结构的重要特征是，采取授权资本制和实行二元制的公司治理结构，即治理结构只由股东大会和董事会组成。一般股权比较分散，个体股东所能发挥的委托作用非常有限。而且非银行机构的法人股东 （如养老基金、人寿保险、互助基金以及大学基金、慈善团体等）虽然在整体上占的股份较大，但就每一个法人，其持有的股权比重仍较小。对公司的也不同于个人大股东，个人大股东在公司经营不佳时，就会直接要求召开股东大会或要求董事会修改公司的经营战略，调整人事安排。而法人股东对企业经营状况不佳的反应主要是调整投资股票的组合，卖出该公司的股票。因为他们主要是向受益人负责，以股息收益为导向。股东对经理层一般难以产生直接的影响，主要依靠资本市场，特别是股票市场对经理人产生的影响。而股票市场的投机性较强，使得经理人偏重于短期行为，对长远战略重视不够，当资本结构中负债率较低时，债权人所能发挥的作用非常有限。即所谓“弱所有者（股东）、强管理者（内部人）”。
在这种治理结构下，决定了公司财务只能是经营者主导型的财务模式。所谓经营者主导型财务模式就是以经营者财务为主导地位的财务运作体系。这是因为，在该治理结构下，其关系一旦形成，作为人的CEO或总裁就处于一种对公司的支配地位，因为没有单独的股东或债权人愿意为监控这种“集体产品”付出成本。“搭便车”行为的客观存在，使得把对公司的实际控制权拱手让给了人。加之，客观上企业经营者具有对资金运动的直接控制权，这种控制权的获得就使得企业成为独立的财务主体，经营者财务在企业财务中处于核心地位。这一点在“经理革命”浪潮中得以充分地体现。由于企业经理在财务决策中的主导地位，原始出资者难以再染指企业财务决策，企业的法人产权越来越由经理人员全权支配和处置，法人财产日渐脱离原始产权而独立化，这种变化意味着经营者财务主导地位的确立。当然，这并不意味着出资者财务管理活动的不存在。相反，它说明了出资者财务控制越来越重要。由于信息地位的不对称性，必然导致权利的不对等性以及激励成为最重要的问题之一。各相关主体为了各自利益不受各种“败德行为”的损害，在自身无法或不愿意单独付出监控成本时，必然寻求外部市场化的监控形式。资本市场、企业家市场、劳动力市场和产品市场体系的日趋完善正适应了这一要求。
（二）出资者主导型的财务模式
这种模式适应了以日德为代表的内部监控型公司治理结构。其重要特征是严格的法定资本制和双层委员会制，双重委员会即监事会和董事会，监事会的地位通常高于董事会。一般情况下，公司资产负债率较高，股权相对集中，特别是法人之间相互稳定持股（如银行、创业家族、基金会和其他组织），以及银行对公司的持股和干预（如股票托管制度和持股人投票制度），使得股票市场对公司筹资及监控的作用相当有限，从而使立足于内部的各相关利益主体监控公司成为可能。
在这种治理结构下，公司财务表现出以出资者财务为导向的财务运作体系。因为，在公司决策中各相关利益主体都有发言权，以此实现监控的目标。如德国的股东代表和雇员代表组成的监事会具有相当大的权限，在公司监事会成员构成中，雇员和工会代表占1／2，银行和其它机构占 1／3.其次，法人之间的相互持股比重很高，从而有直接进行监控的动力。特别是德国还规定，董事会由于严重违反法定的谨慎性原则，使公司的债权人受到损失，而公司不能赔偿时，董事应对公司债权人承担损失赔偿责任。这些都充分体现了在内部监控型公司治理结构下，公司财务处处以出资者财务为核心，来进行运作和管理。当然，并不是说这时经营者财务可有可无，而是此时经营者财务必须紧密围绕出资者财务而活动，在运作上受到很大的限制与约束。
（三）业主主导型的财务模式
以东亚、拉美为代表的家族监控型公司治理结构的重要特征是公司被家族及其伙伴所支配，股权相对集中地控制在家族手中，资产负债率一般较高，市场监控力度较小，监控主要来自以血缘为纽带的家族。即所谓的“强家族大股东、经理层，弱中小股东”的治理结构。
与这种治理结构相适应的财务导向是业主型财务管理模式。他是一种介于出资者财务与经营者财务之间的权利交叉的财务运行机制。由于血缘关系，在治理结构中，经营者的目标几乎等同于股东的目标，股东财富的增长直接表现为经营效益的高低。业主主导型财务模式容纳了出资者财务与经营者财务的全部，将两者结合起来进行管理，使得出资者和经营者之间的成本最小，企业资产运营中实现的效益能最大限度地转化为股东财富。以致有人把香港、企业的成功归于这种家族式的治理结构。
（四）内部人主导型的财务模式
这种模式产生于以前苏联及中东欧转轨经济为代表的内部人控制型公司治理结构中。这些国家的共同特点是都存在数量众多、规模庞大的国有企业需要进行重组，同时又继承了原有较为混乱的法律体系。因此，公司治理的最大是内部人控制，即在市场体系不完善和执行力度微弱的情况下，经理层利用计划经济解体后留下的真空对企业实行强有力的控制，在某种程度上成为实际的企业所有者。
在这种治理结构下，由于国有股权主体的缺位和某些制度上的真空，使得公司财务管理活动几乎全部控制在经营者手中，公司的筹资、投资、运用及分配侧重体现为经理层的奋斗目标。这种“超强控制”造成企业财务政策持续性差，财务风险大，资本运营效率低，成本高。但这种内部人控制模式克服了转轨经济时期所有权弱化、市场监督不力所造成的管理松散问题。
所有权和治理结构应从根本上适应特定公司的特征和需要，以及特定的经济阶段，并随着企业自身的成长和外部经营环境的变化，不断地进行治理结构的改进。进入20世纪90年代以来，随着公司经营跨国化、资本市场全球化、以及证券市场在金融体系中的地位日益突出，各种公司治理模式的发展呈现出强烈的趋同趋势。但不同类型的治理结构各有其较好的适应对象，比较一致的看法是，经营者主导型的财务模式更适合于具有高技术和高风险特征的行业（如石油开采、生物技术、制药和软件等）中的企业，而出资者主导型的财务模式则适合于具有标准化生产过程和广泛运用成熟技术的企业。这意味着，不仅一个国家不能照搬某种模式，每个国家的不同企业也应该根据各自的特点寻找适合本公司不同阶段的治理结构及财务模式。
三、我国公司治理结构下的财务发展基本取向
我国现行公司制企业采用的是“一会两线”的并行构架模式，即股东大会董事会总经理是一条管理层次线，股东大会监事会董事会和总经理则是监督层次线，并最终归于股东大会。这种机制暗含一个假定，就是股东大会能有效行使最终决定权，这在我国企业有股占主导地位的情况下，很难保证。再看作为企业最大债权人银行，缺乏有效的硬约束机制，尤其是在企业经营陷入破产境地时，没有相应的重组权利。外部市场体系尚未成熟。融资工具残缺不全，造成外部监控十分薄弱。表现突出的问题有两个：
（1）董事会独立性不强。
（2）监事会的作用有限。这一状况决定和限制了我国目前公司财务仍然停留在专业财务主导型的对内财务体系上。在理财观念上仍受过去国家指令性计划直接管理的，理财过程缺乏主动的理财行为，表现为被动执行国家政策，时时事事以国家是否有此政策、国家政策制度是如何规定的，如何去执行国家政策、或者去寻找政策制度的漏洞，而没有将注意力放在如何去有效地控制企业的财务状况上。在财务管理内容上主要是对内管理，表现为将重心放在核定流动资金需要量，减少流动资产占用，加速流动资金周转，降低成本费用，提高资金利用效益上。其管理手段是通过强化公司内部经济责任制，实施统一领导，归口管理。毫无疑问，公司财务管理工作必须加强企业内部的资金管理和成本费用管理以及强化责任制度，但仅在于此是远远不够的。
面对我国目前内外部监控机制不完善，以及我国企业自身的特点和当前经济环境，无论是外部监控还是内部监控机制，对处于转轨时期的中国公司制改革都不一定适合。基于这种现状，发展多方监控主体并存，以内部监控为主的公司治理模式是比较符合我国实际的。因为抛开原有的主管上级行政机关、党委、工会，单纯依靠“三会四权”及不成熟的外部监控体系显然是行不通的。应改变国有资产的委托关系，变换产权和债权的约束模式，完善股东大会、董事会、监事会和经理之间的权责利相互制衡机制，提高董事会和监事会在治理结构中的地位；改变对经理人员的激励机制，逐步完善市场体系，强化市场机制的监控。
为了适应我国公司治理结构的演进趋势，公司财务应树立起市场经济条件下的理财观念；即经济效益观念、资本保全观念、资金时间价值观念、现值观念、收益性与流动性相统一的观念、通货膨胀观念、税务观念、数理观念等。建立以企业经营者与所有者财务为主导的财务运作体系。财务运作的权利要独立于政府，政府也没有必要制定财务制度，企业理财只遵循公司法、税法等法律规范的约束。企业日常性财务活动由经营者独立管理和决策，涉及企业生存和发展以及投资者利益的重大财务问题，由所有者在依靠经营者参谋和帮助下共同决策。应体现以下公司财务的基本特征：
（1）使所有者权益最大化的特征；
（2）以财务预算为中心环节的财务特征；
（3）以财务决策为主要财务职能的特征；
（4）以收益与风险相对称的决策特征。
：
[1] Jonathan Chalkham.Keeping good Company，Oxford University Press Inc.，New York，1994.
[2] Nicholas Dimsdale，Market and Corporate Governance， Oxford University Press Inc.，New York，1994.
[3] Christopher J.Moon，Mike Otley，Corporate Governance in the Asia Pacific Region： Mechanism for Reconciling Stakeholder Interest.Euro—Asia Journal of Management， Vol.12 Jan.1997.
[4] 谢志华。出资者财务论 [J].，1997，5.
[5] 齐寅峰。公司财务学 [M].北京：中国物价出版社， 1997.
财务共享的问题范文第3篇
关键词：施工项目；财务管理；问题；建议
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）06-0-01
一、在建筑施工项目中加强财务管理的重要性
由于全球金融危机的影响，对整个建筑行业造成了很大的波动，在海外开展建筑项目面临更大的经济风险。再加上，国内市场经济的不断发展和进步，建筑行业的发展空间有限，不利于建筑行业的更好发展。为了适应国家政策的需要，国家对于建筑施工的控制有所改变，减少了对建筑行业的资金帮助，这样的状况大大加重了建筑施工方的经济压力。在这样的情况下，更要加强财务的管理。科学合理的财务管理，能对整个企业的资金进行合理地管理和利用，资金的有效管理为企业的今后的发展奠定了经济基础。对于建筑施工项目资金的管理是十分关键的，是提高企业经济效益的有效手段。所以说，建筑施工项目要想健康快速的发展，加强财务管理迫在眉睫。
二、建筑施工项目中财务管理的现状及存在的问题
1.财务预算的结果缺乏科学性。为了保证建筑施工项目的正常进行，各企业开始意识到财务预算的重要性。企业开始聘请专业的财务人员，成立专门的预算部门，制定了明确的计划来开展财务预算工作。但是由于成立的时间不长，机制不成熟，进行财务预算工作时，主要是采取单一的预算方式。企业在进行预算时，对于相关情况的了解不够全面，没有对各方面的因素进行分析，这样的现实情况使得最后财务预算的结果缺乏科学性和准确性。不精确的预算不仅会阻碍施工项目的正常进行，同时还会浪费资源，降低了资源的利用率。
2.岗位设置不合理，缺乏监督。在财务管理的过程中，缺乏对各部门的监督和管理。对员工的行为没有明确的规范，放松管理会一定程度上纵容员工，员工的责任感受到影响。在建筑施工项目的具体过程中，没有进行严格的控制。对于材料的购买、质量以及具体设备的运作都没有规范的规章来执行，这些问题都严重影响了建筑施工过程中的规范化。每个部门的职能分工不清，管理部门的工作难以进行。施工部门在进行质量审核时，只是形式主义，并没有真正发挥审核的作用，不能有效地控制工作中出现的弊端和问题。监督管理是建筑施工项目中的一个重要环节，同时也发挥着重要的作用，所以必须要加强对各部门的监督。
3.财务人员缺乏专业素养。建筑施工的财务人员整体的专业素质有待提高，缺乏专业的财务知识以及相关的财务工作经验。这样的情况无疑会影响到财务管理的质量，阻碍到建筑施工项目的正常进行。财务人员在解决实际的财务问题时，没有对相关的问题和情况进行彻底的了解，在工作时没有明确认识到自己工作的重要性。专业素质的缺乏，无法很好的完成建筑施工项目的财务工作，难以制定出科学合理的财务计划，降低了工作的效率。
三、进行有效财务管理的措施
1.对工程项目进行全方位的预算。预算并不仅仅只是一个单纯的概念，它应该落实到建筑施工项目中的每个工作环节。对员工的工资、材料的购买、施工的成本等等方面都要进行预算。根据不同的项目选择不同的预算方式，这样才能进行科学合理地预算。正确的预算能够减少开支，加大企业的效益，也是开展整个建筑施工项目的关键。
2.提高财务人员的专业素质，降低财务风险。专业的财务人员是保证财务安全的关键。财务人员要了解自己的不足，有针对性地展开学习，加强自身的财务专业知识。认真负责地对待自己的工作，在工作中学会学习，增加自己的财务经验，为自己今后更好的工作奠定基础。在工作之余可以参加相关技能的培训，提升自己的能力。财务人员在提升自身能力时，还要互相监督互相学习，这样的方式不仅可以促进大家的学习，同时还可以避免工作中的不规范行为。
3.加强对内部的管理和监督。加强企业的内部管理是企业发展的前提，企业要想更好的发展，首先要解决自身的内部问题，只有内部的问题得到很好的解决，才能够没有阻碍的发展外部活动。成立专门的监督部门，对建筑施工项目的各个部门及工程进度进行有效地监督。监督部门在发现内部存在问题时要及时地采取措施解决问题，将损失降到最小。监督力度的加强可以提高工作人员的自觉性，激发员工工作的积极性。同时监督工作也可以有效地发现问题并及时地解决问题，提高企业的自我改进意识。
4.资金最大化的利用。资金是保证建筑施工项目进行的关键，所有工作的开展都需要资金来支撑。为了保证资金的有效利用，最主要的是做好资金预算和资金结算两部分的工作。资金预算主要是针对项目开展的前期，对项目的各项工作进行成本的预算。在进行预算时要考虑各方面的因素，合理预估在未来的工作中可能会出现的资金问题，在对各方面的情况进行了解之后再进行预算。结算工作主要是施工项目的资金运用和合理安排，为了更好地完成资金结算工作，可以成立专门的结算部门。对于企业资金的周转以及账务的结算，进行合理工作。面对企业在完成施工后迟迟得不到资金的问题，结算部门应该采取最有效地措施来保障企业的利益。结算部门还可以对企业内部资金的使用进行监督，以此来提高资金的利用效率。
5.对施工项目的成本开支进行严格地控制。工程成本的控制也是建筑施工项目工作中的一部分，能够很好地对成本进行控制，可以提高企业的经济效益。首先是要对工程中每部分的开支进行详细地了解，减少不必要的开支。再者是按照具体的合同来开展工作，在合同中详细注明成本的开支，避免在工作中与合作商发生资金纠纷。最后是保证工程项目的质量，这是控制成本最重要的措施。质量得不到保证，没能达到施工项目目标，会大大增加成本，只有质量得到了保证才能够真正地进行成本控制。
四、总结
建筑施工项目要想真正有效率地进行，前提是必须要做好财务管理。但是财务管理工作不是一朝一夕能够完成的，需要长期的努力才能实现，在具体的工作实践中不断地积累和发展。在进行财务管理时，要特别注意根据具体的情况来改变实际的财务管理方式。
参考文献：
财务共享的问题范文第4篇
关键词：工程项目；财务管理；成本
一、工程项目财务管理的特点
1）工程项目周期性特点决定了项目财务管理的特点。项目生命周期是通常按顺序排列而有时又相互交叉的各项目阶段的集合，无论项目涉及什么具体工作，生命周期都能为管理项目提供基本框架。工程项目生命周期财务管理就是从工程项目生命周期角度出发去考虑项目财务管理问题，进行项目成本控制和资金管理，实现工程项目生命周期总成本的最小化和收益最大化。
2）项目财务管理的对象是工程项目。施工企业的产品与其他企业的产品截然不同，工程项目财务管理的对象是工程项目，它既可以是多个项目的集合，也可以是一个单位工程。工程项目财务管理主要是资金管理和成本费用管理，工程项目效益直接表现在成本费用结余和超支，成本费用是否受控直接影响工程项目资金周转。虽然财务管理方法可以通用，但具体实施起来却各有不同，只能因项目而宜。
3）项目财务管理的工作随项目周期的结束而结束。工程项目具有周期性特点，并且这个周期不具有可重复性，一个工程项目从前期准备、施工设计、施工建造到完工决算，循序渐进没有重复，这要求项目财务管理工作要同步进行，不能反复。特别是周期长、投入耗资大的工程项目，如果疏于管理，代价是巨大的。这也是项目财务管理区别于其他企业财务管理的重要特征。
4）项目财务管理在控制上应该具有超前意识。为保证工程项目效益的实现，项目财务管理在项目效益预测分析的基础上进行动态管理，及时反映工程项目资金和成本费用情况。
5）项目财务管理时间跨度具有不确定性。工程项目时间跨度有长有短，从几个月到几年都有。甚至项目完工后，因业主方面原因被拖延是司空见惯的。一些业主出于各种目的，以各种借口拖延工程竣工结算，造成工程项目完工结算尾款不能及时入账。
二、当前项目财务管理存在的问题
1）工程项目对项目财务管理重视不够。工程项目在实际运作过程中，更重视安全管理、质量管理、生产进度管理，而轻视项目财务管理。同时，对安全、质量和生产的过度重视，无疑会加大项目成本和资金的消耗，使项目的经济效益降低。
2）重成本核算，轻财务管理。随着企业财务管理体系的日益完善，许多施工企业已经开始从单纯注重成本核算，开始关注工程项目施工经营过程中项目财务管理。同时，在某些工程施工企业，财务部门在项目管理中处于劣势地位，对项目最重要的资金管理和成本管理的信息掌握不够，无法真正介入项目管理，以至于不能真正发挥财务管理的作用。
3）项目经济责任制预算对项目财务管理支撑不够。一些工程企业没有建立强有力的执行机构和良好的内部分工职责，如制定项目经济责任制预算的职能不在财务部门，而项目财务管理的重要职能就是成本管理；责任制预算编制不科学，缺乏充分的编制依据；责任制成本指标过于粗略，过程控制松散；成本分析不及时，往往重事后轻事前；责任制预算不随实际情况变化，一层不变；责任制成本不作为项目完工考核的依据。
4）项目缺少专职会计人员，或会计委派制不彻底，限制了财务人员监督职能的发挥。目前，还有一些企业存在项目集中核算，会计人员集中在一起，对项目进行分户核算，这种模式的好处在于使会计服务和监督管理融为一体。但也存在不能及时了解项目生产运营情况，信息掌握不够，不能真正对项目进行财务管理。另外，很多单位在尝试推行项目会计委派制，但相关配套制度建立未跟上，如对委派人员的管理机构不明确，隶属关系不清楚；委派人员的身份没有明确、科学的定位，人事公司管，待遇项目发，限制了财务人员监督职能的充分发挥。
5）项目经理或项目责任人的利益与项目盈亏不对称。目前施工企业经营模式普遍都是由项目经理承包或实行经济责任考核制，但不论是哪种形式，项目经理或项目责任人的利益与项目盈亏不对称是存在的主要问题。工程项目的盈亏很大程度上取决于项目经理个人的素质，再加上考核不力，而最终结果是包盈不包亏。
6）项目设计阶段没有对项目成本进行很好地筹划。一般情况下，工程项目成本控制只考虑工程项目的建设成本，而不考虑（或忽略了）工程项目设计环节。韩倩倩（2006）认为尽管项目设计成本只占项目总成本的5%，却决定了产品成本的60%～70%，也有研究认为，这一数字应为80%。据笔者所在单位，设计料单（技术指标）的出具也就确定了公司80%的材料成本，即从材料的规格和量上确定了项目材料成本。可见，降低项目成本的最好时机不是建造过程，而应该是产品的设计阶段，因而应大力加强项目设计阶段的成本控制。
三、对策及建议
1）从企业管理的机制上加强项目财务管理，完全实行效益考核。加强工程项目的财务管理必须从企业管理的机制上抓起，完善项目管理机制，将项目财务管理与安全管理、质量管理和生产管理放在同一个水平线上。并加强项目经济效益的考核，将责任效益与其效益奖金完全挂钩。
2）完善项目会计委派制是加强项目财务管理工作的前提。要完善会计委派制，首先是要规范会计委派制的实施和委派方式。应根据企业对项目组实施会计监管的不同要求，以及被委派项目的具体组织类型和业务规模，选择不同的委派形式。如对新开工程或较大项目宜采用“直接管理”形式，委派对象为项目的财会负责人，主管会计等：对一些小项目或比较分散的项目或收尾项目可采用成立核算中心集中核算。
第二是要建立健全对委派会计的监督机制。必须对委派会计的工作进行考核和监督，实行项目财务主管轮岗交换等；同时也要监督被服务单位，看其是否接受派驻会计监督与管理，是否在派驻会计视野之外隐匿、转移资金、私设小金库等。
3）将财务管理延伸至项目的全周期，尤其是项目设计阶段。将财务管理延伸至项目的全过程，要充分关注工程设计与工程评价、工程施工相结合，降低项目的整体成本。如上所述，设计阶段已经确定整个项目的80%左右的成本，在设计阶段设计人员要做到“带价设计”，要获得价格，就需要相关单位提供，设计人员不了解可替代材料之间的价格差异，是典型的经济与技术脱节的环节。由于不带“价”设计，设计方案完成后，却未能实时量化为材料费用数据，预算执行情况无法比对。
4）措施到位，严格执行责任成本预算。责任成本管理是一项系统工程，它贯穿于项目存续的整个期间。项目经理是整个项目的负责人，因此必须使项目经理成为责任成本管理的第一责任人。同时建立强有力的执行机构和良好的内部分工职责，职能部门相互协作，将对责任成本指标进行层层分解，车间、班组、个人层层承包，形成人人讲效益、人人控成本的良好态势。并且，要定期检查项目责任责任制执行情况。项目施工过程中公司应定期组织相关部门对项目责任制执行情况进行检查和分析，及时发现存在的问题，提出改进措施，督促项目组及时进行整改。
参考文献：
[1] 韩倩倩.工程项目成本控制分析：一个基于产品全生命周期的理论框架[J].广西财经学院学报，2006，19（05）：6770.
财务共享的问题范文第5篇
关键词：煤化工项目；进口物资；采购管理
一、煤化工项目进口物资采购的重要性
近年来，我国煤化工行业获得了长足的进步，逐步走向高科技、低污染、低消耗的可持续性发展道路，由原来粗放型经营模式向节约型发展过渡。物资采购工作是煤化工项目管理的核心部分，对于节约经营成本、保证物资质量、提高企业效益有着重要作用。首先，优化进口物资采购管理可以保证煤化工项目的顺利进行，煤化工生产是一个连续消耗物资的过程，如果出现设备物资、材料物资等短缺情况，尤其是一些进口的、重要的物资出现短缺，煤化工企业很难及时采购，给生产带来极大的损失。因此煤化工必须重视物资采购工作。其次，降低企业采购成本。在煤化工项目中，有大约70%的成本来自于物资消耗，提高物资采购水平是煤化工行业加强成本控制、降低物资消耗、提高企业利润的重要措施。第三，降低煤化工企业的库存量。随着市场竞争的日益激烈，煤化工企业要提高资金运用的效率。以往大量的物资库存不仅沉淀了大量的资金，降低了资金使用效率。而且也容易导致物资材料的过时和损坏，给企业带来不必要的损失。第四，优化煤化工项目物资采购是煤化工行业物资信息化管理的需要。煤化工项目进口物资采购涉及到方方面面，而且环节多、流程长，受国际市场影响较大，如果没有有效的信息化物资管理手段，会造成物资采购的低效率和无序化。最后，有利于企业形象的维护。煤化工企业属于国有企业，是我国能源产业的重要组成部分。煤化工项目的进口物资采购需要和国际市场打交道，其物资采购水平代表着中国企业在国际上的形象。如果煤化工企业采购无序、水平低下，不仅损害了企业利益，也严重损害了企业形象。
二、煤化工项目进口物资采购管理中存在的问题
（一）采购计划制定不合理
采购计划制定的是否合理直接关乎到物资采购的效率，煤化工企业众多，企业对进口物资采购的需求存在很大的相似性。但由于缺乏统一的采购计划，造成各公司独立采购的现象比较普遍，不能形成规模化采购，造成物资采购价格居高不下，无法形成价格优势。很多煤化工企业采购计划编制方法过时，以保生产为主要目的，没有兼顾到库存、采购和供应之间的关系，经常导致企业物资采购不合理，造成企业库存增加，降低了资金使用效率。另外，煤化工企业在制定采购计划时，没有进行充分的调研和论证，大多根据以往的物资采购计划来制定，信息来源比较单一，滞后于煤化工行业发展的现实情况，制定的物资采购计划缺乏科学性和操作性。
（二）物资采购人员素质和能力欠缺
煤化工项目物资采购质量与采购人员素质和能力有很大关系。煤化工进口物资采购程序复杂，尤其涉及到清关过程，对采购人员报关知识和经验的要求比较高，但有的煤化工进口物资采购人员大多商务出身，不具备物资采购的专业知识，也不熟悉所采购物资的性能，无法甄别所采购物资的质量，不了解国际物资市场的价格变化，给采购工作带来很大阻碍，不能满足现代进口物资采购的需要；有的煤化工企业不重视进口物资采购工作，为了节省企业人力成本，对采购部门的投入较少，有时一个项目最多配置两个采购人员，采购人员工作负担较重，在物资采购时不能做到货比三家、认真筛选，而是随意采购距离较近的物资，导致一些价格虚高、质量低下的物资被采购进来。
（三）采购信息化程度低
近年来，煤化工行业加强了物资采购的信息化建设，开发了物资采购供应管理的信息系统，共享物资供应信息，提高了物资采购效率。但整个信息化系统的开发程度依然比较低，从煤化工项目的物资采购计划制定到进口物资的采购到最终进口物资的入库和领用，整个采购流程并不能在信息系统中进行操作，以书面形式提交的用料计划、采购合同、出库单等十分普遍，工作人员将书面材料的信息输入到系统中去，大量的采购数据都是采购人员来完成的，整个过程费时、费力，工作效率不高。
（四）供应商管理存在问题
首先，煤化工项目生产比较复杂，需要大量的物资材料。与其他项目物资采购不同，煤化工项目很多关键性设备都是专利设备，供应商很少，给采购增加了难度。其次，对供应商缺乏全面、合理的评价。目前，煤化工企业普遍缺乏科学、合理的进口物资供应商评价体系，评价指标也比较单一，过于重视价格因素，没有兼顾供应商的商业信誉、服务水平和交易效率等因素，导致一些实力强、信誉高的供应商被拒之门外，却与一些实力不强、信誉不高、物资价格较低的小供应商开展合作关系，由于小供应商实力有限，导致在合作过程中出现难以预见的困难和问题。最后，煤化工企业和供应商之间缺乏长期合作关系，二者之间更多的是对立和博弈的关系，缺乏长期战略合作意识。
（五）采购部门设置不到位
首先，煤化工项目管理部门与采购部门的职能存在交叉和混淆的问题，经常出现不同部门之间代行职责的现象，出现问题则相互推诿，导致进口物资采购工作出现多头管理的局面。其次，为了提高采购效率，物资采购部门会将采购权利下放给各个用料单位，各单位根据生产实际情况制定采购计划、实施物资采购，但由于缺乏整体的、统一的规划，导致各单位物资采购自成体系，没有考虑到煤化工项目的整体需要，不能形成物资采购的规划效应，盲目采购和重复采购行为仍然难以禁止。最后，煤化工企业对采购人员缺乏监督机制，采购过程不透明，影响采购效率。企业内部也缺乏完善的采购物资抽查和监督机制，一些质量次、不符合采购标准要求的物资混进来，带来极大的生产隐患，甚至导致一些恶性事故的发生。
三、优化煤化工项目进口物资采购管理的策略
随着现代物流业的发展，煤化工企业对物资采购的认识不断提高。煤化工项目需要采购大量的物资，采购金额十分巨大。采购管理在煤化工项目发展中占据越来越重要的位置。做好物资采购工作是煤化工项目降低成本、提高经济效益的重要措施。
（一）高层领导的重视与支持
首先，随着世界经济一体化进程的加快，煤化工企业之间的竞争已日趋全球化，为了取得更大的竞争优势，煤化工企业纷纷实行全球范围内的整合战略，走出国门寻找降低成本的机会，从国际市场引进技术、采购物料和零件，降低经营成本，最大限度地提高竞争力。当然，煤化工企业实现全球化的采购管理，是一个渐进的过程，不可能一蹴而就，也不是一朝一夕的功夫，需要企业高层从现在做起，逐步树立全球化采购管理意识，以获得长期的核心竞争力。其次，随着现代企业管理制度的建立，提高煤化工企业物资采购效率，不仅需要物资采购部门的努力，还需要对企业业务流程进行变革，需要煤化工企业各个环节的配合，从整体上优化采购流程。这不仅涉及到企业管理制度，还与企业文化、管理思想等有很大关系，这种变革如果与企业高层的支持有很大关系。企业高层领导的重视和支持是提高物资采购水平的保障，如果没有公司高层的支持，煤化工企业的物资采购工作将很难顺利进行。尤其是在国有企业经营管理体制下，高层领导是煤化工企业重大战略的制定者和决策者，只有高层认识到物资采购工作的重要性，才能从企业整体绩效的角度出发，有效地理顺采购管理中的各种关系，制定与公司长远战略一致的采购战略，不断优化物资采购方案，为优化方案的实施营造良好的变革氛围，从而保障企业经营利润的持续增长。
（二）建立进口物资采购人员培训制度
随着煤化工企业的不断发展壮大，企业需要的物资采购人员数量越来越多，对采购人员专业和能力的要求也越来越高。因此，煤化工企业要不断引入高水平、高素质的采购人员，建立一支学历高、年龄结构合理、专业性强的采购人员队伍。为了提高物资采购人员的能力，煤化工企业要做好以下几点：一是加强对物资采购人员的入职培训，物资采购是一项比较复杂的工作，采购人员不仅要具备采购专业知识，还要对企业的管理制度和生产经营业务十分熟悉。为此，企业要加强对采购人员的入职培训，培训内容要全面和科学，包括企业文化、组织机构、业务类型、工作流程、采购制度规定等，让每一位新入职员工都熟悉公司经营状况，为以后的采购计划制定和采购方案实施奠定了基础。为了提高培训效果，企业要在培训后进行考核，只有考核合格的员工才能胜任物资采购岗位。二是加强采购人员的业务素质培训。作为一名合格的进口物资采购人员，首先具备熟练的外语表达能力和写作能力，能够娴熟的与供应商进行外语沟通，能够看懂外文的采购合同，这样才能在进口物资采购谈判中游刃有余。其次，采购人员要具备供应链管理知识。采购管理是企业供应链中的一个重要环节，与生产、营销等环节密切相关，采购人员要熟悉供应链管理的相关知识，了解采购过程中的风险因素，能够对采购风险进行驾驭和规避，及早做好应对方案和措施。第三，掌握谈判技巧和方法。与国内采购市场不同，受地域文化、语言、商业规则、法律等各种因素的影响，国际采购市场相对比较复杂，稍有不慎就会导致采购失败。为此，采购人员要树立起正确的谈判原则，不能一味的通过压低价格来获得采购业务，这样势必造成对方的反感，导致采购交易的终止。采购人员要做好充足的准备，对国际物资市场的价格比较熟悉，根据采购物资的特点制定合理的采购价格，既节约采购成本，又给予对方合理的利润空间，实现双赢的结果。
（三）编制合理的采购计划
成功的采购可以为项目的顺利进展提供物质保障，通过采购计划的制定，可以预估项目建设过程中所需物资的数量与时间，保证在需要的时候及时利用这些资源，避免因过度采购导致材料储存积压，造成额外的资金损失。在制定采购计划的过程中，需要注意煤化工行业建设的特殊性。煤化工程项目采购一般来说有以下一些特点：一是煤化工项目建设所需物资种类复杂，部分专业物资要求比较高，需要根据项目建设需求，针对项目建设所需要的物资需求进行初步分类，根据需采购物资的类别、特点制定清晰的计划。并根据所需采购对象的性质、生产周期长度、市场供应情况，制定科学合理的采购计划。二是采购资金占用量大，其中涉及到的设备和材料的采购费用会占项目总投资的绝大多数；三是涉及到制约因素多。在全球化的大趋势下，国际采购环境不断变化。例如钢材、有色金属、水泥、油料等价格的波动，对国内原材料的价格将产生影响。国内外部环境的影响包括市场季节性的变化，国家宏观经济政策的变化，国家财政金融政策的调整，市场利率及汇率的波动，金融危机的存在等各种因素。因此，制定采购计划必须充分考虑国内外采购环境对采购的影响，以项目整体计划为依据，对整体计划进行分解。项目分解成任务，任务再分解成一项项工作。在制定计划的过程中，要结合成本估算、质量管理体系等来进行计划制定。
（四）完善供应商管理机制
供应商管理是保证物资供应资源而建立有效的市场准入机制。煤化工项目生产需要的物资量巨大，而且由于生产的特殊性，工作环境的危险性比较高，在生产过程中必须更加注重安全生产，提供高于同行业平的优质产品。因此必须保证采购物资的质量，这就需要煤化工企业加强对供应商的管理，在甄选供应商时不仅注重其物资产品的质量，还要重点关注供应商的企业信誉、经济实力、技术水平和经营业绩等，综合各种因素来选择最适合的供应商。为此，煤化工企业要建立供应商评价小组，根据企业物资采购的特点，设置一整套学、合理的供应商评价指标，对供应商进行评定和管理。坚决坚持优胜劣汰的原则，对那些不能通过评估的供应商，要取消该供应商的供应资格。同时进一步扩展供应商，积极联系一些信誉高、实力强的物资供应商，对其进行考核和评定，考核合格后，企业物资采购部门进行相关资料存档，与之建立长期合作关系，帮助煤化工企业生产出高于同行业水平的优质产品。同时，煤化工企业要加强与供应商的合作和交流，如果缺乏互相的信任和支持，供应商管理的效果将大打折扣，煤化工企业与供应商之间要增进信任和理解，由于存在文化、管理方式上的差异，供应商与煤化工企业在沟通会遇到很大障碍，影响企业采购工作的顺利进行。为此默契也要尊重对方的文化，了解对方的管理风格，保持与对方的经常接触和交流，实现共赢。
（五）提高采购管理信息化水平
在信息化社会，加强信息化管理对提升煤化工企业物资采购管理有巨大作用。进入 21 世纪以来，国际化的竞争不断加强，企业在全球范围配置资源的浪潮已经势不可挡，物资采购管理越来越受到国际大型企业的高度重视。要想实现全球化采购，就需要煤化工企业提高采购管理的信息化水平。采购管理的信息化是指使用现代的信息技术来完成采购业务的整个流程，从而使采购业务的各个阶段得到优化提升。依据国内外采购管理的相关成功经验，ERP采购模式被认为是未来公司进行信息化采购的最佳模式。煤化工企业要应尽快引入和完善ERP 系统，ERP 系统既是将企业财务、分销、制造和其它业务集合在一起的软件系统，在这种采购管理模式下采购的信息化管理将实现由执行层、战术层向战略层的转变，保证能将关键数据在最短的时间传递给相关人员，便于及时了解公司的物资、分销、制造和其它业务的运行情况，大大降低采购流程同步作业的工作量，节约信息传递成本。煤化工企业要加强对物资管理信息标准化的工作，加大信息技术的开发力度，建立统一规范的公司全面的物资管理信息标准，同时建立对外的、开放性的物资系统网络，实现与供应商在信息交流、传递各个环节的规范化建设，最终提高公司的采购管理的运营水平、工作质量和效率。
总之，随着全球化趋势的不断加强，物资采购管理越来越受到大型企业的重视，进口物资采购管理在一定程度上反映了一个企业的战略能力，也是企业综合竞争力的一种体现。因此，煤化工企业要不断优化和改进进口物资采购的采购管理，降低采购成本、提高采购质量，实现企业的健康长远发展。
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