品牌管理培训

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇品牌管理培训范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

品牌管理培训范文第1篇

法定代表人：_________

地址：_______________乙方：_______________

法定代表人：_________

地址：_______________

根据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国合同法》等有关法律、法规的规定，甲方决定在企业管理、品牌企划、产品定位、市场调研、营销渠道建立、加盟商管理等企业运作、品牌管理事项方面聘请乙方作为管理咨询顾问，乙方同意担任甲方的咨询顾问。甲乙双方在平等自愿、诚实守信、互惠互利、长期合作的原则基础上，经友好协商，达成以下协议。

一、贴身顾问的服务内容、方式和费用

乙方提供的贴身顾问服务分为日常咨询服务和专项顾问服务两大类。日常咨询服务为基本服务；专项顾问服务为选择，是在日常咨询服务的基础上，乙方根据甲方需要，利用自身专业优势，就特定项目提供的深入管理咨询服务。

（一）日常咨询服务内容

1、相关资讯咨询：利用_________网及时与企业品牌运营相关的国家政策、营销经营策略等，并为企业品牌运营提供相关的流行资讯、品牌咨询、经营管理咨询等服务，帮助企业正确理解与运用。

2、品牌动态：利用_________网络平台自身丰富的资源优势，为企业提供及时各类品牌的和推介的信息（须经_________网络部进行技术处理）。

3、品牌管理咨询：为客户提升品牌管理能力、降低品牌运作成本、进行品牌策划、产品策划等内容提供咨询。

4、企业战略咨询：利用_________网提供宏观经济、产业发展的最新动态以及行业信息和有关研究报告，并为企业提供公司业务所涉及的业务指南。

（二）日常咨询服务费用及收费方式

1、甲方作为乙方贴身顾问特色会员享有日常咨询服务内容，乙方作为甲方聘请的常年管理咨询顾问，甲方向乙方交纳会员费共计人民币_________元／季度。

2、甲方作为乙方的网络商务会员，甲方只须向乙方交纳会员费共计人民币_________元／年，每月承担费用_________元，即可成为享受具有各种不同专业特长的专家为您提供的专业化日常咨询服务内容。

（三）专项顾问服务

1、产品定位咨询：针对产品设计和定位提供品牌设计线路策划和产品结构策划服务

2、品牌形象咨询：针对品牌视觉系统建设（即品牌企划）提供品牌logo设计，公司网站设计（整体ci／vi设计）、广告主题、活动促销形象设计、店柜形象、装修设计、为企业媒体宣传、时装提供组织策划和b2b服务方面的咨询服务。

3、市场调研咨询：针对企业不同需求进行品牌商品调查研究、品牌零售终端调查研究、品牌目标消费群体调查研究、品牌市场分销渠道调查研究、品牌运作管理团队调查研究方面的咨询服务。

4、企业管理咨询：品牌管理、设计管理、生产管理、营销管理、特许经营管理、店铺管理、物流信息管理、人力资源管理、服务管理、管理培训。

（四）服务方式：专项顾问服务的方式，由双方根据实际需要另行签署补充协议确定。

二、双方的责任和义务

（一）甲方的责任

品牌管理培训范文第2篇

摘要：我国已经进入“十二五”规划的新时期，国内外环境将发生深刻变化，金融业面临高速发展挑战。零售业务是商业银行的核心业务之一，商业银行零售业务具有社会广泛性、产品多样性、利益群体联系紧密性等特点，目前在服务质量、产品服务、管理水平、经营模式、考核机制等方面的问题亟需解决。发展商业银行零售业务，应当从落实科学发展观、提升服务质量、提高服务精细化水平、加强品牌管理、推进业务转型等方面着手，实现商业银行的持续、快速、健康发展。

“十二五”时期是国家推动科学发展、深化改革开放、加快转变经济发展方式的攻坚时期，发展方式将转换到内需主导、消费拉动、科技引领、创新驱动、民生优先、共建共享的轨道上来，商业银行发展面临的形势是挑战与机遇同在，困难与希望并存。，满足市场客户更加多样化、个性化、差异化的金融需求，推进商业银行经营服务转型，打造核心竞争优势。

一、商业银行零售业务发展中存在的问题

（一）服务质量、水平和效率有待提升

广大客户对银行服务的要求呈现出求精、求细、求优的趋势，目前银行的服务质量和效率仍有待提高，服务不够细致，服务针对性不强，没有进行有效的客户群体细分，差别化服务仍停留在初级层面，没有把服务理念贯穿于经营行为的全过程，服务疏漏和瑕疵时常显现。商业银行尚未实现全流程、全方位、全目标、全员化的客户服务体系，与客户沟通不足，不能有效听取客户的意见、建议并进行持续改善，客户满意度不高，服务质量、水平和效率仍有相当大的差距。

（二）存在恶性竞争现象，服务特色不够鲜明

以商业银行争夺信用卡市场为例，在考核重压下，个别银行不计成本、过度营销，存在向低龄、低收入、高龄、高风险行业和高流动性职业的“二低三高”阶层发放信用卡、对客户真实性核查不严、过度授信等问题，形成了大量的睡眠卡和无效卡，带来了资源浪费和风险隐患。过度的信用卡市场恶性竞争，向单一客户发放多张信用卡、各收单行争抢商户等现象，反映出部分银行存在管理约束弱化、激励机制单一、营销方式不规范、产品同质化等问题。

（三）追逐短期效益，暗藏销售隐患

部分银行的理财业务过分重视产品销售，在业务指标、经营考核、绩效评价等多种压力下，网点和客户经理以推销产品为主，理财产品营销采取“天女散花”方式，缺乏整体营销规划，具有较大的盲目性和随机性；不利于理财业务的健康发展和优秀企业文化的形成。

（四）产品雷同和匮乏，品牌架构不清晰

银行产品、服务的同质性和易模仿性，导致产品、服务和价格的差异性很小，产品单一，创新不够，缺少自主特色产品，开发产品的能力较弱，理财产品设计等方面很少有实质性突破,产品和服务同质化倾向明显。服务品牌定位不准确，各品牌之间关系错综复杂，容易让客户感到银行产品与品牌关系混乱，没有形成品牌的核心价值和服务承诺，品牌的知名度、美誉度有待增强。

（五）经营管理水平层次低，激励约束考核机制有待完善

从事零售银行业务岗位的员工数量庞大，但员工队伍素质参差不齐，零售银行业务的快速发展与客户经理质量、数量要求不匹配，服务和客户关系管理滞后，针对不同客户群体的服务渠道、服务手段和服务内容的差别化还没有真正落实。

二、落实科学发展观，推进零售业务健康发展

全面落实协调可持续的发展观，用科学的经营理念引领零售银行业务的发展，始终把发展作为第一要务，更全面、科学地优化零售银行业务发展模式。牢固树立与科学发展要求相适应的新的经营理念，包括全面协调意识、持续发展意识、稳健经营意识、依法合规意识、精细管理意识等，使各项经营理念适应新形势、新情况、新变化、新要求。加快业务转型步伐，继续把强项做优，弱项做强，以推动规模实力由“大”到“强”的转变，实现又好又快发展。

三、提升服务质量，提高客户满意度

“没有劣质客户，只有劣质服务”，服务管理是一项基础性、长期性、日常性的重要工作，客户满意度是衡量银行客户服务质量表现的晴雨表。要坚持接待和听取客户意见建议，研究解决产品服务质量的深层次问题，优化业务流程，提升客户投诉处理效率和问题解决率，梳理、优化客户投诉处理流程。强化服务技能，提高服务艺术，实现优质服务精细化、超值服务特色化、客户服务差别化、服务产品人性化，进而打造优质的服务品牌。

四、关注客户差别化需求，提升服务精细化水平

确立“产品就是竞争力”思想，加大对理财产品的研发力度，强化市场调研，创新手段和模式，加快产品创新，设计产品或服务时，产品要有准确的市场定位，突出产品的个性、差异，满足不同客户群体需要。建立科学的激励机制，加强客户关系管理和维护，健全理财业务组织机构和运行机制，从产品的策划、分析、推广、销售、考核到售后服务，建立一套单独的运行机制，加大理财意识和理财市场的培育，实现理财业务的专业化经营。

五、加强零售业务的品牌管理，提升品牌价值内涵

品牌的核心价值应具备强大的感召力，体现对人性的终极关怀，从而拉近品牌与客户的距离。重视品牌管理，使品牌具有可明显察觉与识别的鲜明特征，增强品牌的包容力，使零售业务的核心品牌价值在空间上包容银行所有的个人金融产品，并预留产品延伸空间，在时间上使品牌内涵能成就百年品牌。重视高端客户产品研发和品牌建设，学习和借鉴国际一流银行的先进经验，完善有效的品牌管理机制，形成良好的品牌体系的规划、品牌视觉形象关联、品牌资产评估、品牌传播监控、品牌意见采集分析和员工品牌管理培训。

品牌管理培训范文第3篇

科特勒咨询集团(KMG)(中国)合伙人，中国区总裁。武汉大学生物化学学士，清华大学生物物理硕士，加拿大渥太华大学MBA，美国加州大学UCLA营销学博士。曾任：德国汉高(Henkel)化学集团亚太生产经理，德勤企业顾问(多伦多)公司管理咨询顾问，加拿大技术管理协会(TMA)管理咨询顾问，科特勒咨询集团(KMG)(中国)业务发展总监，中国区总监。

其专业兴趣在于：行业市场营销，销售行为学，工业品分销渠道管理，数据库营销，营销组织行为学，销售组织的设计与优化，销售队伍的激励与学习等。

娄向鹏

中国咨询界新领军人，杰出的品牌思想家及营销实践家，中国营销创新联盟发起人，

“推动中国品牌营销进程的关键人物”之一。坚守“为有理想的品牌服务”的价值使命，致力于“用中国智慧创建伟大品牌”。在深度品牌营销实践的同时，开创了老大战略、杂交营销、软品牌、打败巨头等一系列高瞻远瞩而又务实高效的思想体系和方法论，立志创建和奉献“中国特色品牌营销思想库”。被誉为“杂交营销之父”。娄向鹏同时是CCTV中国品牌年度评审专家、中国十大杰出品牌专家 、中国十大营销专家、商务部培训中心特聘

专家 、国务院新闻办特聘专家、清华大学特聘教授 、科特勒（中国）研究院联合发起人 、中国创新营销联盟创始发起人 。

袁岳

零点研究咨询集团董事长。研究和著述集中于工商管理领域的品牌管理、系统营销体

系、内部管理转型、领导力塑造、危机管理、终端管理、营销研究方法论。 其研究致力于传媒和政府多个方向。另外，他以自己的见解为年青人写的各种文章和书籍，深受大众喜

爱。

1992年创办零点研究咨询集团，任董事长兼总裁。社会活动家，为美国卡内基国际和平中心、中美贸易全国委员会、英国牛津大学、日本《日中经济新闻》等机构提供讲题。同时担任《中国经营报》、《财经时报》、《销售与市场》等多家媒体的专栏作家和主持人。

何慕

联纵智达咨询集团创始人、董事长、首席顾问。《中国经营报》、《中国商业评论》、《销售与市场》、《新营销》等多家专业媒体高级顾问；复旦大学等多所著名大学商学院的

客座教授。

深谙企业营销战略规划、新商业模式打造、营销管理、营销需求链诊断、营销价值创新、新品上市招商企划等方面的工作，以助力企业实现产品与品牌“畅销、长销、高价销”为己任，何慕凭借植根于本土市场的“体系化”营销思想与方法论，深度解码本土市场，直击营销本质，不断创造和改写着中国营销咨询的历史。

翁向东

在品牌策划与咨询实践中，擅长协助企业以超低成本开拓市场在策划；实践上，翁向东擅长协助企业以超低成本开拓市场，注重在科学市场调查基础上，迅速为品牌找到差异点和无竞争领域，以新奇的创意和锐利的战术推广低成本提升销售，并累积品牌资产。上海

浦东新区十大杰出青年、中国十大策划专家（中国生产力学会评定）、影响中国品牌进程的50大风云人物、著名品牌战略与营销广告专家上海杰信咨询有限公司总经理。

朱玉童

深圳采纳营销策划公司总经理，中国管理咨询名家、中国管理培训名家、企管论坛策划名家，现任采纳品牌营销顾问机构总经理。

在消费品领域的营销实战技巧与功力，已经难以有人可以匹敌。为近20多个行业的近百多家企业提供营销策划服务、成功策划举办大型专场报告会数百场。同时担任清华大学深圳研究院EMBA班客座讲师。并长年在《销售与市场》等多家知名杂志担任专家顾问；发表出版文章著作近百篇、数十万字。

姚研成

现任研成控股主席，品牌规划大师，营销模式设计专家，特色产品投资人。彩云红、红

岁、BEAUTYSKY、一顶天红、贵辣、菲凡、贵喜品牌投资人之一。在品牌规划、营销策划和企业管理咨询领域策划并推出多个个案与模型。项目覆盖特色产品、文化科技、农业和服务业等行业。2006年，他领导的研成控股作为唯一的专业公司入选深圳“25年来最能

代表深圳形象的25张名片”之一，2009年再被广东省评为“改革开放30年30强标杆企业”之一。

李光斗

品牌管理培训范文第4篇

市场规律一：从家具业现状来看，内销家具企业做品牌要出代价，但是不做品牌要付出更大的代价，甚至进入万劫不复之地。深刻认识到这一点，正确理解了品牌及品牌的重要意义，着手内销的中国家具企业才会真正下决心打造品牌。

市场规律二：中国传统文化是一座金矿，中国家具业要再上一个台阶，走品牌之路，开拓国内市场，就要努力从传统文化中提炼出金子，而且要持续不断的提炼金子并运用恰到好处的方法来锻造金子，最好把金子打造成消费者一见倾心的首饰。当然，一定要避免企业对这座金矿的滥采滥伐。

市场规律三：品牌战略缺失仍将在较长一段时间内制约中国家具业的健康快速发展，自然就制约家具企业的国内市场运作，这与中国家具企业老板自身的经历和眼界密不可分。因此，中国家具企业老板必须学会“爬楼”或“登塔”，以站得更高，望得更远。

市场规律四：习惯了OEM的中国家具企业不适合“大张旗鼓”的开拓国内市场，更不适合“一掷千金”的品牌塑造方式，其需要找到一种稳健的、系统的、超低成本的方式来拓展国内市场，打造强势品牌。其中，远卓品牌机构提出了“一分钱做品牌”的全新理念，这种超低成本品牌运作策略对于欲做内销的家具企业来说，是一个比较理想的选择。

市场规律五：要运作国内市场，中国家具业的服务就必须像中国家电业的服务学习、看齐，否则中国家具品牌含金量的提高，必然像瞎子走在阳光下，光明触手可及但永远无法真正拥有。同时，“服务谋略”也将成为中国家具品牌崛起的重要路径之一。

市场规律六：中国家具业必须跳出小农经济时代的“小木匠思维”，在产品理念、款式设计、工艺流程等各个方面与国际接轨，同时在挖掘祖国传统文化的基础上，充分借鉴国外的优秀文化，唯有如此，中国家具企业才能在运作国内市场的时候，跳出原有思维的藩篱，打造出具有国际竞争力的强势品牌。

市场规律七：家具连锁大卖场的迅速崛起，家具零售业态的变革、交融、整合与发展，将逐步影响中国家具企业的渠道策略、营销策略乃至更高层次的品牌战略。中国家具企业需要在做内销之前就认清这一点，以为之做好充分的准备，例如，卖场进场策略、卖场资源整合策略、卖场促销策略等等，否则必然会在未来的“终端革命”面前措手不及甚至是束手无策。

市场规律八：“识势”造“英雄”，中国家具企业要做内销就必须懂得“识势”，具体的“势”包括社会发展之势、行业发展之势、企业发展之势、消费者需求之势和媒体兴趣之势，以抓住企业发展的各种机遇，将自己塑造成为行业的“英雄”品牌、“标杆”品牌或者说是领导品牌。换句话说，未来的中国家具领导品牌必然属于善于“识势”的企业，例如，加璐家居推出“精品婴童家具”、爱心城堡推出“本真儿童家具”、健威推出人性家具等等都是“识势”的典范。

市场规律九：核心竞争力的大面积缺失将在较长一段时间内制约中国家具企业发展规模和速度。中国家具企业做内销必须弄清楚，什么是运作国内市场的核心竞争力，以及怎样提高自己运作国内市场的核心竞争力。远卓品牌机构推出“家具品牌制胜攻略”系统服务，主旨之一就是在提升品牌的时候，切实提高家具企业的核心竞争力。

品牌管理培训范文第5篇

很多商在经营过程中感慨不已——区域市场终端发生了巨大的变化，竞争越来越激烈，市场的门槛越来越高，过去坐在家里做生意的好日子已经一去不复返；市场越来越难拓展，货款越来越难回收，各种进店费、促销费、年节赞助费则是五花八门、层出不穷，经营成本逐年上扬，人员在不断增加，可是即期利润却每况愈下。 前 言

转眼间，即将临近一年一度的区域市场商“自我盘点”成败得失的岁末年关了，无论各地商经营规模的大小之分，真可谓是几家欢喜几家愁。有的步步上台阶，赚得盆满钵满，欢声笑语、喜气洋洋；有的则垂头丧气，一年辛苦下来所剩无几。为什么同为商，差别会如此之大？为什么同一个区域市场、同一个品牌的商，有些年年进步，而有些则经营艰难，生意萎缩、苦不堪言呢？

提及地市级商的生存和发展现状，笔者记得不久前国内某权威市场研究机构，针对国内日用化妆品市场行业曾经公布了这样一组调研数据：

区域市场的整体经营环境比10年前复杂2.5倍；

区域市场的企业竞争比10年前增加3.3倍；

区域市场的商企业的平均收益是10年前的20%；

区域市场的商企业的平均利润逐年递减10%；

区域市场的商企业的平均寿命2.9年；

区域市场的商每3年中就会有68%的企业面临歇业和倒闭；

……

面对上述一组组令人深为触动的市场数据和残酷现实，如何立足于查处病因、排除病灶的困局禁锢，探寻出区域市场商生存和发展的破局之法就显得尤为重要了。 地市级商缘何发展倒退

纵观国内许多区域市场的地市级商，都曾有过名振一时、称霸一方的辉煌历程。随着市场竞争的加剧以及外在因素的变化，不知不觉中很多商开始落伍了。

究其自身原因，无非来自于如下方面的主观原因和影响：

1、富则安的心态作遂，满足于固有成绩；喜欢将自己的落后归罪于上游公司；

2、满足于家族式经营，不信任“外人”的管理，凡事只相信自己；

3、目光短浅，追求“立竿见影”的经济效益，不愿意投资建设通路和品牌形象，没有耐心等待品牌和零售通路的“开花结果”；

4、轻零售、重批发，对自身公司化改造持怀疑和排斥的态度；

5、漠视学习和进取，习惯于靠自己“过去的成功”经验来适应和面对这个日新月异的市场。

总而言之，由于众多商割舍不了的小富既安情结，只注重眼前利益，安于现状，所以居安不思危、完全意识不到自己所面临的危机，更找不到正确的出路。

在现如今市场竞争高倍提速的今天，企业经营如逆水行舟不进则退，商没有了进步就是落后和倒退！ 成与败的“分水岭”

行业内有失败的教训自然也会有成功的典范。以笔者接触和观察到的大批各区域地市级日化品牌商的经验来看，成功的商至所以取得成功绝非偶然，因为他们更注重自身系统的建设和作业管理机制的植入：

1、但凡成功的商，都拥有着自己的品牌管理团队，员工分工明确、制度完整，依靠绩效考核制度进行作业管理；已经从档口搬到了写字楼，或者已经将档口改造成了联络处，固定客户是生意的主要搭档；

2、已经健全了或基本健全了自营渠道和分销渠道网络，并摸索出了一套行之有效的零售作业管理体系，能用零售作业的管理模式辅导和服务渠道成员单位和目标客户；

3、诸多成功的商，善于运用二八定律指导各项经营管理工作，非常重视对于直营渠道的投入和维护，除了积极在专卖店、商场专柜和卖场超市系统的资源分解之外，还着力加强重点零售终端和次重点零售终端的营建工作，并对于渠道成员间的促销点、非促销点的数据化集成分析和管理考评体系已经驾轻就熟；

4、但凡成功的商，都能够及时了解市场和消费者的消费需求，对商品的定价、组合和促销有独到的见解和成熟的操作手法，从而有序地将准计划现在直营渠道内进行试点，继而再向分销渠道进行推广；

5、但凡成功的商，都在辖区市场内拥有了良好的诚信和口碑，除了其对于中心市场各类重点终端的屏蔽势力之外，更为关键的是其具备对于自身品牌、销售渠道方面持续追加投入的魄力和实力。

综上，不难看出成败有凭，地市级商至所以状况迥然、表现各异，关键就在于其对于渠道管理和市场规划的认识水平有所差异。 渠道管理的模式变革

从2000年以后，国内日用化妆品领域掀起了一股渠道扁平化的热潮，这股热潮来袭绝非偶然，而是与当时国内日用化妆品销量规模急剧放大的大背景紧密相关联的。

当时，诸多区域市场商企业的渠道是三级制：总、一级经销商和二级经销商，在个别地区，甚至还会出现三级经销商。总一般只做分销，他们依靠资金优势来大量进货，然后“挟渠道以自重”。在渠道里，干“搬箱子”或是“收电费”活的太多，直接与最终客户打交道的太少，在行业利润高、上游厂家缺乏渠道管理能力的时候，这种渠道还能生存，一旦竞争趋于激烈，行业利润下降，上游厂家自然而然会试图改善渠道，那些没有增值能力、只会单纯“搬箱子”或是“收电费”的“力工”，就会首当其冲要被清洗出局。

在亦步亦趋的现实背景下，很多外资背景的日化企业开始频频发力，以联合利华和妮维雅为代表的上游企业决心将三级制，改变为二级制，这个变革的关键内容是：第一，取消总，上游厂家直接去发展区域经销商，每个区域经销商独立负责一个区域市场，全国范围内由数以千计的区域经销商构成；第二，区域经销商之下是二级经销商，上游厂家要求二级经销商必须直接面对终端，主营方向以零售业务和直销（主要面对企业客户）作为主要业务，发展方向是不做批发。

这种新的渠道模式，大幅度压缩了渠道内“搬箱子”或是“收电费”商和经销商的数量，同时还有效消减了“搬箱子”或是“收电费”业务在总业务份额中的比例，提高了经销商直接面对终端客户的零售业务的比例。事实证明，这种模式节约了沉淀在渠道内的成本，提高了渠道效率，给终端客户和末端消费者带来了更多的价值。 深度分销不等于渠道管理

在同很多地市级商的沟通和交流之中，每每谈及渠道管理和市场规划，得到的回复总是渠道管理就是渠道拓展和深度分销。其实，这样的认识是非常不完整、也是非常不科学的。

许久以来，深度分销一词迅速火了起来，在很多地市级商的意识里：深度分销无非就是要求产品离终端尽可能近一些、终端数量尽可能多一些、网点覆盖尽可能广阔一些。既然上游企业可以师法自然，作为地市级商也应该可以进行灵活套用的。

深度分销原本是界定在上游厂家领域，目的在于对销售产品的零售终端和批发商通路各环节的作业方式。但是，近几年，随着“西风东渐”的浪潮影响，深度分销的渠道变革模式开始在国内盛行。加之，在言必深度分销的客观环境影响下，很多地市级商开始纷纷东施效颦，然而时隔不久，却发现境况迥然，到头来只落得邯郸学步、谓之晚矣！

很多地市级商在盲目效法上游企业的同时，其实从根本上疏忽了绩效终端和渠道的科学管理。深度分销至所以区别于渠道管理，从根本上在于作用对象的主体差异和客观局限，抛开了绩效终端考评体系的深度分销无异于竹篮打水。

也许身处茫然之中，还会义愤填膺地喊出：“不深度分销终端流失，深度分销资源流失！”的积怨和不平。盲目而偏激的渠道变革实践只会使商付出更大的代价，为渠道扁平而扁平、为做终端而做终端，甚至为做终端而完全抛开渠道管理和费效比体系，只会导致销售费用急剧增加，然而目标达成却泛善可陈，留下的只有经验教训。 地市级商的渠道深分

诸多日化类产品的地市级商，一般没有为顾客提供深度服务的盈利机会，如何开展有效的渠道深度分销，主要是为了强化营业网点的有效覆盖，解决好渠道资源的扁平化发展，才有助于地市级商的效益提升和规模发展。

放眼国内的日用化妆品行业领域，地市级商的渠道深度分销主要有以下几个特点：

第一，渠道扁平化仍然非常关键，如果能把地区市场的销售渠道控制为“直营＋分销”就是非常成功的。从渠道成员间的单位数量来看，直营客户同分销客户的绝对数量比以不低于8:2为宜；从主营收入和营业额角度进行分析，直营网点收入同分销客户收入的相对数量比以不低于5:5为适中；再从营业利润的角度来看，直营网点的利润达成同分销客户的利润贡献的结构比例亦为8:2为佳；

第二，一级经销商或分销商要直接面对零售商，而不是再批发给其他二级经销商（有些二级经销商自己也在专门从事终端零售业务的客户除外）；

第三，部分一级经销商或分销商一方面除了承担起了原来由地市级商负责的配送、仓储、转运的功能，成为地市级商在该区域辖区市场的营业所之外；另一方面还或多或少地直接参与到与大型卖场和连锁超市谈判、交易的过程之中。

第四，部分一级经销商或分销商还兼做批零兼营业务，例如自营连锁商超和化妆品店业务，由于其自身把持着相对希缺的终端资源，所以，他们往往会得到上游厂家和不同渠道上线单位不同程度的支持，因为这些零售店本身就是渠道深分的据点，同时这些业务能够使一级经销商或分销商有更多的边际收益，所以他们也许是执行渠道深分政策中最佳的目标合作对象。　 提升渠道管理的张力

在“近亦忧则退亦忧”的微利经营客观条件下，地市级商应该敏锐掌握动态趋势，推陈创新、化危机为转机。这时，地市级商如果只是单纯的保住自己的“封地”和“疆域”还是不够的，因为市场竞争越来越激烈，外来的“强龙”都在面面相觑、虎视眈眈。地市级商要想在微利时代获得继续生存和发展的机遇，必须想方设法扩充自己的势力，争取自己在辖区市场专业领域从“地头蛇”到“强龙”蜕变。

如何有效提升渠道管理的张力，并纳入到市场规划的统一布局和战略中来，地市级商不妨可以从以下方面进行努力和尝试：

首先，确保直营市场重点终端的产出目标达成。

其次，强攻二三级市场和农村市场。面对着中心市场竞争格局的变化，地市级商不妨进行战略换防，在稳定中心市场绩效终端的同时，可以将工作重点转移到二三级城市和广阔的农村市场，这样虽然运营成本会增加一些，然而运作成本相对低廉，特别是批零门市主导的市场，小规模运作启动市场及维护市场的成功率都会更高。

再者，向周边地区扩张。地市级商不能局限于自己所在城市，也不能把拓展周边市场理解为找几个大户做下线。地市级商要积极寻找其他地区的合作伙伴做固定的下线分销商，从而有利于市场占有和渠道深分工作的达成的同时，更为将来成长为省级商打下坚实的基础。

最后，通过资源的前向整合，集众人之力开办化妆品连锁店。由于化妆品店业务占据我国日化产品市场份额的日益扩大，化妆品店的异军突起，悄然间已经消减和弱化了相当比例的商超生意。面对着日益变化的市场发展，地市级商可以未雨绸缪，通过多一些品牌，并通过自己投资或者其他合作方式，在全省或辖区范围内发展自己的化妆品零售连锁商店，平稳的转移和发挥自己在渠道管理方面所形成的经验、资金和渠道优势。 突破渠道管理的瓶颈

记得英国杰出的生物学家达尔文说过：“自然界生存下来的，既不是四肢最强壮的，也不是头脑最聪明的，而是有能力适应变化的物种。”

在国内诸多商企业中最常演绎的故事，个别英雄人物创造销售奇迹，公司仿佛就靠某个人才能活的有声有色，造成了商企业人才流动是司空见惯的事。立足于科学规范的渠道管理，没有人才梯队以及内部作业流程的水平提升是非常艰难的。所以有远见的地市级商将如何扎实做好内部的流程再造以及培训管理工作，已经放在了当务之急。原因其实很简单，因为很多事情不是商老板自己在做，更多的细节均是靠基层员工在执行着公司的服务理念及品牌形象推广。此类培训一般分如下几个部分：

1、信任培训：促销员及员工岗前应接受的企业文化、经营理念、人事规章、营运术语、仪容仪表、商店防损、顾客服务等内容的培训；

2、专业培训：各部门岗位专业知识、技能培训；如岗位必备专业知识、技能培训；

3、管理培训：管理人员及储备管理人员应接受管理技能、领导能力、团队建设、沟通技巧等方面的培训。

4、普升培训：随着每个层级员工工作能力的提升，其职务普升时要参与专业知识及管理技能提高的培训。

地市级商内部管理培训是一个任重道远的工作，只有厂家是各个方面的专家，商才会非常为自己成为厂家的商而自豪！

综上所述，培训其实是学习，是积累、是提升，但商的培训不能象中国教育一样，那种填鸭式培训，要在实战中、讨论中、沟通中不断进行渗透和教育，这样才可能会取得事半功倍的效应。 结 语

《孙子兵法》曰：“知己知彼，百战不殆；不知己而知彼，胜负各半；不知己不知彼，每战必败。”置身微利时代市场竞争的现实背景下，地市级商的生存之道关键在于扬长避短，在自己最熟悉、最具有比较优势的区域市场内做深做透，在利好资源有序放大的前提下，力争成为强势的、盘踞一方的“地头蛇”。