品牌管理现状

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品牌管理现状范文第1篇

【关键词】商业银行 品牌管理 竞争策略

一、引言

随着中国经济的飞速发展，国有商业银行的全球商业银行市值排名不断提高。根据彭博提供的最新数据，截至2011年底，在全球市值十大银行榜上，中资国有商业银行已有中国工商银行、中国建设银行、中国农业银行以及中国银行4家位列其中，分别排名第一、第二、第五和第七；然而，在2012年全球银行品牌500强榜单中，四大国有商业银行排名却分列第十一、第十、第十八和第十五。国有商业银行品牌影响力与银行市值极不相乘，品牌的落后直接导致国有商业银行国际竞争力不足。“实力巨人，品牌矮子”已成为当前国有商业银行应该考虑和解决的重点问题之一。

二、国有商业银行品牌管理现状及存在的问题

长期以来，国有商业银行依托其“国有”的金字招牌和垄断地位进行经营，造成了品牌建设及管理意识差，加入世贸组织后，外资银行的进入和中小股份制银行的兴起虽然对国有商业银行业务造成了一定冲击，但在经营规模上很难与国有商业银行相比。国有商业银行有股份制改造过程中虽然建立了自己的银行品牌体系，但与国际化大型商业银行相比，在品牌理念、文化、定位、管理以及品牌维护上离真正的品牌战略标准还存在较大差距。

（一）品牌定位不清，品牌形象趋同

当前，由于国有商业银行产品服务同质化问题较为严重，产品服务差异化不明显，造成了银行品牌及金融产品的品牌形象趋同。如工商银行的“您身边的银行，可信赖的银行”、农业银行“大行德广，伴您成长”、中国银行“百年中行，全球服务”、建设银行“善建者行”，银行品牌定位基本相似，且定位较为含糊不清。

（二）内部未形成品牌文化并进行有效传播

品牌是一种文化积淀，国有商业银行只有将品牌融入企业文化，进而在银行内部形成了良好的品牌文化，在对外传播中才能输出品牌文化。这是商业银行实现品牌立足的根本，也是赢得竞争优势的关键。

（三）品牌管理较为粗放，体系性较差

品牌需要长期而系统的建设培育。目前，国有商业银行虽然建立了自己的品牌体系，但对品牌建设的理解上还有欠缺，没有系统的进行品牌设计，未确立并执行长期的品牌发展战略。品牌管理还存在基础制度欠缺、专业管理人员不足等情况。子品牌种类繁多，体系性差、生命周期短。

（四）品牌营销意识差，未有效利用品牌进行同业竞争

商业银行品牌代表了潜在的竞争力与获利能力，它是银行质量与信誉的保证。在银行同业竞争中，品牌经营的竞争优势是显而易见的。然而国有商业银行在金融产品市场竞争中，由于未有效利用品牌，造成银行同业间竞争优势并不明显。国有商业银行内部在营销时未就品牌管理做刚性要求，产品品牌营销业务条块分割、各自为战，未形成整体的品牌竞争力。

（五）品牌保护意识不足

国有商业银行在长时间的品牌建设中，建立了较好的产品品牌形象，且投入了大量费用进行品牌宣传。然而，由于不注意品牌产权保护，一些成熟的、有价值的品牌商标、网络域名被其他企业、个人抢注，造成了国有商业银行从法律意义上丧失了品牌所有权，品牌投入付诸东流，造成了较大的无形资产损失。

三、国有商业银行品牌建设及竞争策略

（一）转变观念，增强对品牌建设及管理工作的认识

品牌建设及管理涵盖了企业形象、企业文化、产品营销、广告营销、公共关系、社会责任等多方面内容。做好品牌管理工作，需全行各相关业务条线及员工的共同努力，通过树立品牌意识，使全行员工在日常工作中自觉地树立和宣传品牌，有效地使用品牌、珍惜和维护品牌。可以通过邀请专家授课、编写品牌营销案例等方式，增强全行各级领导及员工的品牌意识。

（二）找准商业银行品牌定位

银行的品牌定位是银行经营管理的核心。国有商业银行要根据银行定位，做好品牌的规划、策划设计，围绕中心业务打造品牌；在金融业产品服务同质化日趋严重的今天，国有商业银行要在差异化定位的基础上，进行品牌构建和产品服务品牌设计，才能够形成独特的品牌竞争优势。

（三）从用户价值出发，提供独特的个性化品牌解决方案

要遵循以客户为导向的原则进行银行的品牌定位。在进行品牌宣传策划时，要注意有针对性地利用特定的品牌形象吸引特定的目标群体，有的放矢进行品牌宣传。重要的品牌宣传活动可以引入专业公司进行品牌宣传活动整体策划，在实践中逐步提高国有商业银行的品牌管理策划能力。

（四）重视客户服务体验，树立品牌口碑

“金杯银杯不如客户口碑”，银行品牌的优劣，客户感受和反馈是关键。品牌营销与服务时，要坚持“以客户为中心”，要加强客户的互动与参与，悉心听取客户意见，不断进行服务，尽力满足客户的个性化需求，努力打造良好的产品与服务品牌。

（五）要好品牌的规划和管理

品牌建设是一项长期工作，必须做好长期规划。国有商业银行要注意加强品牌营销，要在以往品牌建设的基础上，更加自觉、系统、全面地做好品牌规划，开展品牌管理，持之以恒地以个性化的品牌核心价值去统帅全行的一切营销传播活动。要从金融产品品牌命名、广告投放、新闻、户外营销、宣传推广等各个相关环节进行整体规划，贯彻品牌的核心理念，在达到阶段性、个案性宣传营销目的的同时，能够积累品牌资产，形成品牌宣传的合力。逐步实施银行业务产品的品牌化整合，实现从产品创新向品牌创新的提升。要动态调整品牌战略，随着经济环境、银行同业竞争对手状况、银行品牌发展战略要不断进行调整，以保持国有商业银行的竞争优势与品牌形象。

（六）要做好品牌保护，维护品牌声誉

品牌知识产权是商业银行生存发展的关键，要避免支持商业银行核心竞争力的无形资产品牌商标、域名被抢注，就要采取措施进行事先保护和事后维权，即事先注册品牌商标和申请专利，当品牌商标专用权或专利独占权被侵害时，要及时依法维权。同时还要注意银行品牌的声誉保护，要加强媒体监测，及时处置影响银行品牌形象的声誉风险事件，维护好商业银行品牌良好的社会声誉。

四、结束语

重视和加强品牌建设是市场经济条件下商业银行经营和发展的客观需要，只有认识品牌建设与管理的重要性，制定长期的品牌发展战略，建立适应商业银行发展需要的品牌体系，以品牌作为同业竞争的利器，国有商业银行才能在激烈的同业市场竞争中立于不败之地。

品牌管理现状范文第2篇

新的消费环境提供新的市场机会

2003年，中国国民人均收入水平超过1000美元，国民消费将逐渐进入一个新的拐点，消费需求面临升级，人们对价格的敏感度逐渐降低，功能性价值开始回归，价格型产品逐渐失去消费环境的支持，价值型产品以及高溢价产品有了更大的市场机会，逐渐成为市场主流。

北京奥运隐含巨大的品牌机会

2008年奥运会在北京举行，这将引起国人及海外的强烈关注，也将为中国企业提供一个借助体育行销、实现品牌再造的绝佳机会。

品牌，后巨头竞争时代的挑战

彩电业的重组基本结束，TCL一骑绝尘，康佳、创维等跟进的市场格局已经明朗。空调业正处在快速重组过程中，今明两年将形成垄断竞争的格局。冰箱、洗衣机、影碟机等行业的情况大体类似，弱者退出，强者更强。

以LG、三星、松下等为代表的外资家电企业正在全面启动新一轮攻势，这将对在技术和品牌上呈现弱势的民族企业产生巨大冲击。

基于PR平台的渐进式品牌管理

微薄的利润促使国内的家电企业纷纷寻求战略突围，然而对规模的饥渴和急于做大的心理压力，却带来了战略上的盲目扩张。多元化扩张中，原本就空心化的品牌形象就更加模糊。

但是，国内的家电企业不同程度地存在着集团品牌管理职能不作为、品牌管理体系缺失的根本性问题，而且品牌战略管理是一个庞大的系统工程，非短期所能解决。在集团品牌战略没有做出根本性调整之前，该如何着手实施呢？

对此，我的解决方案是以公共关系为切入点，实行基于PR平台的渐进式品牌管理。

考虑到企业体制的现状，这一方案明确定位为战术性品牌管理，而非战略性品牌管理；是自下而上的改良，而非根本性的改革；是广告和公关联合主导的品牌传播模式，而非整合营销传播。实施品牌管理，整合营销传播（IMC）当然是最理想的方式，但对于渠道导向的中国家电企业而言，要真正实施消费者导向的整合营销传播还有一个漫长的过程；更加上战略性品牌管理的缺位，这就决定了广告和公关联合主导的传播模式就是企业实施战术性品牌管理的现实途径。

品牌管理有多种模式，包括广告主导、公关主导、终端主导等，但在百年传播史上，应用最广泛、最成功的还是广告主导模式。

品牌的根本在于企业与消费者的关系，着眼于长期关系建设。尽管奥格威说“每一则广告都是对品牌的长程投资”，但广告的核心任务仍然是即时销售，其特征是强制性的单向宣传 ；同时，由于广告的泛滥，造成广告本身的可信度下降，成本逐年攀升，边际效益大为衰减。因此，广告主导的传播模式，在注重互动、强调沟通的时代，已不能满足品牌管理对传播工具的要求。

品牌管理现状范文第3篇

品牌经理不同于一般意义的市场部经理，市场部经理更关注近期的日常战术性问题，如促销活动策划和广告等。而品牌经理更重要的任务是明确品牌战略，塑造清晰的品牌形象，使品牌资产不断增值。

本土企业品牌经理现状

目前在中国，真正发挥品牌经理应有作用的本土企业屈指可数。

有些企业虽然设立了品牌经理一职，但大都设在市场部之内，实际只是起到广告宣传、视觉设计层面的作用等，很难在品牌战略规划、品牌核心价值确定、品牌延伸、美誉度建立、产品开发等层面起到“创造品牌”、“管理品牌”和“评估品牌”作用，更谈不上调动生产、研发、销售等各方资源为品牌建设服务，而这些恰恰又是提升品牌价值的重要环节。

还有许多企业虽然已经意识到品牌管理的高度重要性，但到底应该赋予品牌经理怎样的职责以及如何在企业组织架构中定位，仍感困惑彷徨。

品牌经理应有作用发挥不到位，严重弱化了企业品牌的管理，常常会出现品牌战略实施无人监督，无人协调，甚至营销传播活动严重偏离品牌核心价值也无人负责，品牌战略最终往往只能是纸上谈兵，这种现状制约了品牌的建设维护和发展，据统计，73%的企业品牌战略失败均与品牌管理组织及品牌经理的设置不到位有关，许多本土品牌生命力极其脆弱，一旦市场出现不利的突发事件，便会很快夭折。中国品牌的平均寿命只有7.5年，许多本土品牌往往“壮志未酬身先死”？

目前，上海家化是品牌经理制度运作较成功的本土企业。在上海家化，品牌经理的职责涉及到管理的各个层面，是整个上海家化营销管理工作的核心，因此被称为“小总经理”。企业的研发、生产、财务、销售等各个部门在品牌经理的协调串联之下，紧紧围绕品牌的建设，有的放矢，快速反应。科学的品牌管理效果不凡，家化的六神品牌，硬是把许多国际知名品牌拉下马，成为夏季洗化类产品中的霸主。

然而，目前在中国，像上海家化这样品牌经理制度自成一家的本土企业可谓凤毛麟角。

品牌经理作用难以发挥的原因

为什么许多本土企业品牌经理难以发挥应有的作用呢？

有人说因为中国缺乏真正的品牌经理人才，有人说因为中国根本不具备品牌管理的土壤。到底是种子不好，还是土壤不良？笔者认为主要的有以下三个原因：

1、以销量为主导的“短视”行为

当今中国的本土企业，大都矢志不渝地以销售量为企业的经营主导，认为产品销售量上去了，市场占有率有了，企业自然就发展了。老板们心里明白，销量关乎企业利润，关乎企业生存，而品牌管理听起来好听，但见效太慢，远水解不了近渴。所以企业更关心的是搞定经销商、进店、促销、降价，宁愿年薪百万聘一个销售总监，也不愿月薪几千请一个品牌经理，许多空降的品牌经理生命周期不足一年。

这种“短视”的经营理念导致品牌管理很难落到实处，品牌经理自然难以发挥应有的作用。

2、品牌管理定位不清晰

以品牌为核心竞争力的企业，品牌战略管理是企业管理的核心。

而我们有些企业虽然也很重视品牌管理，但对品牌管理在企业管理中的定位并不清楚。许多企业品牌经理设置在市场部中，等同于一般意义的广告经理，他们的作用也只是广告宣传，包装设计等，还没有在品牌战略层面发挥作用。

而像宝洁这样真正的品牌管理型公司，品牌经理几乎就是某个品牌的“总经理”，他们要负责解决有关品牌的一切问题，通过交流、说服调动公司所有的资源，为品牌建设服务。这种定位使他们成为品牌真正的主人。

3、缺乏高水准的品牌管理人才

在中国，缺少真正有品牌意识的企业家，也缺少真正懂品牌的经理人。许多企业的品牌经理出身广告或营销行业，缺少品牌战略管理的经验，如果一个品牌经理不清楚自己的定位和作用，自然无法说服并取信于公司的同事与上级。

如何发挥品牌经理的作用

企业品牌经理的设置没有放之四海而皆准的法则，生搬硬套“宝洁”的做法也并非可取之策，企业更应该结合自身情况。

当前流行的两种品牌管理组织模式：1、品牌经理制2、跨职能小组管理制度。

1、品牌经理制

品牌管理制度最早出现在20世纪30年代中期的宝洁公司，（后来宝洁的首位品牌经理成为了公司的CEO）。在品牌经理制度下，由产品品牌经理全面负责该产品品牌的战略营销工作，品牌经理的职责包括：第一，在对市场环境、消费者、竞争者进行分析研究的基础上，为品牌制定战略、战术规划，包括：细分市场的确定、品牌定位、产品开发、价格制定、分销渠道选择、广告、促销、公关等内容。第二，组织、协调公司研发、生产、财务、销售等各个部门力量围绕品牌战略、战术规划展开自己工作。

品牌经理不同于一般意义的市场部经理，市场部经理更关注近期的日常战术性问题，如促销活动策划和广告等。而品牌经理更重要的任务是明确品牌战略，塑造清晰的品牌形象，使品牌资产不断增值。

2、跨职能小组管理制度

这种组织方式在一些公司或高校教师对中小企业提供品牌方面咨询时经常用到，主要受到否定品牌经理制的专家和学者们推崇。

跨职能小组的品牌管理制度主要是指在公司内部由公司一高层领导挂帅，与市场相关的部门人员组成的一个临时的跨职能式的组织。这个品牌跨职能小组成员都有其他的工作内容，对于品牌管理工作主要是临时性、机动性工作。当然在管理制度的要求上，规定了品牌管理的内容、品牌规划、检查的时间、工作方法等。

应该说两种品牌管理组织模式各有利弊，企业更应该结合自身情况灵活运用，不能生搬硬套。笔者以为，对于以品牌为核心竞争力的企业，无论采取品牌管理组织模式，品牌最高负责人（品牌经理）应该担当如下职责：

1.确定细分市场，洞察消费者的需求，探寻品牌发展机会；

2.确定品牌的核心价值，明确品牌定位，寻求品牌的市场差异性；

3.制定品牌识别系统，如品牌名称、品牌个性、品牌形象、品牌口号、品牌气质、品牌地位、品牌故事等，以此来指导品牌传播，“用同一种声音说话”；

4、制定广告、公关、赞助等传播策略，维护品牌传播的持续一致性，切忌朝令夕改；

5、组织、协调公司的其它部门围绕品牌建设的核心经营，在产品特性、价格定位、分销渠道等方面把握品牌发展的大方向，切忌企业经营偏离品牌核心价值的主线；

6、制定行为细则，确保员工行为在不同的接触点上有效一致地表达品牌信息和承诺，维护企业文化与品牌的一致性；

7、确保客户关系管理方案与品牌保持同步；

8、随时监控品牌的表现，发现偏差及时纠正。

为了更好地履行自己的职责，品牌最高负责人（品牌经理）还应该提高下面两种能力：

1、沟通协调能力，品牌最高负责人（品牌经理）要组织协调研发部、生产部、销售部、财务部等各个部门，想法要得到他们的理解、支持与合作，所以沟通协调能力尤为重要。

品牌管理现状范文第4篇

关键词：B2B企业 品牌管理 品牌形象 品牌传播

引言：

在产品多样、信息极为丰富的市场经济中，品牌能有效地使企业的产品、服务在同行业中有所区别。品牌正在超于价格、产品等竞争因素，成为企业占据市场中最有生命力、最有差异性的竞争手段。

    但是企业对于品牌的管理更多的出现在消费品市场。学者对于品牌管理的研究也主要集中B2C[]领域里。国外学者对品牌管理的研究主要有：

  （1）品牌形象理论。该理论指出创造差异化产品以及每一广告都是对其品牌形象的长期投资。（2）品牌定位理论。在顾客头脑里给产品定位。（3）品牌资产论[ 代表人物大卫.-A-艾克。]。品牌知晓、品牌知名、品牌美誉、品牌忠诚和其他独有资产是构筑品牌的五大元素。（4）品牌关系理论[ 代表人物T-邓肯和莫瑞蒂，他提出用8个指标来评价消费者与品牌之间的关系]。从品牌与消费者的角度研究，强调品牌与消费者之间的联动协同效应。（5）品牌战略理论[ 代表人物美国著名品牌管理方面专家凯文·凯勒教授。他认为战略品牌管理是对建立、维护和巩固

]。（6）品牌生态系统理论[ 代表人物菲利普·科特勒，]。

我国学者、专家在市场竞争日益激烈的大背景下，在借鉴国外品牌管理理论的基础上，探索出了一些研究成果。

包括苏晓东等人提出的720“品牌管理”、“易难7F”品牌管理、MBC品牌管理模式等。

相对于B2C领域，以同质化大众大宗商品或针对特殊市场的B2B[]领域中，品牌管理很少被提及，研究者较少。

中国民营企业在市场竞争中虽然意识到品牌管理的重要性，但是在具体的实施中，还是存在着很多问题，本文通过理论分析、个案研究等方法，以中国民营B2B企业中的广州市万绿达集团有限公司[]为研究对象，通过对万绿达集团内部员工、合作企业进行问卷调查以及对万绿达集团高管进行深度访谈，分析其在品牌管理中存在的问题，提出笔者个人的建议，对于民营B2B企业有一定的借鉴意义。

B2B企业进行品牌管理的重要性

在B2B市场中，品牌同样能够帮顾客识别产品、服务、企业，将他们与竞争者区别开，莱昂多.李维特曾在《市场全球化》一文中指出，公司利用“简单和标准化的经济性”为全球产品订制的价格甚至可以低于当地竞争者。“没有人例外，也没有什么可以阻止这一过程”。他认为，“随着世界市场的消费偏好及其构成日益严重的同质化，世界上的一切将变得越来越彼此相像。”；品牌依然是传播产品或服务所能提供的有效的、引人注意的手段；品牌可以对产品、服务的质量有所保证，增加顾客的感知价值，从而减少购买决策所涉及的风险以及复杂性。

具体来讲，一在提高信息效率方面。品牌使顾客更容易收集、加工与产品、服务相关的信息。制造商、产品原产地等信息以品牌的形式集中出现，有利于B2B企业在新的或是混乱的产品大环境中取得市场，还可使产品具有认知价值，顾客能够快速的辨识、选择自己信任的品牌。

二在减少风险方面，一旦顾客选择了具有品牌化的产品，就大大降低了做出错误购买决策的方向的风险。品牌使客户相信产品的预期性能良好，并为产品利益提供可持续的暗示。特别是在B2B领域，企业的客户希望避免风险，而品牌恰恰能够帮助其确保购买决策的合理性。

三在增加价值，创造形象利益方面。企业通过某个品牌向世界展现的不仅是员工，而是整个企业的形象，对于其顾客而言，品牌为他们提供了自我表现的机会，增加了企业的附加值。

因此，在竞争日趋激烈的今天，优质的产品和周到的服务对B2B企业已经不够了，只有树立品牌，创造差异化，使高度无差异的产品、服务“与众不同”，从而获取更多的溢价，拥有更多的抵抗力量面对市场竞争。在此环境中，B2B领域里的品牌管理显得尤为重要。

二、万绿达集团品牌管理现状

对于万绿达集团的品牌管理，本文主要从其内外部品牌管理的几个方面入手，对其品牌形象、品牌传播、品牌监管测量等进行了研究分析。

（一）品牌形象

品牌名称、标志、口号等被组合在一起就形成了公司的视觉识别系统，成为了公司的品牌形象。这些品牌要素是视觉的，可以用来辨别、差别化企业的产品或服务，反映了一个公司的企业文化和品牌本质。万绿达集团的品牌形象设计具有一定的关联性、可识别性，但是万绿达的品牌形象不够具体，独特性不强。

从万绿达集团的品牌名称、标志来看。品牌名称“万绿达”中的绿与企业所从事的再生资源行业相关联，同时也表明公司致力于为顾客创造绿色，为社会提供更绿色环保的环境。而且万绿达集团的标志主体也采用绿色，使品牌名称与标志相统一。这一品牌名称向产品、服务的利益相关者提供了重要的信息，在B2B市场中产生了积极地品牌联想。在识别性上，万绿达的品牌标志、品牌口号具有一定的可识别性，易于记忆。在员工问卷中有98.5%的被访员工能够准确辨别出万绿达的品牌标志，对于万绿达的品牌口号设计的辨认中，95.6%的被访员工能够准确判断出万绿达的口号“让世界更美丽”。

但是万绿达集团的品牌形象独特性不强，在众多的同质产品中没有形成差异化、做到与众不同。品牌口号对于顾客并不易于理解和接受，它不能像汇丰银行“世界的当地银行”、新加坡航空公司“飞翔的绝妙体验”那样能够表现公司的定位、个性以及品牌的本质，万绿达的口号“让世界更美丽”并不能很好的将其与竞争者相区别。万绿达集团高层在访谈中也表示对品牌口号要重新创造，“希望有更加生动、形象、直观的口号”。

（二）品牌传播

    产业和市场在需要强调功能性产品的品牌价值的时候，也认识到了组织购买者还会受到信任、安全等情感因素的影响。品牌传播能够帮助企业建立与组织购买者较为亲密的联系。使情感因素的刺激能够转变为一种手段，吸引组织购买者注意产品的功能性品牌价值的存在。在这里本文主要探讨的是品牌传播中的营销传播、内部传播。

1、营销传播

    营销传播模式主要包括广告、公共关系、促

销、展销展览、直复营销、人员销售等。营销传播的主要任务,一是树立良好的企业和产品形象,提高品牌知名度、美誉度和特色度；二是最终要将有相应品牌名称的产品销售出去。

总体上，作为再生资源的企业，万绿达集团有树立良好企业形象的意识，也有意于采取相应的营销传播手段提高品牌的知名度、美誉度和在行业内的口碑，企业本身注重品牌形象，企业责任感较强，其品牌传播所达到的效果得到了合作企业、员工的肯定，但还有一些不足如具体操作存在问题，在社会层面上，品牌传播效果不突出，企业的社会责任没有得到很好的传播。

在万绿达集团的员工能够在自身的工作、生活都注意到企业的形象。将绿色、环保与企业的相关活动相联系。其在对客户和潜在客户的面对面的沟通中传递着公司品牌的积极形象，通过良好的企业、产品形象去得到更多的认可。而这一品牌传播方式也获得了较好的回报。在客户问卷中83%的合作用户对万绿达的总体表现比较满意，66.7%的合作用户对服务人员的工作效率较为满意，66.7%的合作用户对服务人员的业务素质较为满意，这说明三分之二以上的合作用户对万绿达的品牌认可度较高，万绿达的品牌传播在厂商里获得了一定成效。

但是万绿达集团在品牌营销传播的其他方式、传播力度上还存在一定的问题。万绿达集团的品牌传播模式除了人员销售、还涉及到了广告、公共关系等，但使用的力度不大。早期万绿达集团更注重实务、技术上的投入，对品牌传播传存在一定的忽视，高层管理者也在访谈中指出没有很好的利用广告、公关等活动去扩大品牌传播，在市场上发出声音。

作为再生资源行业的企业，万绿达集团本身的企业性质决定了企业本身将承担着较大的社会责任，但是由于客观上绿达公司从事的商业贸易与一般受众接触较小，一定程度上不利于万绿达品牌的推广，主观上公司在品牌传播中未能很好的传递品牌背后相关公司的信息，因此，万绿达集团在公众眼中的企业的社会责任形象并不突出。作为品牌管理的组成部分，万绿达集团的社会责任在使利益相关者的价值最大化方面、激发、强化投资者信心方面没有发挥相应的作用。

2、内部传播

在企业中由于职责和层次上的差异，员工和高层管理者从属于身份不同的两个群体，而他们对于企业的品牌管理上的认知是有一定差异的。高层管理者相对可以了解到更多的品牌信息，对于品牌管理的意识也比较强；但是普通的员工处于企业的基层，关于品牌管理的决策、措施等方面的信息很可能在层层传达中有所遗漏或曲解，他们对于品牌管理的认识与公司的构想就会存在差异，作为与客户接触频率最高的群体，如果员工不能对公司的品牌管理有正确的认知，那么他们在提品、服务时所传递给客户的信息就不能很好的阐释公司的品牌形象，使客户无法对公司的品牌形成稳定的感知，进而影响到持续的购买决策。因此，在公司内部中对员工的品牌宣传是影响品牌管理的重要因素。

万绿达集团内部对于员工的品牌传播活动不多，在被访员工中，只有不到三成的的人认为集团有定期进行发放VI手册和管理手册[]；有40%的人认为集团内部有品牌战略的宣传[]；有超过一半的员工对“企业是否内部宣传其品牌战略、是否定期组织品牌知识学习、是否发放VI手册及品牌管理手册”表示“没有”和“不清楚”[]。这说明员工对于品牌管理、品牌战略的认知程度严重不足，集团在品牌内部传播方面没有足够的实践操作，高层方面的策略制定以及宣传力度、手法等都存在问题。

（三）品牌监管测量

品牌监管是利用建立在数据模型基础上的科学分析系统对品牌母体持续的监测和分析，万绿达集团有相关的品牌管理机构，但监控效果不明显，具体操作不专业、规范，缺乏有效地监管机制；而在品牌测量方面，万绿达集团没有科学的品牌测量指标帮助公司管理品牌。

根据调查显示，现在万绿达集团已有一个由3人组成的品牌管理机构，他的主要职能是落实集团内部的品牌管理工作，可以看出，万绿达集团已经在理念上有了品牌监控的意识。可是在实际操作中，管理机构发挥的作用并不明显，品牌监管存在漏洞，缺乏一套专业有效地监控机制，管理操作也不够科学、规范。万绿达集团的高管表示，集团的品牌管理机构发挥的作用一般[]；在被访员工中，有50%的被访员工表示集团品牌管理机构发挥的作用一般，11.8%的被访员工表示没发挥什么作用。[]

显然，万绿达集团的品牌管理机构在“消费者对于品牌的感知监测、对竞争品牌的监测、对目标市场进行监测、对政策环境的监测”这四方面没有清晰地分析思路，不能帮助集团迅速整理、分析集团数据库中的大量信息，不能为集团的决策者提供必要的数据支持。

三结语

本文针对中国目前民营B2B企业在品牌管理方面的现状，以广州市万绿达集团有限公司为研究对象，在品牌形象、品牌传播、品牌监管测量方面对其品牌管理进行分析，希望对广州市万绿达集团有限公司以及其他B2B领域的企业有所帮助。

注释综述

本文采用的关于万绿达集团的数据来源于笔者参与的《1805小组万绿达品牌管理》报告，报告成员包括暨南大学新闻与传播学院2010级研究生王婧妮、方媛、周露霞、金鑫、李越、罗小玲

1、广州市万绿达集团有限公司创建于九十年代初，地处广州经济技术开发区东区。主营于本地区外资、合资及各类企业的对口回收服务现为：中国再生资源回收利用协会常务理事单位、中国塑料再生协会理事单位、广州市再生资源协会会长单位、广州市循环经济示范单位。

2、2002年，策划专家陈放著作《品牌学》中首次提出将品牌管理上升为一门学科，并在这本书中提出了MBC(营销系统工程)品牌管理模式。

3、北京易难品牌管理机构总裁梁中国于2001年9月提出“易难7F”品牌管理模型。

4、艾·里斯和杰克·特劳特在《定位》中介绍了定位理论

5、2002年，苏晓东等人出版的《720o品牌管理—概念与运作》一书中提出""720o品牌管理”

参考文献：

菲利普·科特勒，弗沃德，《B2B品牌管理》，上海人民出版社，2008

小弗雷德里克·E·韦伯斯特，《BTOB营销战略》，中央编译出版社，2008

丁兴良，《4E营销工业品战略营销新模式》，经济管理出版社，2008

吴长顺，《工业品营销管理》，广东高等教育出版社，2004

张叛，张锐，《品牌生态学—品牌理论演化的新趋势》外国经济与管理，2003

7、李光斗，

《品牌竞争力》，中国人民大学出版社，2003.

10、菲利普·科特勒，《营销就是区别的艺术》，中外管理， 2006. 12

品牌管理现状范文第5篇

摘要：品牌管理是企业最重要的无形资产之一。针对我国建筑企业品牌管理尚处于起步阶段，没有形成完整管理体系的现状，结合建筑企业的专业特性，构建了包括品牌战略策划、品牌定位与识别、品牌推广、品牌维护以及品牌调整的品牌管理流程。在此基础上，提出了建筑企业品牌战略决策程序、品牌定位基本流程、品牌推广模式、品牌维护方法以及品牌延伸的策略方法。

关键词：品牌管理；建筑业企业；流程

作者简介：陆惠民，男，东南大学土木工程学院教授。研究方向：工程项目管理。

中图分类号：F426文献标识码：A文章编号：1672-3309（2008）10-0035-04

随着市场竞争的加剧，品牌战略逐步取得市场竞争的战略主导地位。如今，愈来愈多的建筑业企业已经意识到品牌战略的重要性，并开始努力树立企业品牌。

目前，国内关于建筑业企业品牌建设的研究也才刚刚起步，对如何开展品牌管理工作研究的还很少。本文在分析了建筑企业特征的基础上，结合品牌管理的若干思想和理论，对建筑企业品牌管理进行了系统的阐述，并对建筑企业品牌管理的全生命期流程做深入的研究。

一、建筑企业品牌管理的内涵

建筑企业品牌是包含企业规模、工程业绩、企业形象、技术力量、工程质量、企业信誉、文化价值、服务质量等各个方面的综合。要树立一个强有力的建筑企业品牌，需要企业有不俗的综合实力以及高效的品牌管理。

建筑企业品牌管理，就是围绕着企业品牌的核心竞争力，通过品牌策划、品牌定位、品牌推广、品牌调整等内容来增加品牌的知名度、美誉度，实现品牌价值的保值增值，巩固和提升企业在建筑市场的地位，并最终转化为可持续的经济效益的全过程。与一般生产性企业产品相比，建筑企业产品具有其显著特点：先销售后生产的产品产销方式、产品不可移动的固有属性、开发式作业的生产过程等。这就决定了建筑企业的品牌管理方式具有明显的行业特色，需要建立适合于建筑业企业自身的品牌管理模式。例如，对一般产品而言，品牌往往是顾客选择产品的决定性因素，而在实行招投标制的建筑市场上，大多数业主过分注重中标价格的高低，建筑企业品牌并不是影响他们选择的决定性标准，品牌影响力也仅仅是业主选择的一个方面。

二、建筑企业品牌管理流程

建筑企业品牌管理的全过程就是一个企业品牌的全生命期，主要包括品牌策划期、成长期、成熟期3个过程。一个成功建筑企业品牌的建立到其消亡，要经历数十年乃至数百年的时间，它需要随着市场起落、行业兴衰、品牌竞争力强弱变化而做出不同程度的调整，甚至被迫退出市场。笔者认为，建筑企业品牌管理的全过程可概括为图1所示。

建筑企业品牌管理是一个不断螺旋式循环的过程。每一次品牌调整的成功，就是品牌重新定位的开始，周而复始，不断重新定位，重新推广，再次延伸的过程。建筑企业品牌的生命周期与企业具体产品（如建筑实体）的生命周期不同。产品具有明显的阶段性，从导入期、成长期、成熟期到衰退期，随后退出市场，而品牌则是随着产品的更迭和市场的变动不断向前螺旋式的动态发展。产品是表现品牌价值的物质载体，品牌成长的过程就是产品不断交替更新的过程。良好的品牌管理，可以保持企业品牌的长久性，在市场中保持持续的竞争力。

三、建筑企业品牌管理的具体实施

1、品牌战略前期决策

根据目前我国建筑企业发展的现状，大致可以分为三类：第一类是一些具有特级资质的大型国有建筑企业，综合实力雄厚，占有较大的市场份额；第二类是一些大、中型建筑企业或专业化程度很高的小型企业，综合实力较强或在某些专业领域有过人的实力；第三类是一些只有生产、销售观念的小型地方性建筑企业。有关研究表明，并非所有的企业不分大小都适宜于实施品牌战略，小型企业若强求去创品牌，有可能造成产品成本上升，甚至丢失市场。从全国和北京的建筑市场相关统计来看，实施品牌战略的绝大多数是大中型企业。

对适宜于实行品牌战略的企业，还需要从以下4个方面做进一步的分析：一是企业的财力，包括资金、设备等；二是企业的科技实力，包括科技人才及其结构、科技手段、科技工作组织等；三是管理，包括管理手段、方法和管理队伍；四是员工队伍，如员工文化知识结构、年龄结构、敬业精神等综合素质。企业决策层应充分认清企业的当前状况，务实地做出是否实行品牌战略的决策。

企业确定实行品牌战略后，首先还应围绕品牌建设制定一系列长期性的、根本性的总体发展规划，建立相关的品牌管理组织，制定相关品牌管理制度。结合建筑企业项目导向型的特点，可以考虑在企业总部成立一个品牌管理部（或委员会），以品牌经理制为基础，专门负责企业品牌的管理并负责监督、指导在不同工程项目中品牌管理工作的具体实施。

2、品牌定位和识别

品牌定位（Brand Positioning）是指建筑企业在市场定位和产品定位的基础上，对企业的品牌在文化取向及个性差异上的商业性决策，它是建立一个与目标市场有关的品牌形象的过程和结果。通过定位活动，明确要向消费者传达的特定信息，消费者根据自己的品牌知识以及接受到的品牌信息建立起品牌形象的过程。建筑企业品牌定位主要包括3个方面的内容，如图2所示。

其中，价值分析主要是明确企业价值主张的哪些元素应该成为品牌定位中的一部分，哪些建筑类型或技术是企业的核心竞争力，哪些是明显的优势点等；积极传达主要是明确品牌定位的目的，是强化、放大还是减缓现有企业品牌；目标客户主要是明确企业的主要客户群及所处地理位置等。

在具体的品牌信息传播中，品牌识别（Brand Identity）是品牌定位的基础，同时，品牌定位又使得品牌识别传播更具有了针对性和可控制性。法国学者卡菲勒（Kapferer）认为，品牌识别意味着有品牌自己的品格，有自己独特不同的抱负和志向。

建筑企业的品牌必须有一个清晰、丰富的品牌识别，否则在众多的建筑业企业“丛林”中就难以发挥潜力，就会处于无差别产品和价格竞争夹击的危险境地之中。笔者认为，建筑业企业的品牌识别可从表1所示的3个方面重点考虑。

为进一步完善企业的品牌识别环节，建筑企业可以采用DFA法（Design Format Analysis）来进行企业品牌设计特征元素的提取，进而建立一个企业品牌识别系统。

3、品牌推广与维护

企业要在竞争激烈的市场环境中脱颖而出，除了要在产品质量、技术、管理等方面技高一筹外，提高企业知名度、塑造企业形象至关重要。要善于利用各种有效形式对品牌进行广告宣传，展示企业的形象和实力。可开展诸如“业主投诉日活动”、“建筑工程精品展示会”、“高新技术成果推介会”等活动；现场施工人员要利用施工现场宣传自我，把企业品牌同影响大的工程联系起来，形成互动，扩大企业的知名度。要通过这些活动潜移默化地影响业主，提高品牌忠诚度。

建筑企业的消费者分为两类：直接消费者和间接消费者，其中直接消费者又分为一次性消费者和长期消费者。直接消费者主要是建设项目的业主，其中一次消费者指很长时间内只从事少数的建设工程的业主，如一般性企业、个人组织等；长期消费者则是指长期有建设项目的业主，如政府城市建设机构、房地产企业、建设中的高校等。间接消费者主要是指建筑设施的使用者或受益者。建筑企业的直接消费者是相对固定且数量较少的，但间接消费者是不固定且数量庞大的。从短期来看，直接消费者对建筑企业品牌的认知和是否接受，对建筑企业品牌的市场表现起决定作用；但从长期来看，间接消费者对建筑企业品牌的认知和是否接受，对建筑企业品牌的市场表现将起到不可低估的作用。对一次性消费者和长期消费者，建筑企业要分别采取不同的推广措施。对于前者，需要在潜在消费者中加以宣传，赢得信任，实现双赢；对于后者，则需要通过企业品牌的有利影响建立起长期的合作关系。总之，建筑企业应该根据自身的特点，建立适合本企业的品牌推广模式。

企业品牌的维护是一个漫长的过程。影响企业品牌的主要因素有：工程质量、诚信守约、公共关系、企业内部建设等方面。其中，诚信是品牌的核心，质量是品牌的本质。相应地，建筑企业品牌维护的内容主要有：

（1）诚信守约，以诚信为本。作为订单型的建筑企业，要努力构筑“诚信”这一核心理念，在业主中树立良好口碑，赢得市场，用实际工作来增强企业的品牌信誉度。

（2）工程质量。质量是品牌的本质，市场覆盖率、美誉度等都离不开质量这个因素。作为建筑企业，一流的工程质量能赢得用户，赢得市场，赢得生存发展的空间。

（3）企业内部管理。企业内部管理优劣可以通过工程现场管理、分包管理、特殊紧急情况处理等一系列事件得以体现。企业应重视对内部人员的管理，制定良好的管理章程。

（4）公共关系。公共关系通过对接消费者、媒体和政府，使品牌与消费者及公众，相互沟通和了解，这对品牌形象塑造、品牌知名度提升起着不可低估的作用。

此外，由于建筑产品的公共性，企业应承担起相应的社会责任，主动承担对环境、社会和利益相关者的责任，保障员工的尊严和福利待遇，发挥企业在社会环境中的作用。企业是否承担好其相应的社会责任，逐渐成为影响企业品牌形象的重要方面之一。

4、品牌调整

品牌调整（Brand Regulation）是指对企业品牌进行的战略性调整，主要体现为品牌的延伸。品牌延伸（Brand Extension）是指企业在已经确立的品牌地位的基础上，将原有品牌运用到新的建筑市场中，从而希望减少新产品进入延伸领域的风险，以更少的营销费用获得更大的市场回报。品牌延伸有利于企业快速占领市场，有利于降低新产品的市场导入费用，有利于企业形成规模经济。建筑企业的品牌延伸可以分为两种情况：一种是行业内的延伸，如从事房建的建筑企业延伸到公路、铁路、港口建设等；一种是行业外延伸，如建筑企业延伸到房地产开发、建材、物业等领域。影响品牌延伸的主要因素有品牌核心价值、市场因素、消费者因素、企业因素等4个方面。

品牌延伸是一把双刃剑，一方面，可以扩展建筑企业的经营范围、减少业主或使用者的知觉风险、提高新产品的可接受性等优点；另一方面，则可能损害母品牌形象，削弱与企业核心竞争领域相关产品的关联，挤占母品牌的市场份额等不利影响。对于建筑企业品牌的延伸，要充分考虑影响品牌延伸的各种因素，审慎为之，以防止不当的品牌延伸影响原品牌形象，冲淡品牌个性。另外，在当前国内建筑市场，若企业延伸的范围或时机不当，会引起品牌影响力的衰退，甚至企业品牌的消亡。

随着建筑市场的不断完善，创建强势品牌是我国建筑业的发展方向，品牌管理将成为企业管理不可或缺的重要组成部分。无论在国际市场还是国内市场，企业要想立足发展，靠的就是企业的品牌竞争力。而品牌管理是实施品牌战略的重要保证，中国建筑企业的品牌管理与国际知名建筑企业相比，尚存在着较大的距离。我国建筑企业要想在市场竞争中占据一席之地，必须加强企业品牌管理工作，通过确立品牌管理工作流程，提高品牌管理的程序化和规范化，使企业品牌管理工作有章可循，提高在市场中的竞争力。

参考文献：

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［4］ 王要武、刘杰. 建筑企业品牌管理组织及流程模式研究[J]. 土木工程学报，2008，（05）：80-86.