品牌管理的内涵
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品牌管理的内涵范文第1篇
关键词：文化建设 品牌管理
世界上百年长盛不衰的所有企业的发展都证明：
一、中小企业文化建设和品牌管理现状
虽然近几年国际形势风云变幻，经济发展不景气，但是中国企业在国家宏观调控下获得较好的发展际遇，中小企业发展也遇到了一些困难，不过总体发展相对历史而言是获得了长足进展。相关先进管理理论被有效引进和实践运用，提升企业竞争力和促进企业可持续增长与发展。品牌管理和企业文化管理在中小企业管理领域也获得充足运用和较可程度认可，但其管理现状仍然存在诸多问题，主要表现在以下各个方面。
（一）曲解本质，认识不足
虽然品牌理论和企业文化理论引进多年，有的企业甚至进行专题学习和培训，但实际现象是绝大多数中小企业并没有真正理解和掌握品牌内涵与企业文化本质。认为多做广告来提高知名度、加大终端推广力度和产品展示等就是有效的品牌管理；认为制定企业宣传口号、印制宣传标语、多开展文艺活动就是进行企业文化建设。正由于中小企业认识存在误区，导致基于企业文化建设和品牌管理塑造企业竞争优势力度远远不够。
（二）经营理念落后，品牌管理缺乏核心价值观。
由于片面理解企业文化，企业行为和企业口号严重脱离，致使“号不符实”。偷工减料、制假售假、质量和价格欺诈等缺失诚信商业道德的经营行为诸见媒体报道，员工在此情况下，更是加大对企业所谓的“企业文化”失望感。若再由此引致市场萎缩，企业降低员工待遇，更是直接抑制员工工作积极性。而品牌的实质是对顾客的价值承诺，而核心价值观缺失的企业肯定不能向市场提供优质产品和服务，企业自然而然没有竞争力，也失去发展的灵魂和方向。
（三）重视不足，组织机构协同乏力
很多中小企业普遍存在企业文化建设与品牌管理工作的割裂，甚至对立。在企业核心价值链的最关键环节——市场营销系统，将企业文化建设简单理解成企业文化管理部门一个部门的工作，对企业文化以及其重要意义的认识存在误区，片面地认为企业文化建设没有实际效用，影响正常营销工作。正因为两部门认识重视程度不够，工作难以协同。实际上，企业文化建设是涉及企业经营管理的各个层面、各个环节的一项系统工程，品牌管理同样是个长期的、科学的过程，两者的管理融合恰恰需要组织部门工作高度协同。
二、企业文化建设和品牌管理融合内涵
企业文化是指企业长期生产、经营、建设、发展过程中形成的核心价值观、制度作风、行为规范的总称，对企业成员有感召力和凝聚力以及由此产生的行为统一，是企业在经营管理过程中创造的具有本企业特色的精神财富的总和，具有导向、规范、凝聚、激励功能。企业文化作为一种当代企业管理理论，大量成功企业的事实证明，先进的企业文化给企业注入强大生命力，成为企业竞争力的源头，成为企业品牌管理的精神驱动器和推动经营业绩增长的战略武器。具体来看，中小企业文化建设驱动下的品牌管理效应体现为：首先，两者都是为了塑造良好的社会形象和企业口碑；第二，在企业核心价值观指引下，能够有效规范企业营销行为，规范品牌管理，彰显品牌价值，促进品牌可持续性发展；第三，企业文化建设融合到品牌管理的各个环节、各个方面和实施全过程，则可丰富品牌管理活动的形式和提升品牌管理内涵；第四，能够有效激发员工工作积极性和创造性，能在一线市场提高工作质量，赢得客户认可和提高满意度、消费忠诚度，扩大市场份额，巩固市场地位。因此，企业文化建设下的品牌管理能够创造企业独特竞争优势和不可模仿性，对企业的品牌竞争优势和长期经营业绩有着重大的实效价值。同时，企业文化建设和品牌管理价值观念一致，内涵融合，品牌管理则拥有强力保障，企业文化建设能够落地生根，两者拥有一致的发展方向和共同创造可持续发展之路。
三、中小企业文化建设和品牌管理融合思路及路径
中小企业在现实经营管理现状下，企业文化建设和品牌管理相对落后，品牌力薄弱是中小企业客观存在的核心问题。事实证明，企业品牌力强大和成功营销的重要特征之一，就是品牌文化和企业文化有机融合、协同发展。虽然，中小企业难以有大型企业的发展资源和实施条件，但品牌管理是企业创造竞争优势重要领域和实现企业经营目标的核心途径，经营者则更应把企业文化建设融合到品牌管理过程中，使二者成为一个可操作的管理运行系统。
（一）理念吻合，彰显企业核心价值观
品牌价值观必须与企业文化理念吻合一致，方能形成自身特色和塑造企业管理优势。企业文化的理念体系中，核心是企业价值观。而在品牌管理过程中必须以企业使命为出发点、以企业价值观为宗旨、以企业精神为动力、以企业伦理规范行为、以经营理念为行动方针，形成企业文化建设在品牌管理领域的落地和价值创造。在中小企业面临各种发展困境情况下，员工是最宝贵资源，以企业核心价值观指明企业发展方向和员工成长方向与奋斗目标，描绘出企业与个人共同发展愿景，提高了员工对企业的忠诚度。品牌体现着企业的核心价值观，因此，在品牌管理过程中，执行者才能够主动适应市场变化，在产品质量、安全、环保、服务、市场研发等方面作出及时响应，真正实现顾客价值，真实地反映企业核心价值观，从而能向一流企业那样把品牌做大、做强、做久。
品牌管理的内涵范文第2篇
摘 要 品牌战略作为银行现代化发展进程中的重要指南，品牌战略要求在定义品牌角色的基础上理顺品牌与品牌及整体之间的关系，建立清晰的品牌组合结构。本文通过对我国商业银行面临的问题进行研究分析，对商业银行发展提出相应对策，以促进新形势下商业银行的健康、有效运行。
关键词 商业银行 品牌战略 营销管理
一、品牌及品牌战略的内涵
品牌具有识别的作用，可以让消费者产生独特的品牌联想，从而让品牌拥有者与其他竞争者区别开来。由于金融服务产品具有无形性、差异性的特点，因此品牌对商业银行等金融企业更为重要。
品牌战略作为营销战略的重要组成部分，应与整体营销战略规划保持一致性。商业银行营销战略的制定既要考虑市场情况，也要结合自身优势，突出品牌效应，由从“以产品出发”到“以品牌出发”的战略转变。
二、我国商业银行的品牌管理现状
（一）市场战略不够清晰，品牌战略与市场战略、银行整体战略相脱节
品牌战略必须站在市场和企业自身发展的角度实施，既要稳稳把握市场需求，又要同整体发展相适应。任何一种单一策略都有其局限性，品牌之间也会形成冲突，所以品牌战略必须被纳入银行整体战略系统中，并得到其他相关策略有效和默契的配合，才能有效实施。
（二）缺少统一的品牌平台，强势品牌没有得到充分的利用，品牌的个性作用没有得到充分发挥
1．我国商业银行目前大多以产品为中心，对于客户的资料和市场的变化不能做出即及时的反应，品牌优势没有突出，对于客户的分类标准不一造成品牌管理的混乱。
2．品牌的设计问题。这些品牌在名称上和实质上都有着较强的共性，从而造成了品牌的同质化，客户很难把品牌区别开来。
（三）品牌建设同文化建设想脱离
有的银行仅仅通过运用简单的宣传手段，一味强化品牌外在形象，而忽视品牌内涵底蕴，忽视品牌文化和企业文化的长期积累，反而导致品牌宣传的随意性，难以树立长久、持续的市场形象。
三、商业银行品牌管理相应对策
（一）银行重新审视市场需求和自身业务优势，对于品牌重新定位
对于品牌的重新考量，要根据原有品牌的不同效果采取相应策略，主要体现在：
1．审核原有品牌，赋予品牌前瞻和整体意义，并整合品牌，淘汰影响整体效果或是导致失去顾客群体的品牌，突出具有创新和新势的品牌，使品牌之间相互协调；
2．原有品牌无法满足整体营销战略时，推出新品牌或收购品牌，不断适应市场客户需求的变化。
3．重视评估原有品牌的市场机会，改变或进一步市场细分，使品牌适应市场不断变化的形势要求。
（二）商业银行应该强化优势品牌作用，突出每个品牌的个性
目前，国内各家银行都针对自己的产品推出了金融品牌。商业银行应根据自身优势塑造鲜明的品牌个性，让品牌个性成为品牌与其竞争者之间的差异点。具体来说，银行应该：①对于客户进行合理的审核区分，建立客户数据库，通过不同的标准划分客户群②塑造与目标顾客群相匹配的、具有吸引力的品牌个性。③以各种媒介方式达到向客户推销的目的，向客户传播相应品牌的内涵价值。
（三）商业银行要合理分配资源，支持现有强势品牌并加强未来重点品牌的推广
商业银行要注重发挥强势品牌的传播效应和注意品牌延伸，有效利用品牌资源。在为强势品牌提供资源的同时还要进行未来重点品牌开发，合理的根据现有市场发掘潜在客户群，并保证未来优势品牌的资源支持。
（四）商业银行在公司治理结构方面保证品牌战略的实施
在治理结构方面，公司应设立相应的品牌管理部门，职能包括品牌战略的制定、品牌组合的设计和管理及品牌的推广等，保证品牌战略符合银行整体核心竞争力的建设要求。建立专业的品牌管理组织，一是要求必须有负责银行整体品牌战略的决策机构，由其负责制定品牌管理的战略性文件，规划和协调整个品牌系统等。二是要求必须有负责品牌日常管理的部门和具有专业水准的人员。可以考虑在品牌管理委员会下设置由品牌经理负责的品牌管理办公室，在银行整体品牌战略的框架下，由其负责各个不同品牌的构思、设计、宣传、保护、品牌管理和品牌资源的经营等日常运作。
同时可以争对不同的品牌设立不同的品牌经理人，确立责任业务相联系的制度，并进行业绩考核，以促进品牌战略有效顺利实施，发挥出以品牌主导的企业优势。
（五）银行积极以整体战略引导品牌战略，品牌之间相互协调并适应整体战略
品牌战略是银行整体战略的一个重要组成部分。商业银行要求整合全行品牌资源，推行集中化管理，建立品牌管理系统，有品牌管理部门协调管理，负责推出、强化和协调品牌，并积极调整战略适应市场和企业发展需求。
对国内银行来说，由于市场需求的广泛、需求的多样性及对于客户群的划分标准不统一，品牌相互之间可能会发生冲突，因此必须注意协调品牌之间的相互关系，进行集中管理，通过不断调整避免损失达到协同收益的最大化。
（六）加强品牌建设同文化建设两不放松
文化建设是品牌战略实施有效保证，应不断加强行员队伍素质建设，推进人人以品牌为核心，将品牌视为企业的生命线，不断融入品牌建设，审核和跟踪品牌战略实施，同时监督品牌建设同整体建设的偏差，及时调整方略，适应市场需求变化。
参考文献：
[1]谢治春.我国商业银行品牌管理的现状与推进策略.上海金融.2009(6).
品牌管理的内涵范文第3篇
然而，反观中国品牌建设的现状，我们不难发现，品牌战略管理依然是诸多本土企业的软肋。品牌战略问题已经成为了制约本土品牌发展的一大瓶颈。
许多本土企业品牌建设可谓是“战术的巨人，战略的矮子”。
目前本土企业不乏出奇制胜的广告创意、别出心裁的营销策划、过硬的产品质量、畅通的营销渠道，然而却缺乏品牌战略的长远科学规划，品牌战略管理常常是走一步看一步，甚至被视为虚幻之物，成为企业品牌建设的盲点，许多本土知名品牌在战略上犯低级错误的案例屡见不鲜。
许多企业以为，所谓的品牌战略就是做一套漂亮的CI手册，拍个好广告，然后敢于巨额广告投入，就能迅速打造一个名牌。于是我们不难看见中国市场“广告战”狂轰滥炸的硝烟弥漫。
还有的企业以为，销售额才是硬道理，销量上去了不就等于拥有了强势品牌？我们常常看到中国市场不乏吸引眼球的促销活动、刺刀见红的“价格战”、独辟蹊径的产品“新概念”等……
也有的企业虽然制定了品牌战略规划，然而在具体执行过程中，面对市场环境的风云变幻和种种压力，常常自乱阵角，偏离了品牌战略原有的轨道，品牌战略管理最终也只能是纸上谈兵。
企业如果缺乏一个对品牌整体运作的长远思路，其后果是非常严重的。仅仅依靠4P获得的竞争优势是局部的，很难形成持久的竞争壁垒。所有高超的营销技巧只能解决企业当前的销售问题，却未必能打造一个具有高忠诚度、高溢价能力、高抗风险能力的强势品牌。品牌战略管理的薄弱导致本土品牌生命力很弱，二十多年的市场实践证明，中国不乏昙花一现的名牌，却缺少基业常青的强势品牌。
为什么众多本土品牌难以长久？根本原因还是品牌战略的缺失。追溯中国市场二十余年营销的风雨历程，笔者以为，本土企业的品牌战略管理存在以下几方面问题：
一、品牌管理未上升到战略层面
客观而言，真正了解品牌战略内涵的本土企业并不多见。
一些企业的管理者品牌意识淡漠，认为只有销量才会给企业带来利润，所以他们习惯于紧盯着财务报表，品牌战略常常因为不能快速获利而被一再搁浅，甚至有的企业错误地以为品牌战略只是虚无缥缈的纸上谈笔兵。
有的企业虽然已经意识到品牌战略的重要性，然而对品牌建设的理解过于简单，仅仅停留在CI设计、广告创意、营销策划等战术层面。对如何通过塑造品牌的个性内涵抢先占领消费者心智，如何让品牌核心价值统领企业经营活动降低运营成本，如何通过情感沟通建立消费者对品牌的认同和忠诚，如何科学利用品牌资产品牌助推企业发展等品牌战略问题考虑甚少，所以说品牌管理还没有上升到全局性的战略高度。
品牌管理缺乏战略高度，导致品牌存在诸多弊病，例如品牌气质趋于雷同，缺乏个性，难以建立市场区隔，形成竞争壁垒；品牌内涵单薄，缺乏丰厚的文化底蕴，难以产生高附加值；品牌缺乏定力，品牌诉求朝令夕改，让消费者雾里看花等等。
中国彩电企业的营销战术表现可谓妙招迭出，各种新概念、新卖点层出不穷，比如“变频”、“上网通”、“绿色”、“抗菌”等。从短期角度来看，这些营销战术虽然也能吸引一部分消费群体，提升一定产品销售量，然而从长远眼光来看，中国彩电品牌管理缺乏战略掌控，各种新概念、新卖点看似风光，相互之间却缺乏内在有机的联系，没有持续一致地传达共同的品牌内涵，也无法提升品牌的整体价值及消费者的整体认同感。
相反，索尼的品牌传播似乎给人感觉似乎十分“单调”，自90年以来，索尼的广告宣传一直围绕显像技术传递信息，如90年代初的“单枪电子束”，90年代中期的“特丽珑显像管”，近些年的“贵翔彩电（更先进的特丽珑显像管）”。然而正是这种看似“单调”的广告诉求，却切中了消费者购买彩电时“色彩逼真、自然、鲜艳”的心理需求，使索尼“高精尖技术拥有者”的品牌形象深入人心，也大大提升了索尼品牌的整体价值和溢价能力。品牌战略管理水平的高低也导致了收益的大相径庭，有数据表明，2000年索尼在中国销售100万台彩电，赚走了10亿元的利润，而同期中国整个彩电行业利润之和仅有5.4亿元。
难怪有资深家电人士曾说：“再回头看看这几年的中国家电市场，概念营销大有登峰造极之势，然而若问一句，这当中又有几个概念产品真正在市场上立得住？恐怕坦然回答的没有几家企业”。
二、品牌战略缺乏有效的组织与人才支撑
战略只有依靠有效的组织体系与人才去执行才能掷地有声。
企业如果要真正制定贯彻执行品牌战略，应该将品牌管理组织上升到企业组织构架中的最高层次，应由企业精通品牌战略管理的总裁或副总裁应该亲自挂帅，协同企业的研发、生产、财务、销售等各个部门紧紧围绕品牌战略展开工作。
宝洁、强生等跨国公司的品牌战略制定是CEO们的核心任务之一，这些企业的总裁（副总裁）大多出身于品牌经理等职位。国内许多成功企业，如海尔、蒙牛、娃哈哈等的总裁们也无一例外的将品牌作为企业的头等大事来抓，这是这些成功企业打造卓越品牌的根本保证。
然而，本土企业中，真正发挥品牌管理组织应有作用的可谓凤毛麟角。
据统计，目前我国有80%的本土企业没有建立内部专门的品牌管理组织机构，大部分企业还停留在西方国家20世纪50年代的品牌管理水平。许多本土企业由销售总监、广告经理代行品牌管理之职，然而，销售总监往往关注的是年度销售目标，广告经理则易醉心于具体广告创意、营销策划等战术工作。有些企业虽然设立了品牌经理一职，但大都设在市场部之内，实际只是起到广告宣传、视觉设计层面的作用。这种现状导致企业品牌管理很难在品牌核心价值确定、忠诚度培育、品牌延伸、产品开发等战略层面发挥作用，更谈不上调动生产、研发、销售等各方资源为品牌战略服务，而这些恰恰又是打造强势品牌的重要环节。
还有许多企业虽然也意识到品牌管理的重要性，但到底如何建立有效的品牌管理组织体系？应该赋予经理怎样的职责？仍感困惑彷徨。
组织体系应有作用发挥不到位，严重弱化了企业品牌战略管理应有的作用，常常会出现品牌战略实施无人监督，无人协调，甚至营销传播活动严重偏离品牌核心价值也无人负责，这种现状导致品牌战略管理最终只能是纸上谈兵，据统计，73%的企业品牌战略失败均与品牌管理组织及品牌经理的设置不到位有关。
另一方面，由于本土企业品牌战略管理处于起步阶段，因此，能够真正掌握品牌战略的精髓并且有丰富实践经验的专业人才比较希缺。一个合格的品牌管理者应该谙熟战略、营销、广告、公关、心理等多方面知识，并具备良好的沟通协调能力和规划判断能力，目前许多本土企业的品牌经理出身广告或营销行业，缺少品牌战略管理的理论知识及实践经验，因此培养本土企业品牌管理的高层次人才刻不容缓。
三、忽略了品牌战略是一项系统工程
品牌战略的实施是企业的一项系统工程，它具有全局性、系统性、长期性、全员性的特点，不可能一蹴而就。
冰冻三尺，非一日之寒。品牌战略的实施依靠的是企业整体素质与整体形象的提升，是一个长期积累的过程，并无捷径可走。比如如果企业的技术创新跟不上时代、价格定位不配套、产品质量不过硬、品牌承诺和事实不符、销售渠道不力、人才素质低下等等，品牌战略实施也只能是空中楼阁。
目前，一些企业在品牌战略实施过程中，没有清醒地认识到这一点，急功近利，过于偏重广告宣传，希望在短时间内“催生”出一个品牌，忽视了在技术研发、品质提升、售后服务等方面下真功夫。
另一方面，品牌战略的长期性、持续性也会因为品牌管理人员的流动更替受到伤害。铸造卓越品牌需要企业数十年如一日维护品牌战略，有时需要几代人的艰辛努力，然而，职业经理人的职业特征决定了品牌管理者流动更替是正常现象，许多新上任的品牌管理者都有“新官上任三把火”，“一代更比一代强”的自傲心态，他们极有可能推翻前人的品牌战略规划，标新立异，展示自己的非凡韬略。然而，这种短期的动机和行为，却给品牌战略的长期性、持续性带来了致命的伤害。实践中我们不难看到，许多企业的品牌战略随意改变，品牌战略实施的持续一致性成了水中月、镜中花。
为了维护品牌战略实施的持续一致性，许多成功企业纷纷制定了品牌管理手册，如《可口可乐品牌管理手册》、《创维品牌》等，这些管理手册成为企业的品牌宪法，使品牌管理工作有法可依，有章可循，企业不同时期的品牌管理人员都必须严格遵守，认真执行。这种作法值得我们许多企业借鉴。
四、实施品牌战略生搬硬套
品牌战略管理固然重要，然而，品牌战略也并非包治百病的灵丹妙药。企业进行品牌战略管理，一定要结合企业的行业特点、自身情况等，东施效颦往往会适得其反。
一般来说，品牌战略更适应如下行业：1、食品、饮料、酒、药品、保健品、洗涤用品等快速消费品行业；2、家用电器、汽车等耐用消费品行业；3、体现身份地位的产品行业。在这些行业中，品牌作为企业的核心竞争力来打造。
然而，实践中，一些明显不适合运用品牌战略的企业也生搬硬套，比如一些钢铁、汽车配件、餐馆、超市等企业也大搞品牌战略，到处“砸广告”，结果适得其反。在这些企业中，企业核心竞争力往往源自于产品、质量、服务等因素，品牌管理固然重要，但还不能成为企业各经营要素的核心，因此更适宜往实施品牌战术管理。
例如，零售批发业的核心竞争力在于周到的服务、低成本采购等，品牌并不够成企业最核心的竞争要素，沃尔玛、家乐福的广告宣传费用占营业收入不到1％，然而这并不防碍它们门庭若市。又如，2004年浙江第一超市品牌“家友”由于公司并购原因，统一更名为“世纪联华”，“世纪联华”品牌当时在浙江知名度并不高，然而更名后超市营业额并未下降，说明品牌名称更替对超市经营影响并不大。
五、具有高溢价能力的品牌战略凤毛麟角
品牌战略的终极目标是赢利，是为企业带来实实在在的利润，当然它通过品牌的高溢价能力体现。
1998年8月，全兴集团对成都市水井坊街的曲酒生产车间改造时发现，水井坊是世界最古老的酿酒坊，世代传承着酿酒的技艺和文化，于是水井坊一问世便推出了“中国白酒第一坊”的品牌战略，其文化的支撑点就是“老窖文化”，水井坊酒虽然高价问世，但业绩依然一路飚升，迅速成为中国家喻户晓的高档白酒品牌。
然而，本土企业中，类似水井坊这样具有高溢价能力的品牌战略凤毛麟角。海尔电器价格比一般品牌高20％以上，养生堂保健品的价格比同类保健品高30％左右，然而这样的本土品牌又有多少呢？本土大多数知名品牌如长虹、康佳、格兰仕、波导、李宁、美加净、大宝等等都是以低价取胜，品牌本身溢价能力较低。
溢价能力最高的奢侈品几乎被国际品牌一统江湖，一瓶香奈儿Coco Mademoiselle女士香氛50ml售价675元，一只普通劳力士手表的价格从1000美元到15000美元不等，劳斯莱斯幻影LWB（元首级）进入中国市场，一辆车的价格高达1888万元人民币。
其实，商品价格和成本之间并没有必然的联系，铸造高溢价能力的品牌并非有些人想象那样高不可攀，除了产品品质过硬以外，关键在于培育出能够征服消费者心灵的品牌文化内涵，使品牌成为情感表达的载体、身份地位的象征。
六、品牌战略架构设置简单机械
品牌架构是企业牵一发而动全身的战略问题，然而，许多本土大型企业，特别是中字号特大国有型企业，在品牌架构设置上存在许多问题，有的甚至存在严重缺陷。
许多特大型国有企业产品家族极为庞大，品牌架构设置上却显得有些简单机械。要么是一种产品、一个行业用一个完全独立的品牌，要么是所有业务一律用一个企业总品牌，绝少其它灵活的模式。品牌架构设置简单机械存在明显的缺陷，一方面，企业旗下的每一个子品牌无法得到总品牌的强势支持，从而导致营销成本超高；另一方面，企业旗下众多子品牌的发展没有为总品牌带来提升作用。例如，我们看不到企业总品牌中石油同众多油子品牌飞天、昆仑、七星等的有效互动。
应该说，许多特大型国有企业还没有优选出最佳经济效益的品牌架构模式，总品牌和旗下各子品牌之间未能形成有效互动，品牌建设完全依靠雄厚实力“硬”支持。
许多跨国公司科学灵活的品牌架构模式值得我们借鉴，比如飞利浦、西门子、松下旗下众多产品共用同一个品牌；通用汽车公司的迪拉克、别克、欧宝、雪佛莱等汽车的车尾都镶有“通用(GM)”标志；丰田汽车公司推出雷克萨斯车时刻意隐去了丰田的痕迹；“雀巢—宝路薄荷糖”、“雀巢—美极酱油”采用双品牌并列的模式等等，这些不同模式的品牌架构看似眼花缭乱，其实背后都遵循着科学严谨的原则，使品牌价值最优化。
另外，特大型国有企业尚未升华为真正拥有品牌核心价值的企业总品牌。提起“GE”，我们会联想到“GE带来美好生活”，说到“BP”，人们会感受到它“超越石油”的更高境界。然而，谈到“中石油”、“中国银行”这些如雷贯耳的企业，我们除了产生一些“庞大”及行业识别的联想外，很难体会到超越识别功能的品牌价值联想。而要建立真正的企业总品牌，仅有名称的识别功能是不够的。
七、误认为实施品牌战略只是大企业的专利
“做品牌是大企业的事情，像我们这样的中小企业当务之急是把销量搞上去，积累资本，即便做品牌，也是企业发展壮大以后的事。”这是国内中小企业老板对品牌建设的普遍认识。
对于众多中小企业而言，生存确实是摆在它们面前的第一大问题。市场竞争日趋激烈，缺少资金，生产设备落后，人才匮乏等等，都使中小企业为了生存而苦苦挣扎，哪里还有精力考虑品牌建设呢？然而当不少中小企业为了生存，陷入单纯的价格竞争困境时，它们却忽略了重要的一点：品牌建设才是中小企业发展的捷径。
品牌管理的内涵范文第4篇
一、品牌危机及其表现形态
品牌危机指的是由于企业外部环境的变化或企业品牌运营管理过程中的失误，而对企业形象造成不良影响并在很短的时间内波及到社会公众，进而大幅度降低企业品牌价值，甚至危及企业生存的窘困状态[1]。
品牌危机多种多样，但从表现形态上看，可以分为突发型品牌危机和渐进型品牌危机两大类。突发型品牌危机是由于企业内部、外部因素突变，触发危机因子从而引发的品牌危机，一般说来包括品牌形象危机、质量危机、服务危机等。渐进型品牌危机通常是由于企业的内部管理缺憾和决策失误造成，其形成相对较缓慢，是循序渐进式的，但后果往往具有毁灭性。常见的渐进型品牌危机主要包括经营决策危机、品牌延伸危机、品牌扩张危机等。
(一)突发型品牌危机
1.品牌形象危机
品牌形象危机是由反宣传事件引发的有损品牌/企业形象的品牌危机。反宣传一般有两种：一种是对企业发生的有损品牌形象之实情的曝光，如企业在产品的生产、销售、服务各环节与消费者产生纠纷、产品生产条件恶劣、企业偷税漏税、财务混乱、贪污舞弊等；另一种是对品牌的歪曲失实的报道，如“高露洁”牙膏含致癌物质等。这些报道和传闻会严重损害品牌形象和企业信誉。
2.品牌质量危机
品牌质量危机是指在企业发展过程中，由于企业内部管理工作的缺陷或失误，或是由于设计或制造技术方面的原因，造成产品存在质量问题，严重损害消费者利益而引发的品牌危机，如：中美史克“康泰克”PPA风波，三鹿奶粉“三聚氰胺”超标等事件。这类危机的直接后果是公众不信任感增加，销售量急剧下降，品牌美誉度遭受严重打击。
3.品牌服务危机
品牌服务危机是指企业在向消费者提品或服务的过程中，由于其内部管理失误、外部条件限制等因素，造成消费者不满而引发的品牌危机，如“日航风波”、“砸大奔事件”等。目前企业存在的促销陷阱、宣传承诺不兑现、售后服务不规范等都容易引发此类危机。
(二)渐进型品牌危机
1.品牌经营决策危机
经营决策危机是指由于企业经营管理者在生产经营方面的战略决策失误及管理不善给品牌带来的危机。比如一向走高端路线的“派克”笔为了争夺市场，把“派克”品牌用于每支售价仅3元的低档产品上，这一错误的决策不但没有帮品牌打入低端市场，反而失去了一部分高端客户，其市场占有率大幅度下降。
2.品牌延伸危机
恰当的品牌延伸策略可以使新产品迅速打入市场，并利用品牌优势壮大品牌体系，但是品牌延伸策略一旦失误，则很可能引发品牌危机。比如，品牌延伸操之过急，在品牌本身还未被广泛认识时就急于推出新产品；或者品牌延伸后新老产品的形象定位相互矛盾，使消费者产生心理冲突和矛盾；再如，品牌延伸速度太快，超过了品牌的支持力等，都有可能导致品牌延伸危机。
3.品牌扩张危机
企业可以通过收购品牌或者自创品牌两种方式实现品牌的规模扩张。但是品牌扩张也有很多风险，如扩张策略的失误、对市场需求的错误评估、外部环境因素的制约等。巨人集团的没落就是因为在品牌扩张的路上偏离了核心业务，丢弃了赖以生存的根本，导致资源分散，管理失控。
二、品牌危机的深层原因
要有效防范品牌危机的发生，必须探究其发生的根源。从品牌危机的表现形态可以看出，大多数品牌危机看似由企业外部原因所致，但其根源还是在企业内部。有研究发现，由于企业内部因素引发的品牌危机占品牌危机总数的72.5%[2]。从发生和发展过程看，品牌危机是从企业内部管理不到位与品牌管理不善开始的，并在外部环境波动的冲击下，使失误现象逐渐累积和放大，最终导致品牌危机的爆发[3]。因此，品牌环境突变（外因）是品牌危机发生的直接诱因，企业管理和品牌管理不善（内因）才是品牌危机发生的深层次原因，具体看来表现在以下几个方面：
(一)企业品牌文化淡薄
品牌不仅是产品的标识，也是文化的载体，优秀的品牌通常都有深刻的文化内涵。品牌文化是企业围绕品牌建设所体现出来的企业文化及经营哲学的综合体，只有将产品当做一种文化形象来宣传，借助文化传递产品，使品牌文化紧紧地与消费者所关注的东西联系在一起，才能提高产品的价值，增强市场亲和力。然而，目前我国众多企业在品牌经营中，普遍忽视品牌文化内涵的建设，致使品牌形象模糊，品牌定位不清，也因此导致品牌美誉度和忠诚度的低下，品牌危机抵御能力微弱。
(二)品牌核心价值缺乏
一种产品能够为消费者带来的价值可能是多方面的，但任何品牌都应该具有核心价值，比如，“宝马”传递的核心价值是“安全舒适”而“劳斯莱斯”则代表“名门尊贵”。品牌的核心价值是品牌忠诚度和美誉度的基础。国内很多企业简单地把品牌知名度等同于品牌价值，只注重对商品的显性特征（如包装、外观等）进行差异化，而对品牌资产的价值缺乏应有的理解和重视。品牌核心价值缺乏通常有几种情形：第一，品牌没有核心价值，严重缺乏个性，或者一味追求浅表的“奇异”卖点，结果导致品牌空壳化。第二，品牌建设过程中一味地宣传商品名称，而忽视了品牌背后涵含的独特价值和利益的有效传递，所以即使产品知名度很高，但销售量却不尽人意，结果往往是商家在投入巨额广告之后草草收兵，退出市场。第三，企业在品牌传播过程中，对品牌的核心内涵把握不准，总期望把品牌的所有价值全部传播出去，结果造成品牌核心利益松散，品牌信息混乱，使消费者无所适从。
(三)品牌战略规划缺失
品牌建设绝非一朝一夕的事情，不能操之过急，而要根据品牌成长的外部因素，结合企业本身的技术和资源优势，以及品牌的生命周期特点制定严密的战略规划。然而我国许多企业为了在短期内获得利润，不顾企业的产品、促销、价格等营销策略能否跟上，盲目加大广告投入，甚至依赖炒作手段，期望现代传播工具能在一夜之间把品牌催熟成名牌。缺乏战略规划的品牌炒作，虽然能提高品牌的知名度，但由于忽视品牌成长的客观规律和品牌赖以生存的内涵建设，造成品牌畸形发展，生命力极其脆弱，多变的市场环境很容易就会触发品牌危机因子，从而加速品牌“从成长到死亡”的过程。
三、品牌危机防范策略
不管哪种品牌危机，一旦爆发都必然不同程度地给企业造成危害，轻则破坏正常的经营秩序，重则破坏其持续发展的基础，甚至导致品牌大厦轰然倒塌。因此，如何有效预防品牌危机的发生是品牌危机管理的根本。结合品牌危机发生的深层原因，品牌危机防范应该采取如下策略：
(一)唤起全员危机意识，制定并严格实施品牌日常管理制度
意识决定行动，品牌危机意识是进行有效品牌危机管理的前提条件。只有企业全体员工真正意识到市场竞争的残酷性，感觉到危机时刻在他们身边，才能防微杜渐，防范于未然。为此，企业管理者应该注意给员工灌输危机意识，并制定和实施严格的品牌管理制度。在生产中严把质量关，确保投入市场的都是高品质的产品和服务；加强产品核心技术的保护管理；做好商标注册维护工作，对于假冒伪劣等侵害自身商标权益的产品和行为及时处理。
(二)建立有效的品牌危机预警系统，实施品牌自我诊断制度
信息是品牌危机防范的生命线。为了及时发现企业经营过程中潜伏的危机，疏通信息交流的渠道，企业必须建立有效的危机预警系统[4]。第一，建立完善的信息监控系统，及时准确地收集和分析与企业有关的国家政策、市场、竞争者等多方面的信息，甄别危机因子。第二，建立品牌自我诊断制度，定期对品牌从不同层面、不同角度进行检查监控，尽早发现薄弱环节，及时采取措施，减少乃至消除危机诱因。第三，组建品牌危机管理小组，对各种危机情况进行预测分析，制定危机应对策略，为企业品牌危机修筑第二道防线。
(三)改善企业管理，优化品牌管理体制
品牌危机的发生不是一个孤立事件，而往往是企业内部管理恶化的结果，因此，改善企业管理有利于预防品牌危机的发生。品牌管理是品牌价值保值、增值的基础性工作。品牌管理体制就是品牌管理的组织形式，它是企业在分析、计划、组织和协调与品牌管理相关的各项活动时的制度安排[5]。科学的品牌管理体制能合理协调品牌管理活动中企业内部各部门的权力与责任及其相互关系，有利于品牌策略和战略的优化调整，培育品牌危机抗体，有效预防品牌危机。目前，全球企业品牌管理的组织形式主要有职能管理制、品牌经理制、品牌事业部制和品牌公司制四种。我国有条件的企业应向着建立品牌经理制的方向发展，而大部分的中小企业则应采用职能管理制，并在实践中不断完善。
(四)加强品牌全方位管理，制定品牌战略规划
品牌建设是一个任重而道远的过程，切忌急功近利。但凡成功的国际品牌，绝对不是依靠广告炒作一夜催熟的，他们在品牌经营上都有长久的、执著的追求和深刻的内涵，广告和形象识别系统只是其外在表现形式。加强品牌的全方位管理意味着要在品牌创立之初就对品牌进行战略规划，将品牌个性定位、品牌核心价值确定、品牌形象塑造、品牌注册与保护、品牌延伸与扩张、品牌创新、品牌传播等一系列环节的决策规范化，并提高到企业战略的高度，使之成为企业常规化的工作。
(五)科学实施品牌延伸战略，适当开发子品牌
品牌延伸作为企业品牌经营战略最主要的一种方式，在现代企业发展中发挥着越来越重要的作用。现在的国际知名品牌，大多数源于品牌延伸。但是品牌延伸一定要遵循品牌的成长规律，不能任意而为（如品牌跨行业延伸、高档品牌向低档产品延伸等），否则不仅无助于新产品的推出，还会对品牌形象造成严重的损害。不过，如果品牌延伸进行得适当，不仅可以有效回避品牌风险，还可以使品牌的价值得到进一步的提升。特别是用子品牌策略进行品牌延伸时，由于子品牌是针对一类或一种产品，具有很强的针对性和高度统一性，因此采用子品牌策略能有效地避免株连风险。比如：宝洁、欧莱雅等公司拥有多个品牌，其风险抵御能力相对较强，如果其中一个品牌发生危机，通常不会影响公司其他品牌。相反，“三鹿”既是奶粉品牌，又是集团公司品牌，所以一荣俱荣，一损俱损。
(六)树立良好的品牌形象，培养顾客忠诚度
品牌管理的内涵范文第5篇
基于上述观念，最新的品牌定义是能为商品增加功能价值和象征性价值（附加值）的名称、符号、设计或标志等。即品牌是能够使消费者记住的核心信息（价值意义）并且防止竞赛对手进行模仿。（2011）
成功地创建一个品牌，就是要给消费者带来价值，而这价值恰恰又正是消费者购买的真正原因，其结果也一定能够给企业带来盈利。今天对于很多企业来说，品牌的内涵在一定程度上还要反映企业文化，也就是说品牌不仅是对外(消费者)销售的利器，而且也是对内(员工)管理的道德力量。在品牌管理中，品牌是唤起消费者重复消费的最根本的动力，同样没有品牌，企业就没有灵魂，就会失去生命力。
什么是品牌价值意义，很多专家和学者在不同的时间给出了不同的答案，其中从消费者心理解读有一定的代表性。从消费者心理的角度讲，品牌管理就是强化消费者在购买、使用品牌商品时产生什么意识（品牌知识），它能代表什么品位、什么偏好、什么档次、什么生活方式、什么身份等。简单地说，品牌就是一个符号，企业必须赋予这个符号以内涵，令消费者有归属感，这就是我想要的，而不是做表面文章。
讲到品牌价值意义或象征性意义，其中很重要的一点就是品牌怎样才能人格化。人格化是品牌符号体系的重要组成部分。国际上大众的消费品的品牌一般都能够人格化，目前中国的品牌大概有10%～15%可以人格化。要塑造一个品牌的人格化，所要表现的是这个品牌在性别、职业能力、年龄、爱好、品味、价值观等方面的差异性。怎么才能够表现一个具备人格化能力的品牌特点呢？主要是通过形象使者来表现。只有形象使者的肢体语言才能够传达出他在干什么，能干什么，需要什么，追求什么，他要参与活动，他所参与的活动表明他的社会场景等，简言之是这一切具有的象征性意义在影响消费者。这就是说品牌意义是由消费者的认知与情感相互作用决定的。品牌成功与否取决于品牌所提供的价值能否满足消费者个性与自我需求。
品牌价值意义构成了企业的优势。当公司成立后，品牌就因为服务或品质形成无形的商业定位。事实上，目前很多中国企业都遇到了这样的瓶颈：品牌塑造在达到了一定的程度之后，无法再向中高端提升，更深度的品牌内涵和品牌价值或象征性意义并没有体现出来，因此消费者对于品牌也只停留在认牌阶段，不可能上升到价值体验阶段，因此它也不可能为品牌产生出更多的利益。所以今天中国劳动力成本和原材料成本在不断上升，企业如果不实施品牌战略，不提高品牌附加值，恐怕很难在激烈的市场竞争中立足。
目前中国许多企业的战略品牌管理中最缺乏的是对消费者需求的认识，如今80后、90后消费者为品牌消费主体，经营者对此又了解多少。所以造成企业的品牌定位与企业核心能力相脱节，不能基于自身核心能力规划品牌定位和差异化品牌策略，企业的品牌建设也没能与企业核心竞争能力建设有效结合，从而造成品牌发展失位与错位，导致企业的品牌价值成长缓慢，企业发展受挫。
基于对品牌意义或象征性意义的理解，未来战略品牌管理中有三个基本思想。
第一，准确品牌定位，只为目标客户服务
品牌价值提升必须要有明确的目标客户群概念，建立只为部分人服务的理念。对于企业来说，你的产品并不是卖给所有的人，而是仅限于本企业所选定的目标客户（即要服务的那部分小众）。要静下心来认真地研究这部分人的深层次需求，集中有限的资源去做好他们的工作，并根据目标客户的现实需求和潜在需求来确定企业产品的差异化特征，从而树立与众不同的品牌形象，形成鲜明的品牌定位。若想要打动90后，需要深刻的理解他们，洞察他们的潜在心理需求，从他们的价值观、情感需求、消费观念，对品牌和产品的偏好入手，制定完善的沟通机制，定价策略，内容与渠道。而不是简单的推断他们是新潮、追求酷和时尚的，就贸然去迎合，这样不成功是必然的。如2010年，国内著名体育品牌李宁开启其惊人的品牌转型：90后李宁。启用“90后李宁”即意味着李宁公司是体育品牌中的“90后”。可这只不过是一厢情愿的“套近乎”。多数90后对此不以为然，甚至将之视为对他们的刻意嘲讽。“我是90后，我就是不喜欢这个广告!”不少人这样愤愤表达。铺天盖地的广告海报，除却林丹和戴维斯这两位体育明星的光环以外，根本找不到与90后契合的影子。从李宁的定位失败的案例给正在挖掘90后市场商机的企业一个深沉的提醒：你们真的懂90后吗?
第二，品牌形象必须具有其鲜明的个性（自我）特点，才具有象征性意义
品牌形象是指消费者对品牌的总体感知。品牌形象的心智模型对消费者的主要作用就是为获取和解释信息，过滤和组织信息以及预测结果，也是消费者依据有关品牌知识推断形成的。
品牌形象是品牌定位在目标市场上的直观表征。在产品高度趋于同质化的市场条件下，消费者对品牌形象的象征性意义认识尤为重要。如“劳斯莱斯”品牌是一个人地位的象征，而“卡迪拉克”品牌则是成功的象征。可见同样都是汽车，但品牌的象征性意义绝对是不一样的。调查表明，在中国大约有30%左右的消费者倾向于购买在某种意义上比自己实际消费能力高出一个级别的商品，这样做以体现“自我身份”。可见品牌的象征性意义在实际的营销中是多么重要。
最新的研究认为品牌个性能增强企业的核心竞争力，能提升品牌资产价值。同时品牌个性塑造就是造就品牌忠诚，也能使品牌延伸策略成功机会增大。品牌个性塑造应该人格化，以期给人留下深刻的印象，应该寻找和选择能代表品牌个性的象征物，使用核心图案和特殊文字造型表现品牌的特殊个性。
第三，品牌管理中要把更多的中国元素融入到产品中去，做有自主特色的产品，
实施品牌定位和建立品牌形象中还有一点就是要把更多的中国元素融入到产品中去，做有自主特色的产品，这样才能将品牌形象深入人心。品牌的根基是文化。中国是世界文化古国，是文化资源最丰富的国家。这也是打造中国品牌最具优势的条件。根据品牌管理理论，解决产品技术与人文艺术的互相融合需要心理学的介入，好的设计能够对品牌营销起到较大的推波助澜的作用，因为品牌赢得消费者青睐的背后是消费者心理的感受与满足。
在当今的中国市场上同质化的产品已经没有竞争力，品牌只有注重个性化和专业化的设计才能有更大的发展空间。要提高品牌的价值或象征性意义就必须将企业的战略中心转移到“品牌经营”上来，下决心真正认识消费者，这才是企业发展的根本之路。
