企业发展战略的本质

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企业发展战略的本质范文第1篇

关键词：中小企业；发展；战略

战略一词最早来源于军事，我国自古有之，是指挥战争的谋划。随着人类社会的发展，战略的应用范围逐渐扩大，在不同领域又赋予战略不同的内涵，将战略应用于企业发展，就产生了企业战略。企业战略的概念来源于管理实践。不同的管理学家和企业高层领导由于自身的管理经历和认识不同，对企业战略给以不同的定义。

中小企业是相对于大企业而按不同方式划分的生产规模较小的企业。与大企业相比，中小企业规模小，资金力量单薄，经营品种单一，技术总体水平比较低，在激烈的市场竞争中，往往处于不利地位。中小企业要在竞争中立于不败之地，必须根据自身的优、劣势和特点，确定适合自身发展的战略，才能在激烈的竞争中生存，并不断发展壮大。

一、发展战略对企业的意义

企业发展战略是关于企业发展的谋略。企业发展是成长、壮大的过程，其中既包括量的增加，也包括质的变化。企业发展也需要谋略，对企业发展整体性、长期性、基本性的谋略就是企业发展战略。

企业发展战略意义是由企业发展战略本质特征决定的。因为企业发展战略有三个本质特征，主要表现在三个方面。

1.整体性

企业是一个由若干相互联系、相互作用的局部构成的整体。局部有局部性的问题，整体有整体性的问题，整体性问题不是局部性问题之和，与局部性问题具有本质的区别。企业发展面临很多整体性问题，如对环境重大变化的反应问题，对资源的开发、利用与整合问题，对生产要素和经营活动的平衡问题，对各种基本关系的理顺问题。谋划好整体性问题是企业发展的重要条件，要时刻把握企业的整体发展。 2.长期性

企业存在寿命，寿命有长有短。投资、经营者应该树立“长寿企业”意识。为了使企业“长寿”，不但要重视短期发展问题，也要重视长期发展问题。企业长期发展问题不是短期发展问题之和，与短期发展问题具有本质的区别。希望“长寿”的企业面临的长期性问题很多，如发展目标问题、发展步骤问题、产品与技术创新问题、品牌与信誉问题、人才开发问题、文化建设问题。

3.创新性

企业发展战略不是常规思路，而是新奇办法。企业发展战略应该使企业少投入、多产出，少挫折、快发展。谋略是智慧结晶，而不是经验搬家和理论堆砌。因此，一个企业要想更好的长期生存下去，就必须有一个很好的发展战略。

二、中小企业发展战略现状

改革开放30多年，我国中小企业发展迅速，规模越来越大，已经成为促进我国经济增长的一支重要力量。目前，我国中小企业已经超过1000万家，占全国企业总数99%，工业总产值、实现利税总额分别占全国总量的60%和40%，所提供的就业岗位达全国城镇就业总数的75%，这些充分反映了中小企业对国家经济发展的重要贡献，说明中小企业在国家经济发展中的重要地位与作用。然而目前中小企业在发展过程中也暴露出许多问题，其中企业战略管理方面的问题最为突出，如不解决，势必影响其长远发展。

1.对企业战略缺乏认识

企业战略是对企业的整体谋划，决定着企业的发展方向。涉及企业与环境的关系。企业使命的确定，企业目标的建立，基本发展方针和竞争战咯的制定等。在这方面，我国的某些大型企业还给与了相当程度的重视，而大多数中小企业仍未能转变观念，发展自身的战略管理。

2.环境分析缺乏科学性

竞争环境分析是制定发展战略的先决条件。对于中小企业而言，主要是基于三个方面的环境的科学分析：其一是宏观环境分析；其二是中观环境分析；其三是竞争对手分析。在建立发展战略的过程中，中小企业在战略建立环境（要素）分析时往往会出现两类问题。

第一，环境分析存在空泛化和静态化误区。其中空泛化是指中小企业在进行宏观环境及中观环境分析时，缺乏针对性和现实意义，对企业发展中政策层面及行业层面存在的机会与威胁把握不到位，很难为发展战略制定提供依据；环境分析静态化是指在做环境分析时，未能预测未来环境的重大变化，更无法揭示这些重大变化对企业发展的影响。如此一来，在静态环境分析基础上构建的企业发展战略便无法应对环境的变化。

第二，对竞争对手缺乏“连锁反应”预警分析。在进行竞争对手分析时，中小企业往往会将竞争对手的现状分析地很透彻，通常情况下会忽略对竞争对手的 连锁反应对自身的影响。

3.缺乏长远的战略目标

中国30多年的市场经济改革中，由于政策的漏洞和法律的不健全，使得一些投机者在短时间内获得了巨大的利益，使得很多中小企业主养成急功近利，无视规则的不良习惯，他们认为成功靠的是投机和运气，从而不能站在战略的角度来看待企业的发展。一些企业的管理者一味追求短期效益或者仅仅是规模的增长；也有的企业虽然制定了战略目标，但由于战略目标的不切实际，很容易变成一纸空文，或者造成企业为实现这个战略目标而陷入多元化经营的陷阱，例如红塔集团就曾一度陷入多头出击，盲目扩张，顾此失彼，造成了企业主业不精，多元化发展缓慢的境地。但是，经过大力整合与再造，企业已经开始反思企业的战略目标，力争克服头脑发热或目光短浅的问题，逐步延长企业的平均生命周期，不单纯追求规模和只顾眼前利益，而是在市场竞争中塑造强者的形象，坚持以市场为导向，正如世界管理大师彼得.杜拉克的观点一样，企业的存在就是为了创造顾客。

4.战略工具使用缺乏可行性

对于中小企业而言，由于受自身诸方条件所限，在制定其发展战略时，战略工具使用存在模式化、肤浅化的弊端。制定过程中，大多会采用相似性战略制定方法，参照行业内相关大企业制定战略中所使用的模板及工具，简单将自身要素载入有关模型，忽视战略模型的适用性，缺乏对相关模板及工具的整合与协调，势必会导致内容为形式服务的结果，使得依此模板制定出的战略缺乏可行性。

三、构建中小企业战略的对策

针对上述问题，中小企业在建立发展战略的过程中要围绕深入、客观的环境分析，通过整合创新战略建立模型，制定出基于企业自身核心竞争力的发展战略，并通过高效执行，以超越竞争对手获得持续竞争力。

1.树立战略意识

中小企业管理者要树立战略意识，首先要树立企业长远发展的意识，克服得过且过和小富即安的传统观念障碍，对发展目标进行正确的定位。其次要破除对战略管理的神秘感。一些中小企业认为，战略管理只能在大型企业发挥作用，自己的企业规模小，业务简单，人才缺乏.用不着或用不了战略管理。许多成功实行战略管理的中小企业已经证明了这种顾虑是错误的。

2.做好企业的战略定位

任何一个企业，只有准确战略定位，才能顺应时展的潮流，才能抓住机遇，加快发展，为企业插上腾飞的翅膀。否则，一个企业连战略定位都找不准，那么，这个企业就会遭受挫折，甚至一撅不振，导致破产。从一定意义上说，今天的企业已进入了战略竞争的年代，企业战略已成为现代企业发展的核心问题，企业之间的竞争，在相当程度上表现为企业战略思维、战略定位的竞争。因此，如何在激烈的市场竞争中，制定和执行正确的企业战略，已经成为决定企业能否立于不败之地的关键，也就是说，企业要想在全球化激烈的市场竞争中站稳脚跟，就必须做好企业的战略定位。

3.整合创新战略工具

从理论上而言，战略最本质的关键在于思想，模版与工具只是载体。在实践中，笔者认为放之四海而皆准的通用模板是不存在的，中小企业应该依据自身独特的战略思想，通过整合创新，将实现载体的本土化，将企业独特的战略思想结构化、逻辑化的表述出来，杜绝不考虑企业实际情况就对行业成功案例与先进经验盲目套用这一重大操作误区。

4.兼顾科学性与可行性

企业发展战略的重要特征之一是适应性。针对前述目标制定缺乏可行性这一误区，中小企业在制定目标时要强调自身能运用已占有的资源和可能占有的资源，以适应企业组织外部环境和内在条件的变化。要正确分析企业目前组织结构的优势与劣势，既要考虑战略的先进性，同时又要把中小企业自身战略实施的启动资源与能力，兼顾战略的可行性。

5.要规范制度建设

在实践中，中小企业可以通过建立有效的战略评估与跟踪机制，评价业绩，监督竞争环境的变化，以进行适当的战略调整，从而来是保障企业战略目标实现。通过建立和实施战略全过程的、动态的、持续的评估及考核机制，检视战略基础、度量企业绩效、调整发展战略，确保战略系统有效地运行。

总之，在市场竞争日益激烈的今天，中小企业要内外兼修利用有限资源能力塑造自己独特的竞争优势并持续改进，才能在竞争对手中脱颖而出。中小企业发展虽然受到种种限制，但只要有正确的战略指导思想，在市场细分或市场机遇中得以壮大。对于一个中小企业来说，只有选择合适的发展战略，才能得到更好更快地发展。

参考文献：

【1】李松，王彦梅，赵亚清.我国中小企业发展战略定位与选择研究[J].河北软件职业技术学院学报.2006年01期.

【2】李青.中小企业发展面临的困境及对策[J].中国乡镇企业会计.2011年09期.

【3】张淼.利基战略――中国中小企业发展战略的有利选择[J].全国商情（经济理论研究）.2007年01期.

【4】田大洲.我国中小企业发展与就业研究[D].首都经济贸易大学.2010年.

企业发展战略的本质范文第2篇

一、战略性人力资源管理的内涵

战略性人力资源管理是区别于传统人力资源管理的一种新模式，其在传承了传统企业人力资源管理模式优点的基础上，结合了时代特色，将企业人力资源管理上升了一个高度。其主要是指：在明确企业发展总体目标，战略规划的基础上，针对企业人力资源管理的现状，整合、分析各种相关的要素，形成一套能与企业发展总体战略相辅相成的配套管理制度，属于企业发展上层建筑的范畴，是企业软实力的重要体现。其主要内容具体包括了，优秀人才的招聘、员工的培训、职位晋升考核机制、人力资源管理的创新、诊断等多方面的内容。[1]同时，在决策、实施、评价等科学方法的指引下，不断增强企业员工的职业素养，提升其责任感、事业心与奉献精神。

二、企业发展战略与战略性人力资源管理的联系

企业发展战略是企业根据社会经济发展，科学技术的进步以及市场需求的变化，整合企业内部与外部环境的各种资源与因素，在企业总体目标与发展战略的统领下，通过科学的人力资源管理模式，将企业发展战略与思路，逐渐深入到各个职能部门与每位企业员工的心目中，明确相应的责任，并且调动其积极性，转化为企业的核心竞争力，为企业创造一定的价值。[2]

企业发展战略与战略性人力资源管理在一定程度上是相辅相成的关系。首先，企业发展战略的明确，为战略性人力资源体系的形成提供了思路，奠定了坚实的基础。战略性人力资源管理模式，是企业的管理层根据企业发展战略，结合企业实际发展情况，提出与制定的人力资源管理模式。战略性人力资源管理模式主要服务于企业发展战略与企业目标的实现。其次，战略性人力资源管理模式的科学性与规范性，保证了企业战略的顺利实现，其对人才的引进、培训、考核，有利于企业总体目标的实现。

三、优化战略性人力资源管理模式的重要意义

1、有助于培育和提升企业执行力

一个企业的执行力是企业战略目标实现与完成的关键性因素，同样是企业综合实力的重要表现形式之一，科学的战略人力资源管理模式，有利于增强企业的执行力。企业执行力包含了企业组织结构、员工职业素养、领导层的管理水平、企业规章制度等多方面的内容与要素。现代化的战略性人力资源管理模式，能够在企业目标与企业战略的基础上，整合、利用企业内部与社会上各种有价值的资源，通过科学设计、资源配置、人员调动等方式，不断提升企业的执行力，提升企业员工职业素养，增强对于企业的归属感与责任感。[3]

2、有助于推动企业人力资本的扩展

企业人力资本是企业重要的软实力，是企业无形资产的重要组成部分。在二十一世纪的今天，企业综合实力的竞争，本质上是人才的竞争，科学技术的竞争。企业人力资本主要包含了员工数量与员工的职业能力与素养及创造价值的能力。首先，在战略人力资源管理过程中，制定完善、系统的人才引进计划，吸引优秀的人才。其次，针对岗位、职责、业务能力的需求，进行专业化与系统的培训，提升其业务素质与职业能力，实现为企业创造更多价值与收益的目标。同时，公平、科学的薪酬制度是激发员工工作热情，产生企业价值与效益的强大动力。将精神奖励与物质奖励相结合的激励机制，能够吸引人才，激发企业员工的奋斗潜能。也推动了企业人才的优化，资本的扩展与提升。

四、强化战略性人力资源管理，提升企业竞争力的途径

1、加强企业战略与人力资源管理战略的匹配和整合

战略性人力资源管理服务于企业战略，因此，其与企业战略的匹配程度越高，越能达到预期的效果。实际操作中的匹配与整合，包括纵向匹配、横向整合两方面的内容。纵向匹配是指企业战略和人力资源战略的两级关系的一致性，主要从组织动态性上进行考察，保证战略性人力资源管理与企业战略要求一致，与企业的发展阶段一致，并与组织的特点相符。横向整合强调人力资源管理内部的互补， 考察不同人力资源活动是否有效协作，并达到互相加强的目的。[4]

2、构建战略性人力资源管理结构

分层次构建战略性人力资源管理结构，有利于提高管理效率，更好地为企业战略服务，提高企业竞争力。战略性人力资源管理结构，具体可分为三个层次：战略层次、管理层、运作层次。战略层次的工作重点是企业与外部环境界面，根据企业内部各方面利益和企业战略目标以及远景规划，由管理层协商把握建立的统领性方案。管理层次的工作重点是制定人力资源战略和规划，只有通过科学、系统的战略与规划，才能充分将各种资源有效整合，形成强大的生产力。

3、培育企业文化

企业发展战略的本质范文第3篇

论文摘要：伴随着黄河施工企业市场化进程的加快，黄河施工企业有内部经营转向市场化经营，企业已进入战略制胜的新阶段。黄河施工企业如何适应市场经济的发展要求，如何在市场经济的大潮中站稳脚跟，如何实现可持续发展，关键是靠“管理创新”，只有“管理创新”才是提升施工企业核心竞争力的制胜法宝。在此，笔者结合从事多年黄河施工企业管理工作的实际，就黄河施工企业如何以管理创新提升核心竞争力谈几点粗浅的认识：

一、以管理创新统领发展全局

随着施工企业的发展，企业的领导者必须进一步树立和落实科学的发展观，增强驾驭全局的领导能力和统筹企业协调发展的能力，必须牢固树立市场观念、竞争观念、效益观念和诚信观念，研究符合企业实际的发展战略，运营好施工企业的核心业务。加强企业各类资源的战略整合，增强集约化发展和经营的能力，实现企业价值的最大化，靠的是“管理创新”，关键在于提升企业的核心竞争力。核心竞争力是一个企业核心能力的系统组合，随着竞争的激烈和市场的细分，企业更加注重内部资源的优化整合，战略和文化的竞争上升到更为重要的地位。理念思维的创新、机制的创新、黄河文化的创新是黄河施工企业面临市场现在和未来一个时期需要重点解决的问题。在新的形势下，去企业发展战略前瞻性和指导性的意义日益凸显。企业的发展战略围绕管理理念的创新和发展来谋划，成为企业发展的“指路明灯”。企业发展战略的本质特征是在于发展，企业创新发展是企业前进的本质性特征，这种发展最直接的体现在变化，是质的变化。在市场竞争日益突出的情况下，企业不能只注重竞争而要注重科学发展和可持续发展。管理创新的关键问题，就是解决好科学发展和可持续发展的问题。因此，作为黄河施工企业，要时刻把握好企业的整体发展，目标不能偏、道路不能弯、步骤不能乱、动力不能断，不能顾此失彼。作为施工企业的高层管理者，在研究制定企业发展战略时，要善进善退、进以求治、退以求全，兼顾好企业现实和长远的利益。用科学管理和创新管理来策划企业发展战略，用科学的发展战略来提升企业的核心竞争力。

二、塑造共同愿景 选准突破方向

思路决定出路，出路带来发展。无论是在工作中，还是在生活中，能够对系统的把握有一个清晰的思路，从根本上说就是必须具备善于将复杂问题简单化的能力，也就是能够解决实际问题的努力。所以，在施工企业的管理工作中，只有方向把握准了，才能做正确的事情，才能坚持正确的发展方向。“共同愿景”是一种激发潜能的梦想，愿景是战略与文化的交集，既是战略的方向，也是文化的导航。很少企业能够享受安逸与足够的准备来进行经营和发展。谁都想放缓行动的脚步，有足够的现金流，有稳定的基础，有合适的人才，有足够的竞争力之后再放开手拼一场。可惜这些都是不现实的。在市场经济条件下，只要你参与了市场，就决定了你的脚步的快慢，不是属于你自己，而是市场与竞争对手，而且资源总是有限的、人才总是有限的、时间总是不够的，所以，企业的发展永无宁日可言，要不断推进管理创新，要时刻注重塑造企业共同的愿景，在此基础上，对企业发展方向进行正确的判断。作为黄河施工企业来说，在方向确定后，要按照科学发展和可持续发展的思路，制定好发展目标，牢固树立市场观念、竞争观念、效益观念和诚信观念。共同愿景的实施是首先在单位内部、各部门之间、人与人之间的职责落实到位，做到各负其责，为企业的可持续发展战略尽显个人才能，发挥聪明才智。

三、秉承用爱工作 激活人力资源

黄河施工企业不仅是劳动的现实场所，也是黄河内部施工企业广大职工群众实现生活需求和理想抱负的地方，必须形成合力，形成共同的价值观，创造共同愿景。因此，企业领导者应尽可能地对每一个职工工作的细分和协作构成最大限度的供给，这种供给不仅包括物质上的，还应包括精神和职工个人事业发展的激励等。职工如果热爱一项工作，就会追求完美，完美是把工作做到极致的体现，如果职工只因约束和满足自身需要而工作，最佳的效果也就是达到标准化而已，如果这种约束无法量化并且需求不能很好地得到调整，职工工作就会出项无所谓的现象，工作责任心和责任感、精益求精的态度和热情就无从谈起。所以说：用爱工作是一种基于人本精神较高层次的需求和要求，有了爱就有了责任感和使命感，就会焕发出压力感和紧迫感。用爱工作是实现工作效率最大化的最高境界。在企业以人为本，实现可持续发展的进程中，强化创新、激励、绩效、学习、是实现用爱工作、激活人力资源的重要保障，效益最大化、创新发展、可持续发展是用爱工作所追求的目标。

企业发展战略的本质范文第4篇

【关键词】绩效管理 职业发展 平衡计分卡

1.引言

面对日益激烈的经济竞争环境，唯有以人为突破口，全面激励人，持续拓展核心竞争力，企业才能破解发展瓶颈，实现发展战略。那么，如何才算全面激励人呢？根据马斯洛需求层次理论（Maslow's Hierarchy of Needs），五种层次的需求会对人产生激励，其中顶层自我实现需求的激励效应最全面、持久和深刻。因此，员工职业发展必然成为企业关注的焦点，如何将员工职业发展和企业发展战略有机结合，已成为企业管理的核心。

2.理论梳理

绩效，指为了实现组织目标而开展的活动在结果、行为和能力三个层面上的有效输出。绩效管理，指组织和员工之间就目标和如何实现目标达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理过程，是组织发展战略实施的核心工具。职业发展，指员工一生的工作经历，特别是职业、职位的变动及工作理想实现的整个过程。

作为发展战略的关键保障机制，基于员工职业发展的绩效管理体系，本质上以员工自我实现需求为立足点，以职业发展为关键驱动力，将员工职业发展和组织发展战略有机结合，将员工和组织打造为利益共同体，实现双方共同成长，如图1所示：在发展战略统领下，自顶向下依次规划达成目标所必须的核心竞争力、人力资源需求、绩效计划和员工职业发展规划；之后，在自我实现动机激励下，以职业发展为驱动力，向上逐步达成绩效计划、人力资源需求、核心竞争力和战略目标。

3.管理实践

3.1 军工科研单位

军工科研单位，是我国国防现代化建设的主力军，肩负着为国防研制先进武器装备的重要使命。由于兼具非竞争性和非排他性，决定了国防产品属于公共产品的范畴，而非普通商品，因此也决定了军工科研单位具有某些区别于完全竞争环境下市场主体的特质。

（1）社会和经济双重目标并重

军工科研单位具有执行国家意志和追求企业利益的双重目标：一方面必须完成国家先进武器装备的研制任务，增强国家战略力量，维护国家利益，实现国防建设的社会目标；另一方面也要适应市场经济环境，在竞争中谋生存、求发展，实现企业利益最大化的经济目标。

（2）军工行业垄断特征突出

近年来，国家虽然加速了军工行业体制改革，积极引入竞争机制，引导军工科研单位提高国防产品质量、技术和服务，降低成本，但由于国防产品高投入、高风险的特征，天然地妨碍了社会资本进入，因此为确保国防产品正常供给，国家仍对进入和退出军工行业进行严格控制，军工行业垄断特征突出。

（3）资源配置计划色彩浓重

虽然市场在资源配置中的作用日益突出，但军工科研单位的科研生产和经营管理，多数情况下仍要经过政府部门的周密论证和严格审批，往往不是自主决定的，资源配置方式仍带有浓厚的计划色彩。

3.2 绩效管理实践

近年来，面对竞争压力和发展诉求，军工科研单位已经认识到了绩效管理的战略价值，初步构建了支撑发展战略和经营目标的绩效管理体系，积极实践绩效管理，进行了一系列卓有成效的探索，如健全绩效管理制度，规范管理流程，细化考核单元，建立基于目标分解的绩效计划，加大量化考核比重，加大日常考核比重，强化绩效辅导和沟通，强化绩效应用，将薪酬奖励和绩效相结合等，绩效管理正走向规范化、科学化。

虽然已经取得了一定成效，但区别于其他市场主体的特质，又在很大程度上制约了军工科研单位的体制改革，加之实践经验欠缺，因此目前绩效管理尚未彻底摆脱传统的人事考核思路和方法的约束，在一些细节上仍存在瑕疵，如绩效计划不明确，评价标准不科学，考核方法欠妥当，缺少有效沟通和反馈，结果利用不当，甚至存在绩效管理走过场的问题，同时又在某些关键环节上存在突出问题，使得绩效管理难以完全契合发展战略，造成战略稀释。

（1）尚未在顶层系统规划绩效管理体系，尚未系统构建全面支撑发展战略的绩效计划，绩效计划侧重于财务指标和短期内的重点工作，而忽视了驱动企业发展的长期因素，因此在源头上妨碍了绩效计划契合发展战略，导致企业发展诉求难以有效落地。

（2）尚未将员工职业发展纳入绩效管理体系，缺乏对于员工职业发展的关注和保障，因此难以将员工和企业的目标有效协调，难以将员工的职业忠诚转化为对于企业的忠诚，无法高效激励员工，导致企业发展诉求缺乏核心动力。

（3）配套薪酬制度建设不到位，薪酬体系稍显僵化，员工绩效改善、能力提升与其薪酬变化不完全匹配，薪酬体系保障有余而激励不足。

4.政策建议

针对主要问题，笔者认为唯有从源头上系统构建基于员工职业发展的绩效管理体系，将员工职业发展和企业发展战略有机结合，兼顾双方核心利益，以企业发展战略为导向，以核心竞争力建设为核心，以员工职业发展为驱动力，才能破解军工科研单位发展瓶颈，保障发展战略落地。借鉴理论研究和业界实践，建议军工科研单位着重从以下方面完善绩效管理体系。

4.1 基于平衡计分卡构建绩效计划

平衡计分卡（Balance Score Cards），由哈佛大学商学院卡普兰教授提出，是一种将组织战略和绩效管理有效结合的管理工具，已在世界500强中广泛应用。

基于平衡计分卡构建绩效计划，军工科研单位应摒弃侧重于短期、财务指标的传统理念，构建从财务、客户、内部运营和学习成长四个视角全面分解发展战略的系统模式，将企业财务和非财务、短期和长期指标有机结合，日常管理中侧重关注运营改善和能力提升等驱动长期发展的根本性因素。

结合军工科研单位实际，在战略层面设定绩效计划之后，应根据部门和岗位职责依次向战术层和运作层分解、细化，如图2所示，从而在源头上保障绩效计划和发展战略相契合，保障发展诉求有效落地。

4.2 员工职业发展纳入绩效计划

作为驱动长期发展的根本动力，学习成长因素应立足于激励员工拓展专业能力，同时为了协调员工和企业目标，有效地将员工职业忠诚转化为对企业的忠诚，因此军工科研单位必须充分重视员工职业生涯，而将员工职业发展纳入绩效计划则是必然选择。

实际操作中，员工职业发展通道设计是一个关键环节，大致可按照四个步骤进行设计：首先，根据在战略支持中的角色，将能力划分为5个层次，依次为建立战略、执行战略、管理流程、实施流程与支持流程；其次，根据能力层次，将通道划分为5个层级，依次为资深专家、业务专家、业务骨干、有经验者与初做者；进而，为每一层级匹配岗位；最后，为每一层级和岗位匹配任职资格标准，确保其与核心竞争力规划乃至发展战略保持动态一致。图3为某单位员工职业发展通道示例。

在此之后，结合员工能力现状，在职业发展通道内为其设定能力提升目标。

4.3 建立宽带薪酬

建设高效能绩效管理体系，军工科研单位必须对现行薪酬制度进行完善，重点增强薪酬体系的公平性和激励性，将员工薪酬与其绩效改善、能力提升充分挂钩，而宽带薪酬则是一种比较理想的选择。

结合上述职业发展通道示例，建立宽带薪酬过程中可分别为5个层级设置薪酬上下限，且薪酬中位值随层级提升而加速增长，如图4所示。同一层级内根据绩效调整薪酬，不同层级间根据能力调整薪酬，这样一方面改善了薪酬的公平性，按照岗位、能力和战略贡献为员工付酬，另一方面也增强了薪酬的激励性，鼓励员工改善绩效、提升能力。

5.结束语

绩效管理，承担着为企业发展战略保驾护航的重担，任重而道远，其成败决定着企业的命运。基于员工职业发展的绩效管理体系，以员工自我实现需求为根本驱动力，最大程度上调动了人的能动性，使传统人事考核走向绩效管理和战略管理，保障了企业发展战略，实现了员工和企业共同成长。笔者期望本文对军工科研单位推动人力资源战略转型，建设高效能绩效管理体系有所帮助。

参考文献

[1]刘春燕、陆萍蓝.军工企业研究所研发人员绩效考评指标体系设计[J]. 当代经济， 2008（10）：80-81

[2]罗建国.军工集团公司绩效考评思路与指标探析[J]. 国防科技工业， 2005（12）：36-38

[3]吕冀炜.航天科研单位绩效考核体系探讨[J]. 航天返回与遥控， 2006， 27（2）：64-66

企业发展战略的本质范文第5篇

1．企业环境分析

企业的生存和发展，与现实的企业环境及环境的未来变化有着密切的关系。因此，对企业来说，把握住环境的现状和将来的变化趋向，利用有利于企业发展的机会，避开威胁因素，是谋求生存和发展的首要问题。

构成企业环境的因素很多。它可由主体环境因素、一般环境因素和地域环境因素构成。企业的主体环境因素是指与企业的经营成果有利害关系的个人和集团，如股东、顾客、金融机构、交易关系单位、竞争企业、外部机关团体等。企业环境的一般因素是由社会的政治因素、经济因素、文化因素和科学技术因素等社会因素构成。而地域环境因素是指上述环境因素产生的地理位置而言的，它包括国内环境因素和国际环境因素。

对一个具体企业而言，从时间、费用和必要性看，它不但不可能，而且也没有必要对所有环境因素进行分析。因此，首要要确定特定企业的特定环境内容，然后集中人力和费用，对影响较大的因素进行调查和分析。西方企业在分析时，十分重视对将来因素突变的时间和变化方向进行预测，这是环境分析的结论。环境分析最终必须回答：环境因素将在何时开始发生变化？发生的可能性多大？这种变化是企业的成长机会，还是威胁因素？对企业会带来多大的影响？应该采取何种对策？由此可以看出，环境分析是制订出正确的企业发展战略的根本保证。另外，企业为了制订新的产品市场发展战略，应重点分析与本企业向市场提供的商品有竞争关系的企业群体，以便作为选择计划方案的依据。

2．企业能力分析和业绩分析

企业在进行环境分析的基础上，应认真做好能力分析，预知企业现有能力与将来环境的适应程度，明确企业的优势和劣势，做到“知己知彼”，从而使企业的发展战略和新业务计划建立在切实可靠的基础上。否则企业会丧失竞争能力，而使新业务的开展也归失败。因此，企业能力分析是制订新业务发展战略的重要前提之一。

企业能力分析的基点是将现有企业能力与新业务活动必需的能力相对比，找出两者的差距，并制订提高企业能力的战略计划，使企业新业务计划得以顺利地实现。为此，企业能力分析首先要明确企业能力的结构，即明确反映企业能力的因素有哪些。企业要根据自己的实际情况，对企业能力进行分类，便于系统地掌握企业的能力状况。其次，在分类基础上，切实掌握企业现有能力的实际情况，这关系到发展战略计划提出的合理性，故是企业能力分析的关键。然后通过对企业能力评价，发现企业现有能力存在的问题，明确企业的优势和劣势。关于企业能力的评价，目前西方国家也处于发展阶段，所以同时出现各种不同的方法。总的评价思路是将现有企业能力与按某基准所要求的企业能力相对照。评价的难点在于评价基准的选定．目前采用的基准有两种：一是主观基准，即由评价者设定的企业理想能力；二是客观基准，即竞争企业中或其它行业中的优秀企业的能力。

企业业绩分析是指企业在维持现有能力不变的状态下，预测其在将来变化的经营环境中所能取得的经营成果。显然，这种经营成果预测值一般是达不到企业的长远目标值的，这就对企业的经营者提出要求：必须改革企业的经营结构，以适应环境变化。否则企业发展战略目标便难以实现，企业甚至有被淘汰的危险。使经营者增加危机感，主动地将注意力转向对企业战略方向的研究，这是对企业业绩分析的目的和意义。

3．战略目标的设定

任何计划的制订，都需要以一定目标为依据。企业新业务计划是一项战略性的发展计划，具有长远性，故企业必须确定长期战略目标以作为制订发展计划的依据。

战略目标的设定，原则上应以适应环境变化的需要和企业能力为依据。但企业在确定目标体系的主要目标项目，因不同研究者提出的项目内容不同而各有特色，但其基本项目的内容基本相同。例如，作为企业业务发展计划来说，反映计划将来经营成果的定量目标，一般包括收益性、成长性和安全性三项目标。

（1）收益性目标。最常用的目标项目是总资本利润率、销售利润率、销售周转率等。

（2）成长性目标。主要项目有销售额增长率、市场占有率、利润额增长率等。

（3）安全性目标。主要项目有自有资本比率、附加值增长率、盈亏平衡点等。

上述目标项目的目标值的设定，国外经常采用社会平均值、同行业优秀企业和国际类似的优秀企业为参照标准给予设定。一般来说，设定目标值要高于社会平均值，并尽可能向同行业优秀企业的基准挑战。这有利于保持企业的竞争力，也有利于判断经营者的经营是否成功。

4．发展战略的形成和确定

企业根本面临或预感到可能面临的问题，从对环境的调查分析入手，并依据企业能力和长期目标，提出解决问题或适应未来环境变化的多个战略设想，再经过整理、归纳、分析和评价，最后形成和确定企业的发展战略。但这时的战略还是概括性、方向性的基本框架。如“开发海外市场”战略，其目的是实现产品出口，但如何出口，向哪些国家、什么样的目标市场输出，输出数量和时间等问题，则应根据战略的目的、目标、所需资源的数量和企业的能力进行规划，最后确定实施方案。也就是把发展战略具体化。

西方企业新业务发展计划事关企业的生存和发展，是企业高层经营者必须研究和决策的重大课题。故企业一般都设置有专门职能机构和人选从事此项工作。发展战略正确与否，关键是对提出的发展战略的评价。评价一般包括以下几个方面：

（1）必要性。企业发展战略的提出，首先必须回答为什么要发展新业务，其目的何在？这要从社会政治经济环境对企业的要求和企业自身的需要出发进行分析和评价。

（2）适应性。提出的发展战略是否适应环境的变化，是战略成功与否的首要问题。适应性评价是根据对环境分析的结果，评价战略实施后能否适应环境的变化和对偶发事件的承受能力。

（3）收益性。收益问题是企业发展新业务的基本目标之一，其最常用的指标是预期资本利润率，即通过对发展战略中投入资本与预期获得利润之比，来评价战略的收益性。一般资本利润率平均要高于资本贷款的利率。但对发展战略来说，在评价时不能只追求一时的收益性，而要追求长期稳定的收益性。

（4）风险性。一般来说，收益性愈高的发展战略，其风险性愈大。就战略决策的本质来说，风险性是客观存在的，它是对风险的挑战。因此，评价时一般是将风险性极大或极小的方案筛选掉。风险性评价主要是评价战略失败后对企业经营成果的冲击程度。然而，一个企业如何对待发展战略的收益性和风险性，这与该企业的基本经营方针、经营思想和企业经营者的价值观念有很大的关系。