后勤部门绩效考核指标
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后勤部门绩效考核指标范文第1篇
关键词 国企后勤服务 绩效管理 流程 反馈沟通
中图分类号：F272.9 文献标识码：A
绩效考核的实施是整个国企后勤绩效管理的关键阶段，通过绩效考核：（1）发现后勤部门的员工是否是国企后勤实现战略目标所真正需要的人才；（2）发现员工的知识和技能同后勤单位为实现战略目标所需要的知识和技能之间的差距，从而制定培训和发展计划；（3）不仅可利用财务方式进行激励，奖勤罚懒，还可以采取其他方式，如公开表扬、晋升，对绩优员工进行激励。同时，考核的结果更要广泛地运用在员工招聘、培训和发展、晋升等人力资源管理系统中。
一、国企后勤绩效管理流程
（一）培圳。
开展培训主要是针对特定的员工开展工作技能以及职业道德两个方面的培训与教育。要开展一项培训，重要的是确定培训对象的主体都包含哪些人群。对于国企后勤绩效管理流程培训中的主体确定为绩效考核人员。从长期的实践层面上来看，培训的主体包括上下级，具有直接工作关系的同事，需要考核的人群，所服务的对象以及在团队中的专家学者。进行培训，主要是从技能和职业道德两个方面入手，分别采取不同的方法方式进行培训。技能的培训，主要是通过不断地对绩效考核人员的培训，达到熟练地使用各种绩效考核工具，能够更加深刻地理解考核的标准浮动空间，理解国家有关部门对于后勤服务政策的目的。职业道德培训主要是加强考核人员的责任意识以及强化公平公正思想，切实以严格的标准进行绩效考核。
（二）岗位、部门或流程的需求分析。
知道了需要考核的主体之后，更为关键的是用何种方式方法得到关于考核对象的第一手资料。在具体的选取获取信息的方式方法上，需要因岗位的不同采取不同的解决手段。员工在不同的职位上，需要考核的信息也是不同的。基于此，可以根据员工的不同岗位采取不一样的方法：比如采取关键事件法去考核特定岗位的员工；其他的岗位可以采取目标管理法。面对这种手段的多元化，国企后勤部门就需要在考核的过程中具体问题具体分析，选择合适的考核方式。
（三）操作准备。
开展绩效考核需要具有明确的考核指标。如果指标选取不恰当，很有可能起不到考核的效果。例如过多的考核指标往往造成员工忙于应付考核指标的量化考察，而不去认认真真地去做好本职工作；如果考核指标过少，往往不能完全地考核员工的工作质量；过于复杂的指标设计，也会造成员工对指标理解上的困难。针对国企后勤单位，日常的管理需要支付巨大的成本。在考核的过程中，需要选取合适的考核指标，指标的数量不能太多，也不能太少，复杂程度要适中。
（四）收集信息资料。
绩效考核的环节中还应当包括信息的收集。对于绩效考核信息的收集工作，需要严格遵照真实性原则，收集真实、有效的信息来进行绩效考核。在收集信息的过程中，不能为了得到一个优秀的结果对信息进行巧妙地伪装、解释，要强化重点，详略得当。
（五）总结。
即对绩效考核结论、总体结果、方法和模式，绩效考核制度进行总结，并提出改进或完善建议及相关措施。
二、国企后勤绩效管理的反馈沟通
绩效结果汇总之后，需要向员工进行反馈与分析。不过，在正式反馈之前，需要将这一结果和牵涉到的员工进行有效的沟通与交流。通过必要的交流与沟通，可以及时的发现其中存在的问题，从而找到解决问题的方法，最终促进企业的良性运转。此外，进行必要的沟通交流可以强化员工对于企业这一组织的认同感，进一步增强企业的向心力。从这样的角度进行分析，可以发现：沟通交流绩效考核中的问题，对于考核主体以及员工都是有利的，是一个双赢的过程。最为重要的是，考核的目的便是促进企业的良性运转，推动员工更好地工作，因此考核是一个双向的考核，而不是单向的。双向的考核特性要求在考核结果拿到之后，经常与员工进行必要的沟通交流。这样员工也能深刻意识到自身存在的不足，便于日后改进工作。
后勤管理人员的工作不仅仅是负责对于员工的考核，在考核完成之后，便没有了人任何责任。员工在实际的工作情况下，是否严格按照企业的要求进行日常的工作，后勤单位人员是有一定责任的。绩效考核之后，后勤员工需要进行的是与员工积极沟通交流，对员工工作中存在的问题，积极与之沟通交流，帮助员工改进工作。
三、国企后勤绩效管理考核结果的应用
任何一种考核的目的都是为了以后的实际应用，国企的后勤绩效管理考核也是如此。它主要存在两大方面的作用：第一，建立奖惩机制。例如：员工的工资提升，职位的变动，奖金福利的发放等等；第二，绩效的改善。国企的后勤单位进行绩效考核之后么往往是为了后期的绩效改善。这两个作用是相互配合，相互协作的。并不是单纯地依靠哪一个作用。如果严重依赖奖惩机制，增加员工的工资，变动员工的职位，采取治标不治本的方法来解决绩效考核中出现的问题，势必造成企业运转出现困难的局面。但是反过来，如果过分的强调改善绩效。而不用具体的方法激发员工的积极性，那么再好的绩效考核计划实施起来也会存在阻力与苦难。因此，后勤部门需要结合两个作用，恰当地使用这一结果。
后勤部门绩效考核指标范文第2篇
关键词：高校后勤；绩效管理；对策
中图分类号：G647 文献标识码：A
收录日期：2015年6月21日
在教育事业快速发展的今天，新疆高校后勤进行了一系列的社会化改革。由于其特殊的地理位置，经济发展缓慢，在高校建设规模以及资金量上都无法与中东部经济发达地区高校相提并论。在发展上处于社会企业化运作的初步阶段，在管理上既不能完全沿用事业单位的管理方法，又不能完全按照现代企业的管理方法，这在高校后勤绩效管理中显得更加突出。对员工的绩效考核就是近年来高校后勤坚持为师生教学、科研、生活服务宗旨，依据教育规律进行内部管理的一种有效手段。因为该体系在高校后勤企业管理手段中还属初级阶段，没有很多可借鉴的实践经验，缺乏科学的实施导向和技术，新疆高校后勤正处在一个比较特殊的阶段，高校后勤的工作特点有别于其他部门。
一、高校后勤工作的特点
（一）繁杂性和日常性。高校后勤管理是一项综合管理工作，服务面大，涉及师生工作、学习、生活各个方面。同时，学校服务工作如食堂、锅炉房、水电供应、交通工具等需要后勤员工任劳任怨和兢兢业业的精神。
（二）服务性和管理性。“三服务、两育人”是对新时期高校后勤工作的新要求，就是高校后勤确定的为教学服务、为科研服务、为师生员工的生活服务和管理育人、服务育人的工作宗旨，要求在提供服务的同时，发挥其育人作用。“三服务、两育人”是每一位从事高校后勤工作的人员所应具备的素质和追求的目标，并且是员工自我敬业精神的充分体现。我校后勤管理处是以科学发展观为指导，以“三服务，两育人”为宗旨，解放思想，实事求是，与时俱进，开拓创新，不断改进服务工作，提高服务水平，为石大改革、发展和稳定而努力奋斗，为构建新型的高校后勤服务保障体系做出积极贡献。
（三）突发性和敏感性。在后勤管理工作中，各种不可预测的偶发事件，已成为高校后勤管理部门最棘手的问题之一。如水管爆裂、电路故障等，所以要时时刻刻做好“救火”的准备。同时，师生对后勤员工服务态度的好坏、物资条件是否得到满足、办事是否公正等问题，要比社会上敏感得多。近年来人工工资、原材料物价不断上涨，食堂饭菜价格和服务质量等很容易成为引发高校不稳定的诱因。作为后勤管理者和员工，要善于了解师生的需要，观察动向，研究规律性东西，善于抓住事务的苗头，工作做在事情发生的前头，把问题解决在暴露之前，这样才能把握住后勤管理的主动能动性。
（四）政策性和制约性。如我校后勤管理处代表学校协调后勤与学校有关职能部门，后勤与地方政府、企事业单位的关系。因此，如何正确地贯彻执行党的方针政策，严格遵守和执行财经纪律、物资管理规定等，都需要有很强的政策性。同时，后勤工作受到社会和学校的制约。市场原材料价格不断上涨，但食堂饮食要保质保量，价格保持相对稳定，这样会影响到后勤的经济效益，高校后勤还要在部分面向社会经营的环节扩大赢利来解决其日常运转资金压力等问题。
二、新疆高校后勤绩效管理现状
新疆高校后勤由于长期隶属于高校，高校后勤业务仍以服务所在高校为主，主要是为高校改革发展保运转、保稳定、保安全，在人财物方面与高校存在着千丝万缕的联系，这在一定程度上抑制了后勤集团本身按照市场化模式运行，也影响了其加强内部绩效管理。如石大在2007年3月按照“小机关、多实体”的指导思想，将原来的国资与后勤处中的后勤职能和后勤服务集团合并，成立了“后勤管理处”，同时成立了“后勤管理处党委”。后勤管理处代表学校实施监督、管理职能；后勤管理处各中心为实体，负责后勤各项任务的组织运行，并试行独立核算制。从产权关系以及人事制度上来说后勤服务还属于高校自办后勤服务。长期以来，由于高校后勤工作性质和总体上对人的综合素质要求相对较低等因素，后勤队伍整体素质不高，后勤管理者和员工对绩效管理的目的和作用认识不够清楚，绩效管理工作职责不够清晰，绩效考评指标设置不尽科学，考评方法选择不够恰当，绩效管理存在一系列亟待规范的问题。
（一）考核指标体系不科学，服务质量标准有度量无落实。高校后勤服务质量考核指标建立是考核目标和内容量化的具体表现形式。考核管理的一个重要环节就是对考核指标的层层分解，结合后勤整体的战略目标和单位的经营目标，把职责和目标落实下达到每一个职工逐层实现个人、单位和组织的目标一致。目前，大多高校后勤部门在制订实际考核指标时，仍采用德、能、勤、绩、廉等相对模糊的指标对员工进行考核，员工绩效考核的关键因素和控制点体现较少。由于考核指标体系中定性指标占比较大，岗位针对性不强因而考核结果难于量化，员工间岗位的绩效差异在考核结果中反映不明显。在这种现行的考核方式下，绩效考核结果并没有反映员工的真实绩效水平，所以对于员工绩效考核很难做出准确的判断。
（二）绩效管理理念相对落后，考核过程流于形式。考核体系仍停留在考核层面上，并未构建一套科学完整且实际合理的绩效考核体系。大多数的员工认为绩效考核只是年终例行任务而已，没有将绩效目标视为一种管理要求。对于绩效考核的目标，员工没有深层次的认识，绩效考核结果未能从根本上提高员工积极性，影响了部门绩效和公司整体绩效的提高，考核结果的客观公正性得不到确认。
（三）绩效考核过程缺乏沟通。现行的考核体系未形成考核评价过程中评价者与被评价者之间的双向交流，在考核之后没有及时反馈成绩、进行绩效面谈，而是单纯地将绩效考核与工资挂钩，没有体现绩效考核的真实作用。考核者和被考核者之间形成不平等的相互关系，因而考核过程无法形成互动的局面。另外，绩效考核的监督机制也不健全。
三、解决对策
（一）应根据各部门的实际情况，选取有效的绩效考核方式。绩效考核主要有定性和定量两种考核方式，结合新疆高校后勤企业的实际情况，以KPI和360度考核方式较为适合。KPI即关键业绩指标，它是将员工绩效简化为几个关键的绩效考核指标，然后将这些关键指标设为评估标准，以此来评估员工工作完成的实际情况。在高校后勤公司采用关键绩效指标可以通过对公司的整体战略进行分解，然后找到其关键的控制因素，使各职能部门的经营管理者可以将主要精力投入到主要业务中，从而达到量化绩效指标的目的，使考核更为科学和合理，最终达到实现后勤公司业绩提升的目的。360度评定法是指在员工绩效评价过程中，信息的反馈来源包括被评估者的直属上司、自己、同事、下属甚至是与企业发生业务往来的顾客对其做出的信息反馈。这种考核方式在高校后勤公司中运用可以起到全员绩效考核的目的，其优势在于全员参与，使得企业员工的热情高涨。高校后勤公司，应结合公司自身的实际情况选取最为有效的绩效考核方式。除了上述两种主要的绩效方式之外，还有目标管理法、平衡计分法等一系列具体的绩效考核方式。无论是采用哪种绩效考核方式，一定要尽可能做到定量化绩效考核指标。
（二）确立科学量化的绩效考核指标。高校后勤绩效考评工作，关键要精心设计考评标准和考核指标的确立以及量化。高校后勤各部门的关键量化指标，像餐饮中心、生活中心等经营型部门员工绩效指标可分为财务指标，包括部门人均利润、营业额增长；师生满意指标，包括师生满意度、投诉率等。以石大为例，车辆管理中心是以目标管理法按不同车型、任务、车况分别制订单车目标任务和按不同岗位制订量化考核项目。考核内容具体为车辆行驶有效公里奖；百公里耗油节油奖（或超油罚）；考勤、师生满意度、目标责任管理考核奖等。
（三）高校后勤公司应加强沟通，以保证绩效考核的有效实现。设计有效的沟通渠道，可以加强与员工之间的互动性，使员工充分意识到绩效考核的作用，减少绩效考核的主观性判断，使绩效考核在公正性的基础上，实现真正的绩效考核的目标。对于考核结果有效分析之后的沟通，可以使员工客观地评价自身的工作，从而找出不足。做好质量考核结果的评价和沟通，实现全过程管理质量考核。
总之，高校后勤管理是一个集经营、管理、服务为一体的企业，高校后勤员工的绩效考核管理是高校人力资源管理的重要组成部分，是影响后勤员工稳定发展的关键因素，也是提升高校后勤员工绩效考核管理水平，为高校后勤服务工作的开展提供有力的人力资源保障，为学校各方面工作的开展以及学校整体工作的进步创造有利条件。
主要参考文献：
后勤部门绩效考核指标范文第3篇
摘要：绩效工资是工资的组成部份，是激励教职工的一种有效手段，但绩效的分配问题也是一门学问，处理得当，能有效促进管理效率的提高；处理不当则会带来负面影响。本文针对绩效工资分配存在的困境提出了顺利推行绩效工资的条件和计算，为中职校教师分配绩效工资提供参考。
关键词 ：中职校；绩效工资；工资分配；考核评价机制
引言
2006 年7 月人事部、财政部推出《事业单位工作人员收入分配改革方案》，规定“事业单位实行岗位绩效工资制度”。此次收入分配制度是解放以来改革跨度最大，影响范围最广的一次。2009 年9 月2 日国务院召开常务会议，明确了事业单位实施绩效工资的基本原则，决定从2010 年1 月1 日起对事业单位实施绩效工资。
2012 年4 月江苏省人力资源和社会保障厅、江苏省财政厅联合印发了《关于印发省直其他事业单位绩效工资实施办法的通知》（苏人社发[2012]142 号）文件，至此中职校作为事业单位的组成部份正式实施绩效工资拉开了序幕。我国在事业单位推行绩效工资旨在完善事业单位的分配激励机制，健全宏观调控机制。绩效工资的实施对于调动各类人才的积极性和创造性，提高核心竞争力，具有举足轻重的作用。但从实施的结果来看，没有达到预期的效果，不仅拉开了教职工的收入差距，同时也加大了各教工之间、教工与领导之间的感情距离，给工作的开展带来了困扰。如何将国家绩效工资精神实质落到实处，如何消除绩效工资分配所带来的负面影响，如何合理分配绩效工资，是当前急需解决的问题。
一、绩效工资的组成
实施事业单位绩效工资后，工资总额包括岗位工资、薪级工资、津补贴、绩效工资四部份。前三部分根据国家或所在地区统一标准确定，成为相对固定的工资，绩效工资分为基础性绩效工资和奖励性绩效工资，其中基础性绩效工资占70%，奖励性绩效工资占30%。基础性绩效工资按月直接发放，奖励性绩效工资按工作实绩和贡献，根据考核结果计算发放。本文分析的绩效工资是指奖励性绩效工资的分配问题。
二、绩效工资实施面临的困境
1.缺乏明确的绩效工资指导性意见作为参考依据
至2012 年4 月，江苏省出台的其他事业单位绩效工资实施办法，也未具体明确绩效工资的分配方案，导致绩效工资的推行困难重重。在向管理要效益，最大可能调动教师积极性的总需求下，各级单位只能结合单位的实际问题，摸着石头过河，不断在实践中进行管理方面的理论创新和实践创新，力求最大程度地调动教职工的积极性，发挥其主观能动性，进一步提高教学水平。
2.绩效考核标准难以精确量化
首先，考核标准对教师的隐性投入难以量化。绩效考核中可以明确量化每位教师所获得的业绩成果，如课题研究成果、、项目获奖等定性的衡量指标，对于在实施过程的付出难以考核，如课题结题前的课题申请、课题研究；获奖之前的辛勤付出等潜在的投入难以考核，只有把这些潜在的付出转化为显性的成果，才能被认可。这是因为，任何课题结题前的课题申请、课题研究的认可和评判都有个评判和认可的过程，有的也许要跨一年或者更长时间，尽管对应的考核可以在获得认可后进行，但是在此之前的辛勤付出等潜在的投入不被认可不被激励对教师的积极性是有某种程度打击的。
其次，考核标准对教师的非智力投入难以量化。绩效考核中可以明确界定教师的工作量，但在教书育人过程中，如工作热情、工作能力、心理素质、工作经验、工作态度等，这些因素渗透在教师的劳动过程中，对教师的劳动成果起着重要作用，然而这些考核指标难以量化，只能通过考核者通过完全主观的认识、印象对被考核者进行片面甚至于是带有偏见的评判，随之带来的就是不公平、不透明，这也是许多非量化考核面临的最大问题。
3.增加管理中的各种矛盾，降低团队凝聚力
其一，增加不同岗位个人之间的矛盾。教师的岗位分为专业技术岗位、管理岗位、工勤岗位。如何合理度量不同岗位的贡献，如何在绩效工资中既能体现向教学一线倾斜，又兼顾各岗位之间的相对公平；如何才能真正体现多劳多得，不劳不得，这是一个难题。
其二，增加领导与教师之间的矛盾。中层及以上干部由于处于管理地位，在绩效工资的分配上存在着工作量的折算、管理津贴等问题。如何合理度量处于管理层的工作量，如何在管理层、一线教师、后勤服务工作之间找到平衡点，也是一个难题。
三、绩效工资顺利实施的条件
1.根据管理需要合理设置岗位，明确相应的岗位职责
学校作为传播知识，培育人才的小社会，除了有自己办学理念、育人目标和办学目标外，还必须有可以完成传道授业解惑的人，因此管理者要根据学校管理的需要设置合理的岗位，明确相应的岗位职责，保证诸如门卫、保洁、教学、食堂等等各部门工作的顺利展开，这些部门都是密切合作的，没有高低贵贱之分，只有岗位分工之别，岗位职责各有侧重各有不同，这也在情理之中。从事教学工作的主要岗位职责是做好教学和科研工作；从事教学管理工作的主要做好学校教学的管理；保洁员主要做好学校的环境卫生工作等等。同时对所有人员进行分类分级管理也是做好考核评价的前提。完成了相应岗位的工作，是履行岗位职责的前提条件，至于完成的质量和成效，那是考核评价的内容。
2.制定相应岗位的绩效考核评价指标体系
绩效评价指标是绩效工资评价和实施的基础。“海底捞”的实践证明，员工只会努力做好上级考核的工作，所以，管理者要想让自己的管理理念和思想在员工的日常工作中完整的体现，就需要管理者建立尽可能完整的考核指标体系，但是这在实际中是很难做到的，因为太多太细的考核指标有让人望而生畏，毫无重点的感觉。岗位设置完成后，要结合各岗位特点和工作目标，制定出科学合理、适合自身特点，同时又具有可操作性的考核办法。在制定绩效评价标准的过程中要坚持“按劳分配、效率优先、兼顾公平”的原则，力争用全面合理的价值评判体系来评价每位教职员工的工作绩效。美国心理学家亚当斯提出的社会公平理论认为：“组织中的员工都有估计自己的工作投入与获得报酬的倾向，他们不仅关心自己报酬的绝对值，也关心自己报酬的相对值。”因此，绩效工资的设置既要全面考虑每个个体的工作绩效，还要顾及不同个体之间的绩效差异。一个阶段一个时期内各有不同的管理重点，管理者在意识到某一阶段在某些方面存在问题时，就可以在下阶段将这些亟待改进的工作列入考核体系，这样循序渐进的改变考核指标体系就能使管理工作收到事半功倍的效果。
3.制定合理的绩效分配方案
合理的分配方案是绩效工资顺利实施的关键，也是促进员工努力完成或者超额完成考核指标的最大动力。在国家政策规定范围内应采取灵活多样的分配方法和分配形式，正确处理内部各部门之间、各类人员之间的绩效分配关系，既要适当拉开差距体现“多劳多得”，又要防止差距过大造成矛盾；既要确保不同部门不同岗位人员之间的绩效工资横向相对一致，又要确保同部门同岗位人员之间的绩效工资纵向相对一致。不同部门不同岗位的横向比较，主要是平衡各类人员的利益关系，尤其是专业技术人员和工勤人员之间的关系，不但要体现向教学一线、骨干教师倾斜，而且要保证各类人员的协调发展；同部门同岗位的纵向比较，主要是处理好高一级职务与低一级职务之间的关系，要适当拉开差距。
4.成立绩效考核领导小组监督绩效考核机制
霍斯曼理论认为，如果员工感觉自己的付出与所得不成正比，必然会有情绪，消极怠工，影响工作。为保证绩效工资的顺利推行，绩效工资在整个实施过程中要成立专门的领导小组，对绩效评价进行监督，随时调整有异议的绩效评价方案和考核机制。
四、绩效工资的计算
绩效工资是指通过对员工的工作业绩、工作态度、工作技能等方面的综合考核评估，确立员工的绩效工资增长幅度，以科学的绩效考核制度为基础。其基本特征是将雇员的薪酬收入与个人业绩挂钩，具体的绩效工资计算见实例分析，在此不再赘述。
五、实例分析
江苏某中职校设置机电工程系、信息工程系、财经艺术系、综合部、高教部五个系部实行二级管理，另设政教处、教务处、实训处、总务处、招生就业处、办公室、培训处、财务处、教科室等9 个职能处室，所有教职员工分别归属于不同的系部处室。
1.教辅、管理、后勤部门及校领导的绩效工资教辅、管理、后勤等部门完成的是管理和服务工作，其绩效以本职工作完成情况、年度工作考核评价结果为依据，这些部门以核定岗位数、职级为基础确定绩效工资，参照年度考核进行调节，只需进行一次分配。
2.二级系部的绩效分配
二级系部需进行二次分配，先将计算的绩效总额分配到二级系部，再由二级系部按制定的绩效考核办法和分配方案自主分配。由于存在交叉代课，所以二级系部首先要按交互分配法计算工作量。如表1：
各系部工作总量= 直接分配工作量+ 对外提供工作量-接受外系部提供工作量
各系部按师德师风、教科研、教学工作、奖励等方面按量化得分分别计算绩效工资。如表2:
系部各教师的绩效工资= 本系部绩效工资总额/本系部教师总得分*各教师得分
3.全校绩效工资分配：如表3：
通过以上考核评价办法的实施，教师的积极性有了很大的提高。在教辅、后勤、管理等方面，充分考虑了各自的工作内容，实行一个单位两种政策推行绩效工资，充分照顾到各自的利益，所以每个教职员工能勤勤勤恳恳做好本职工作，在各自的岗位上传递正能量。
结束语
实行绩效工资管理办法是推行“以人为本”发挥人的主观能动性的管理创新，是提高学校教学质量和管理水平的重要手段，但是由于绩效工资的实行是一个牵一发而动全身的系统工程，如何在现有的条件下建立更加科学、合理的动态绩效考核评价指标体系，并运用相对公平、公正的计算办法对被考核者做出公正、公平的评判，一方面需要许多政策与制度、机制与体制上的支持，另一方面也需要管理者能在今后的工作中逐步进行更加有益的探索。
参考文献：
[1]刘晓东.高校实施岗位绩效工资制度的瓶颈及对策研究[J].淮海工学院学报（人文社会科学版），2012年7月,第10卷第13期.
[2]张国军.高校顺利实施绩效工资的条件研究[J].会计之友,2013年第12期（中）.
后勤部门绩效考核指标范文第4篇
关键词：烟草公司 绩效考核 研究设计
随着国内卷烟大市场的形成日趋成熟，烟草行业内部的竞争也将愈来愈激烈。然而由于烟草行业的专卖专营与封闭运行形成的烟草公司人力资源管理相对滞后，严重阻碍了烟草公司的发展与人事体制改革。在烟草商业系统的组织架构中，全国烟草商业在国家局、总公司的统一领导下，依照行政区划，在省、地、县三级均设立烟草公司，并与当地烟草专卖局“政企合一”。自2005年以来，烟草行业大部分省市公司开始取消县级烟草公司法人资格，把其改为地市级烟草公司的分公司，不再从事卷烟经营；地市级烟草公司成为烟草商业系统唯一的市场营销主体，实现订单统一采集、货源统一采购、卷烟统一配送；省级烟草公司退出经营领域，集中精力抓管理、抓监督、抓资产经营，不再直接从事烟叶、卷烟和相关多元化经营活动。绩效考核作为实现企业绩效的有效手段，是企业人力资源的核心，它几乎贯穿于人力资源管理的各个环节，更是企业管理强有力手段之一。员工怎样发挥其最大的能力？人的价值将如何评量、如何改进？如何创造高绩效、持续保持高绩效是现代企业管理面临的最现实、最重大的课题。所以，研究烟草公司绩效考核指标体系设计，对于烟草公司的发展具有重要的现实意义。
一、绩效考核指标体系的构建思路
绩效考核指标构建的过程，是企业整体管理思路的反映。市级烟草公司绩效考核指标体系的总体构建理念是：以公司战略为出发点，结合组织结构特点，兼顾员工需求，从公司层面的总目标到部门目标再到个人目标，建立公司目标部门目标个人目标的连接，最终形成一个因果关系环环相扣的目标链。
在这个目标链上，绩效指标分为三个层面：第一个层面是公司层面，结合烟草行业特征，绩效指标一方面来源于公司战略、年度经营计划，另一方面来源于上级单位的，根据省级烟草公司对市级公司的考核要求设定绩效指标；第二个层面是部门层面，部门的绩效指标一方面来源于公司层面指标的分解，另一方面来源于部门职责，采用嵌套法使两方面有效结合，既形成战略支撑又有部门特色的部门层面绩效指标，部门层面的指标落实到部门领导头上；第三个层面是普通员工层面，普通员工的绩效指标一方面来源于部门指标的分解，另一方面来源于岗位职责，也采用嵌套法使两方面有效结合，形成针对个人工作绩效的指标，个人绩效指标落实到具体岗位。
有些部门、岗位与公司战略目标、年度经营计划的关系并不是很紧密，比如行政后勤部门、安保部门等，这些部门、岗位绩效指标可以直接根据其部门职责与岗位职责来提取。
指标体系初步建立后，为了保证指标分解和建立的合理性，应将初稿交给各相关部门进行沟通，收集员工反馈信息，修正绩效指标体系。
通过以上过程，最终需要实现以下结果：
公司目标=σ部门目标=σ个人目标
二、绩效考核指标体系的构建步骤
1、绩效考核指标相关信息收集。由于市级烟草公司员工除营销、物流、专卖管理岗位外，每个岗位基本无重复，因此采用全面调查的方式，对每个岗位一一进行调查，以保证调查结果的完整性和准确性。在调查中，灵活地运用访谈、观察等方法，广泛深入地搜集有关工作岗位的各种数据资料。通过对市级烟草公司信息的收集整理，了解了公司绩效管理现状，理清了各职位的主要工作职责，为绩效考核体系的设计打下了基础。
2、明确公司的发展战略目标。绩效考核指标体系的源头即公司的战略和发展目标，因此必须明确公司的战略和发展目标。公司战略的确定一般是基于对公司外部环境的机会与威胁的分析和对公司内部资源优势与劣势的判断。对于市级烟草公司而言，公司的战略定位和发展目标应该结合烟草行业特点，以省公司的整体战略和发展目标为指导，综合考虑上级单位、客户、员工等利益主体之间的相互关系来确定。近年来，市级烟草公司按照国家烟草专卖局“严格规范，富有效率，充满活力”的要求以及“诚信烟草，效率烟草，和谐烟草”的共同愿景，提出市级烟草公司的发展战略目标。
3、确定关键成功要素。寻找关键成功要素（ksf）的方法有很多种，比较常用的是使用“鱼骨图”。用鱼骨图寻找ksf，一个好的组织形式就是由公司绩效管理组织召集相关人员开展“头脑风暴”。按照以上方法，在明确市级烟草公司的发展战略目标之后，应该分别针对上级、员工、客户三个不同的“关键利益相关方”找出实现目标的关键成功因素，通过寻找企业成功的关键因素，层层分解，从而选择考核的绩效指标。
4、形成绩效考核指标库。在确定关键成功因素之后，需要确定对各项关键成功因素分别如何去衡量，即将关键成功因素转化为绩效指标，形成绩效指标库。需要说明的是，所建立的指标库不一定能完全涵盖最终确定的每个职位的绩效考核指标，许多指标可以在以下步骤中通过不同的操作方法逐一产生，并补充到指标库中。具体步骤是：公司kpi制定完毕后，首先应当将其分解到各个部门，形成部门级kpi，再由各个部门分解到各个岗位，使公司上下每个人的工作，都统一到一个共同的战略目标上来，这样才会产生卓越绩效。
5、绩效考核指标权重分配。对于市级烟草公司员工绩效评价指标权重的设置，要将定量和定性的方法相结合，根据烟草公司绩效评定本身的特点，引入层次分析法进行权重设置。层次分析法（ahp法）是美国运筹学家a.l.saaty教授于20世纪70年代提出的一种解决多准则决策问题的方法。它将定性与定量分析相结合，将模糊或复杂的决策问题分解成组成因素，将各因素按支配关系形成层次结构，逐层比较相关因素，检验比较结果的合理性，确定各因素的权重。
6、员工绩效考核周期确定。考核周期设置不宜过长也不宜过短。一般来讲，影响考核周期制定的关键因素有如下四个：行业特征、职务职能类型、评价指标类型、绩效考核实施的时间。综合以上各因素考虑，可将市级烟草公司绩效考核周期确定如下表：
绩效考核周期表
三、结论
绩效考核是企业有效激励员工的工具，是企业管理层了解员工的有效渠道。一个企业人力资源管理成功与否，在很大程度上取决于其绩效考核指标体系设计科学与否。科学合理的绩效考核指标体系具有客观和公正的特点，能有效地提高组织效率。通过本文研究，确立了市级烟草公司员工绩效考核指标体系设计的基本思路与方法，具有一定的应用价值。但是对于领导层面的绩效考核指标体系设计如何与公司内部发展、其他人员绩效考核指标体系设计相匹配的分析研究相结合，以及公司发展、员工对于领导的评价如何在上级部门考评中体现，仍然是下一步要研究的一个主要方向。
参考文献：
[1]李纬纬，黄炤英.问题与改进:我国公共部门人力资源绩效考核分析[j].甘肃行政学院学报,2005(1):21-23.
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后勤部门绩效考核指标范文第5篇
关键词：医院；绩效考核；全成本核算经济管理模式
一、全成本核算经济管理模式的定义和内涵
在社会主义市场经济体制确立和发展的背景下，医院作为单独的核算单位，全成本核算经济管理模式在医院的绩效考核中发挥着重要的作用。与医院内部自行设立的科室成本核算不同，全成本核算是在医院管理和决策的基础上，向医院内部提供成本信息的一项经济管理活动。由于医院的成本涉及到不同方面的内容，全成本核算需要结合医院的发展战略目标，提前预测和计划医院的经营成本，并对每一项成本进行分解、控制以及最终的绩效核算考核，从而降低医院的成本开支，以达到提高医院的经济效益和管理水平的目标。
二、全成本核算经济管理模式应用背景
目前，在市场经济下竞争日趋激烈，对于像医院这样的事业单位来说，要想得以生存和发展壮大，亟须降低其管理成本，合理有效地缩减和控制医院内部一些不必要的费用支出，构建出一个科学完善的全成本核算经济管理体系，从而最终提高医院的管理水平和经济绩效。现阶段，越来越多的医院逐渐引入全成本核算经济管理模式，已达到用最小的成本开支来获得最佳效益的目的。除此之外，面临外部激烈的市场竞争环境，医院利用的成本核算侧重于促进资源的优化配置，提高医院的管理效率，因而医院内部的组织体系和工作安排也将重新组合和调整。
三、医院绩效考核中全成本核算经济管理模式应用的意义
在医院绩效考核中应用全成本核算经济管理模式对提高医院的管理水平和综合竞争能力具有十分重要的意义。现阶段，许多医院为了实现提高其管理水平、服务质量，以及降低管理成本的目标，在绩效考核中普遍采用全成本核算的方法。另外，这种管理模式一方面有助于培养医院的核心竞争力，逐渐引入和形成规范的市场竞争机制；另一方面，可以充分调动医院内部管理部门以及工作人员的积极性和创造性，使得医院的管理潜能发挥出来，提高在会计核算过程中的真实和准确程度，从而有效降低医院的成本，提升医院整体的经济绩效。
在日常经济活动中，医院首先就要考虑到如何有效降低经营管理成本，在此基础上，提高医院自身的医疗卫生服务效率和质量，推动其可持续发展。这样一来，医院才能够培养核心竞争力，形成和完善市场竞争机制，实现自我发展。与此同时，医院应用全成本核算进行绩效考核促进了资源的优化配置和高效利用。@种管理模式切实可行的降低了医疗成本，避免出现一些不符合实际发展要求的情况。这不仅在有效控制医院的管理成本、增强医院的经济效益方面，还在进一步修缮医院的成本核算标准、增强其内部的扩散效应等方面发挥重要的作用。除此之外，全成本核算经济管理模式在医院绩效考核中的应用，可以充分借助绩效考评等有效手段，提升自身的管理效率，在医院的日常生产经营活动中对其中心环节进行有效的管理和控制，以及完善和提升医院的绩效考评工作的进程。相应地落实医院奖励机制的实施准则，确保医院在运用这种管理模式后，其各个环节上的经济效益都得以提升。
总而言之，全成本核算经济管理模式的应用，对医院在绩效考核的各项工作都意义非凡。再者，医院的成本核算所涉及到的内容都十分复杂和广泛。其中，绩效成本核算不单单是医院管理工作的重要内容，也是其关键和核心。实际上，都对医院的可持续发展发挥着极其重要的作用。
四、医院绩效考核中全成本核算经济核算管理模式的实际应用
成本核算作为医院全成本核算经济管理模式最重要的管理对象。从医院的成本核算的范围角度来看，我们可以将其大致分为作用于医院管理运营过程中的直接费用和间接费用两部分。在医院的日常运营管理活动中，直接费用具体指的是可以直接计入到医疗卫生支出的相关费用，其中主要包括医疗卫生材料及相关的辅助材料，各个科室人员的福利、基本工资、社会保障补助及费用，药品费，租赁费等各种费用。而相比较而言，医院的间接费用主要指的是难以直接计入到医院的医疗费用中，包括医院的行政管理部门和后勤部门在日常经济活动中所涉及到费用支出，另外还有报刊杂志、职工培训教育、科研、诉讼等相关费用。间接费用可以根据医院的会计科目明细，平摊各科室的人员数量等分配要素。根据成本核算的划分标准，我们应该注意医院为了满足建设的需要购买的固定性资产所发生的支出费用、科研经费、慈善捐赠和赞助等都不在医院进行成本核算的范畴中。
医院管理科学化的主要内容是实施绩效管理，科学化的绩效管理有利于提高医院的核心竞争能力和经济效益。医院的绩效管理设计绩效计划、反馈、考核、实施管理等不同方面的内容，医院绩效考核中运用全成本核算经济管理模式时，还应该注意处理医院和各科室两者之间的关系，彼此进行分级管理，共同承担相应的责任。
为了有效降低医院的管理成本，提高其管理水平和绩效，医院管理人员结合医院的实际发展需要和成本核算的具体要求，设计和研发出了一套完整科学的全成本核算管理系统。在这套管理系统中，需要借助现代化的网络工具和科学技术，推动成本核算的现代化进程，其结果不仅仅能够对医院的成本收益状况和医疗卫生支出费用进行核算，还能够不同的会计明细、会计结算报表进行核算。在全成本核算经济管理模式的辅助下，医院的管理工作人员可以及时搜集和整理归纳整个医院内部各个科室的相关预算开支情况，并对此做出准确的判断，从而有助于医院的管理部门做出合理和可行的决策。
五、在医院绩效考核中强化全成本核算经济管理模式应用的建议和对策
（一）医院的绩效考核要明确科学合理的管理目标
医院的相关管理部门及其工作人员，应该在完成基期的绩效考核目标的基础上，结合医院发展的实际需要，及时明确医院的绩效考核目标。医院还必须细化医院绩效考核目标的具体实施要求，再将分解的小目标分配落实到各个科室部门，敦促每个医院内部设置的科室绦衅涠杂Φ闹澳埽进而充分调动员工们的积极性和创造性。在医院进行最终绩效考核时，每个科室需要找一个专门的负责人对本部门展开绩效考核，做好全成本核算经济管理模式下的各项绩效考评工作，最后运用明确的考核指标对管理部门所做的相关工作进行综合的绩效评价。
（二）医院应该建立健全成本核算绩效考核管理组织体系
现代医院的科学化管理的重要内容是实施成本管理绩效考核，其意义体现在能够推动医院结构的高度化和合理化，客观真实的对医院的经济绩效和经营成果做出反应。医院如果想要建立健全合理的成本管理绩效考核体系，首当其冲地就是要加强对自身管理体系的构建。绩效考核牵制到医院各个管理部门的工作服务水平和职工的切身利益，与此相对应的环节也特别多。在这种条件下，从医院的上级领导到下层工作人员，从内部的科室部门到外部的后勤部门，逐渐构建起科学合理的全成本核算管理模式。
（三）推动医院的成本核算绩效考核工作的科学化和合理化
目前，医院与其他经济主体之间的业务往来、经济活动日益密切。为此，医院要确保成本核算的真实性和准确性，就要有效调整和重组系统观测数据系统。对成本核算数据进行搜集、整理、分类以及总结分析，从而提高医院的成本核算绩效管理的效益和科学化进程。
六、结语
本文在研究医院绩效考核中全成本核算经济管理模式的应用过程中，首先对全成本核算进行简单阐述，然后分析了实行这一管理模式的原因，指出全成本核算经济管理模式在医院中的实际运用。最后针对目前的发展现状，给出相应的建议和对策。虽然研究过程中存在诸多缺陷，但大体将此课题阐述明了，能够给医院等企事业单位提供一定的参考和管理经验。
参考文献：
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[2]王葛.医院全成本核算信息系统的设计与实现[D].西安电子科技大学，2015.
