财务共享服务理念
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财务共享服务理念范文第1篇
财务共享服务最早起源于上世纪90年代，美国跨国企业集团为了解决效率低下、决策缓慢、成本快速增长的“大企业病”，开始了财务管理变革和流程再造，引入了被称为“财务共享服务”的全新财务管理模式。从其产生到现在，已被大量欧美企业，特别是世界五百强企业广泛使用，在国内，也引起了越来越多的关注，很多大型企业集团逐步开始财务共享服务探索和应用。
一、共享服务定义
很多学者提出过共享服务的定义，其中比较权威的是Bryan Bergeron在《共享服务精要》中给出的定义：“共享服务是一种将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理机构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对母公司内部客户的服务质量”。这里的业务单元即共享服务中心。
财务共享服务，顾名思义，就是共享服务理念在财务领域的运用。财务共享服务将原分散到集团内部各基层业务单位的财务基本业务集中到财务共享服务中心统一处理，通过网络为分布在企业集团内不同地区的业务单位提供标准化、流程化、高效率、低成本的共享服务，并为企业创造价值。
二、财务共享服务实施源动力
（一）降低管理成本，提高效率
传统分散模式下，企业集团一般是根据内部分支机构的设置相应配备财务人员，各机构之间人员不能共用，且随着业务扩展、分支机构增加，对应需要增配一定数量和质量的财务人员，企业成本增长迅速。实施财务共享服务，将会计业务集中到共享服务中心处理后，一个员工可以处理多个分支机构的业务，实现了人员和工作量的整合，降低了人力成本。同时，业务流程和规则的优化消除了多余的协调和重复的、非增值的一些作业，工作效率提升，成本下降。最后，集中规模处理会计业务，原本复杂的会计工作被拆分，通过实施流程化、标准化作业，工作效率大幅提升的同时工作也得到简化，有些岗位低层次的人员就可以胜任，降低了企业的成本。
（二）提升财务支撑能力和支撑效果
企业飞速发展，竞争压力加大，财务管理作为企业管理核心之一，支撑能力急需提升。传统分散模式下，财务人员耗费大量时间精力从事基础核算工作，管理、决策支撑人员和精力投入不足，难以适应企业发展要求。实施财务共享服务后，通过对财务职能的重新整合，财务人员将获取更多资源和时间关注复杂多变的内外环境，集中专注于公司核心业务领域，从事高附加值的财务活动，逐步成为管理层的“智囊团”和业务的决策支撑伙伴，实现从核算控制为主向价值管理为主的战略转变，提升财务业务支持和战略推进能力，促进企业整体经营效果提升，从而提升企业竞争能力。
（三）提升风险控制能力，提高信息质量
传统分散模式下，分支机构单独进行财务核算、管理控制，财务的工作质量、管理水平参差不齐，制度执行主要依赖于工作自觉性，缺乏有效风险控制手段，集团总部财务信息通过层层汇总方式生成，及时性、准确性难以得到有效保障。财务共享服务通过建立和执行统一的核算规则和操作流程，集中进行财务审核、监督，利用信息系统固化规则，进一步规范了会计处理行为，强化了事中、事后控制，提高了执行力。另一方面，基层单位财务人员职责调整后，更多参与业务活动支撑，有利于提升业务对财务规则遵从度，强化了事前控制。实施财务共享服务，风险控制能力将得到整体性显著提升，财务信息质量和时效也将得到可靠保障。
三、财务共享服务在企业的实施运用
财务共享服务在企业的实施运用通常包括三个阶段：评估、设计、运行。企业应根据自身情况，把握工作节奏和工作重点，循序渐进，稳步推进。
（一）评估阶段
财务共享服务实施不仅是财务领域的重大变革，同时对企业业务、企业发展也会产生重大的影响，因此企业借鉴国际国内财务变革成功经验，初步形成财务共享服务建设构想后，应当对项目进行深入评估，确定实施目标和愿景，评估企业是否具备实施条件，进行投资效益分析。
首先要确定目标和愿景，财务共享服务实施归属于财务战略实施，而财务战略必须要服从于企业整体战略，因此企业在确定目标和愿景时，要重点考虑企业及所属行业发展现状、所处阶段及发展趋势，确保财务变革符合企业整体战略要求。鉴于目前国内已有一些成熟的财务共享服务中心，企业可以选择进行参观与考察, 通过沟通交流，可以促进目标和愿景的尽快达成。接下来进入论证阶段，企业需要收集数据进行行业实例分析比较，根据确定的目标和愿景，评估分析企业基础能力是否能满足项目实施的关键要素，并在此基础上进行投资效益分析，选择企业拟采用的具体模式，形成财务共享服务中心在企业内部的整体定位。分析论证的结果要及时向公司高层领导进行汇报，获得认可和支持并形成公司决议。最后，企业正式组建项目工作团队，成立领导小组和工作小组。基于项目实施重要性及工作难度，除了各主要部门领导外，还应引入公司高层领导亲自加入领导小组进行指挥和协调，由财务、IT、人力等专业人员以及财务共享服务管理咨询专家共同组成工作小组开展项目设计、实施具体工作。
（二）设计阶段
根据评估阶段确定的目标和愿景，企业对财务共享服务中心的整体定位，赋予的工作职责和工作内容，项目团队开始对财务共享服务实施运行方式进行全面设计。设计阶段非常关键，工作效果的好坏将直接影响项目实施。
这一阶段，项目团队需要确定设计的内容，明确核心和关键环节，确定设计参与人员，并形成具体进度计划。财务共享服务设计的核心和关键环节主要包括七个方面：一是根据企业对财务共享服务中心的整体定位、赋予的工作内容，设计中心内部组织架构，包括内部机构及岗位设置；二是构建业务流程体系、完成内容梳理及优化；三是信息系统技术框架设计及实施优化；四是设计招聘和人员转移计划，包括从外部招聘新员工及内部人员转岗等等；五是制定人员培训计划，包括新员工培训及管理能力提升培训；六是制定内部管理制度，包括工作制度、现场管理制度、绩效管理制度等；七是办公场地选址及布局设计。有条件的企业，还可以对财务共享服务工作内容进行细分，对票据、扫描等非关键岗位实施外包。在设计阶段，沟通和协作非常重要，尤其是在人力和系统支撑这两项重点和难点领域的设计中，要积极发挥项目团队中专业管理人员的作用，保障财务改革和人力管理、信息化管理等企业管理关键领域的协调推进。
（三）运行阶段
企业按照前期设计正式成立财务共享服务中心，人员、场地、系统、流程等各项准备到位后，开始进入运行阶段。为了保障实施效果，降低风险，企业可以选择先试点再推广的实施策略。
首先在内部分支机构中选择有代表性的两到三个开展试点，试点中要建立跟踪分析工作机制，及时沟通和解决试点问题，优化实施方案。在国内财务共享服务实践中，用户对新模式的接受和适应是财务共享服务实施中面临的最大挑战，企业需要加强沟通宣传、通过服务体系建设、流程优化等手段尽快引导平稳过渡。企业试点成功后，开始进入推广阶段，为了保障上线实施效果，及时解决有关问题，避免降低服务感知，分支机构较多的企业可以采用分批推广的方式，给予共享服务中心一定的上线缓冲期，实现平稳过渡。项目全面实施推广运行后，还需要在过程中持续跟踪分析和优化。需要关注的是，进入这一时期后，原项目团队工作已基本完成，工作主体应该由项目团队调整到财务共享服务中心的管理成员，再从工作对象看，跟踪分析不能仅仅局限在共享中心内部，还要关注企业管理环境变化，新业务、新技术对财务共享服务模式及内容的影响，持续进行改进和优化。
四、实施财务共享服务需要重点关注的几个问题
（一）切合企业实际、循序渐进
企业基础管理（包括信息化管理）程度达到一定水平是财务共享服务实施基础。不具备这些前提条件，即使设立财务共享服务中心，也不能达到财务变革的预期目的。因此，企业财务共享服务实施运用前，需要重点对这些前提和基础进行评估和分析。在实施过程中，财务变革会带来业务变革、流程和系统再造，这种改变涉及多个管理领域的协调共进，也需要循序渐进，不能偏离业务和公司发展阶段，必须要顺势而为，才能达到事半功倍的效果。
（二）获取管理层的支持
财务变革影响面广，不仅涉及到企业业务活动、财务管理、人员管理等多个关键环节管理模式变化，也会影响参与人员的切身利益，改变他们的工作习惯，过程中面临的阻力和挑战可想而知，因此加强变革的领导和管理尤其重要。财务共享服务实施中需要取得公司管理层，尤其是公司高层领导的强力支持，通过管理层将积极的信息传递到员工，做好变革管理，引导工作平稳过渡。
（三）做好员工培训和沟通
员工是财务共享服务实施的核心要素之一。原有财务人员部分集中到共享中心从事标准化作业, 打破了传统的职业优势观念，另一部分财务人员向业务财务方向转型，面临较大压力和调整，变革过程中消极、抵触的心态普遍滋生。这时必须要加强管理层和员工的沟通，清晰指明发展规划，明确工作导向和绩效目标，营造积极的氛围，同时通过培训提升员工技能，帮助员工增强迎接挑战的信心，实现人员的平稳过渡。
财务共享服务实施是一项系统工程，需要以坚定的信念来实施推进，要关注实施过程，顺应企业发展趋势不断优化和完善，为企业发展做好支撑保障，最终走向为企业创造价值之路。
参考文献
[1] 陈虎,董皓.财务共享服务.中国财政经济出版[J]. 2009.1-11
财务共享服务理念范文第2篇
虚拟化让医药零售领先
作为中国最大的药品及医疗保健产品分销商，国药集团在医药分销、零售、物流等领域均取得较大发展。国药集团从2007年开始一方面自主研发分销系统以及其他业务系统，同时，也引进国际化的套装软件，把整个国药的相关系统都整合到一个平台，作统一管理。目前系统整合已经取得不少成效，在降低运维成本、提高效率方面给企业带来很大价值。
2010年，国药集团旗下的国大药房要建设一体化零售平台，并在同年6、7月份对该平台所需的软硬件进行采购招标。一体化零售平台是按照简单的小前台、集中化的大后台（基于复杂的业务流程）的思路来建设的，该平台涉及POS、ERP、财务、物流、BI等5个系统。
按照传统的系统建设思路，一体化零售平台上的每一个系统都需要匹配一套数据库、最少一台小型机。这样，整体下来国大药房得到的报价是4000多万元。但是最后国药集团信息部主任雷万云否定了这个做法，决定大胆尝试虚拟化技术。其中最值得一提的是，他决定通过虚拟化技术，让5个系统前端应用虚拟化，进行统一的数据库服务和存储。结果，国大药房只用了910万元就实现了整体的采购。
同时，基于云计算理念的国大药房一体化ERP系统把2000多家门店，由原来100多套系统整合到一个平台上，形成一体化的国大药房的医药平台，2000多家门店在同一个平台上进行经营、管理。正是因为这套系统的建立，原来国药大药房的销售业绩在全国排名不到前十，现在全国零售业排名第一位。
利用信息化技术帮助企业降低成本、提高效率、快速进入市场，这是国药信息化建设的基本思路之一。雷万云认为，“我们做的还不是真正的云计算，只是采用了云计算的理念和虚拟化的一些关键技术”，但这是国药集团内部第一次成功实现了私有云的案例，并且尝到了云计算技术带来的甜头。
据国药集团信息部副主任，国药控股信息部部长曹国钧介绍，一般的ERP系统都是通过小型机来部署，而国药的ERP是部署在PI服务器的基础上的，如此一来不仅启动灵活，维护方便，而且还大大降低了成本。
“在云计算方面，国药做的还是比较超前的。之前几个大的公司都分别部署过协同系统，从2012年开始我们开始做统一规划，在两到三年之内，把各个子公司的OA系统统一到一套OA系统中来，我们称之为云OA，云OA即按需型服务。”据曹国钧介绍，总部建设一套“云OA”系统后，各子公司只需要采用按需付费的方式使用即可，每个帐号每年大概200元，和使用e-mail的价格是差不多的，预计将在2014年率先在国药控股启用这样一套OA系统，再采用云计算服务理念为下面的子公司进行服务。可以看出，云计算对于国药来讲不仅是作为基础设施，也是消费理念的转变。
打造企业云服务平台
据雷万云介绍，“十二五”期间，国药集团IT建设思路是以集团贸科工一体化战略为主线，围绕集团各企业的生产、经营和管理需求以及新医改需求，在统一信息化规划、集团IT管控体系和标准体系基础上，建立一体化的商业、科研、工业等主营业务的信息系统和集团管理决策分析系统，实现一体化运营、全面的集团管控和业务协同，消除信息孤岛，形成集团信息价值网络。通过IT提升企业运行效率和核心竞争力，降低成本，这是国药的基本思路。然后通过信息化形成商业流通领域的一体化分销平台，同时把工业、科研等领域的几个ERP系统集成起来，形成集团共享平台来满足统一的管控和协同。
经过国药集团董事会批准，接下来将主要构建国际先进的国药云服务中心，打造五大平台：综合管理决策分析平台，共享服务一体化管控平台，工业一体化ERP平台，物流分销一体化平台，国际经营医药健康平台。从信息化的角度来加强管控体系、标准体系、安全体系、资源整合体系、人才体系等五大体系，通过优化这五大业务平台，最后整合成云服务中心，这就是国药的企业云。
谈到国药的企业云与互联网企业公有云计算之间的差别，雷万云表示，“今天我们还不太讲云计算，实际上企业云跟互联网云概念完全不一样，企业IT要向互联网IT学习，但是这有个过程。国药企业云在前三年将主要搭建平台，第四年将优化应用，第五年主要进行服务创新，在‘十二五’期间把四家央企整合到一块。”
财务共享服务理念范文第3篇
踩着跨越式发展鼓点，感受着自主创新气息，怀揣着创建全国一流孵化器目标，谋划着创新型创业中心蓝图，沈阳高新区创业中心，2003-2006年连续3年被科技部评为“创新基金创业项目研发资助服务机构”。沈阳高新区创业中心凭借她的独特魅力脱颖而出，赢得了大家赞许。
回首往昔，高新区通过改建、自建、合作等方式，建成企业孵化基地面积达26万平方米，形成了21世纪大厦、海外学子创业园、沈阳软件园、自主知识产权园、东大自动化产业园、IC装备孵化基地、昂立信息园、火炬信息园等投资多元、形式多样、专业性强，适应各类创新创业需要的孵化器集群。现有在孵企业360家，累计毕业企业达110家。在孵高科技项目达到500余项，其中90%以上属于自主知识产权产品和项目，科技成果转化率达80%以上，科技企业成活率达85%以上，时尚实业、奥维通信、西东控制、东大自动化、国科生物等一批毕业企业已成为高新区产业发展的主力军。2006年，在孵企业实现营业总收入18亿元，利税2亿元，提供就业机会6200个。
这一串闪光的数字背后折射出了一个令人振奋的事实：经过近10年发展，沈阳高新区创业中心以良好环境，完善的创业孵化体系，创新的管理模式，全方位的服务功能，驶入了科技企业孵化器产业的快车道。
完善创业孵化体系打造创新创业平台
沈阳高新区创业中心领导在加快孵化产业发展过程中，不断创新思维，他们充分认识到，随着经济发展和人们对企业孵化器认识的不断深入，特别是中小企业对提供深层次服务的需求，企业孵化器特征、功能和表现形式正在不断变化。为了适应孵化产业发展需要，沈阳高新区创业中心开拓进取，由初期简单服务，逐步向为创业企业提供与创业有关的中介、培训和管理服务等更高层次发展，使沈阳高新区创业中心自身商业运作模式和文化氛围逐渐形成，中心和创业企业形成了良性互动成长，朝着健康、多样化、多元化方向迈进。
沈阳高新区创业中心作为沈阳高新区科技成果产业化重要载体，从2000年初启动以来，在各级部门支持和指导下，经过近10年努力，各项基础设施和软、硬件环境建设得到不断完善，孵化器基础功能、技术平台建设、孵化企业水平、孵化企业成效不断加强和提升，各具特色的专业孵化器初见规模，一批优秀项目已经申报，在促进科技成果转化、凝聚科技人才、培育成熟科技企业中取得了较大成效，已初步形成了较为完善的创业孵化、创新服务体系。
在采访中记者得知，沈阳高新区创业中心基地建设规模已由单一的孵化楼逐步向孵化区域发展。中心依托沈阳高新区现有产业环境和孵化基地，以国家级创业服务中心、海外学子创业园为统领，规划建设从21世纪大厦至东软集团长4公里的科技研发孵化带，形成集研发、孵化、规模生产、公共服务、融资服务、中介服务、科技服务功能为一体的辽沈地区创新创业核心区。全面实施国家、省、市共建“沈阳火炬创新创业园”工程，重点建设自动化、软件产业、IC装备制造、生物医药、信息通讯、新材料产业六大专业孵化器，建成东大科技产业园和国家级数字娱乐产业化基地。
在创新创业服务功能上，沈阳高新区创业中心已建立了从创办公司、入驻及毕业一条龙全过程服务通道，构建了公司设立基础服务、企业信息网络服务、留学人员回国创业全程服务、在孵企业咨询与培训服务等较为完整创新服务功能。
近年来，沈阳高新区创业中心大批国内外领先水平项目和产品在市场竞争中处主导地位。中心有近百项科技成果被列入国家级项目，如马疆博士自主研发的荧光增白剂CF-351成为国家“九五”重点科技攻关项目，产品技术水平为国际先进、国内首创，成功地解决了生产工艺中传质、传热等诸多化学工程问题，在国内独家实现工业化生产，打破瑞士公司垄断世界市场的局面；沈阳天贺新材料公司自主开发的“纯净化真空凝练技术”，成功解决了记忆合金表面处理问题。
沈阳高新区创业中心形成了数字娱乐、IC装备、自动化系统、生物医药四个领域的企业集群，延长了主导产业链。沈阳蓝火炬软件有限公司开发的“大型3D游戏开发包”和数个大型3D游戏在国内处于领先水平，已与 “网易”、“盛大”等合作开发网络游戏项目及市场销售，将成为数字娱乐产业领军企业。
沈阳高新区创业中心于2003年与中科院计算所联合建成的软件开放实验室，为企业提供多项软件开发工具、不同操作系统环境、数据库环境、中间件、测试工具等软件开发、实验、评测网络综合平台；2004年与赛峰科技公司等四家企业共同完成了“沈阳中药与天然药物研发孵化平台”，建立了沈阳市第一个中医药研发、公共实验和评价平台，并获得国家“十五”国家科技攻关计划和“振兴东北老工业基地科技专项”首批重大项目立项；2005年获得国家火炬计划重点支持的动画专业教学中心和试验训练中心“动画产业基地研发孵化系统”，将以孵化平台为基础，开展数字代工制作动画软件的专业试验室，这些技术服务手段，不仅降低企业创业成本，同时大幅度提升了创业企业技术开发能力和企业孵化器服务档次。
创新管理服务模式整合资源搭建平台
沈阳高新区创业中心在发展中不断创新，在管理和服务方面创造了自己独特模式。创业中心领导认为，孵化器建设不同于一般房地产项目，不同于产业项目，不仅需要大量资金，更需要对孵化器有深刻理解，光靠政府投资是不够的，需要企业、社会多方参与。
随着沈阳高新区创业中心建设和招商引资工作的开展，中心建设思路和运营模式已被社会各界所关注，一些有眼光的企业家、房地产经营者，以及科研院所开始尝试进入创业中心领域，沈阳高新区及时制定出相应的条件与扶持政策，最大限度地吸引广泛的社会资源，为创业者提供更广阔的创业空间和搭建最优秀的服务平台。2006年7月建成的IC装备专业孵化器，一个多方参与、多元投资的创业孵化体系开始形成，推动了企业孵化器快速扩展。
一个成果转化的过程，一个初创企业的成长过程，都要经过初创期、成长期和成熟期不同发展阶段。沈阳高新区创业中心领导认为：要不断顺应科技型中小企业成长规律，不断延伸企业服务方式和功能。在创业空间上，从提供研发办公室、到规模生产的标准化厂房、再到产业园区购地建立产业化基地，形成空间发展的保证；在服务功能上，从注册登记、到发展中培训和咨询、再到担保公司帮助融资，形成发展不同层面的支持；在企业发展上，从帮助企业产品宣传、到行业拓展、再到协助境内外上市策划，形成企业在孵化器发展良好孵化服务体系。
沈阳高新区创业中心对创业企业支持不仅体现在有配套硬件环境，还提供了良好创业软环境。创业中心注重整合社会各领域创新服务资源，建立和引进能为企业创业提供共享的服务机构，努力搭建使企业共享服务平台的有效办法。
沈阳高新区与大学、科研院所建立的密切联系，加速了成果和持有技术的创业者向高新区聚集。用项目创办公司，以科技人才领衔创立企业，一大批科技企业在高新区发展，并逐步形成规模。其中有东北大学、中科院金属所、自动化所、计算所等高校、科研单位为转化科技成果而创办的企业；有科技人员持有成果，自筹资金创办的民营科技企业；有与清华大学共同开发、生产高强度聚焦超声刀系统的长江源科技公司；有海外专家率领的博士团队共同创办，具有国际竞争力的生产IC装备的欣欣科技（沈阳）有限公司，这些高水平科技成果、拥有自主知识产权并极有竞争力的产品以及懂技术、善管理的高端人才，是沈阳高新区主导产业具有发展后劲坚强保证。
提升自主创新能力 做大做强孵化产业
沈阳高新区创业中心经过几年探索和建设，取得了初步成效，其多元化投资机制和专业化发展模式，已受到广大创业者支持和响应。
为实现发展目标，沈阳高新区创业中心把科技研发孵化带作为孵化产业建设重要工作，积极鼓励有条件的科研机构、大专院校、国有企业以及民营机构创办具有产业特色的孵化器，推进孵化器体系建设，适度增加孵化器数量和规模，并逐步由综合性孵化器向专业类孵化器发展转型，由单独依靠科技资源向依托科技资源与产业资源优化重组相结合的方式转变。通过若干个有着专业分工和产业关联的单体孵化器的紧密组合，围绕主导产业形成中小企业的集聚；通过整合科技和技术资源，形成具有工程中心、技术中心、培训中心、公共技术实验室等技术资源优势的产业发展环境；探索“孵化器+民间资本+风险投资+专业化中介服务机构”建设形式，将孵化服务、创业投资、咨询中介和信息网络有机地结合起来，促进技术、资本和服务的融合。重点孵大“专、精、特、新”龙头企业，通过资金、专项、知识产权保护等多方面支持，提高企业竞争力，孵大做强产业上主导者和龙头企业。培育优势技术名牌产品群，形成一批拥有自主知识产权、达到国际先进和国内领先水平高新技术名牌产品，实现产业升级和产品优化，并通过多级孵化和市场化规模生产，提升在园区经济发展助推作用，把科技孵化产业做大做强。
随着孵化器规模发展规模不断扩大，围绕提升主导产业自主创新能力，重点面向区内及辽沈地区搭建功能上具有平台性、应用上具有开放性、技术上具有共享性的专业技术创新平台，以不断降低企业研发、测试成本，有效提高企业专业技术研发水平。在公共技术平台建设上，搭建生物医药、IC装备制造、数字动漫和娱乐等产业为重点的公共技术平台，力争在“十一五”期间每年投入1000万元建设以解决关键技术和提升创新能力为主的共性技术平台，使其成为具有开放性、共享性、设施先进、功能完备，运转高效、国内一流的公共技术平台。同时积极吸引各类企业、开发机构、高等院校在高新区创业中心设立公共技术平台、测试平台和公共实验室。在科技中介服务平台建设上，在沈阳高新区启动建设“沈阳科技中介服务中心”，集中设立省、市科技业务部门以及技术交易市场、生产力促进中心、引进法律、金融、财务、税务、评估、专利、质量认证等科技中介机构的一站式服务窗口，集中建设科技中介服务“绿色通道”，建立以创业中心为核心，以网络为手段、吸引创业资本、相关中介组织和研发机构共同参与科技创新孵化体系。
