员工考核评定意见

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员工考核评定意见范文第1篇

供电局绩效考核问题对策

1引言

作为一个国企单位，供电局在其企业管理以及绩效考核方面存在一些问题。作为对员工工作情况定性与定量的分析，绩效考核是通过对供电局的员工的工作业绩、能力以及态度等的综合评价，通过绩效考核也可以看出员工在哪一方面表现突出，哪一方面还有所欠缺，从而为下一阶段的工作做基础。从而使员工激发出潜在的能力做出优秀的成绩，进而促使企业的效益提高，促使员工与企业的共同发展。

2绩效考核管理工作

绩效考核管理主要包括绩效考核以及绩效管理。绩效考核是对员工工作业绩、能力以及态度的综合评价，而绩效管理是针对绩效考核的结果进行有针对性的改进。绩效考核的核心并不是奖惩而是进一步的完善与发展。

2.1绩效考核管理

一般意义上的绩效是指员工在其工作中产生的有利于企业发展的价值。员工为企业带来绩效，相对应员工也会从企业获得应有的回报。从更深层次上来说，绩效是要求必不可少的手段，企业通过绩效考核管理来了解员工的工作效率以及工作价值。通过绩效考核反映的情况来对企业的工作进行进一步的划分，实现人力资源的重新整合，从而更有利于企业的长期发展。

2.2供电局中的绩效考核管理

从目前来看，供电局中基本运用绩效管理。但是对于绩效管理的理解并不是很明确。由于供电局的工作内容比较专业，人员结构可以分成三类：经营人员、专业人员、管理人员，相对应的岗位为工勤岗、专业岗以及管理岗。因此，在对供电局进行绩效考核时需要根据不同的工作岗位制定不同的考核指标，这些考核指标需要具有针对性以及精确性。在考核过程中需要注重考核机制的长远性以及考核方式的多元化。

3供电局绩效考核管理中存在的问题分析

3.1供电局绩效考核中的定位不明确

考核的定位问题实际上是指供电局中通过绩效考核需要达到什么样的效果，解决什么样的问题以及制定什么样的目标。定位的作用很关键，定位不同所产生的实际效果也就不同。绩效考核中定位不同主要表现在灭有明确目的，只是为了考核而考核，注重形式；或者是为了薪酬，通过绩效考核来确定奖惩情况。考核结果不能完全充分利用起来，所花费的大量人力物力只能白白浪费。

3.2考核的标准不一致

在供电局的绩效考核中每个部门的考核内容基本一致，不能区分开来。因此无差异性、无针对性以及不能定性与定量相结合的状况使得考核结果的客观性、真实性以及准确性很低，从而不能保证供电局的现状反映。从某种意义上来说绩效考核就是考核员工最自己工作内容的完成程度，企业中不同的岗位有着不同的要求这与企业总目标的实现有着紧密的关系。

对于员工的绩效考核应该分为两部门，首先是对员工直接工作产出即工作的绩效进行考核，另一部分是对员工的整体工作绩效产生影响的因素进行考核，一般是指在工作中表现出来的一些现象。绩效考核具有明确的目标这是必须的，另一方面更需要员工平时一些表现的记录，例如：考勤表、工作记录、立功以及惩罚记录、对工作指标的完成情况等。这会在考核时提供完善的依据。就考核方式而言，经常使用的360度考评也称全面考评，不仅要有内部的意见还要有外部客户以及工作伙伴的意见，不仅要平级员工的意见还要有上层领导的意见。由于在企业中对客户的评价意见很难做详细的统计，因此这一项重要的维度往往被弱化。

3.3考核方式具有不科学性

在绩效考核中考核方式的选择是关键，遇到的情况不同，考核方式的选择也就不同。“高压”模式的考核方式在一般企业中使用最为广泛，主要指考核人员以及管理者对被考核者以及下属的关心程度低，在考核中的目标设定、指标选择中存在更多的是专治并不是询问员工的意见。“怀柔”型模式在一些企业中也被运用，它与“高压”式完全相反，极其注重对员工的关心程度。这种状况也贯穿与考核中各个方面。

一些竞争比较激烈的企业中往往还采用“末位淘汰”的机制，就是在每年度的综合考核中排在最末位的员工要淘汰。这种形式会使员工的压力增大，使员工形成很敏感的情绪。从一方面来说可以促进员工内部的竞争，提高工作效率。但是员工在工作中生怕自己哪一方面做错受到惩罚，不能放开手脚做事情；有时还会使团队的凝聚力降低。使用“末位淘汰”机制只注重的是结果而忽视了导致这种结果的原因。

3.4影响考核者的因素很多

绩效考核制度基本在每个公司都有确立，一般一年考核一次，有的企业还有月、季度考核等。在供电局以及其他企业中绩效考核是由人力资源部承办的，其他的部门几乎不参与进来，使得人力资源部唱独角戏，在考核时受到的主观以及客观因素影响较大。例如：如果考核人员刚评定完一个很优秀的员工，接下来评定其他员工时很容易与前一个形成对比。如果这个员工属于中等水平的有可能会评定为比较差，相对较差的员工有可能会评定为较好。这种对比效应虽然可以使绩效考核完成，但是却很难达到精度。

由于以上这些现象会出现很多问题，例如：首先对岗位工作职责的评价不准确使得员工所承担的责任以及工作不均。一些岗位不能够体现劳动技能、强度以及责任。优点岗位在不同的部门拿到的工资也不同；在很多供电局中没有建立起有效的绩效考核制度，分配上比较安逸，激励和约束机制不完善；有些地区的供电局中工资划分不够完善，平衡由于但是弹性不足，在工资分配中平均分配占很大比重。这种情况就是去了工资激励的作用；还有一些供电局中部分人对自己的工资收入不满意，感觉到分配的不公平。尤其是一些学历高、贡献率高的员工感觉自己的付出不能与收入成正比。

4结语

绩效考核管理的工作与其他的工作还不相同，它是直接面对企业员工与企业利益直接相关的。供电局应该从自身情况着手找出绩效考核中出现的问题，建立完善的考核体系，加强考核机制的管理，促进供电局健康快速的发展。参考文献：

员工考核评定意见范文第2篇

第一条员工晋升的基本原则及条件

1、贴合公司及部门发展的实际需求。

2、晋升员工自身素质到达公司及部门考核要求。

3、晋升方向与个人职业生涯规划方向一致。

4、晋升员工透过人事行政部的晋升考核。

第二条人事审批权限

1、部门主管层以上级别的员工晋升由执行委员会审核，总经理任命。

2、部门主管层以下级别的员工晋升由部门管理人员审核，人力资源部任命，总经理签批。

第三条晋升管理流程

1、员工晋升申报

1。1。由员工所在部门管理者对准备晋升员工的工作表现、业绩、各方面的潜力进行日常观察，并根据部门年度经营计划、部门年度人力资源发展规划以及阶段性业务发展对管理人员的需求，向公司人力资源部提交“员工晋升申请表”。

1。2。员工晋升申报到正式任命期间，各部门可根据工作需要在部门内部宣布该员工相应职位，并向其明确岗位职责要求和具体工作资料要求。在人力资源部未正式任命之前，员工晋升后对应的工资及福利待遇等维持晋升前水平不变。

1。3。人力资源部依据各部门报审材料对准备晋升员工进行考核和审核，审核在10个工作日内完成，并于15个工作日内出具相关评估报告，反馈给相关部门。

2、组织晋升考核评估工作

2。1。晋升考核评估工作原则

2。1。1。充分尊重原则

人力资源部将充分尊重各部门用人需求，支持和配合完成晋升员工全面素质考核工作。

2。1。2。充分负责原则

本着对公司、部门、员工本人充分负责的工作原则，对晋升员工进行全方位(员工本人、上级、下级、平级、其他合作部门)考核评估。

2。1。3。充分推荐原则

针对极个别不贴合条件，有重大素质隐患，不适合公司、部门发展的人员，人力资源部将向相应部门或执行委员会推荐暂缓晋升。

2。2。晋升考核评估工作流程

2。2。1。人力资源部针对各部门上报的审核材料中员工基本资料部分与人事库进行核实，对不符的状况与晋升员工本人进行核对。

2。2。2。对晋升员工进行全面(员工本人、上级、下级、平级、其他合作部门)考核评估。

2。2。3。评估采用面谈、问卷调查及公示证集意见评定等方式进行。

2。2。4。人力资源部绩效评估组最终根据以上记录及评定出具考核评估意见报告，报送执行委

员会或部门管理会议审核。

2。2。5。部门主管以上级别员工的晋升，由执行委会员收到人力资源部提交的该员工考核材料的五个工作日内给出审核结果，公司总经理签署审批意见。

2。2。6。部门主管以下级别员工的晋升，由本部门依据人力资源部审核材料于五个工作日内给出审核结果，由人力资源部主管审批意见，总经理签批。

3、员工晋升任命

3。1。人力资源部根据所有审批意见编制人事任命公告。

3。2。任命公告将采用以下两种方式进行。

3。2。1。部门内部公告栏公告书或部门员工大会公布。

3。2。2。公司内部公告栏公告书或公司员工大会公布。

第四条注意事项

1、各部门统一按照以上要求完成管理人员的晋升和晋升工作。

2、特例需由人力资源部上报执行委员会，经总经理审批后方可执行。

3、所以晋升/晋级人员务必透过人力资源部晋级评估后方可任命。

4、日常考核由被提名人的直接经理负责，人力资源部有监督、考核的权利和义务。

员工考核评定意见范文第3篇

 

 

为了调动公司员工的工作积极性，激发员工工作热情，提升工作业绩，增强公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，特制定本绩效考核办法。

一、考核对象

公司所有部门及员工（总经理除外）。

二、考核内容和方式

（一）考核时间：每月1日至31日。

（二）考核工资标准：将员工每月应发工资总额的10％作为绩效考核工资，根据当月工作绩效考核结果，确定绩效工资发放比例和具体金额。

其中，年薪制员工考核工资标准为：年薪÷12×80％×10％；置业顾问考核工资标准为：基本工资×10％。

（三）考核内容：员工本人当月工作完成情况及综合表现。

（四）考核方式：

实行分级考核，由直接上级考核直接下级，并由分管领导最终评定。即：

1、公司总经理考核副总经理、总工程师（其中，总工程师的考核结合分管副总意见）；

2、公司副总经理考核部门负责人及分管部门；

3、部门负责人考核部门所属员工，并由分管领导最终评定；

4、财务部门人员由集团公司财务审计部负责考核，公司提供相关参考依据。

三、考核流程

由制定工作计划、执行工作计划及工作考核三部分组成，详见下页图表1。

 

四、考核结果及奖惩

（一）对员工的考核

1、考核结果

考核结果以分数确定，最终转换为A、B、C、D四个等级，以分管领导最终评定为准。各个等级对应分数及基本标准如下（图表2）：

A级：超额完成当月工作任务，综合表现突出，工作成绩优异；

B级：全面完成当月工作任务，综合表现良好，工作成绩良好；

C级：基本完成当月工作任务，综合表现合格，工作成绩一般,偶有工作失误；

D级：未完成当月工作任务，综合表现一般，工作成绩较差或有重大工作失误。

 

最终考核分数 等级 98分以上 A 86-97分 B 60-85分 C 60分以下 D 图表2

2、奖惩办法

当月考核结果直接与员工当月绩效工资的发放挂钩：

（1）考核结果为A级：绩效工资按100％发放，并按本人当月考核工资标准的10％另行发放奖励工资。

当月绩效考核为A级的员工比例不超过公司员工总数的10％，各部门原则上不超过1人。

（2）考核结果为B级：绩效工资按100％发放。

（3）考核结果为C级：绩效工资按60％发放。

（4）考核结果为D级：不予发放绩效工资。

考核中过程中，当月考核等级为D的，留任原职查看；累计达到两次的，转为试用员工；累计达到三次的，给予解聘或辞退。年度C级考核结果累计达到或超过三次的，根据其实际工作情况，给予适当惩处。

员工考核评定意见范文第4篇

一、考核原则

1、激励性原则考核工作坚持有利于促进事业的发展和教师的成长；有利于调动广大教职工工作积极性，激励教师出满勤，爱岗敬业，注重师德，钻研业务，更好地教书育人；有利于提高教育教学质量。

2、全面性原则在考核中坚持平时考核和阶段考核相结合，领导、教师考核和民主评议相结合的方法，对教职工的德、能、勤、绩全面考核，全面评价，既要防止求全责备，又要防止以偏概全。

3、客观性原则考核工作要坚持一切从实际出发，实事求是，力求做到考核内容真实全面，考核方法科学简便，考核结果客观公正。

导向性原则在考核过程中要重视教师思想政治工作，以精神鼓励为主，积极引导教师参与考核工作，引导教师立足岗位比能力，比贡献。

二、考核内容

我校共有58名教师参加考核。教师年度考核内容是年度全年工作的考核。分政治思想及师德修养、学识水平及业务能力、教学工作和教育工作等四个方面进行，对教师的德、能、勤、绩全面考核，全面评价。考核的重点是工作实绩，也就是教师的政治思想表现和教书育人的工作实绩。

三、考核方法和步骤

1、我校成立考核领导小组，由考核小组部署和组织实施考核工作。

组长：

组员：

2、全体教师按照职位职责和有关要求进行的总结。总结要求全面系统、客观真实、实事求是，并形成文字材料。总结材料交考核小组。

3、考核小组汇总考核材料，开始进行考核。在考核称职的基础上，按相关要求进行评定优秀。

4、按教师总人数12%的标准我校评定6名教师为优秀。分别从语文组、数学组、综合组中分别评出2名德能勤绩突出的教师。每个组别按照年月考总分、年度获奖情况、平时工作表现和工作实绩提出侯选人；再由全体教师进行民主评议、不记名投票，按得票数评出优秀人选。

员工考核评定意见范文第5篇

一、科学设置考评指标，完善考核评价体系。

考评指标设置是绩效考评中的一个重点和难点。在试点工作中，我们本着全面性、重点性、差异性“有机结合”的指导思想，对指标体系进行了精心设计。

指标体系分领导班子集体、党政正职、领导班子副职三个层次设计，各层次指标体系均分为考核指标和民意指标。领导班子集体的考核指标主要是根据市委、市政府下达的工作目标任务确定，具体包括10项内容：财政收入、农民人均纯收入、生态环境建设、基础设施建设、基层组织及精神文明建设、党风廉政建设、社会治安综合治理、人口与计划生育、社会保障体系建设、阶段性重点工作。领导班子成员中，党政正职的考核指标和领导班子集体的考核指标一致；其他副职的考核指标主要是根据各乡镇办党委同领导班子成员签定的目标责任书确定，重点考核领导班子成员履行岗位职责、完成目标任务的情况和取得的工作成效。领导班子及班子成员的民意指标主要是采用组织不同层次的民主测评、入户走访和问卷调查等方式，考评干部群众对领导班子及成员工作成绩的满意程度。

二、合理拟定评分标准，正确评定干部政绩。

考核实行百分制，采用量化打分的形式进行。在考核指标赋分时，根据各指标在体系中的重要程度赋予适当分值，对“财政收入、农民人均纯收入”等涉及全局性、综合性的项目赋予较大分值；对“党风廉政建设”等单项指标适当降低分值。在计算得分时，各考核项目按照完成目标工作任务的比例折算分值，全部完成的计满分，每超或少1个百分点在基本分基础上增减基本分的1%分；民意指标分为“满意、基本满意、不满意”三个档次，对应计分系数分别为1.0,0.8,0.4，根据公式“1.0×满意票数+0.8×基本满意票数+0.4×不满意票数）×100÷（有效参评票数）”即可算出民意指标得分。在综合评定时，考核指标和民意指标分别占总分值的60%、40%。根据得分情况，我们将领导班子分为四个等次，总分值90分以上（含90分）评定为“好”等次，80至89分评定为“较好”等次，70至79分评定为“一般”等次，70分以下评定为“差”等次。班子成员从高分到低分按15%、50%、25%、10%的比例，分别确定为“绩效突出、绩效比较突出、绩效一般、绩效差”四个等次。

三、建立立体评价主体，扩大考评工作民主。

一是充分运用市委、市政府年度量质化考核结果。我市市委、市政府每年都要对乡镇办进行量质化考核，其中有不少考核项目与绩效考评指标是相同的，因此我们在试点工作中，对市委、市政府已经组织考核的，将其考核结果作为绩效考评的重要参照依据，经组织部门核实后直接用于量化评分，既充分尊重了市委、市政府的考评意见，又有效降低了工作成本。二是设计了正职评副职、副职评正职、副职互评环节，其中，正职评副职采用百分制打分，副职评正职和副职互评分“满意、基本满意、不满意”三档，评价结果以量化形式体现，各占一定分值。三是在民主测评中，扩大参加测评的范围，要求参加测评的对象包括乡镇机关全体干部、所属二级单位负责人、村主职干部、驻本地的各级党代表、人大代表、政协委员和离退休老干部代表等，同时开展入户问卷调查和征求意见，随机抽取30户左右的群众作为问卷调查的对象，赋予普通群众对领导班子及其成员的评价权。通过建立上评、互评、下评相结合的机制，有效克服了考核评价主体单一的弊端，在一定程度上解决了部分领导干部只对上负责、不对下负责的问题，促进干部树立和落实正确的政绩观。

四、完善考核评价程序，确保考评顺利实施。

一是实绩申报。考核前一个月，要求乡镇领导班子及其成员撰写工作实绩自查报告，经所在乡镇党委讨论同意后报市委组织部。二是预告考核事项、公示述职报告。考核前三天，在乡镇政务公开栏和村务公开栏公示考核事宜和领导班子集体、班子成员的工作实绩自查报告，接受群众监督。三是组织民主测评。先召开动员会议，再由考核组组织不同层次的民主测评工作。四是调查核实工作实绩。采取实地察看、查阅资料、入村问卷调查、走访座谈等形式，对领导班子和班子成员申报的工作实绩进行核实印证。五是量化打分和综合评定。考核组对考核情况进行综合分析，根据实绩考核的评分办法，对有关指标逐项量化打分，根据量化打分情况和等次划分标准，提出领导班子和班子成员的建议等次。六是确定考核等次。考核工作结束后，考核组及时将考核情况和建议等次向市委组织部部长办公会议汇报，部长办公会议根据考核组的考核情况，经讨论并征求市领导有关意见后确定领导班子和班子成员的评定等次。七是评价反馈。市委组织部采用书面形式向试点乡镇党委反馈考核情况和综合评定结果。八是建立实绩档案。实绩考核结束后，我们还及时通报绩效考评结果，同时将领导班子及其成员的绩效考评材料、绩效考评登记表，民主测评中形成的有关领导班子及其成员的综合材料和有关统计资料等装入实绩档案，作为届中、届末考核的重要依据。

五、充分运用考评结果，发挥正确导向作用。