财务共享的概念和理论
前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇财务共享的概念和理论范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。
财务共享的概念和理论范文第1篇
一、引言
面对信息技术和企业业务流程重建的挑战，传统会计理论为基础形成的财务工作流程已经不再适应网络时代财务运作信息化的需要，美国注册会计师协会主席罗伯特・梅得理克(Robert Mednick，2002)指出：“如果会计行业不按照IT技术重塑自己将可能被推到一边，甚至被另一个行业――对提供信息、分析、签证、服务有着更加创新视角的行业所代替”。因此，用流程再造的思想指导财会人员重建并控制财务流程具有重要的理论价值和实践意义。财务流程再造包括简化、标准化、共享服务和外包逐步递进的阶段，这也是世界级企业业绩改变的过程(Cedric Read，2003)。当公司在集团范围内实现了简化和标准化两个阶段后，就朝着共享服务中心迈进了一大步，每一步都会给公司带来更多的利益，但同时也意味着更多的变革和更多需要克服的障碍。财务共享服务是实现公司内各流程标准化和精简化的一种创新手段，也是企业整合财务运作、再造管理流程的一种崭新的制度安排。交易费用理论、核心能力理论和流程再造理论是企业实施财务流程再造建立财务共享服务中心的理论基础。据有关机构统计，目前全球70％以上的500强企业正在应用共享服务，90％的跨国公司正在实施共享服务。这些企业通过实施共享服务实现了显著的成本降低：在美国成本平均降低水平达到了50％；在欧洲成本平均降低水平则为35％―40％(ACCA Report，2002)。
二、共享服务与财务共享服务的概念界定
(一)共享服务 关于共享服务的定义，具有代表性的观点如下：RobertGurm(1993)等人最早提出共享服务的概念，认为共享服务是公司试图从分散管理和少的层级结构中取得竞争优势的一种新管理理念，其核心思想在于提供服务时共享组织成员和技术等资源。DaveUlrich(1995)认为，共享服务是公司将一些独立的服务活动进行重新组合或合并。Danna Keith & Rebecca Hirsehfield(1996)认为，共享服务中心将原本分散于组织中的日常活动进行合并，成为―个独立实体，并对所提供的服务向业务单元收费。Donniels.Schulman、Martin J.Harmer,JohnRDunleavy、James s.Lusk(1999)等人认为，对分散的组织资源进行集中配置是为了向内部客户以较低的成本提供高价值的服务，以实现公司价值最大化的目标。Elizabeth Van Denburgh(2000)等人则认为，共享服务的核心是一种增值战略，因为它将性质相同的内部事务集中到一个新业务单元，来为内部顾客提供所需的服务。BryanBergeron(2003)认为共享服务是一种将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理机构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对母公司内部客户的服务质量。刘汉进(2004)提出共享服务是在具有多个运营单元的公司中组织管理功能的一种方式，它指企业将原来分散在不同业务单元进行的财务、人力资源管理、IT技术等事务性或者需要充分发挥专业技能的活动，从原来的业务单元中分离出来，由专门成立的独立实体提供统一的服务。通过对上述定义进行总结，笔者认为共享服务的定义强调四个方面：一是在具有多个运营单元的公司中将一些独立的服务活动进行组合或合并；二是成为一个独立的实体专注于向内部客户提供增值服务；三是内部业务单元不再分别设立后台支持机构，统一共享“共享服务中心”的服务；四是目的在于节约成本、提高效率、创造价值以及提高对母公司内部客户的服务质量。建立共享服务中心的好处包括(cedric Read，2003)：降低总费用和管理费用；更高质量、更精确以及更及时的服务；经营流程标准化；资本经营最优化等，其核心在于通过整合资源和流程达到规模经济。
(二)财务共享服务 共享服务中心提供的前十项服务包括应付账款、应收账款、差旅费、总帐和合并报表、工资、固定资产、现金管理和司库、员工福利和奖金、信贷和收款、财务分析和报告等(Andersen，2001)。因此，规范、大处理量以及非关键的财务交易流程仍然占据着通过共享服务中心所提供的大部分服务，同时共享服务中心也提供典型的非财务服务，如薪酬和收益、信息技术操作、供应或支持以及订单流程等。所谓财务共享服务是建立在财务组织深度变革基础上的管理模式，企业组织将依托于法人单位或者独立核算的财务组织进行剥离，使得分、子公司的财务组织归并到财务共享服务中心，由财务共享服务中心承担全集团成员单位共同的、简单的、重复的、标准化的业务，实现财务集中核算和集中管理(张瑞君，2008)。财务共享服务中心不同于传统的责任中心(成本中心、利润中心和投资中心)(李，2004)。财务共享服务从职能定位上强调的是集成服务而不是集中控制；财务共享服务从业务功能看并非是单一功能与服务的载体，其服务种类几乎覆盖了所有可能合并精简的财务会计和财务管理业务，并且很有可能跨越传统责任中心的功能划分。财务共享服务中心所提供的服务主要包括四类：一是会计账务处理，包括往来账、应付账款、应收账款、固定资产、存货等；二是现金管理，包括资金管理、工资管理、现金存量和流量管理等；三是财务报告，包括公司内部管理报表、对外财务报表、报表合并等；四是其他会计业务，包括发票管理、差旅费管理、税务筹划等。建立财务共享服务中心带来的益处包括(ACCA Report，2002)：运营范围扩大至全球、减少审计成本、服务集中化、通用化标准、减少劳动力成本、提高运营效率、及时获得跨事业部或跨地域的具备连续性与完整性的信息、为业务提供增值服务和支持等。
三、财务共享服务的组织模式
(一)共享服务中间组织 共享服务的产生并非偶然，其快速发展更是为了应对经济全球化的需要，同时，先进的信息和通讯技术为这种新型组织形态的兴起和发展奠定了技术基础。随着经济和管理理论的每一领域都在发生巨大的变革，理论与实践都不再局限于原有的理论框架与模式，融合化、边缘化的现象日渐明显，介于企业与市场之间的中间组织也开始大量出现，中间组织形式主要包括企业与企业之间形成的虚拟企业、战略联盟、外包等组织形式，以及企业内部形成的共享服务等市场化组织形式(刘汉进，2004)。中间
组织的采用可以降低交易成本，提高交易效率，减少交易风险，中间组织的产生是组织转型下实现资源优化分配的有效形式。共享服务作为企业内部形成的市场化组织形式，不同于传统的集权化组织或完全分散的组织模式，其主要区别在于：作为一个独立实体为多个分支机构或多个公司提供跨公司和跨地区的专业服务；主导思想是减少重复工作以从事高增值活动；以内部客户(各业务部门)为导向；对所提供服务的成本和质量都负有责任；业务部门参与对共享服务的监督；服务提供方的选址取决于业务需要、运作成本和雇员情况等(AndrewKris，MartinFahy，2003)。共享服务与外包的比较优势则在于保持控制、业务衔接、长期内节约成本(Bryan Bergemn，2003)。
(二)共享服务的企业组织结构 通过对企业组织结构的分析，发现传统的组织结构有两种形式：一种是集中式的，即每一支持职能都服务于所有的业务单元或地区；另一种组织形式称之为事业部或分公司的组织形式，其结构是在分公司或者在一个事业部的层面上拥有自身所需的所有辅助支持部门，这种组织结构也称为分散式。而在共享服务管理模式下，企业将能够共享的各个职能中的服务部分独立出来，作为一个专门的运营机构提供共享服务，这种结构创造了世界级，地区级的服务体系以满足企业特别服务的需求。在共享服务模式下，各个组织的职能在三个层面发生了变化：第一，从公司总部或者战略管理层面来讲，它所注重的是制订公司总体战略和政策，统一规划人力资源和资金资源分配，进行技术资源开发，设定各职能的标准以及公司总体绩效的管理；第二，在事业部或分公司层面，它所专注的是对事业部或分公司的管理和绩效衡量，管理研发、生产、营销、服务，承担各自的损益，关注本事业部的战略以及自己的特殊职能；第三，作为共享服务中心，它所提供的是一个跨地区、跨部门、具有规模经济效应的共享服务。实施共享服务的常见企业组织结构如(图1)所示。
(三)财务共享服务的组织模式 通过对国内外的实践进行总结，得出财务共享服务的组织模式如下：(1)实体财务共享服务中心。这是目前公司通常采用的财务共享服务模式。这种模式要求将企业内分布在不同地点的相关财务人员集中到一个单一地点，即将财务人员集中在一个成本较低、具有税收优惠政策的地点，同时，为了适应财务共享服务中心的运作，提高其运作效率，需要同时进行财务流程再造。最终的好处是给企业带来人工成本、固定资产成本、信息系统成本的降低。在这种模式下，原本在企业中负责会计业务处理的人员将成为财务共享服务中心的工作人员，共享服务中心仍然是企业的一部分，具有有限的自，成本一般会被分配回各个使用其服务的企业内部部门中。(2)虚拟财务共享服务中心。这是共享服务中心的未来发展方向。Internet的崛起以及信息和通讯技术的快速发展，极大地改变了整个世界的运行方式。它不仅改变了整个生产经营方式价值链，也改变了组织结构和组织行为，如组织结构扁平化、网络化和虚拟化(约翰・纳斯比特，1984)。这种组织模式不需要将财务人员集中到同一地点，而是通过信息和通讯技术将不同地理位置的服务功能和机构进行连接，运行全面电子化和网络化。(3)混合财务共享服务中心。这种组织模式将财务的主要职能集中，如会计账务处理、现金管理等职能集中，其他职能分散，通过网络与主体连接。每一种组织模式都有自己的优点和不足见(表1)所示，需要根据企业的实际情况做出选择和确定。
四、财务共享服务的核心要素和风险控制
(一)财务共享服务的核心要素 通过对国外实践进行调查表明，大多数组织实施财务共享需要1―2年的时间，全球最大的企业管理软件供应商德国SAP功建立亚太区共享服务中心用了6年时间。财务共享服务战略的成功实施需要经历四个阶段，即评估阶段、设计阶段、实施阶段和完善阶段(Cedric Read、Hans-DieterScheuermann，2003)。其中人员、流程和技术是成功实施财务共享的核心要素。具体见(图2)所示。
(1)人员和文化。财务共享服务中心不同于传统的内部辅助职能，需要对顾客(业务部门)负责。因此财务共享服务战略的成功实施需要从观念转型人手，营造以共享服务为核心的财务文化。财务理念决定了企业财务团队的角色定位和财务价值。随着观念的转变，财务角色及定位将从“账房先生”、“警察”向“业务合作伙伴”和“价值创造者”发展(Martin Fahy，2005)，财务角色和定位的发展促使财务人员不仅要做好基础工作，履行好核算、监督和控制的职能，更重要的是充分利用和挖掘信息，前瞻性地策略理财，深入到业务的商业机会与风险评估过程中，成为公司的业务伙伴和公司价值的创造者。财务团队成员诚实地进行开放的沟通，保持良好的学习风气和建立适合的企业文化，不断提高服务质量和顾客满意度，鼓励进行持续改进，从而形成动态的良性闭环循环管理系统。
(2)流程和组织。在建立财务共享服务中心时，先将原组织的分散流程进行集中，再在财务共享服务中心内部进行流程再造效果颇佳(Donniel S.Sehulman。1999)。财务共享服务流程设计的重点在于按照顾客(业务部门)的需求重新设计流程，对共性流程尽可能简化和标准化，以确保服务效率和顾客满意度的最大化。根据企业的实际状况和战略需求(如顾客满意、降低成本、集团管控、支持全球增长等)选择和设计财务共享服务的组织结构。引导管理活动与组织目标相一致的绩效评估体系，包括作业成本导向的评估标准以及共享服务记分卡等，绩效评估报告与服务水平协议共同保证财务共享服务达到预期目的。财务共享服务中心的管理层除对内部运作效果进行评估之外，也利用市场调研、销售或费用分摊数据以及客户需求的变化研究客户行为，而集团公司管理层则关注评估成本、增长率和对业务部门需求的反应速度(Bryan Bergeron，2003)。财务共享服务中心成功运行后面临的主要任务不仅包括核算、监督和控制，更重要的是服务、支持和和价值增值，以保证流程、质量、时间与成本的持续改进。从财务共享服务实践来看，对流程和组织的持续改进会在运行阶段产生显著的成本节约，但在此阶段重点在于避免由于流程的变化而导致服务质量的下降(Elizabeth Van Denburgh。2000)。
(3)技术和系统。由于财务共享服务中心具有信息密集的特征，因此技术的合理运用对于财务组织提供有效的服务活动是基础和保障。与财务共享服务中心的实施和长期运营相关的信息技术包括三类：基本信息技术(包括硬件、软件和系统)、一般目的的信息技术(包括数据存储、数据处理、数据通信、数据输入／输出、数据分析等数据库管理系统)、共享服务流程特有的信息技术(包括能够进行一般性会计处理、工资支付处理、采购、税款处理和交易处理的软件包)(Bryan Bergemn，2003)。另外，一些突破性信息技术也已经改变了财务共享服务的运作方式，如语言处理、声音接口技术、无线系统等等。其中基本信息技术和一般目的的信息技术具有通用
性，而流程特有的信息技术具有专用性和提供支持高效性。技术和信息系统是建立财务共享服务中心最大的资本投资，但从长远来看，这些投入能为企业节约成本并提高服务质量。财务共享服务战略实施前后人员、流程、技术三大核心要素会发生显著的变化，具体见(表2)所示。成功实施财务共享服务，必须充分利用信息网络进行财务流程再造，实现人员、技术、流程(业务流程、会计流程、管理流程)的有机整合，从而优化资源配置，创造和提升企业价值。
(二)财务共享服务的风险控制 财务共享服务战略实施过程中面临的主要风险包括：财务共享服务中心的选址；结合实际和公司战略对财务共享模式的选择；高额的初始投资，较长的盈亏平衡期；制定新流程和制度，通过服务合约进行规范化服务关系管理；冲击原有体制带来的企业文化风险，因为从行政等级制变为业务合作伙伴，一开始会受到抵制降低效率；工作交接过程中及之后对于员工的持续激励以保持工作热情和积极性；技术和信息系统的合理选择及集成运用；共享服务中心成熟后的控制等等。风险管理是一个持续的过程。其应对策略之一就是预测风险区并尽早识别，与成功实施财务共享服务战略相关的风险主要分为下面三个层次：
(1)战略层面的风险。变革管理风险。财务共享服务无论是理念还是运作模式对企业来讲都是新的，它将会对企业原有的管理流程、决策方式、企业文化甚至利益分配格局形成冲击。因此，在推行初期，一部分人必然会采取消极态度。根据变革管理理论，一项大的管理变革在推行初期，一般有20％的人支持，20％的人反对，60％的人持观望态度。变革成功的关键在于能否使60％的观望者持转变态度。因此管理层对此项管理变革的认识和重视程度可以在企业内创造出管理变革的舆论氛围，形成变革的紧迫感，促使持观望态度的管理人员和员工转变观念。选址管理风险。办公地点的选择标准一般包括通讯设施的发达程度和通信费用；劳动力的成本、质量和数量；税收政策和法律法规；与最终客户之间的距离；当地的环境等因素；办公地点的租金成本和可选择的范围；关键管理员工和职员的工作意愿(Barbara Quinn，Robert Cooke，Andrew Kris，1998)等等。选址的成功将会为财务共享服务战略的成功实施迈出重要的一步。服务关系管理风险。服务层次协议是服务关系管理中至关重要的一个组成部分，是业务部门与共享服务中心之间达成的一项协议。服务层次协议将定义服务的范围、成本和质量，并将其书面化。服务层次协议使得财务共享服务不同于单纯的职能合并，更加注重客户(内部业务部门)的满意度。服务层次协议的内容(Bryan Bergeron，2003)一般包括收费的频率和方式、定价模式、权变因素、质量标准、职责、提供服务的内容、时间期限、适用范围、自等等，根据企业的具体情况来确定。
财务共享的概念和理论范文第2篇
关键词:企业集团;财务管理信息化;价值链管理
中图分类号:F275文献标识码:A
一、价值链管理概述
(一)价值链管理的概念。价值链这一概念最早出现在1985年,是美国学者迈克尔・波特教授在其出版的《竞争优势》一书中提出的,他认为“每个企业都具有内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和营销、服务、采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施九方面价值活动而构成的一个价值链”,其中前五项为基本活动,后四项为辅助活动。企业运用价值链进行战略规划和管理,获取并维持竞争优势。
随着价值链在管理会计、市场营销及其他企业管理领域的广泛应用,价值链逐渐从一种分析工具上升为一种管理方法体系,也即价值链管理。价值链管理是将价值链中一系列活动有机结合起来,通过运用现代管理思想、方法、信息技术、网络技术,同时结合各价值链的特征对经济活动的设计、控制,以及对物流、资金流、信息流进行有效地计划、协调、组织和控制的一种管理方法,实质上就是为了创造或保持企业的竞争优势,实现企业价值最大化。
(二)价值链管理的特点。价值链管理的本质是建立一套与市场竞争相适应的、信息化的管理模式,优化企业业务流程,提高企业管理水平,以达到提升企业核心竞争力、实现企业价值增值的目的。价值链管理的特点如下:
第一,业务流程重组是价值链管理的基础。价值链管理不同于传统管理思想的方面在于,它不仅强调对价值活动进行分解,实现各环节的竞争优势,又强调环节间的整合,依靠整体的联合优势;不仅对企业内部资源进行优化,而且实现企业外相关资源的共享。价值链管理的目标是实现企业的价值增值,要实现这一目标,一定要进行业务流程的重组和核心竞争力的优化。
第二,价值增值是价值链管理的导向。随着全球化进程的加快、产品同质化程度加深,企业间的竞争越来越激烈,企业由传统的“以生产为导向”向“以客户需求为导向”转变。企业要实现价值增值,必须及时了解并满足客户需求,不断提供优质的产品,建立与客户对话的平台。利用价值链可以将企业和客户建立成相互信任、共同增加价值的联合体。压缩价值链中无价值增值的部分,降低企业的经营成本,从而实现整个价值链的价值增值,是价值链管理的主要任务。
第三,信息技术是价值链管理的保证。随着信息技术的发展,企业信息化程度加深,使得企业价值链上的各个环节能够获得及时可靠的信息,从而实现客户需求与企业供应的协调一致,各环节协调、有序的互动,能够在更低成本下为企业创造更高的效益。因此,信息技术不仅是价值链构建的工具,还是价值链的基础和保证。没有企业管理的信息化,就无法真正实现价值链。
第四,价值链是一条企业间虚拟协作链。价值链管理不仅包括对企业内部价值增值链的管理,还包括对企业间形成的价值链进行管理,促进企业价值链中的每一个价值链的增值,从而实现企业总价值的增值。因此,价值链上任何一个企业的生产和库存决策都会影响其他企业的决策,这就要求价值链上的所有企业能够消除企业界限,重新审视企业间的关系,建立一个动态的企业联盟,这不仅使每一个企业保持了各自的优势,还使企业间的资源达到了共享,构建高效有序的价值链系统。
二、价值链管理环境下的集团企业财务管理信息化
(一)财务管理信息化的含义。财务管理信息化是近年来理论界较为新颖的一个提法,简单地说,就是将信息技术引入财务管理,但是不能将其简单的等同于软件的使用,财务管理信息化应该是技术层面与管理层面相结合的产物,它不仅是信息技术的采用,还是企业流程再造、人力资源管理与开发的过程。
财务管理信息化是指利用先进的信息技术和现代化的管理手段,以会计信息系统为基础,全面实现会计电算化,并推行网络财务,在互联网环境下实行财务核算、分析、控制、决策和监督等现代化财务管理模式、方式及各项功能,从而进一步实现管理数字化,并最终实现管理信息化。但财务管理信息化并不等同于会计信息化,它的范围比会计信息化更为广阔,它将会计和财务工作结合起来统一规划,提供给企业经营预测、决策、控制和分析手段,实现企业内外部财务管理信息的共享和有效利用,以提高企业的经济效益和市场竞争力。
(二)企业集团财务管理信息化现状。企业集团实施财务管理信息化建设,不仅拓展了财务管理空间,加快了财务管理时效,还提升了财务管理效能,增强了资源使用的有效性。虽然我国企业集团实施财务管理信息化已卓有成效,但仍然存在以下问题:
第一,标准不统一,难以实现财务数据共享。现阶段,企业集团的子公司多分布在不同的行业、不同的国家,这就可能使得集团公司由于财务软件的不同,存在集团各子公司间使用的会计科目和代码不一致、会计政策不一致等问题,导致大量财务信息滞留在各子公司,集团总公司只能通过财务报表了解各子公司的财务状况;财务信息传递速度慢、信息量小,影响了集团总公司财务决策的及时性和准确性;子公司之间无法实现信息共享。因此,企业集团财务管理信息化实施的首要在于设置统一的分类方式,包括统一的会计科目、统一的核算方式、统一的会计报表等。
第二,资金管理混乱,使用效率低下。目前,企业集团资金集中管理的需要和内部多级法人资金分散占用的矛盾日益突出,资金管理方式落后。一方面由于企业缺乏实时现金流信息,企业集团总部无法准确掌握现金流向以进行有效地调节,导致集团内部资金沉淀严重,大量资金闲置;同时,总部无法对子公司的资金短缺进行及时的补足,导致银行贷款和公司财务费用居高不下;另一方面集团一些子公司多头开户现象比较普遍,资金体外循环屡禁不止。由于企业集团内部关联交易的存在,使得集团内部各子公司之间货款拖欠严重,资金占用费高,资金使用效率低下,企业信息和盈利能力下降。
第三,全面预算管理不能有效实施。财务预算管理对于企业集团是非常重要的。全面预算管理系统繁杂,预算编制和调整工作十分繁琐,并要求根据情况的变化适时地滚动调整全面预算。在会计核算不集中、信息不共享的条件下,总公司在确定预算项目和指标后,无法做到实时控制,也无法对预算数据进行有效、及时、全面的事后分析。适时调整全面预算要求企业投入大量的人力和财力以达到预期的效果,但却违背了成本效益原则;放弃全面预算,则会使管理效果低下,预算控制功能失效。
第四,企业集团监管力度不够。由于企业集团子公司地域分散,集团缺乏有效的工具和管理机制,集团企业不能实时地掌握子公司的财务状况,难以及时了解子公司的资金变动情况,无法建立有效的集团预算体系,事前计划脱离实际,事中控制艰难,事后审计监督流于形式,这些给财务管理带来极大的风险。
三、价值链管理理论下的企业集团财务管理信息化
为了实现企业集团的迅速发展,企业集团必须充分利用互联网、电子商务等信息技术手段,推动企业管理创新、技术创新和制度创新,同时集团财务管理的管理模式、业务流程也必须因势而变。信息化建设正是以技术为手段来改进集团财务管理水平、理顺其业务流程、加强对价值流的监控。
价值链管理的产生带来了管理思想的变革,价值链管理思想也为财务管理带来了新的理念,财务管理应该更加全面地考虑企业整体,同时注重系统内部各个要素的优化整合。价值链管理理论融入集团财务管理信息化之中,将会加快企业集团财务管理信息化建设的步伐,使企业价值增值。
第一,运用价值链管理理论的系统观点。企业集团在构建财务管理信息化过程中应用价值链管理理论的系统原理,主要体现在两个方面:一方面要企业集团内部所有企业建立统一的财务管理体制、使用统一的财务软件,运用信息技术手段实现财务的集中管理与资金监控,并在集团内部子公司间、母子公司间形成多条价值链,实现财务数据标准化和财务信息共享,消除“信息孤岛”;另一方面是要将财务管理信息系统同企业集团的其他管理信息系统相协调。财务管理信息化是企业信息化的重要组成部分,不仅要对建立财务管理信息系统进行规划,而且必须对整个管理信息系统进行整体规划。如果一个企业集团的财务管理信息化建设没有从集团整体出发考虑与其他信息系统的关联和数据共享,就不能形成真正的财务信息网络,信息的完整性和统一性都将缺失,将无法适应企业集团未来的发展需要。
第二,在价值链管理理论的指导下,优化集团业务流程,构建财务业务一体化核算模式。传统的会计核算模式使财务流程与业务流程相分离,尤其是“编制记账凭证”环节降低了财务和业务的协调和信息传递共享,使财务的控制、分析、决策职能都很难充分发挥。企业集团构建以价值链管理理论为基础的财务业务一体化核算模式,能够实现集团内部业务与财务部门的信息实时传递和共享,提高会计信息质量,减少财务数据的重复处理,为集团总部的财务人员实现其战略角色提供基本保障。
(作者单位:东南大学经济管理学院)
主要参考文献:
[1]迈克尔・波特著,陈小悦译.竞争优势[M].北京:华夏出版社,1997.
财务共享的概念和理论范文第3篇
【关键词】企业集团；财务共享；服务
一、引言
近年来随着跨国企业集团日益发展，为了不断提高自身国际竞争力，如何对其分支机构进行有效管理成为其重点关注问题。为推动财务管理不断创新、合理控制成本、实现高效运作，财务共享服务模式受到越来越多企业的推崇。
二、财务共享服务模式概述
财务共享服务模式并不是一个全新的概念，是共享服务的一个分支。共享服务是一种将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理机构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对内部客户的服务质量。
而财务共享服务中心则是对财务管理模式的一种创新，主要是依托信息技术通过财务流程再造将一些分散的、重复的基本财务业务集中到一个新的财务组织即财务共享服务中心进行统一处理，以此来降低成本、提高效率，为企业创造更高的价值。
财务共享服务模式自20世纪90年代开始成为跨国公司和企业集团推崇和实施的一种管理模式，目前已受到越来越多企业的青睐。全球500强企业90%以上已经实施或计划实施该模式，如微软、IBM、摩托罗拉等。据统计实施财务共享服务模式的美国企业平均降低成本50%，欧洲则为35-40%。财务共享服务模式在国外开展并已经运用了近30年，在实践中也取得了很多成功经验。该模式在国内引入较晚，其运用尚处于起步阶段。目前有些大型企业做到了全国层面的共享，有些企业达到了区域共享，也有部分企业形成了虚拟共享。
三、财务共享服务模式的优势
（一）有利于降低企业成本
在设立财务共享服务中心以前各个地区的业务单元都要设立独立的财务部门，而通过将非核心的业务流程集中到财务共享服务中心以后，有利于实现规模效应，达到降低企业成本的目的。
（二）有利于提高效率，专注于企业核心业务
通过财务共享服务模式可以把原本复杂的工作变得细分化、标准化、流程化，企业工作的效率与质量会得到进一步提升。同时各业务单元管理者可以从繁杂的非核心业务工作中解脱出来，将自己的精力专注于有更高附加值的核心业务上，从而有利于保证企业核心竞争力的提升。
（三）有利于强化企业财务管控能力
随着企业集团规模的不断扩大，其分散在世界各地的分（子）公司都需要建立自己独立的财务组织。而其各自的财务核算和处理流程并非完全一致，这样就会导致集团管理者对整个企业集团的财务状况和经营成果很难进行监控。而通过实施财务共享服务模式建立统一的财务标准和核算流程，在强大的信息技术系统支持下，实时生成各分（子）公司的财务信息，则能有效地强化总部对各业务单元的财务管控能力。
四、企业集团成功实施财务共享服务模式的要点分析
（一）实施前期应该做好的准备工作
1、获取管理层及员工的支持
财务共享服务模式的实施对企业来说是一次深层次的财务变革，它的影响面较广，不仅涉及到业务活动、人员管理、财务管理等多个总要环节管理理念和模式的变化，也会深入影响到参与人员的切身利益。会改变他们固有的工作习惯或模式，实施过程中会面临新的挑战和阻力。因此要成功实施变革的关键在于获得管理层的支持，让他们充分认识到实施该模式的重要性和必然性。
2、正确选址及业务内容
财务共享服务中心的建立通常会选择一个新的地点，低成本是选址时需要关注的一个重要方面。在对业务内容进行选择时通常会选择具有以下特征的业务：第一类是在各个业务单元中具有普遍性的任务，例如日常资金管理和账务处理。第二类是具有相同属性，大量重复发生的业务例如采购、销售等。第三类是具有专业化、标准的业务，例如会计报表及附注的编制。
3、选择正确的实施方式
目前常见的实施方式主要有以下几种：①全面实施，即全地区全业务一次性纳入共享中心，用全新的财务共享服务模式代替传统的财务模式。②试点实施，即先选择在一个地方实施，建立示范模型然后逐步推广到其他地区③逐步实施，需要首先制定完整的方案和计划，然后按照项目计划去逐步推广实施。企业的组织机构、业务内容、资源等都具有自己独特的特点因此在实施方式的选择上需要结合企业自身的情况。财务共享服务模式的实施要注重循序渐进、由点到面、逐步推广，积极应对实施过程中的风险，积累经验。
（二）财务共享服务模式成功实施的关键要点
1、财务流程再造
从本质上来看财务共享服务中心建立的过程其实就是财务流程再造的过程，即对财务业务流程进行根本性的再思考和重新设计，把财务工作的每一环节都进行细分判断识别哪些流程交由财务共享服务中心来集中处理，同时制定统一的业务处理标准，在集团层面实现业务流程标准化，为将来业务流程管理及绩效考核提供一定标准。原本复杂的业务通过流程的标准化后可以被分解为一个个标准的业务模块，当有新业务出现时可以再现有模块中迅速选择适当的处理方式，可以提高业务处理的速度与效率。
2、信息技术系统支持
财务共享服务模式是一项实施难度较大的工程，涉及面广、专业性较强、管理理念较先进，因此需要有统一的技术支撑。搭建统一的信息技术系统是财务共享服务模式成功实施的关键，一般包括企业ERP系统、网上支付、影响管理系统等。
3、制定服务水平协议
正如企业的经营运转需要遵循一定的规则，在财务共享服务中心运作之前也需要制定服务水平协议。具体来说，首先要明确服务对象、提供服务的类型；其次要界定提供服务的方式及双方之间的责任；再次对具体的服务内容、收费标准及其所依据的业绩标准进行协商谈判；最后对整个流程进行简要回顾以确保达到服务质量和客户满意度。
五、结语
随着经济全球化不断发展，地域性概念变得越来越模糊，财务共享服务中心提供服务范围将进一步扩展，这种新型的财务管理模式其发展空间是十分广阔的，并且在将来的财务业务处理中必将占据日益重要的地位。企业应该结合自身特点、权衡利弊，正确运用实施该模式为企业增值。
财务共享的概念和理论范文第4篇
关键词：某大型发电集团 财务共享中心 理论研究与实践成果
中图分类号：F232 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2015）12-268-02
一、财务共享中心理论研究与实践成果
财务共享源于上世纪80至90年代，当时美国、日本、欧洲等跨国大集团出现大规模重组兼并潮。随着企业规模的不断发展壮大，业务单位分散、行为规则不统一、服务不标准、管理成本增加等都给管理者带来挑战。一些企业开始开展管理变革和流程再造，一种新的管理模式――共享服务应运而生。财务共享中心就是将企业财务进行流程梳理、再造，将同质化、标准化、专业化的通性业务交由共享服务中心完成，例如应收、应付、总账、固定资产、工程管理、费用报销、资金集中支付、档案集中管理、财务报告统一出具等业务处理，形成规模效应、降低成本、提高效率。自该理论建立以后，国内外学者和企业在理论研究和实践方面做了大量工作。在理论研究方面，在国外，众多学者如MOLLER、SCHULMAN、BERGERON等等，从财务共享服务概念、财务共享服务优势、流程再造、关键因素等方面进行深入研究。而国内对于财务共享服务的理论研究，则侧重通过案例研究财务共享服务的适用范围和作用、模式选择、实施步骤、关键因素、障碍及风险等方面，例如，张瑞君等人通过对中兴通讯的案例进行深入剖析，提出了财务公司服务模式选择、财务共享服务优势、流程再造等理论。侯锐等人通过对中国电信的案例，介绍了中国电信构建财务共享服务过程和实施的成效。
在实践方面，财务共享服务中心作为一种新的管理模式，是企业集中式管理模式在财务管理上的升华。从福特公司第一家建立财务共享服务中心至今，美国《财富》500强中86%的企业己经或正在建设共享服务中心。而在国内，一些大型企业集团已经或正在建设自己的财务共享中心。例如中兴、华为、中国电信、中国移动、宝钢集团、海尔、长虹等。越来越多的企业通过对财务共享服务探索、应用和变化，摸索出适合自己的“准共享制下的财务共享服务”。
总的来说，相对于财务共享服务模式在国外的较成熟运用，在国内尚处于探索阶段，仅有少量的大型企业在不同程度上试行，未有适合各类行业的财务共享服务模式在具体应用中存在的问题以及改进建议等完整介绍，企业还缺乏相应的实践指导。
二、发电企业集团建立财务共享中心的关键问题
无论从国内外实践经验，还是从项目管理经验出发，顶层设计尤为重要。首先诊断企业存在哪些问题，确定企业的项目建设目标，然后围绕目标，确立要实施的项目范围，再根据现有的信息系统和信息化建设规划以确立实施路径。唯有这样从全局、顶层管理者角度出发，全盘规划，才能尽可能避免在以后的实施过程中出现重复建设、工程返工等不可逆转的事情发生。
（一）建设目标
建设目标是财务共享中心的灵魂，对财务共享中心的定位和发展方向至关重要，对信息系统建设、实施路径、业务流程设置、人力资源、运营管理等等起着方向性的指导作用。从国内外的实践看，财务共享中心的建设目标主要有以下方面：提高效率、加强管控、整合资源、降低成本、提高会计信息质量、促进财务转型，并且不同的企业在不同的发展阶段，所选择的目标也有不同的侧重点。例如，欧美一些跨国企业在实施过程中更多考虑降低成本、提高效益因素，而国内企业则更多考虑集团管控、核算效率、会计信息质量等因素。
自2003年电力体制改革后，A集团经过十多年的发展， 分、子公司众多，地域分布广泛，层级复杂；业务也已经从原先单一的发电业务，向煤炭、金融、工程等多板块业务延伸。在财务核算与管理方面，已经逐渐不能适应集团公司的快速发展。基层单位核算工作重复度高、工作量大，现有业务流程零散，同质化业务的核算方法、会计处理结果不尽相同，核算质量差参不齐；在制度建设与执行方面，制度标准不一，执行力也有所欠缺；财务数据须通过层层汇总至区域公司、集团总部，信息处理不及时，使得区域公司、集团总部管理者很难监控基层单位的财务状况和经营成果，从而导致资源配置协同难度较高，弱化了财务对决策的支持作用。因此，建立财务共享中心的主要目标是统一规范核算、提高会计信息质量、提升效率、加强管控，促进财务从核算型向管理型转变。
（二）实施范围
一般地，选择哪些实施财务共享业务内容和范围已经具有共识，即应选择那些重复性高、具有标准化工作流程的财务业务。但具体选择哪些财务业务进行共享，则应结合各企业的实际情况而定。例如，宝钢集团根据其钢铁制造企业的生产特点，其成本核算和信用管理就没有纳入财务共享；而海尔集团除了成本外的其他财务核算和资金管理均纳入共享，他认为成本管理只有贴近业务才能提高数据的准确性，因此还由各基层企业进行成本核算，而不纳入共享；而资金共享则充分反映了其作为白色家电行业注重现金与营运资金管理的特点。
对于发电企业来说，收入较单一，成本项目也较一致，因此，围绕共享建设目标，可将实施范围定为收入、成本、往来、费用、资产核算、总账及报表等业务，对于资金，则暂不纳入共享范围。
（三）实施路径
定下财务战略、财务共享建设目标后，就要围绕目标制定具体的实施路径。俗话说，条条大路通罗马，但是哪条道最可行，就要结合各个分、子公司地理区域的广度、业务的集中度、财务的成熟度等进行统筹考虑，确定采用一步到位或是分步推进的实施方式，在分步推进的方式下，是对业务进行分步集中还是统一集中，也需要结合企业现有的财务信息化系统、业务系统、信息化建设规划等具体情况进行分析。
在实施步骤上，一般采取试点先行、分步推进、由点及面推广方式，但具体选择哪个单位进行试点，则要精心选择。从实施成功经验看，一般选取有代表性的、业务系统较为完善的基层单位先行试点。例如选取已有燃料管理系统、生产管理系统、PMIS工程管理系统、营销管理系统、人力资源系统、资产（采购）管理系统等业务系统的单位，这些系统中基本涵盖了财务核算所需要的业务数据，这样做到目的是能够在试点阶段充分暴露问题、总结经验，以便更好地进行推广；在试点运行至少半年后，经过详细的论证与优化，再将共享项目向其他同业务板块单位推广，最后向其他业务板块推广。
（四）信息系统问题
信息系统对财务共享中心的高效运作非常重要，一般包括ERP系统（财务、人力资源、采购、报销等功能）、企业门户、网上支付、银企直连、影像管理系统等等。这些系统的运用，尽量减少手工作业，最大限度地使用自动化运行，并且支持业务协同工作，使得各项资源发挥最大效应。但在实际中往往没有建立起统一的ERP系统，不是所有单位都有业务系统，各业务系统功能也没有有效整合，使得协同效应的效果大打折扣，甚至难以发挥作用。这便需要进行相应的信息系统规划和整合工作。
A集团财务系统有SAP、ORACLE、远光等软件，业务系统也五花八门，既有集团统一部署实施的营销系统、生产系统、燃料系统等，也有各分子公司为生产管理需要而自行建设的系统（如物资系统、人资系统等），还有些新收购的、小单位只有少量的业务系统，这些业务系统如何与财务系统集成、与哪个财务系统集成、没有业务系统的数据如何接入财务系统、还要建设哪些系统以支持财务共享系统等等问题，都会影响到后期的实施问题，影响到实施效果，都要结合集团的信息化建设规划在顶层做好设计。
（五）人员问题
在财务共享中心实施过程中，人员因素是个重要问题，同时也非常敏感。既要对现有财务人员进行岗位梳理，充分评估工作经验与知识背景，实现各尽其能；同时也要充分考虑在后期的持续运营中，财务人员的职业生涯通道问题，针对不同层次的人员，进行专业技能、管理能力及综合素质提升培训，保证各类人员能很快熟悉新的业务、人际关系氛围和企业文化。
在财务共享中心实施初期，人员一般从基层单位选配。在国有企业中，人员编制和薪酬问题是个特殊的问题，要考虑到职工队伍的稳定和社会效果。从已经实施财务共享的几个国有企业经验看，如果共享中心初期人员采取从基层借调的方式，将面临着几个问题：一是借调人员任务分配问题。因为不是长期工作，期限一到，共享中心就要重新考虑分配工作问题。二是借调人员的家庭问题。发电集团的基层单位一般在比较偏远的县市，如果财务人员长期借调到共享中心，可能会影响其对家庭的照顾。三是不利于财务人员的职业规划。因为在不是长期工作，所以可能会影响职工在基层单位和共享中心的职业规划。因此，在财务共享中心建设方案阶段，就要对人员做好统筹规划，做好岗位说明书，考虑好哪些职位由基层单位选聘，哪些职位可以外聘，做好招聘、安置、培养工作，避免因转型带来的风险。
三、相关建议
我国集团财务管理模式在持续发展、不断创新，财务共享只是其中的一个阶段。发电集团财务共享中心建设对公司财务、人事、业务的影响较大，应做好战略安排、顶层设计、统筹规划协调，结合发电企业的特点，选择好实施范围和时机，稳步推进，将财务共享的优势融入到企业管理中。
参考文献：
[1] 张瑞君等.财务共享服务模式研究与实践[J].管理案例研究与评论，2008（6）
[2] 陈虎，孙彦丛.财务共享服务.中国财政经济出版社，2014
[3] 张庆龙，彭志国.财务共享服务中心的建设思路与要点分析.中国注册会计师，2012
[4] 杨方平（导师：陈明坤）.财务共享服务模式在我国集团企业应用问题探讨.江西财经大学硕士论文，2012.6
财务共享的概念和理论范文第5篇
关键词:会计信息化;信息孤岛;数据安全;中国
中国的会计信息化始于20世纪70年代末。1979年，财政部对作为第一家试点单位的第一汽车制造厂拨款500万元人民币，帮助其在会计工作中应用电子计算机。1981年8月，为了总结第一汽车制造厂在会计工作中应用计算机的情况，在财政部、第一机械工业部和中国会计学会的支持下，由第一汽车制造厂和中国人民大学联合发起了“财务、会计、成本应用电子计算机专题讨论会”，在这次讨论会上提出了“会计电算化”的概念。在1999年召开的“会计信息化理论专家座谈会”上，专家们认为，随着计算机和现代信息技术的飞速发展，会计信息需求的日益增加，“会计电算化”的功能不断拓展和丰富，将“会计电算化”改为“会计信息化”更有利于与国际接轨，有利于推进新形势下会计研究和发展。至此，“会计信息化”的概念在中国正式被提出。
一、会计信息化的含义
目前，关于会计信息化的含义有不同的理解。谢诗芬认为，会计信息化就是利用现代信息技术(计算机、网络和通讯等)，对传统会计模式进行重构，并在重构的现代会计模式上通过深化开发和广泛利用会计信息资源，建立技术与会计高度融合的、开放的现代会计信息系统，以提高会计信息在优化资源配置中的有用性，促进经济发展和社会进步的过程。何日胜认为，会计信息化是采用现代信息技术，对传统的会计模型进行重整，并在重整的现代会计基础上，建立信息技术与会计学科高度融合的、充分开放的现代会计信息系统。这种会计信息系统将全面运用现代信息技术，通过网络系统，使业务处理高度自动化，信息高度共享，能够进行主动和实时报告会计信息。它不仅仅是信息技术运用于会计上的变革，它更代表的是一种与现代信息技术环境相适应的新的会计思想。综上所述，会计信息化是一个现代会计理论与现代信息技术互相融合并逐渐发展的产物，它引发了对现行会计规则的挑战以及对传统会计理论与方法的整合，并带来了会计观念的更新、会计目标的重新定位、会计对象范围的拓宽、会计管理职能的增强、会计核算程序方法和操作手段的改变等一系列历史性变革。
二、中国会计信息化存在的问题
中国的会计信息化已开展二十多年，取得了很大的成绩，为中国信息化的进一步发展奠定了良好的基础。但是由于种种原因，中国会计信息化发展还存在较多问题。
(一)对会计信息化的重要性认识不足
目前，全社会对会计信息化的重要性并没有足够的认识。相当一部分人认为实现会计信息化的目的只是为了让会计人员从复杂的手工劳动中解放出来，减轻会计人员的工作量，提高劳动效率，提高信息输出的速度，并没有认识到会计信息化建设是企业信息化建设的重要组成部分。还有人认为不加强企业的会计信息化建设，企业也能搞好。还有人将会计信息化等同与会计电算化，认为企业实现会计电算化就够了，没必要再实现会计信息化。
(二)会计信息化理论研究滞后
会计信息化理论来源于会计信息化实践，同时又指导会计信息化实践。只有将会计信息化理论的基本问题研究透彻，会计信息化才会有明确的方向和目标，才能更好地服务于会计工作，才能使会计工作在实现信息化后更加规范、效率更高，安全性更强，才能更好地为管理决策服务，以实现会计信息化的效益原则。中国会计信息化理论研究严重滞后于实际应用的发展，目前仅涉及会计理论、会计报告和会计信息系统等部分，其余部分几乎是空白。
(三)会计信息化人才匮乏
会计信息化是现代会计和信息技术相结合的产物，需要精通信息技术与会计专业知识的人才来推动，因此对会计人员提出了更高的要求。长期以来，会计信息化复合人才的缺乏一直是制约中国会计信息化发展的关键问题。虽然有不少部门组织各种培训，但由于培训时间、培训内容、单位事务及个人精力等因素的制约，会计信息化方面的人才总体素质仍然不高。目前，中国许多单位、部门的会计人员对会计业务比较精通，但是对计算机知识了解极其有限，无法将计算机知识和会计知识有机结合起来。
(四)“信息孤岛”问题严重
企业在生产、销售、控制和预测的经济活动中，主要表现为信息流、资金流和物流的统一。要有效地控制“三流”，企业各个部门尤其是业务部门必须将软件功能将延伸到企业经营和管理的各个方面，财务信息和其他业务信息彼此共享，实现财务信息和业务信息一体化，才能真正从全方位、多层次体现可信的决策信息。但是，从中国目前的实际情况来看，相当一部分企业由于对会计信息化重视程度不够，缺乏将会计信息系统纳入企业信息系统的一体化规划，会计信息系统处于封闭运行的状态，没有很好地融入企业的业务流程，不同的业务系统之间形成相互独立的“信息孤岛”，数据不能共享。
(五)数据安全问题突出
在信息系统条件下，会计信息所面临的环境发生重大变化，电子符号代替了会计数据，磁质介质代替了纸介质，财务数据流动中的签字盖章等传统确认手段不复存在，信息的安全受到了严重挑战。另外，如果企业内部信息使用者的权限划分不当，内部控制不严，也容易造成信息滥用和泄密。当前，大部分的会计信息系统当将重点放在了完善会计功能和适应财务制度上，忽视了信息系统的安全问题，系统一旦瘫痪，或受病毒侵袭，会造成巨大的、不可挽回的损失。
三、提高会计信息化水平的对策
为了尽快提高中国的会计信息化水平，针对会计信息化发展过程中存在的问题，本文提出以下政策建议:
(一)提高全社会对会计信息化建设重大意义的认识
政府相关部门要加大宣传力度，让全社会充分了解会计信息化建设在信息社会背景下的重大意义。同时，加强对相关人员的教育和培训，让企业的管理人员和会计工作人员从信息社会的角度，进一步认识到实现会计信息化的作用，认识到开展会计信息化的重要性和迫切性，特别是企业的领导层。企业的会计信息化建设要想取得成功，必须要有领导的重视，这是会计信息化成功的保证，因此一定要使企业的领导层对会计信息化建设的重大意义有正确的理解和足够的认识。
(二)强化会计信息化理论研究
会计信息化主管部门要充分认识到会计信息化理论研究的重要性，要从政策上给予会计信息化理论研究人员以支持，帮助其把握好理论研究的着力点，并把时间和精力放到关键问题的研究上，切实加强会计信息化理论的研究。而对于会计信息化理论研究来说，最重要的是会计信息化理论体系的构建。会计信息化理论体系是会计信息化理论的基础和支撑，指导会计信息化理论的发展，因此在对会计信息化理论进行研究时要特别重视会计信息化理论体系的构建，通过对会计信息化理论体系的研究带动会计信息化理论的研究。
(三)加快培养复合型会计信息化人才
人才是会计信息化成功之本，会计信息化建设必须培养大量信息化人才。复合型会计信息化人才的培养，一方面可以通过高等学校相关学科的教学改革，有针对性地进行课程设置，根据会计信息化对不同层次人才的需求，建立不同的培养模式;另一方面企业应从自身的实际情况出发，根据会计信息化人才的需求，通过各种途径积极推进员工的培训，加强对会计人员的信息化技术培训，加强信息技术人员的现代会计理论与知识培训，培养既能掌握现代化信息技术，又能掌握现代会计知识和管理理论与实务的复合型人才。
(四)推进会计信息系统与其他系统的整合
会计信息化是企业信息化的一个重要组成部分，会计信息化的建设应当从企业信息化建设的高度，立足于企业整体来定位它的发展方向。在纵向上，会计信息化应该不再局限于提供传统的核算型财务信息，而要为企业的管理和决策提供更为完备的信息支持;在横向上，会计信息系统应当和企业内外部其他信息系统融合在一起，成为整个企业信息系统的一个组成部分。要积极稳妥地推进企业财务与业务一体化工作，即应用统一的计算机财务管理软件，实现财务信息与业务流程一体化，实现生产经营全过程的信息流、物流、资金流的集成和数据共享，保障企业预算、结算、监控等财务管理工作的规范化和高效化。
(五)加强信息系统安全建设
政府相关部门应该加强立法，加大对计算机犯罪的惩处力度，从法律层面保护信息系统的安全。企业必须克服“重建设轻安全、重技术轻管理、重使用轻维护”的思想，逐步建立以“检查与管理、保密与防护、检测与防治、测评与服务”为基本架构的安全管理和技术系统，通过管理和技术两种手段，使会计信息系统的技术风险防范能力不断提高到一个新的水平。具体可以包括建立严格的系统加密措施、建立严格的数据存贮措施、制定完善的内部控制措施等。
参考文献:
[1]谢诗芬.会计信息化:概念、特征和意义[J].湖南财政与会计，1999，(11).
[2]何日胜.中国会计信息化问题初探[J].中山大学学报论丛，2000，(4).
