部门考核的意义
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部门考核的意义范文第1篇
一、正确协调部门、员工绩效考核的重要性
绩效考核是企业开展绩效管理的一项重要基础工作，目的是在员工价值创造和价值回报之间构建公正合理、适度激励的价值评价机制，以提高工作效率和企业绩效。员工绩效是部门、企业绩效的组成部分，员工绩效的实现有助于部门绩效的完成，但员工绩效的完成并不一定保证部门绩效的达成。因此，需将部门绩效考核与员工绩效考核很好地结合。
1．部分部门工作绩效效益不能从员工工作绩效中反映，而在部门绩效中得到反映，尤其是那些需要部门整体合作才能完成的工作。如果只对员工绩效进行考核，会掩盖部门、组织的工作，员工就会忽视对部门、组织的责任感和缺乏整体观念。所以，如何正确处理部门绩效与员工绩效的关系，特别当员工绩效和部门绩效生冲突时，二者绩效的合理评价和密切结合是解决问题的关键。
2.因员工素质差异和管理者管理水平差异导致部门之间整体绩效水平的差异，管理者对下属和员工对自身的要求不同将影响绩效考核的结果。管理者在绩效考核中如果不能正确处理这种差异，会影响绩效考核的公正性、公平性，产生如下后果:
(1)整体绩效相对优秀的部门主管为了维护本部门员工的积极性和相对公平性，可能采取一些方法缩短与部门平均绩效的差距，从而降低对部门员工的工作标准要求，这样会使员工失去追求更高目标的热情和动力。
(2)部门绩效较差的员工因薪酬水平和部门绩效高的员工无差异，考核结果对其未形成压力，因此就不会主动改进绩效，提高绩效水平。
（3)员工思考和处理问题时只从自身利益出发，缺乏大局观念和全局观念。
根据亚当斯公平理论，员工经常进行“自我－内部”，“自我-别人”，“别人－内部”，“别人－外部”比较，当绩效考核出现外部、自我不公平和内部不公平时，员工会改变投入；或改变自己的产出；或者改变自我认知等。这将导致绩效考核流于形式，出现员工重新回到“大锅饭”时代，从而阻碍部门、企业绩效的实现。另一方面，在企业，合作、协助是企业成功重要因素。如果员工之间不合作，他们提供的产品和服务的质量就会受到很大损坏。所以在绩效考核时，在对员工个人绩效考核的同时，必须科学开展部门绩效考核，将二者紧密结合起来。
二、企业对部门绩效考核、员工绩效考核关系处理的现状
1.只有员工绩效考核。大部分企业只有员工绩效考核。这些企业认为，对员工进行绩效考核了，就没有必要对部门绩效进行考核。
2.只有部门绩效考核。部分企业只进行部门绩效考核。这些企业认为员工绩效考核太复杂，每个员工都有不同的绩效考核标准，员工、主管要填写很多表格，而考核后又要与员工反馈、沟通，还要根据员工考核情况进行培训，所以特别在人力资源部人手紧张时，不愿意搞员工绩效考核。或者害怕开展员工绩效考核后形成员工间的竞争，引起员工间的争斗，部门协调困难。
3.部门、员工绩效考核都有，但二者关系处理不当。有些企业，在员工绩效考核时也进行部门绩效考核，但二者关系处理不当。或没有将部门绩效考核结果与员工考核结果结合起来；很多企业因部门考核的差别使考核结果失真，扩大部门之间考核的不平衡。
三、协调部门绩效考核与员工绩效考核的思路
1.正确认识团队绩效、部门绩效、员工绩效的关系。团队是由两个以上具备互补知识与技能的人所组成的、具有共同目标和具体的、可衡量的绩效目标的群体，团队成员为达到共同的团队目标相互负责、彼此依赖。员工绩效是员工行为和产出的综合结果，是企业绩效的基础。部门绩效是为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，将组织目标分解到各个部门，形成各个部门有利于组织目标达成的预期的利益和产出。部门绩效管理已成为企业培育竞争优势、获取核心竞争力的战略性举措。团队绩效的考核对象是来自各部门的组成团队的团队成员，团队绩效目标是跨部门的；部门绩效目标是各部门对企业整体目标分解所得到的任务，是该部门全体员工奋斗的共同目标。有些人认为，团队绩效强调协作以集体绩效为主，而部门绩效只强调分工以个人绩效为主。本文认为，这是对部门绩效的片面理解。要实现部门绩效，也必须部门的员工认真履行自己的职责，在完成个人绩效的同时，互相协调、相互配合，共同完成部门绩效任务。如果过分强调员工绩效，会导致部门内部过度竞争，影响部门整体绩效，甚至牺牲部门利益；如果过分强调部门绩效，忽视员工绩效，则很难确定个体在部门的作用。当绩效考核与员工的薪酬待遇相联系时，容易造成内部不公，影响部门整体凝聚力，也容易造成“搭便车”“大锅饭”，影响部门绩效和组织战略目标的顺利实现。因此，企业在进行绩效考核时要正确处理部门、员工二者绩效考核的关系，将部门绩效与员工绩效紧密联系，让员工清楚地认识到，只有部门绩效、企业绩效的实现，才能使员工绩效得到肯定。
2.部门、员工绩效关系处理方法
（1）进行员工多纬度绩效考核，协调部门绩效与员工绩效的关系。员工绩效考核可以实行季度考核、年度考核。部门考核实行年度考核。员工绩效考核主要从绩效维度、能力维度、态度维度等方面进行。绩效纬度包含任务绩效、管理绩效（管理人员）、周边绩效。周边绩效体现对相关部门服务的结果。主要包括：协作性、响应时间、服务质量等。周边绩效考核员工与有关协助部门和部门员工内部之间的工作协调、配合情况，从而杜绝了部分员工只顾自己的绩效完成而不管部门整体绩效任务完成情况，也倡导了企业积极的绩效文化。
（2）将部门绩效考核结果运用到员工绩效考核综合评定对应等级比例中。进行部门绩效考核时，对部门绩效进行等级比例限制:优占5%;良占20％;中占40%;基本合格占30%;不合格占5%。部门绩效考核后，将部门绩效考核结果与员工绩效考核结果通过员工绩效考核综合评定等级比例联系起来，从而协调部门绩效与员工绩效的关系。部门绩效考核结果与员工绩效考核结果综合评定对应等级比例限制见表。
表 部门绩效考核结果与员工绩效考核结果综合评定对应等级比例限制表
（3)部门绩效考核结果计入员工绩效考核结果。部门绩效考核在年底进行，将部门绩效考核结果与员工年度绩效考核相结合。人力资源部在计算员工年度绩效结果时，部门考核结果可以按50％比例计入中层管理人员年度最终考核结果，按20％比例计入员工年度最终考核结果。
（4)建立积极、协作企业文化。人力资源管理的最终目的，是为人性发展寻求一条科学途径，使组织力量得到最大的发挥，取得优异的组织效益。企业文化能够协调个体与部门之间的绩效目标并在二者利益之间找到平衡点。企业应该建立积极、协作的企业文化，鼓励员工在完成个体绩效任务的同时，关心部门绩效、组织绩效，员工之间形成协作、互助、友爱的关系，在合理的竞争的同时强调员工之间的配合。
3.部门绩效考核与员工绩效考核关系处理的注意事项。在企业绩效考核时，实行末位淘汰容易造成员工工作的不安定感，使得员工与上级的关系紧张，同事间关系复杂，导致工作环境的恶化。也会导致员工的不满，挫伤其工作积极性，特别是在员工的考核缺乏客观公正的情况下，淘汰更容易带来负面影响。因此，企业在对不合格员工淘汰时，应该比较灵活，不要一刀切，不要全部中止或解除合同，而是在绩效考核结果反馈时，与员工认真分析绩效不佳的原因，并结合员工个人不同的情况，采取调换岗位，降低工资或下岗培训等多种形式。
四、总结
企业在进行绩效考核时，必须将部门绩效与员工绩效考核紧密结合，在对个人任务绩效、管理绩效（管理人员）、能力、态度考核时，也注重考核周边绩效的，并将部门绩效考核结果充分利用到员工绩效考核结果中，使个人绩效和部门绩效均获得明显提升，激发员工工作热情，最终实现员工和企业共同价值的创造。
参考文献：
[1]付亚和许玉林:绩效管理[M].上海:复旦大学出版社，2003
[2]王璞:人力资源管理咨询实务[M].北京：机械工业出版社，2003.1
部门考核的意义范文第2篇
关键词 多项目管理 研发管理 绩效考核 平衡计分卡
一、引言
自项目管理在上世纪五十年代由华罗庚引进至中国，由于其直接面向成果和市场，以团队为基础、鼓励合作创新，提供跨业务的方案设计等一系列特点，越来越受到企业的重视。因此，越来越多的企业，将必然要面对多项目管理的难题。而研发管理也将必须面对由此带来的挑战。
企业对项目及研发部门进行绩效评价，真正关注的是通过多项目研发活动，给企业带来的利益，比如是否通过项目和研发活动实现了企业战略目标和战略飞跃。而研发部门是研发活动和研发管理的主体，但传统的项目或研发管理往往仅将其管理领域局限于项目与项目实施间的行为，多采用量化的评价模式来进行，对研发部门的绩效评价也仅局限于技术活动本身，缺乏与组织战略相结合，并且忽略不能量化的因素[1]。因此，在多项目管理环境下，对建立与之相适应的研发部门绩效考核方法的研究具有很重要的意义。
二、现状分析
目前关于多项目管理的研究较多集中在项目间资源分配，进度优化、多项目组织问题[2]、执行控制等方面。相当一部分项目经理发现，决定项目成功的因素是多项目管理环境下对资源的优先使用与共享[3]。
但有国外学者，如David K通过对大量失败案例的分析，认为项目失败或绩效不佳往往更多源于最初的管理策略或项目策划失效，而非实施执行的过程。因为即使项目或研发活动能够按时在预算内完成，但其最终带来的成果和利益可能并不尽如预期。基于此，提出多项目管理的二个层次，即在项目运营管理这一层次上，项目和研发管理集中于是否能按规定的进度、预算完成项目；在战略管理这一层面上，项目和研发管理则要关注到其是否能够推动企业使命、愿景、长远目标和经营计划的实现、赢得市场份额、拓展市场范围、突破新技术、强调价值和核心文化、形成强有力的竞争优势。并基于此设计了在企业发展环境下项目管理过程中的战略指标体系[4]。同时，Aaron J也认同项目活动是实现战略的有效工具，指出引入多维战略的概念综合对项目进行评价[5]。不过以上还是主要针对单一项目而言。
国内学者对多项目管理的研究也不多见，但仍有人做出探索，韩索民[6]等提出过一种基于改进模糊综合评价法的多项目优先级评价方法；杨晓娜[7]等引用平衡计分卡思想在多项目管理环境下设计了企业绩效考核模型；何淳真等提出了一种多项目管理环境下部门考核模型构建方法。
三、项目与研发部门整体评价系统模型设计
3.1.理论依据
根据上述Aaron J的理论，项目和研发活动是实现战略的工具，而平衡计分卡本身又是帮助战略落地的有效手段。本文结合多项目共同运行的特点，将绩效评价观点落实到研发团队管理层面。借助平衡计分卡的思想，并突破其四个维度的限制，对企业战略目标进行从总体到经营层、再到职能层的分解，同时综合考虑企业的内外部环境、生命周期、行业特点等因素，在体系设计中对多个项目的综合绩效水平进行整体性的体现，构建了一个项目与研发部门整体绩效指标体系。
3.2.框架设计
构建程序：
（1） 从企业战略出发，寻找项目与研发管理和平衡计分卡之间的关联性；
（2） 依据企业自身特点和所处环境，确定平衡计分卡的多个维度的名称、定义、问题及目标；
（3） 确定项目与研发部门绩效评价模型的各项评价指标；
（4） 根据各个维度的目标与关键性问题，将整理归纳出来的指标再简化并分别放入对应的各个层面；
（5） 综合建构出整体的项目与部门整体评价模型
依据上述构建程序，建立如下绩效评价体系模型：
变量定义：
E（evaluation）、W（weight）、S（score）、T（total）
n（维度数量）、m（项目数量）、l（指标数量）
i（第i个维度）、j（第j个项目）、k（第k个指标）
模型框架：
E= ； T==；
Si= ； Sj= ；
其中：=1，=1，=1
E：整体评分；T：项目综合评分
Wi（i=1，2，…，n）：n个维度各自的权重；
Wj（j=1，2，…，m）：第j个项目在整体运行中的权重；
Wi，k（k=1，2，…，l）：第i个维度下第k个指标的权重；
Si：第i个维度的总体评分；
Sj：第j个项目的总体评分；
Si，j，k：第j个项目在第i个维度的第k个指标下的得分；
该基本框架不仅能从战略向下推行至研发和项目活动；同时能借项目和研发活动的实施，由下而上提供企业制定目标与战略的依据，带来企业绩效提升。
3.3.体系指标、权重设计
从企业发展战略角度衡量，可根据企业的战略、经营规划、目标等方面设计各维度下的指标体系。
从企业所处的不同生命周期阶段，即使是相同维度的指标也有着不同的重要性。如，创业期企业，财务指标较其它指标受到更多关注；成长期企业，注意力会向反映学习与创新能力、市场占有率、市场需求转化率的指标转移；成熟期企业，文化建设、内部流程优化等将更为重要；而衰退期企业则应重视新技术引用、未来发展变革等。
同时还要结合企业面临的外部环境和内部条件以及行业特点等方面综合考虑。如，当市场环境发生剧烈变化，对变化的适应能力及发展变革将必须得到充分重视。又如，对于互联网等新兴行业，市场需求转化率、产品创新性尤为重要；而对传统高科技行业，应更强调技术的创新性、研发团队稳定性。
另一方面，从项目权重影响来看，项目持续时间、规模和技术难度、所需资源、对市场贡献大小等方面决定权重大小。本文从多个项目综合考虑几方面的因素，认为项目时间越长、规模越大、技术难度越高、所需资源越多，对市场贡献越大、对树立品牌和地位的影响越大，其权重Wj也越大。
3.4.指标、权重确定方法
企业可通过SWOT分析法对内外部环境条件进行充分衡量，再结合发展战略规划，根据行业发展阶段选定适当指标。再采用定量或定性分析方法，以及模糊综合评价等方法，获取确定指标和权重的信息。
五、结论
本文主要分析了多项目管理环境下，项目与研发部门绩效评价体系主要的二个问题：一是通过对战略的分析，结合平衡计分卡确定指标体系，并根据企业生命周期及内外部环境条件，对指标权重进行优化；二是通过对项目自身特点的分析，根据时间、规模和技术难度等因素确定项目地位，并延伸确定出评价研发部门的运营指标和权重。使研发部门能够更好地对多个项目进行合理运作。同时，站在整体评价的高度上进行设计，指标少，程序简化，若能很好地结合信息化研发管理工具，能够有效地降低管理成本。
参考文献：
[1]黄健柏，扶缚龙.基于平衡计分卡的项目管理绩效评价模型研究.技术经济.2007，02（29）：88-91.
[2]何淳真，黄国清。多项目管理环境下部门绩效考核模型构建.价值工程.2013，06：126-128.
[3]Turner JR. Project management： future developments for the short and medium term.International Journal of Project Management.1994，12（1）：1-2.
[4]David K， Anderson， Tony Merna. Project Management Strategy project management represented as a process based set of management domains and the consequences for project management strategy.International Journal of Project Management， 2003，21：387-393.
[5]Aaron J， Shenhar， Dov Dvir， Ofer Levy， Alan C. Maltz Project Success： A Multidimensional Strategic Concept.Long Range Planning.2001，34：699-725.
部门考核的意义范文第3篇
【关键词】 预算管理 医院 发展 医改 问题 措施
一、医院推行预算的意义
卫生事业对任何一个国家都有重要的意义，我国政府目前正在逐步推进卫生事业领域的改革。医院是社会公益性较强的卫生单位，它们必须贯彻国家的卫生工作方针和政策，这样才能够为社会主义的现代化建设服务。医改对医院的财务管理提出了30字方针“进一步完善财务、会计管理制度，严格预算管理，加强财务监管和运行监督”，可见预算管理仍是医院管理的重要手段之一。预算管理体系包括预算的编制和执行、分析和考核等，预算管理做得好，医院的发展才能够更加有规划、更加稳健。
医院的预算管理有利于明确医院的发展目标和计划，提升各部门、各科室的参与度，让各层级的员工了解自己的工作方向，同时有利于控制医院经营活动，通过对预算执行的差异进行分析控制，提升预算编制的针对性和执行的有效性。另外，有效的预算应该是各部门的良好沟通和协调，而且需要各层级员工的积极努力，在推进预算的同时也是各部门之间相互沟通的过程，同时也是医院内部完善其制度建设的过程。因此，预算的实施有利于各部门的沟通，完善医院的内控和制度建设。
二、当前医院预算管理中存在的主要问题分析
1、医院对预算管理的地位和作用认识不足，人才欠缺
医院由于其所处的行业较为特殊，而目前国内的医疗市场相对较为封闭，这降低了医院的竞争意识和管理意识。很多医院仅仅是对数据感兴趣，例如业务收入和费用支出等，对预算管理的机制建设、控制作用等认识不足，没有意识到预算可以针对性地对医院行为进行控制，没有将预算管理提升至战略高度。预算的成功执行离不了其他部门的配合，预算管理需要达到全面性、全局性和系统性，没有提升至战略高度、缺少高层支持和认同的医院预算必然无法得以推进。另外，从专业性人才的角度分析，医院的预算管理还是欠缺一些能够组织协调的专业预算人才，很多医院的预算编制和执行只是由其他人员兼职，这导致预算员的精力、时间、专业等都有限。这也导致了医院的预算管理专业化程度不高，影响了医院预算的作用发挥。
2、医院的预算管理体系不严密，缺乏完善的评价和执行机制
预算管理体系要包括预算的编制、执行、评价和考核，同时医院内部还需要完善内部的制度和机制以保证预算得以顺利执行。但是很多的医院预算仅仅是以单位为主体，其编制预算仅仅是为了应付上级部门的要求，很多医院还是没有建立预算管理和协调的专门机构，预算编制体系也没有完善，并没有成立部门预算申报――归口管理部门审批――常设预算部门汇总的编制体系。编制的时候缺少刚性约束，这容易导致预算执行部门出于本位利益的考虑放宽了预算的标准，有些部门在调整预算的时候并没有严格按照规章进行执行，预算调整较为随意，并没有经过必要的审计程序，预算缺乏严肃性。医院还存在重预算、轻执行的倾向，很多医院并没有真正意义上的预算评价和监督机制，在预算的考核和评价上关注不够，无法实现预算管理的奖惩作用，预算失去了实际的监督和规范意义。
3、医院的预算管理内容不全面，方法不合理，作用不明显
部分医院在编制预算的时候主要是注重财务收支的预算，例如医疗收入、药品收入、日常经费支出和专项支出等，对资本支出的预算和现金流量的预算考虑不全，预算的时候较为重视财务性指标和其他量化指标，对非量化的指标及非财务性指标等关注不够。预算的内容不全面，预算无法对医院的管理流程进行再造，也无法整合医院的资源。另外，目前很多医院基本上都采用了基数法进行编制预算，主要是根据去年的基数进行本年度的预算收支规模的确定，较少考虑其他预算方法，预算编制过于简单，没有根据医院近期的战略目标进行修改和确定，造成了预算和实际需求发生较大的脱节，不利于预算的执行和分析。很多医院也引入了信息化管理平台，如ERP等，这些信息化平台都需要预算进行目标的分解，并进行事前、事中、事后的控制，预算在这些平台中起到主导的作用。医院在实际推行预算的时候，容易出现预算指标下达滞后、预算编制不合理、预算信息不全面等问题，预算的主导作用发挥受到限制，不利于医院的内部控制。
三、当前推进医院预算管理的措施分析
1、提升预算意识，调动员工的积极性，领导要重视预算管理
预算是医院战略发展目标和年度发展计划的具体化，它可以促进各个部门的交流和合作，预算可以让各个部门认识到自己的位置和职责，医院的预算管理可以提升医院总体目标的实现质量，促进医院的良好发展。预算对各类医院都有重要的意义，例如对公立医院而言，预算可以保证其在政府给予的预算范围内进行运营，对私立的医院而言，预算可以让其取得经济利益的同时规范自己的管理行为，并实现制度化。医院要充分意识到预算管理的作用和意义，结合医院管理的需要，有效地开展预算，可以将医院的发展计划分解成若干个预算指标，将医院总体发展目标分解到各个责任中心，使各部门均有自己的发展方向和工作目标。
同时，医院预算推行需要领导的重视。医院要积极推进全面预算的改革，这样才能帮助医院改善未来的经营，有效控制医院可能遇上的风险。医院的领导要充分意识到医院预算的实际意义，让医院的高层、中层管理层以身作则，树立起预算管理的理念，领导要积极推动各部门在预算编制及执行上的合作和沟通，完善部门间沟通和交流的机制，要让各部门都参与到预算的执行和编制上，不能仅仅让财务部单独处理预算的相关事宜。完成预算需要全院全员的积极参与，领导要建立统一预算体系，让医院各部门积极配合预算的编制并推动预算的执行，真正达到预算提升医院经济利益的目的。
2、建立预算机构，完善制度建设，提升预算人员的综合素质
预算的推行必须有相应的组织基础，要成立预算管理机构，让其在预算中能够起到主导作用。预算管理组织要负责预算管理的全过程，它要能够在预算编制、预算控制、预算考核等多个环节中拥有相应的权限，避免只有编制权没有考评权等，让预算的推行更加有约束力。同时要严肃医院的预算执行和控制还需要审计部门、财务部门、执行部门的通力合作，同时医院要完善相应的制度建设。首先医院要完善相关的财务制度，让预算管理的每一个环节都有相应的财务制度与之相匹配，例如预算管理制度、医院财务收支审批制度、资产管理制度、科室成本管理制度和内部控制制度等。各个部门，特别是财务部门一定要落实好这些财务制度，这样才能够落实预算的管理。其次医院要发挥好审计部门的监督功能。审计部门要严肃医院预算的制度和纪律，根据已经审计的预算对各个部门的预算执行情况进行全过程的审计，包括对预算项目立项申请审批手续的审计、项目可行性的审计、预算执行进度的审计、预算执行情况的审计等，审计部门要加强对预算效益的绩效评价。
同时预算人员的素质对预算的质量也有重要的影响。医院的预算人员需要掌握预算编制的知识，熟悉相关的法规制度，保证预算编制符合医改的政策。在编制的时候需要提升预算的可靠性和严肃性，加强预算的刚性约束，分清各个项目的轻重缓急，保证预算编制的合理性。预算编制人员也需要提升对各种预算方法的认识，加强对零基预算、滚动预算、弹性预算等的认识，根据医院的需要选择实用性强、适用性高的编制方法。医院需要加强对医院财务管理人员和其他预算人员的专业培训和学习，提升医院预算人员对预算知识的掌握程度，在招聘的时候也要选择一些有经验、专业的人员进入医院的预算系统，加强其对预算的专业认识，并提升其职业道德等综合素质，让其能够有实力、有能力去为医院的发展提供一些实际意义的建议。
3、健全医院预算管理体系，加强医院预算考核和评价的机制建设
预算是一个完整的体系，医院要将预算管理体系所涉及的工作内容落实到实处，才能够保证预算所需要的信息能够及时获得，并及时获得各部门支持，促进员工积极参与。较为完整的预算管理体系应该包括预算编制管理、预算管理机构、预算控制管理和预算的考核管理等。医院要建立一个全员、全额、全过程的预算体系才能够提升预算编制的效率，解决预算控制无效的问题，才能实现医院的事前控制、事中监督和事后评价等，明确各个部门的责任，让其发挥好职能，最终推动预算管理的顺利实施。同时，医院也要引进全面预算管理信息系统，通过IT技术可以将医院管理的各个领域结合在一起，实现各部门之间的信息共享，医院要利用信息系统将医院的预算管理和绩效考核等融合到内部的资源系统中，达到精细化管理的目的，让医院通过预算实现经济效益提升。
完善的预算考核制度可以让管理层从预算的执行过程中进行分析和比较，找出具体的影响因素，并及时对产生差异的因素进行调整，这样有利于下一期预算的改进，同时预算的考核还可以对预算的效益进行评估，从中获取相应的经验。因此要推进预算要有和预算相匹配的有效绩效考核体系，要将全面预算管理纳入绩效考核体系中，确保预算管理能够落实到实处。预算的考评需要建立相应的预算考核指标，对预算的行为进行评价，同时医院要建立健全相应的奖惩措施，保证预算得到执行。预算的考核要能够将预算的指标分解到各个科室和部门，对各个科室和部门的预算执行差异进行分析和评估，明确部门的责任，将预算执行效果和薪酬、职位升迁等结合在一起，以实际有效的绩效考核推动预算的执行。
总之，医院要重视并运用预算管理这一现代管理工具，为预算管理提供必要的组织、制度和人才保障，才能真正做好预算管理，保证医院能够保持良好且稳健的发展，最终实现医院的战略目标。
【参考文献】
[1] 郑建国：论如何加强医院财务预算管理[J].中国总会计师，2010（1）.
[2] 张菁：探索医疗体制改革下医院预算管理的新思路[J].中国总会计师，2010（2）.
[3] 张进：多因素制约医院预算管理执行[J].中国医院院长，2008（6）.
部门考核的意义范文第4篇
绩效考核是企业针对部门及员工工作表现进行审核并给予奖惩的一种管理制度。绩效考核主要是对工作效率和最终取得的结果进行审核，对效率高、表现好的部门和员工给予奖励，对效率低、表现差的则进行一定的惩罚。绩效考核制度的意义有两点：一是对员工起到激励作用，提高自身工作效率；二是帮助企业更有针对性地进行员工管理。
二、企业人力资源绩效考核的现状
1.缺乏科学认识。目前，国内很多企业仍在使用传统的人力资源管理方式，从招聘到分配再到奖惩都是一味地沿袭传统，没有认识到人力资源管理创新的重要性。另外，企业各个部门在对这一制度的认识上也存在误区，认为绩效考核只是高层管理部门的职能，从而在执行本部门员工的考核工作时故意放松懈怠，导致考核结果有失公正。由于对绩效考核缺乏科学认识，阻碍了这一系统制度的建立，这是很多企业在改革过程中面临的重要问题。
2.缺乏激励机制。由于传统观念的影响，很多企业的绩效管理制度趋于僵化，对部门和员工的奖惩只体现在工资和职位上，不利于充分调动员工的工作积极性。要充分调动员工的工作热情，就要建立起一个系统性的评价奖励机制，对不同层次和职位的工作人员采取不同的奖励机制，加强上层管理部门和员工之间的交流，充分了解员工实际需求，然后进行有针对性的激励。
3.考核指标笼统。在考核过程中，多数企业只重视员工的工作效率和实际效益，却忽视了员工工作态度的端正和业务潜能的开发。另外，很多企业在进行绩效考核时没有做到具体问题具体分析，对不同岗位和不同工作性质的员工采取同样的考核标准，以致影响了考核的公平性。
三、企业人力资源绩效考核机制的建设
1.企业管理层的支持与重视。绩效考核制度作为一种新的管理制度，要想在企业管理中顺利实行，首先需要高层管理者的支持。高层管理人员要最先树立起对这一考核制度的正确认识并逐渐贯彻下去，把考核工作提高到绩效管理的核心地位，从而引起企业上下的重视。
2.建立科学的人力资源绩效考核系统。绩效考核制度从制定到实施需要经历一个长久的过程，要减少这期间出现的问题，制定一个成熟的考核体系是必不可少的。绩效考核制度是一个成套的体系，在体系建立之前，首先要制定一个符合企业发展方向的目标，其次要把考核标准落到实处，使部门和员工有明确的目标和追求。在考核标准上，既要有硬性的业绩考核标准，又要体现员工的个人素质和工作潜力。
3.科学培训考评与被考评者。企业中的绩效考核人员相当于考场上的主考官，提高考核人员的业务素质和认知水平对保障绩效考核质量是十分重要的。企业要保证绩效考核制度顺利实行下去，就要对考评者进行科学培训，使其认识到绩效考核的重要性，能够在企业上下传达正确的价值观。另外，考评制度的顺利实行离不开被考评者的积极配合，因此，引导被考评者树立对该制度的正确认识也是十分重要的。在工作中，个人的主观能动性是十分重要的，通过对被考评者的培训，使其认识到绩效考核的重要意义，有利于企业员工整体素质和整体工作效率的提高。
4.重视绩效考核反馈。绩效反馈的过程其实是一个沟通的过程，企业要灵活运用正式沟通和非正式沟通两种方式，将评估结果顺利地反馈给被评估者。正式沟通包括面谈式沟通、讨论式沟通、电子信函式沟通等方式；非正式沟通则是借助闲聊等非正式途径进行沟通。不管是何种沟通方式，都要坚持平等、透明的原则，以恰当的方式指出员工工作中的优缺点，同时允许员工对考核结果提出异议，以推动绩效考核体系的改进与完善。
四、结语
部门考核的意义范文第5篇
绩效考核标准量化不足。电力企业内部工作职责界定较为模糊，而实际工作中，各部门各岗位工作性质、内容存在较大差距，而模糊的绩效考核体系不能准确量化各员工的工作效果。比如，模糊的绩效考核体系主要表现为考核内容、原则、指标设定和权重分配等与企业发展目标不统一，主观随意性较大，采用这种模糊的绩效考核标准去考核工作人员，一方面难以得出客观的结论，另一方面被考核者极不愿意接受考核结果。同时，模糊的绩效考核体系使得员工不知道怎样做能得到企业认可，这样最终失去了考核的意义。
绩效考核人员主观意识主导考核结果。考核分为定性考核和定量考核，其中，定性考核受人主观意识影响较大。我国电力企业因其垄断性而具有独特的经济优势，这种优势在无形之中使得人与人之间的关系变得复杂，员工对彼此之间的关系较为敏感，而绩效考核者在进行考核评价时极易受此类因素的影响作出失真的判断。比如员工互评绩效时可能出现竞争性的攻击，或下级考虑到自身利益常对上级作出较高评价，而有的考核者考虑到下属的感情给出失真评价，而有的被考核者自恃有背景，对待考核态度不端正，最终这些因素都会在一定程度上影响到考核结果，致使考核不能反映真实情况。
员工绩效考核和部门绩效考核脱节。员工绩效考核之和是部门绩效，部门绩效考核之和是企业整体绩效，因此员工绩效考核和部门绩效考核相关性较大，而有的企业将员工绩效考核和部门绩效考核独立起来，最终使得员工考核结果失真。若将部门考核和员工考核独立起来，可能会出现业绩优异部门排位较靠后的员工不如业绩不良部门排位靠前的员工，这种现象一方面考核结果和实际情况不符，使得绩效失去了公允性，另一方面不能调动员工主动性和积极性，较大地打击业绩优异部门员工努力工作的积极性，反倒是鼓励业绩不良不良部门员工的消极性。
绩效考核缺乏反馈沟通。反馈沟通作为绩效管理工作中较为重要环节，是提升和保障企业绩效管理的重要策略。电力企业通过绩效考核能及时发现员工和企业存在的问题，如果其不能正确反映员工和企业中存在的问题并及时改进，那么绩效考核就失去了自身存在的意义。反馈沟通作为绩效考核中的关键环节多被电力企业淡化了，有的企业甚至不存在反馈沟通环节，只在人力资源部和被考核人二者之间进行，成为一种暗箱操作。
电力企业绩效管理改革措施
1．科学设置考核指标和评价标准。在绩效考核指标方面要结合电力企业的特点分层界定企业的关键考核指标，建立健全经营绩效类、安全管理类、客户服务类以及综合支持类的绩效考核指标库，按照国内领先水平、基本水平、国际先进水平确定企业战略目标，并实施红绿灯和内部排名制度。在员工个体指标方面，针对各个岗位的不同将绩效考核指标个性化、具体化，根据每个员工的岗位职责和考核关键指标设计出每个岗位的绩效考核表。
2．合理设置考核周期并量化考核指标。一方面针对不同的工作岗位设置不同的考核周期，二是参照交警处罚形式完善绩效加减分通用标准表，做到能量化的要量化，不能量化的尽量量化，最终切实提高绩效考核的操作性，同时避免因考核者的主观带来的影响。
3．考核周期和方式须正确得当。科学合理的绩效考核应该是“制定绩效考核目标—实际绩效指导和监控—绩效评价—绩效改进”，电力企业绩效管理的重要内容主要是辅导和帮助员工及时改进，提高个人绩效从而提升部门业绩，若员工绩效考核周期较长，此时员工工作中的不足不能得到及时纠正，实践证明对一线员工缩短考核周期，实行月度考核，可以促使管理者时刻关注、评价员工业绩，也有助于不断改进和提升绩效管理的终极目标。
4．考核指标须结合岗位实际。科学合理的绩效考核应结合岗位实际，遵循统一标准。因此，各部门、各层级、指标之间应有统一参照标准，避免指标冲突而影响绩效考核的权威性。严格有效的绩效考核标准有助于认真分析岗位工作成果。在制定绩效考核标准时要对照岗位说明书，订立的目标也应该是易明确了解、易达成、可衡量的。
5．加强绩效考核沟通。绩效考核反馈沟通是绩效考核是否成功的体现。反馈沟通是双向的沟通，反馈沟通过程从改善员工和企业绩效出发，探讨存在问题的对策，因此绩效考核者要高度重视反馈沟通环节，通过该环节不仅能切实了解下属真实想法、存在问题及期望，同时还能发现企业存在问题，能及时激励员工改进绩效，从而实现企业发展的战略目标。
结语
