财务共享中心定义
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财务共享中心定义范文第1篇
[关键词] 共享整合 集中管理 共享服务中心
一、共享整合的概念
1.共享的含义
“共”，指共同拥有或者承受(古今汉语词典，481页）;“享”受用占有之意（古今汉语字典，1582页），“共享”一词可以理解为共同占有受用或者共同承受。在百度百科里面，共享解释为:“共享”即分享，将一定物品或信息的使用权或者知情权与他人共同拥有，有时也包括财产权。
在本论文中，共享可以理解为共享的双方或者多方，共同拥有或者共同使用一定的资源，或者共同承担一定的风险，以达到减少资源的重复投置，从而降低成本，减少风险的目的。
按照不同的分类标准,可以将共享划分为不同的类型：
(1)按照共享的主体不同，可以将共享分为自然人之间的共享和法人之间的共享。自然人之间的共享，通常表现为人与人之间的各种合作,人们日常生活中的“同甘苦,共患难”也是这里类别;法人之间的共享可以表现为国家之间,政府之间,学校之间以及企业之间的共享。而本论文中所讲的共享隶属于企业中的共享。
(2)按照共享的客体的不同，可以将共享分为有形资产的共享和无形资产的共享。有形资产的共享包括人力资源的共享、财务共享、设备的共享、实验中心的共享等等；无形资产的共享通常包括知识的共享、信息的共享、文化的共享、品牌的共享、渠道的共享等等。
2.整合的含义
百度百科认为整合就是把一些零散的东西通过某种方式而彼此衔接,从而实现信息系统的资源共享和协同工作.其主要的精髓在于将零散的要素组合在一起,并最终形成有价值有效率的一个整体，整合就是通过把不同的事物与物质,使他们相互渗透相互交互,资源共享结合在一起,也叫集成一起,让他们通过结合发挥最大的价值。不管是普遍意义上好的、坏的事物都有其存在的价值，把它们的价值有机的结合在一起，使本来无意义的事物变得有意义起来，让这些单一看来无意义或意义不大的事物获得超值的效果。
本论文认为整合就是对资源的一种优化配置，对要素在某一程度上进行重组，使得在现有的技术条件下，更大程度上发挥资源的优势，保证资源配置达到动态的最优化状态。表现在企业当中，就是企业重新配置资源的一个过程，如企业由分散管理向集中管理便是一个整合的过程。
3.共享整合的含义
在分别了解了共享和整合的含义之后，我们研究共享整合的含义，所谓共享整合，可以理解为基于共享的整合，即企业在整合的过程中，以共享的思想为基础，将原来重复的、分散在各个业务单元的资源（包括设备、人员、流程、业务等）整合在一起，原来的各业务单元来共享整合后的资源，通过这种途径可以减少资源的重复建设，以达到降低成本或者提高效率的目的。
原来的业务单元共享整合后的资源，这种共享可以无偿的共享，比如通过行政手段；也可以有偿的使用，比如说是使用共享服务中心的服务或者使用外包的业务。
二、共享整合的理论前提
1.专业化分工
亚当・斯密认为同等数量的劳动者通过分工能完成比以往多得多的工作量或生产量。其主要原因有三点:“第一，劳动者的技巧因专业而日进；第二，有一种工作转移到另一种工作，通常损失不少时间，有了分工，可以免除这种损失;第三,许多简化劳动和缩减劳动的机械发明,使一个人能够做许多人的工作。”
共享整合是以专业化分工为前提的，正是由于这种专业化分工的结果,使得各业务部门那些相似的业务整合起来成为现实，整合起来更加有利于发挥专业化带来的好处，即提高效率和服务质量，共享整合的其中一种表现形式――外包正式基于专业化的理论。
2.范围经济
所谓范围经济，是指一个企业生产或销售多种产品。这多种产品共享采购、制造、销售、地租、管理等各方面的费用，从而使单位产品的利润增长，这意味着只要多销，必然利厚。
企业共享整合，将下属单位都在从事的采购，销售等部门集中起来，成立专门的采购中心或者销售中心，这些共享整合后的中心，可以充分发挥范围经济带来的成本的降低。
3.规模经济
所谓规模经济是指随着生产规模的扩大，分摊到每个产品的固定成本和单位产品的综合成本会下降，生产得越多，利润就越大。这个定义是基于产品来说的，对于服务来说也是一样，随着服务能力的扩大，平均服务成本会随着降低。
企业共享整合后的单位能更好的发挥规模经济效应，充分享受规模效应带来的成本的降低。
三、企业共享整合的表现形式
企业的共享整合管理主要表现为以下三种形式，即集中管理，共享服务中心，和服务外包这三种形式。
1.集中管理
集中管理式共享整合中最为明显的表现形式,它表现为,企业将原来分散在各个业务单元的业务或者其他资源剥离出去，成立集中管理中心,原来的各个业务单元来共享该中心所提供的业务，而服务的提供者与使用者之间是通过公司的总部使用行政手段进行协调和控制的。这里提到的集中与平常我们谈到的权利的集中或者职能的简单集中是有区别的，这里的集中管理除了将权利和职能的简单集中之外，更重要的是之中之后的共享作用，下属单位通过共享集中后的资源，能获得更加低成本和高效率的服务。
在企业中较为常见的集中管理主要表现在财务的集中、人力资源的集中、销售的集中、维修的集中、实验室的集中等等。
(2)财务的集中。具体做法是：公司设财务部，对公司财务管理和财务核算工作实行统一管理，各所属单位、项目组不再设财务部门，由财务部根据经营业务情况，向各单位委派一名财务代表或若干名财务人员，下属单位共享公司财务部所提供的服务。
(2)人力资源的集中。具体做法是：公司总部设立人力资源部门，人员招聘实施集中规划，统一进行。每年初需要各单位上报人员需求计划，由人事主管部门核实并与各单位进行结合，形成公司的年度人员需求计划，招聘工作由公司人力资源部门统一实施。公司人员的内部调配，由人力资源部门统一进行。公司员工的培训由人力资源部门会同各单位统一制定计划，由人力资源部门负责具体的实施。公司的薪酬体系由人力资源管理部门统一制定，统一实施。公司员工的户口、保险等事务都由人力资源管理统一负责。
(3)销售的集中。具体做法是：集团公司成立销售部或者销售中心，将公司所有的产品划归到销售部(中心），由市场营销部负责公司生产的全部产品的销售业务,包括市场调研、市场开发、产品投放以及销售策略制定与调整。并成立定价委员会，独立行使各类产品的定价问题。
(4)采购的集中。具体做法是：集团公司成立采购办公室，负责全公司(包括下属)的采购业务，这样可以获得采购数量增大带来的价格折扣或者增加与供应商的砍价能力。下属公司每年将那些常规物资(可预见的、经常性的采购)呈报给总公司，有总公司统一打包，直接对外进行招标，而对于那些非常规的、不可预见的、或者应急的物资的采购，可以建立专门的采购程序。
此外，共享整合还可以实现对维修、实验中心等等进行集中，由于篇幅所限，在此不再展开。
2.共享服务中心
共享服务中心(SSC）是国外企业进行共享整合是所常用的一种形式。所谓共享服务中心，将分散在各个业务单元当中那些功能相同，流程相似的业务从原业务单元中剥离出来，并进行集中整合，组建共享服务中心,要求此共享服务中心以顾客(原业务单元)为导向,向顾客提供收费服务。
这里提到的共享服务中心与上面第一点中提到的集中管理不同的在于,共享服务中心是一个利润中心,该中心向原来业务单位提供的是一种收费服务,是建立在企业内部的一种市场化交易。
3.服务外包
将服务外包也归纳到共享整合里面，主要原因如下:（1）服务外包也是企业业务整合的一个结果，在企业的整合过程中，权衡自己企业的优劣势，将自己不擅长的业务交给专业化的公司来运作。(2)服务外包是通过外购的手段，买进自己需要的产品或者服务，而公司内的各个部门也是来共享这些业务，所以从这个角度来说，服务外包也应该算作共享整合的一种表现。
四、企业共享整合的效果分析
企业在进行共享整合之后，可以带来成本的降低和效率的提高，或者服务质量的提高，但并不是所有的业务在共享整合后都会带来好的效果。
1.共享整合后，成本降低，服务质量提高
企业大部分业务在实施共享整合之后，成本降低，效率提高，服务质量也会有所提高。比如销售部门的共享整合，整合后的销售部门同时销售不同的产品，能充分发挥范围经济带来的成本降低，同时销售部门统一协调与经销商的关系，增加与供应商的感情交流，服务质量也随之提升。
2.共享整合后，成本降低，效率降低
有些业务在共享整合之后，虽然成本降低了，但是效率会随之下降，服务质量也因此下降。比如采购的集中，下属单位所有的采购物资都要交予公司审批，由公司进行统一招标，这样，大大增加了审批的程序和流程，使得效率下降，甚至会影响项目的进度。
3.共享整合后，成本降低，服务质量会降低
有些业务在进行共享整合之后，虽然成本降低了，但由于整合之后造成责任意识减弱，造成服务质量会下降。
五、结论
尽管共享整合有着很多优点，降低成本、提高效率等等，但不不是所有的企业都适合进行共享整合，企业在进行共享整合时应该从自己的基本情况出发，权衡利弊，做出选择；同时即使适合共享整合的企业当中，也并不是所有的业务或者资源都进行共享整合，这也得根据企业的业务特点和要求，甄别出适合共享整合的业务，来实施服务共享整合。
参考文献:
[1]亚当・斯密:《国富论》上卷.郭大力 王亚南译;北京:商务印书馆1972年版，第七页
财务共享中心定义范文第2篇
关键词：企业集团；会计核算；共享中心；流程
随着经济全球化的深入发展，企业之间的并购使得一些集团性企业出现，这些集团性企业控股或控制了许多个企业。集团性企业的出现可以整合资源，实现资源的共享，对企业产生规模经济有着明显的效果，但相应地，集团性企业的会计核算和账务处理成为了一大问题。由于企业集团控制了多个企业，这使得其会计核算面临着多个核算对象的困难。因此，如何整合与共享企业集团的会计核算是实务界关注的焦点。
一、会计核算共享中心的定义
会计核算共享中心是近年来兴起的一种新模式，其是指将企业集团下属的多个公司或子公司在会计核算、账务处理等方面集中到一个新的财务组织进行统一核算和处理，而这些新的财务组织就叫做会计核算共享中心。会计核算共享中心是通过互联网技术将企业集团下属的公司进行集中与整合，提供标准化、流程化以及高效率的会计核算共享服务。会计核算共享中心是企业集团财务管理的新应用，它是资源整合与规模经济在财务管理过程中的尝试与应用。
二、企业集团建立会计核算共享中心的原因
企业集团之所以会考虑建立会计核算共享中心，主要是因为其下属的多个企业存在着同样的会计核算诉求，建立一个会计核算共享中心有助于企业集团实现多个方面的目标。
首先，会计核算共享中心的建立有助于实现企业集团的发展战略。企业集团在收购企业过程中往往需要财务的支持与会计核算的配合，会计核算共享中心的建立可以马上为企业集团收购企业提供财务与核算服务，使得企业集团的工作人员将精力集中于被并购企业的核心业务，有助于企业集团做出正确、合理的投资决策，促进企业集团的快速发展。
其次，实现会计核算的统一，强化企业集团对子公司的财务监督。企业集团由于庞大的规模，使得各个子公司之间的会计核算存在着一定的差异，若没有一个统一的会计核算共享中心，则企业集团无法有效把握各公司会计核算之间的差异性，企业集团也无法监督子公司的各项财务操作。而会计核算共享中心的建立可以统一子公司会计核算的差异性，监督子公司的各项财务行为。
最后，建立会计核算共享中心也是提升企业效率、降低成本的诉求。企业集团的经营管理已经远不是平常企业那么简单，如何实现资源整合、提升效率是企业集团有效发展的关键。对企业集团而言，会计核算和账务处理是一些基础性的工作，具有一定的同质性，这使得企业集团可以通过会计核算共享中心的建立提升经营管理效率，降低经营成本。
三、会计核算共享中心流程的建立
会计核算共享中心建立的模式基本上是由企业集团建立共享服务中心，通过共享服务中心向下属的子公司提供标准化的统一会计核算服务，下属子公司则无需再建立会计核算部门来完成相应的工作，而会计核算共享中心的费用由各个子公司按照相应的规则进行分摊。从本质上而言，会计核算共享中心是企业集团对子公司会计核算业务的有效整合，实现流程标准化和精简化的创新手段。当然，会计核算共享中心的建立需要制定一系列的流程，主要分为申报、入账、核算以及监督等四个流程。
第一，申报。会计核算共享中心是独立于企业集团各子公司而单独成立的，因此，会计核算共享服务中心在进行业务处理的过程中，首先需要各子公司申报相关业务凭证，而这些业务凭证的申报需要由子公司相关负责人的签字或批复向会计核算共享中心进行申报。目前，会计核算共享中心的业务凭证申报有纸质与影印件两种，相对来说，影印件具有快速便捷的优势。
第二，入账。会计核算共享中心在收到子公司申报的业务凭证后，经专人审核后在财务系统中进行入账，并做好相应的登记与审核工作。在入账审核过程中所发现的问题，会计核算共享中心工作人员要及时与子公司进行沟通与反映，妥善处理。
第三，核算。核算流程是会计核算共享中心建立的初衷，在会计核算共享中心的机制下，企业集团的核算方式采取统一核算，由子公司申报各项业务，经专人审核后入账，并于会计核算共享中心进行统一核算，而不需要子公司进行单独核算。
第四，监督。会计核算共享中心的建立便捷了企业集团的会计核算，但由于会计核算业务的统一与整合，使得共享中心的风险也被放大。因此，企业集团在会计核算共享中心的建立过程中要注重监督机制，有效控制风险，避免会计风险事件的出现。（作者单位：中国电子科技集团公司第二十九研究所）
参考文献
[1]鞠文晶.论企业集团会计集中核算存在的弊端及完善对策[J].黑龙江科技信息，2011（3）.
[2]李有华，郑厚清.企业集团会计集中核算模式及信息系统研究[J].会计之友，2011（7）.
财务共享中心定义范文第3篇
在科技快速发展的今天，跨国公司是经济全球化的带领者也是其中的佼佼者，但是目前他们的不断扩张也给发展中的跨国公司带来了不少新的问题：集团经营管理成本日益上升，跨国公司管理难度增加，风险防不胜防，不当经营会使股东权益受损等。在上述情况下，美国福特公司首先提出了一种新型管理模式，即共享服务管理模式，它能改善低效率的工作状况，降低企业成本，不断提升服务质量。所以，这种新型的管理模式在西方得到了广泛的应用和发展。目前，世界上先进的管理思想已陆续传入国内，并逐步被企业所接受和采纳。但是在实际操作中，传统的管理思维仍然是占主导的；这样就与我国现今所积极提倡的先进管理思想背道而驰了，因此，基于中国实情，对财务共享服务模式的进行的相关研究是有重要的理论意义和积极的现实意义的。
一、扁平化理论与财务共享模式交互分析
（一）扁平化理论 扁平化管理是一种新型的组织管理模式。主要指的是为了实现提高企业生产与管理方面的效率，使企业能迅速做出相关经营管理的决策，然后将这些决策快速的传递到企业内部的各个职能部门的目的；企业进行的精简人员，减少各种职能部门间的层级等一系列优化组织结构的操作管理模式。扁平化模式的主要特点是通过企业内部各职能部门的层级间相互传递决策指令，在减少了不必要的服务部门后，传递的层级自然就变少了，那么就会极大的缩短传递时间，从而有效的提高经营效率。企业实行扁平化组织管理模式最大的目标，就是为了缩短企业内部的决策层级，以提高企业效率，降低经营成本。/
（二）财务共享服务的内涵 可以将财务共享服务定义为一种便利顾客的服务管理模式，这种模式同样也在财务管理方面有所建树，即以客户需要为目标，将各种涉及客户需求的财务方面的管理流程通过建立共享服本文由收集整理务中心来进行简易化和专业化等方面的处理，以期提高效率，降低成本，做到客户满意。财务共享的特点具体包括：一是服务专业性。对于财务管理方面的服务，在财务共享中心，都会配有相应的专业化人才，将针对客户的需求提供更为专业化，和有针对性的服务。二是标准一致性：在财务共享中心，根据客户需求所提供的所有相关服务，都遵循了中心制定的一致的标准，这样就大大降低了运营成本，也提高了办事效率。三是客户主导性：以客户的需求为导向，提供优质化的专业服务时财务共享中心建立的宗旨。四是技术依赖性：财务共享服务中心的建立在很大程度上都依赖于高新科学技术的使用，这些高科技是中心正常运作的有力保障。
（三）扁平化管理与财务共享交互机制 企业实行共享服务管理模式，会给企业经营带来一定的优势。总体来说是在成本方面的优势，这而种优势也不仅体现在成本节约上，还会为集团经营产生更大的规模效应，使得企业效益不断增加，最终增加集团收入。在传统的组织结构模式下，企业层级多，决策机制不灵活。但是进行扁平化模式转变后的企业效率提高，同时，引入了共享服务，如财务共享服务模式后，跨国公司集团内部可进一步加强对内部成员企业的经营管理成本的控制，努力降低经营成本，最终实现规模经济。//html/jianli/
二、财务共享模式引入必要性与可能性分析
（一）财务共享模式引入必要性 随着我国企业的不断发展，集团化的倾向越来越明显；但在这样的一条发展道路上我国企业也面临着许多深层次的问题亟待解决，其中就包括企业财务管理方面的改革。基于上述分析，我国引入财务共享服务模式就是十分有必要的。（1）经营管理成本过高。现代社会里，企业规模越来越大，各种企业都向着集团化的方向积极发展，这样做就必然会加快企业的扩张步伐，使得企业旗下的子公司越来越多，这就直接导致了企业内部经营成本的不断上升和管理难度的日益加大。（2）子公司自主权逐步提升，企业控制力减弱。当一个大型企业进行全球扩张后，他所拥有的全资子公司的数量也会越来越多。这些分布在不同地区的子公司也会拥有一定的经营自主权，这就会使得企业内部的控制管理能力被弱化。（3）现代企业管理理念和相关法律制度欠缺。在中国，有很多企业虽然具备一定的经营规模，但是对于企业管理并没有相当的认识；并且，财务共享模式作为一种新型的管理模式，目前还没有相对应的具体的法律体系的规定与之匹配。
财务共享中心定义范文第4篇
普联软件(济南)有限责任公司(以下简称普联软件公司)所提供的解决方案，正是为了帮助企业站在整个集团的高度，对其拥有的资源、资金进行全局的、整体的优化和配置，实现集团企业财务一体化管理，将各下属单位有机地联系到一起，实现集团公司内部财务信息的传递与共享。
普联软件公司是我国石油行业管理软件和服务领域最大的本土供应商之～，是山东省首家在纳斯达克主板上市的软件公司(股票代码：PSOF)，目前，公司已成为国内许多大型企业的信息化核心合作伙伴，拥有中国石油、中国石化、冀中能源等国内特大型企业在内的高端用户群。
中国石油案例
在集团财务集中核算方面，中国石油可谓走在了中国企业的前列。
对于中国石油这样大的规模与数量级的企业而言，实行财务的集中核算，其复杂程度难以想象。中国石油会计一级集中核算系统以其集中程度之高、覆盖面之广、数据量之大、用户量之多、技术实现之难、系统功能之强、实施时间之短，创造了中国石油财务管理史上的许多第一，掀开了中国石油财务管理的崭新一页。正如财政部副部长王军所说，“中国石油会计一级集中核算是一个创举。这不但在中国会计界的企业会计工作中是突破，而且在国际各大跨国集团和大石油公司中也是首创。”
在这个过程中，普联软件提供了重要的软件支持与系统维护工作。
据普联软件公司解决方案部经理魏善勇介绍，中国石油下属企业有勘探与生产、炼油与化工、销售、天然气与管道4个板块，分70多种专业。不同的板块和专业，其传统的会计核算模式和核算流程千差万别，实行统一核算难度可想而知。此外，中国石油需要提供中国准则、香港准则、美国准则三种会计报表，如果没有集中核算这些工作异常艰巨。
在实施集中核算前，中国石油的会计核算多达7级。而实施总部一级集中核算后，各级数据都随时反映到总部，通过实施普联集团财务管理系统，各种内部交易、关联交易实行实时抵销，通过系统组织结构的设置，可以随时形成任意准则的报表。
实施集中核算之前，中国石油总部获取的数据都是通过报表逐级汇总上报的方式获取，至少需要10天的时间。而实施一级集中核算以后，各级企业的会计核算数据实时传递到总部服务器，从总部可以随时了解当前企业最新的财务状况，包括资金情况、负债率、往来等等。在信息时代，提前10天的时间对决策者而言极其宝贵。
实施一级会计集中核算前，中国石油总部只能看到各下级企业报表数据，对真实的财务状况无法确认，存在很大的管理风险。实施一级集中核算后，每家单位的每笔会计核算都能同时反馈到总部，总部的会计人员能及时了解各单位的财务状况，大大减少了企业财务管理的风险。同时，多家下属企业，每家企业可以有独立的数据库服务器；通过网络，实现下属企业与上级企业服务器的实时沟通。总部统一管理用户认证、各种核算标准。
中国石油最终实现了’在核算上，统一并规范会计核算，更快速、准确的对外提供会计信息；在管理上，加强和细化企业内部会计核算与管理，增加预算控制功能，加强对所属单位的考核，强化落实各单位的责任和绩效，提高对所属单位的监督和控制水平。
解决方案介绍
普联集团财务解决方案基于财务集中核算的思想，打破传统的分散式财务管理模式，顺应企业财务管理集约化趋势，是专为大中型集团型企业用户开发的一套实现会计数据集中、财务管理集中、信息决策集中的全面解决方案，其优势及特色主要体现在如下方面：
统一的标准管理平台
软件提供标准管理平台，系统所使用的所有编码，都通过标准平台统一管理、统一、统一申请、统一生效，通过标准管理系统，实现各项会计核算标准编码体系在集团公司范围内的严格一致与共享，从而规范了下属单位的会计核算、保证了财务数据的可靠性、规范性和口径的一致性。
整个公司使用统一的标准平台，做到所有主数据的集中管理、统一，建立申请一审批一一生效的标准管理流程。规范的标准申请流程降低了标准维护的难度，提高了标准维护的效率，实现标准编码管理的自动化与规范化。以系统的手段保证了标准的一致、有效和执行。
多组织架构核算体系
软件采用“责任中心+科目+辅助核算”的会计核算体系。改变以往每个单位都需要单独建立一套账(单一会计实体)的方式，实现了分责任中心的管理模式(多会计实体)，每一个独立核算的账套在集中核算软件中体现为一个责任中心，并且通过责任中心的层次来确定每个会计主体的层次关系：
责任中心是软件基本组织结构单元，责任中心代表一个独立运作的会计实体，具备完整的会计科目定义，完整的、连续编码的会计凭证，会计账册，以及会计报表。责任中心可以是一个独立法人实体，也可以是一个具有完整账套的非独立法人实体。只要是独立核算的会计主体，都可以设置为集中管理账套的一个责任中心。
通过责任中心的设置，可以将多个会计主体的数据集中在一个账套中，真正实现整个企业一套账的核算模式，做到分级管理与集中核算的有机接合。既可以提供总体的完整的包含全部实体的会计资料，又可以区分不同法人实体、纳税实体、会计实体提供相应的会计资料，会计数据一目了然。责任中心在实现多级管理的同时，还支持虚拟责任中心的建立，虚拟责任中心用来对责任中心进行重新的组合，满足企业管理者从多个视角对数据进行分析。
软件同时提供部门、成本中心等组织架构的管理，便于对各种成本费用分部门、分成本中心进行考核。与责任中心组成一个多维的组织架构体系。
强大的会计业务处理功能
提供7类标准辅助核算、8类自定义辅助核算和分责任中心的专项核算的功能，加强和细化企业内部会计核算与管理，与科目一起应用，满足集团型企业深化内部管理的需要，完成复杂的会计核算及管理功能。
支持12个标准会计期间和最多4个特殊会计期间，轻松实现审计调整等会计事项的处理，可以连续打开24个会计期间进行会计业务的处理工作。
支持多外币核算，可以灵活定义外币币种字典、定义外汇的折算方式，以及定义相关的汇率。月末自动进行汇兑损益的折算，自动计算汇兑损益，自动生成调汇凭证。提供外币余额表、账页的查询功能。
开放的、模块化设计体系，软件的各个模块既相对独立又成为有机的一体，通过各模块的灵活组合，可以构建一个合理的会计核算与管理体系。同时
通过软件提供的通用接口，方便地实现与其他系统的集成，以完成整个企业的业务流、资金流、信息流的高效运转。
完善的内部交易处理机制
软件提供统一的交易平台，集团各公司间交易的数据被提交到统一的交易平台上，信息不仅服务于数据录入方，也为业务对方所共享，实现了下属单位问交易的及时确认、及时结算、自动对账、自动形成下属单位的记账凭证及集团公司的抵销凭证。实现内部交易“逐笔确认、实时抵销”。
通过交易平台，将采购方、销售方、结算方的业务处理和会计处理联系到一起，一次录入，多次多方使用。加强了交易的核对机制，在交易发生的时候就进行交易的对账工作，并记录交易确认信息，彻底消除交易事后对账难、无法对符的问题，消除未达账项对交易的影响，更深层次地抵销内部交易对合并报表的影响。
基于交易类型的定义，对确认通过的交易，自动生成抵销凭证；在交易数据准确记录、抵销分录实时形成的前提下，结合月末手工抵销和调整处理，将所有的抵销信息转化为会计凭证，直接通过账务数据汇总实现多层次、多口径的汇总和合并报表的编制，而不再依据个别报表的报送、汇总、抵销。
统一的报告与分析体系
软件提供强大的报表数据功能，可以方便地输出企业需要的各种正式的报告。通过多级责任中心体系设置，自动地识别并记录公司间交易，自动完成交易对账，轻松实现内部交易基础数据的归集，自动形成各层次、口径的合并报表，使得合并报表的编制变得简单、准确、高效。
报表管理功能类似EXCEL的操作风格及界面处理，在系统中可以创建、保存、关闭报表，系统还提供了多种数据转换功能，以及不同数据格式的转换功能。
高度的适应性和扩展性，自如应对未来报表数量、项目、格式的频繁变化。系统采用的是高度模块化的设计，其中的公式处理系统非常独立，可以根据企业的需要，不断地进行扩充，开发不同的公式来生成报表。报表数据单独保存，基于数据库进行存放、读取，具有良好的安全性。
开放式系统设计，既是普联集团财务的组成部分，也可以单独使用，可以作为其他ERP软件(ORACLE、SAP)的报表展示工具单独使用。报表数据是以责任中心为组织架构，以报表表项为反映内容的，按照编制周期存放的数据，其规范性、准确性得到了很好的保证，可以通过数据转换，利用数据仓库等数据展示工具进行多维分析，从而为管理和决策提供更多更有价值的信息。
财务共享中心定义范文第5篇
ERP(Enterprise Resources Planning)最早是由Gartner GroupInch提出的一种基于供需链的全面管理思想，强调整合企业所有资源，实现企业内外部物流、资金流和信息流的集成，从而为企业提供一个统一管理的平台。ERP的核心是基于供应链上的企业内外资源集成与应用，特别是以财务为中心的资金流与业务流的同步集成。本文对ERP系统中财务与业务的同步实现过程进行分析探讨。
一、ERP系统财务与业务功能的实现基础
精确的基础数据是任何系统正常运作的基石，体现ERP系统财务与业务集成功能的基础数据主要有：
(1)物料主文件。包括：物料管理、计划管理、销售管理、成本管理等所有物料基本信息的文件，特别是对每类物料都须建立各自归属的会计科目，为下一步物料信息与资金信息同步提取打好基础。
(2)物料清单。物料清单是体现企业产品组成结构和所有涉及到的物料的数据文件，它通过树型结构体现出产品组件、子件、零件直至原材料的组成及数量关系。产品按BOM由底层到高层的顺序进行生产加工。它是企业所有核心业务都要用到的共享管理文件，是计算最终产品的成本、提供成本差异分析的基础。
(3)工作中心。工作中心是企业各种生产能力单元的统称，是发生加工成本、进行产品成本归集的基本单元。它可以是一台或几台生产设备、一条生产或装配线甚至是一个车间。ERP系统将工作中心作为最基本的加工单位，主要负责提供每日可供工时或台时数等能力数据，同时负责收集物料在经过本工作中心时需要发生的加工成本，主要包括各种直接费用和属于本中心的期间费用。
(4)工艺路线。工艺路线是说明物料实际加工和装配的工序顺序、每道工序使用的工作中心，各项时间定额的数据文件，是产品成本累计计算、产品标准成本形成的主要依据之一。
二、ERP系统财务与业务功能的实现过程
(一)财务信息的同步采集与加工处理 即在业务发生的同时。完成相关的财务处理。财务信息提供过程与业务过程同步包括实时的财务数据采集、实时的财务数据加工和实时的财务数据反映三部分。
(1)ERP系统通过事务管理完成业务信息和财务信息的同步采集。事务是ERP系统中定义任何业务处理过程的最基本单位，企业的业务流程被看成不同事务根据相互关联、环环相扣的链状集合。完整的事务定义是激发ERP系统中各种自动化信息收集、加工处理过程的基础条件。企业通过定义业务流程中的各种事务，理顺企业流程的同时，赋予每项事务不同代码，并定义与本事务相关的会计科目及其相关的借、贷方关系。当某个事务发生时，触发与本事务相关联的处理机制，ERP系统将实时采集本事务相关的数据。相关财务信息将根据预先的定义同步在对应账户上反映出来，避免了财务部门消极地等待各部门将经济业务汇总后再进行账务处理所带来的信息滞后，从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，实现事中控制和实时决策的目的。
(2)将实时的财务数据采集和加工提炼结合起来也是ERP系统的重要特点之一。ERP系统提供灵活的自定义计算功能，用户可以预先定义好相关财务数据的加工计算方法。相关业务发生时，财务数据将按指定的公式进行计算，并将计算结果实时记录到对应账户上。
(3)集中的数据管理保证各种数据的实时反映。ERP系统中强调数据的集中管理，企业运作中的各项数据都被采集、存储到统一的逻辑数据库集群中，由DBMS(数据库管理系统)统一管理，从而实现企业各方面数据最大程度上的共享。用户只需要与DBMS交互，通过设定检索规则，即可方便地获取各种需要的信息，包括各种业务信息和财务信息，同时能够保证各种数据的安全性、一致性和实时性。
(二)产品成本的实时计划、控制及分析 产品成本的管理与控制是管好企业资金流的关键，ERP系统在企业的业务运作过程中始终贯穿了财务成本控制的思想，将成本计划控制、核算和分析等环节融入到企业的业务流程和日常管理中，实现业务管理与财务、成本管理的同步，主要体现在：
(1)财务计划与控制贯穿企业经营全过程。ERP系统将PDCA的管理思想应用到企业流程管理中，企业的运作过程被看作是不断计划、执行、调整、再执行的过程。企业的经营规划是计划循环的开始，规划的目标都是以货币或金额的方式表达，而其中资金周转次数、销售利润率、资金利润率都是规划的重点，这些成为其他下级计划的依据。销售和运作计划中销售收入计划和产品成本计划是密不可分的，而期初产品标准成本的制定或调整既是保证宏观目标实现的基础，也是生产过程中实际成本控制的标尺。另外，实际的采购计划等需要与资金使用计划相适应。总之，在这条从宏观到微观，从计划到执行到计划再执行的循环线路上处处都体现出以财务指标为基准的计划控制思想。
(2)实时的成本计算。产品成本归集分摊的滞后性一直是传统会计系统无法对企业决策提供实时支持的主要原因之一，ERP系统以标准成本体系为基础，结合自身的特点使得成本核算变得实时、有效，其计算过程主要包括：
首先，通过基本数据获得标准费率。通过历史数据的统计与分析制定出产品成本消耗中的各项标准费率，作为成本分摊基础标准，包括各工作中心的人工费率和间接费率。其中，间接费用的归集与分摊是本步的重点。当前主流思想分为两类：一类是根据企业的历史统计资料，以工作中心的工时、台时或产量为基准，将生产中的各种间接费用分别归成不同的间接费用成本集，设立相应的分配依据，并据此形成工作中心的间接费率的标准成本分摊方法；第二类是使用作业成本分摊的方法，根据各类产品消耗的作业的不同进行间接费用的分摊。两者的适用环境不同，后者比较适用于制造费用所占比重过大的情况下的分摊方式。当前ERP主流系统是使用标准成本法，通过标准费率的设定将以前滞后的间接费用分摊变为实时分摊的方式。
其次，获得各种实际消耗。ERP系统通过灵活的数据接口与企业车间制造控制系统(PCS，ProcessControl System)相联系，能够对从产品开始投入生产到产品完工的整个车间过程进行实时管
理，对反映生产过程成本的物耗、能耗进行在线计量，对同消耗密切相关的生产指标进行监控和采集，实时获得企业在生产过程中成品的消耗情况。
最后，根据成本发生的先后过程使用成本卷积法产品成本。物料清单(BOM)给出了产品的组成结构，其最低层是企业的外购件(外加工件)，是企业生产的基础成本(如图1中的c、D、E)，包括材料价格和采购中相关的间接费用。企业的加工生产沿BOrd向上推进，工艺路线中详细记录了产品加工的每个步骤及使用的工作中心。ERP系统以BOM为基础结合工艺路线，从最低层向上卷积产品加工过程中发生的成本，在每层上产生的增量成本主要包括人工费和间接费用，以此方式按层累计获得产品的成本，计算方式如下：
本层增加的人工成本和间接成本=实际消耗工作中心的时数×(标准人工费率+标准间接费率)。标准费率和工作中心的实际工时消耗都能实时获得，因此ERP系统能够实时计算出每批产品当前的成本情况，从而为企业精细化成本管理提供支持。
(3)产品成本的实时控制和分析。上述产品成本的计算方法为企业成本的实时控制和分析提供了必要的条件。主要表现在：一是计算出来的产品成本结构比较清晰。随着生产的进行，在制品加工到哪一步，各种费用归集和成本累计到哪一步，管理者都可以随时获得各批产品的实际消耗费用。在制品在加工过程中不断发生的各种费用(材料、人工、制造费用)均以各自的身份累积在在制品成本区域中。即使生产完成，产成品或半成品入库，这些费用还是以各自的身份进入到库存成本区域中。二是成本的有效实时控制便于标准成本与实际成本的实时比较。工艺路线中记录了每种产品经过某工作中心的定额消耗，各个工作中心能够归集各种产品的实际消耗，这样就可以得出标准成本与实际成本的差异，从而为比较分析成本构成、降低产品成本提供有效的支持，主要参考指标如下：成本差异=工作中心的实际消耗×分配费率-工艺路线中定额消耗×分配费率；效率差异=实际消耗工时数，工艺路线设定工时；开支差异=实际工时×实际变动间接费率一实际工时×标准变动间接费率。
