财务共享中心板块模式

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财务共享中心板块模式范文第1篇

当一个公司成长为家大业大的集团，拥有几十上百家企业的时候，就难免出现扩张后遗症。遍布全国乃至全球的兄弟公司在各自的领域和地域遵守和制定了自己的法则，以实现高效成长。当集团统筹时，却有了联合国组织的尴尬――各公司间已经形成了不同的语言和文化。通过科学、巧妙的整合，打破内部壁垒，成为了集团突破自我瓶颈的一个大招，这很不容易，却可以赋予大集团新生。

协鑫集团，一家25岁的、拥有近千亿元资产的民营企业，就下了这个决心，并找到了完美的切口，建成了财务共享服务平台这个巴别塔，保持、甚至提高了集团发展的加速度。

必要的中心化

在去中心化的互联网+大时代，中心化的财务共享服务恰恰是协鑫集团重要的、且行之有效的转型手段。

协鑫集团最初是以传统热电联产企业的建设和运营中起家，2007年在香港上市，目前旗下共有4家上市公司。2007年上市以后，协鑫进入了高速发展期，并走进了太阳能多晶硅行业，成为全球最大的光伏产品供应商和生产制造商；借助传统电力企业和光伏产品优势，协鑫也开始投入光伏发电业务，包括能源分布式一体化投资。随着近些年能源、金融两大板块的热度升温，协鑫开始涉足天然气开发，申请注册融资租赁公司、基金等，实现产融结合的发展新模式。

可以看到，协鑫集团在大中型企业中具有典型性――多板块、全球化、跨地域等特点。这也让其财务共享平台的搭建在最初阶段经历了不少阻力。2010年，协鑫集团从电力板块的共享入手，启动了财务共享服务。协鑫集团财务共享服务平台总经理刘东红介绍，前期各企业财务不愿意介入，不知道究竟会做出哪些改变；尤其是现场财务人员，他们难以想象接入共享服务后，自己在现场能做什么；更重要的是，共享如何与现场联动结合，达到财务业务的无缝对接，这也是一个摸着石头过河的过程。

到了2012年，财务共享服务向其他业务板块扩充，形成了协鑫集团财务共享服务平台。现为181家企业提供财务共享服务。这也是国内首家以财务共享服务成立的独立法人中心，这个时候，由于业务类型增加，财务共享的难度也在增加。

最终，协鑫打造了较为成熟的财务共享平台体系，使之成为财务风险管控的中心。该平台在整个集团的职能定位上处于承上启下的环节，现场财务是业务财务（日常的营运成本控制和分析），最上层是战略财务（负责整个协鑫集团的战略决策和业务转型方面的财务支持），中间层是共享财务。共享财务的职能主要有三大块，即日常工作（为整个协鑫集团内部公司提供高效合规的会计服务）、人才培养以及收集相应信息打造数据中心。共享服务平台按具体业务又可分为会计核算平台、分析平台和预算平台。将181家公司的基础财务业务统筹管理起来。

放开想象力

在共享中心，一个人要管十几家企业，比如十几家企业怎么在一个月的前5天就完成所有的结账工作、完成报表，这是共享中心自身的管理和效率问题。效率越高，接入企业的依赖性也就越来越强。因此，财务人才培养是共享中心的重头任务，协鑫的财务共享服务平台也因此成为了全集团财务团队建设的黄埔军校。

协鑫集团财务共享服务平台总经理助理朱艳冰介绍，新员工加入以后，中心根据每个人不同情况分到业务部，在熟练掌握了基础业务后，就开始全方位的轮岗工作，2～3年后，一个新员工就可以深入了解、操作共享中心的每一块业务。财务人员有两类发展的通道，一类是专业发展，从会计到主管会计再到高级会计；另一类是管理方向，以后会被派到各个公司，担任财务经理、财务总监。

用友公司助理总裁付建华提到，共享服务中心的另一个价值是，通过把集团资金内部管理做到位，为企业对外金融业务开展奠定一个良好的基础；让企业在产融布局下开展信贷业务、投资业务等一系列金融业务。

无论是可能带来进一步变革的战略目标，还是琐碎的日常工作，都是在一个重要的平台上实现的，这就是与协鑫常年合作的用友NC，也是协鑫财务共享服务平台的幕后诸葛。

幕后诸葛

在参观协鑫集团财务共享服务平台时，其相关负责人分享了与用友NC的合作内容。据介绍，协鑫财务共享中心的第一步工作是进行基础数据的整理。“因为大家知道，标准化是共享中心永恒的话题。基础数据的标准统一，决定了上层业务的标准和统一。”

财务共享中心板块模式范文第2篇

关键词：道路客运；财务共享

中图分类号：F230 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）016-000-02

一、引言

近年来，道路客运企业（下称“客运企业”）纷纷实施并购重组，随着并购的实施，企业的规模不断扩大，由于层级多，规模大，在管理上就存在一定困难。在传统的财务管理模式下，问题主要表现在：管理成本高，运营效率低，资金监控能力弱，财务核算标准不统一，数据提取难度大，会计信息质量低等方面。如何解决这些问题呢？纵观国内外大型企业集团的做法，实施财务共享服务模式不失为一种解决问题的好办法。

财政部的《企业会计信息化工作规范》中关于“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心”的规定为我国企业探索建立财务共享服务中心提供了政策支持。

二、对财务共享服务模式的理解

财务共享服务模式（以下简称“共享模式”）是指利用标准化管理原理，将各分公司的财务业务分割成可以重复操作、统一管理的模块，然后对整个集团公司业务流程进行改造，实现信息共享、管理共享、人员共享、运营共享的会计和报告业务管理方式。“管理共享”即通过统一的财务管理制度对所有不同国家和地区的会计记录和报告进行规范和统一；“人员共享”即集团与分公司或办事处共享财务、会计人员，节省人力投入；“信息共享”即将位于不同区域的会计业务通过网络化技术实现财务分析数据的共享；“运营共享”即在统一的财务政策和融资框架下，全球统一运营，节约集团整体的财务成本和提升运营效率[1]。

共享模式是集信息技术、组织管理、服务管理和绩效管理等多种管理手段为一体的综合管理模式，实施的目的是通过对传统模式的变革来降低企业运营成本、提高财务管理效率、增强企业整合能力、提升核心竞争力。

三、实施共享模式的积极意义

近年来，财务共享服务已经成为财务管理模式发展新趋势。在国内，中兴通讯、海尔等企业都已经建立了财务共享服务中心，从国内外企业实施共享模式的效果看，该模式对集团化企业具有积极意义。

1.减少人力成本，降低企业运作成本。财务共享将企业集团的财务流程规范化、统一化和标准化，一般会精简重复建设的财务部门或合并部分核算岗位，缩减财务人员数量有效节约了人工成本。中国电信在2008年实施财务共享，其以广东电信为试点，五年内服务的各级业务单位达到33个，提升财务共享的集约运营流程整体效率达到25%以上，直接成本节约超过千万元。

2.提高管理效率，提升服务水平

共享模式有利于先进技术的采用和工作效率的提高。共享模式实现了专业化分工，使企业财务部门脱离繁琐、低值的财务核算，有时间和精力投入到决策支持、预算管理、资金管理等高值工作中去，为业务的发展和领导决策提供财务支持，从而提升了财务的服务水平。

3.信息提取快捷，传递实时、透明，会计信息质量得到保证

在传统财务管理模式下，集团的各级公司均设置独立的财务部门，受主客观因素影响，必然存在财务信息共享困难、信息传递速度慢、信息质量参差不齐等问题。而共享模式对所有子公司均采用相同的标准作业流程，废除冗余的步骤和流程，且大部分财务信息均来源于财务共享服务中心，因此，以上问题会得到较好解决。

4.提升企业内控水平，增强风险管控能力

随着企业规模扩大和经济业务的复杂多变，抵抗风险能力、提高内控水平受到越来越多企业的重视。财政部等部委的《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制配套指引》中就上市公司对内控有效性自我评价和中介结构的外部评价提出了具体要求。可见，政府明确要求企业的信息质量要有保证、财务工作开展要更加规范。实施财务共享正是注重企业整体规划，统一标准，强化事前控制，强调数据集成，能实现系统有机整合，消除信息孤岛，可以有效解决信息质量和财务规范问题，进而提升企业内部控制水平，增强企业集团抗风险能力。

四、客运企业实施共享模式的条件

1.实施共享模式是客运企业提升财务管理水平的内在要求

开篇已经讲到，伴随客运企业兼并重组而产生了一些突出问题。以笔者所在公司为例，自2007年开始，公司通过并购对省内和市内非自营线路回收自营，为了增强竞争力，公司近年来实施转型升级，多元发展。每增加一个子公司都需增加1-2名会计人员。截止2016年上半年，公司的子分公司37家，两级财务机构18个，财务人员已达120多人，虽然如此，财务人员还是不足，而招聘难度又很大。

因各县区公司会计人员的工作经验的差别，人员素质参差不齐，加上各自的职业判断不同，各单位对同质化业务的处理也不尽相同。

另外，公司是上市公司的子公司，母公司对报表的上报时效要求很高，而且日常统计报表繁多。在某项具体工作上，从总部下达要求到各单位上报资料，再到最终审核定稿，往往需要花费较长时间。财务部门疲于应付日常核算和统计工作，不能很好的发挥管理会计角色。

这些现象将会导致财务机构臃肿、人员众多、人工成本高、会计信息质量低、财务管理效率低下等问题，因此，存在对传统财务管理模式进行改进的内在需求。

2.客运企业具备实施共享模式的条件

（1）企业规模、业务同质化和管理者意愿为实施共享模式创造了条件。并购重组使很多客运企业形成了集团化规模，而且基本上是为了实现规模经济，发挥协同效应而实施的横向并购。在同行业内，各属下公司业务的同质化程度很高，可以采用相同的规则和标准进行批量和集中处理。同时，管理层也希望通过更为先进的管理方式来加强企业的内部控制，从而降本增效，实现公司战略目标。

（2）信息化程度及后续改进能够满足共享模式的技术要求。随着现代化IT技术的广泛应用，大部分客运企业的信息化工作已普遍推进，信息系统的发展为财务共享中心的发展提供了必要的支持。

目前，大部分客运企业已经使用了统一的会计核算系统，该系统集成了账务处理模块，报表编制模块，预算管理模块，资产管理模块、应收应付款管理模块等。笔者所在公司，除统一使用用友NC核算系统外，已经开发和运营的信息系统还包括客运经营管理系统，统一采购管理系统，车队综合管理系统，合同管理系统和固定资产管理系统等。当然这些系统的有些功能还不能满足管理需求，需要改进，而且当前的信息系统并不是专为实施财务共享开发的，还不能完全符合共享模式的实施条件，需要根据实际情况进行设计和开发，比如财务分析系统、报账系统、影像系统等。

（3）财务制度的标准化为统一核算提供了制度依据。在大型客运企业中，财务制度的统一制定和执行已经得到有效实施。部分企业也专门制定了财务核算手册，对具体业务提出了统一处理要求，在全集团范围内执行。当然，实施财务共享还需要进一步对业务流程和财务流程进行梳理和再造。

（4）资金收付、费用报销等已实现电子化。目前，客运企业普遍都采用收支两条线资金管理模式，而且将集团内所有的收支账户均纳入现金池管理平台，在授权范围内进行统一调配和统筹使用。这种资金管理方式可以实现资金集中、批量支付和进行费用报销。

五、对客运企业实施共享模式要点的探讨

1.前期准备工作

共享模式的变革需要时间与空间，不可操之过急，应循序渐进、谨慎实施。实施前，做好前期的分析和准备工作十分必要。一方面，要对企业现状进行分析，明确财务共享要解决的问题和达到的目标，主要包括组织架构、业务流程、人员编制及效率分析等；另一方面，对实施财务共享中心的成本效益进行具体的、综合性分析；其次，必须争取得到基层员工、各业务部门和公司高层的理解、支持和推动。

2.服务模式和组织结构的选择

从已经开展共享服务的企业看，共享服务有基本模式、市场模式、高级市场模式和独立经营模式等四种模式。基本模式主要是对日常事务的处理和公司行政管理工作的合并操作。客运企业应当根据自身特点以及公司的条件采用适合自己的模式。

笔者认为，客运企业属于特许经营行业，行业特点非常明显且经营的空间范围基本局限在本省区域内，如果作为独立的利润中心，通过对外提供有偿服务抵偿共享中心成本的市场模式或许可行性不高，因此，建议客运企业考虑选择基本模式。

至于共享模式的组织结构选择，可将共享服务中心与业务部门作为平行的两个部门。这种结构既满足了各业务板块个性化发展需求，又发挥了共享服务的规模效应。服务中心内部的组织架构可按照财务内容分应收组，应付组，费用组，总账组等结构来搭建。

3.共享业务的选择

财务业务是企业共享业务的重要组成要素，财务管理涵盖的资金管理、成本管理、风险管理等内容都可以纳入财务共享中心。陈虎、李颖在《对我国务共享服务行业的调查报告》中提到，财务共享服务中心的业务范围可以包括会计核算的全部业务，比如具备标准化程度高、重复性、周期性特点的应付、应收、资产、费用等会计核算工作，以及具有管理控制职能的财务报告提供、现金管理、成本管理等工作[2]。

客运企业在选择财务共享业务时，可以考虑将业务量大而同质的业务、具有普遍性、专业化标准的业务以及为公司提供管理决策的业务纳入财务共享服务中心进行处理。比如：对车辆的维修材料、备品配件及票款结算的应付业务；外站未结算票款的应收业务；车辆采购、系统开发、工程施工等资产业务；日常费用报销业务及各种车辆承包模式的会计核算工作都可以作为共享业务在共享中心进行集中处理，这些业务具有标准化程度高、重复性、周期性的特点。对财务报告提供、财务数据统计和财务分析，运输业务的税务筹划、资金管理和运输成本管理等具有管控职能的工作也可以纳入共享中心处理。对于除运输业以外的其他产业，比如笔者所在公司的旅游、房地产、广告、驾培等业务，因行业差异比较大，可暂时不纳入共享中心。

4.财务人员的配置

实施共享模式就需要为财务共享服务中心配备足够的人员，并进行良好的人力资源管理。第一是确定人员的数量、对应岗位和具体岗位职责；第二是对财务人员的薪酬待遇进行筹划；第三要建立相应的人事考核制度及职位胜任能力评价体系；第四要建立财务人员晋升通道；第五要加强对人力资源的持续培训工作。培训内容应涉及管理能力、交际能力、专业技能、操作流程及综合素质的提升等方面。

5.制度统一和流程再造

在共享模式下，需要重新制定或修定原来的财务制度，按照新要求建立标准化的财务制度；同时，需要对原有业务和财务处理流程进行重新审视、分析和改造，制定严谨、统一、精简的流程，并将其固化下来，要做好共享中心内部的财务流程和共享中心与子分公司的财务流程对接，细化流程的每一个环节并落实相关责任。

6.需要关注的其他问题

张庆龙在《财务共享服务中心有效运行的保障措施》中提到：“FSSC（财务共享中心）在建成之后，必须进行相应的风险管理，具体包括业务风险、系统风险以及人员流失风险的管理”[3]。所以，在财务共享服务中心构建过程中还应充分考虑以下问题。

（1）政策、法律法规的适用性。建立和运营财务共享服务中心要有配套的政策法规支撑，包括运输行业的法律法规，与财务相关的会计法、会计准则、会计制度等法律法规，甚至公司法等。这些政策、法律法规的某些要求，可能对财务共享服务中心的组织机构、核算流程等产生影响，甚至有可能使有些流程的使用受限，从而削弱财务共享服务的优势。

（2）解决好人的问题。实施财务共享可能会因为对财务人员的裁剪和减少某些管理人员的权限而导致员工反对和抵制的情况。这将极大地影响财务共享服务实施的进度和效果。因此，要做好宣传，积极化解员工的负面情绪。

（3）信息化建设。实施财务共享的基础条件之一是企业必须具备强大的信息化水平。在初次构建和实施共享模式时，应当从整体上和发展角度对财务信息系统进行规划。除建设良好的IT系统外，要把系统、流程与管理进行有机整合。也就是说，财务系统既要满足当前的财务共享需求，还要能够适应未来的业务发展需求。

（4）网络和安全保障问题。一方面是网络和通讯保障问题。财务共享模式对网络化的信息系统和通讯技术有很强的依赖性，如果网络通讯出问题，就可能造成损失。所以，必须保障网络稳定、畅通。另一方面是数据安全问题。建立共享模式后，要确保数据传输、保存和使用的安全。公司要建立制度防火墙，建立完善的数据库信息管理系统，制定严格的使用审批权限。同时，要加强对所有业务人员信息安全教育，提高安全意识。

六、结束语

财务共享服务模式是财务管理的创新，经实践检验，它是提高企业效率、降低成本、增强竞争力的一种高效的财务管理模式。在客运企业转型升级过程中，为解决传统财务管理模式下存在的缺陷和不足，可以尝试构建财务共享服务中心，但同时，也不能期望该模式能够解决所有问题，需要认真研究、谨慎实施。

参考文献：

[1]冒维华.S集团公司财务共享服务中心构建研究[D].苏州：苏州大学，2014.

[2]陈虎，李颖著.财务共享服务行业的调查报告[M].北京：中国财政经济出版社，2009.

财务共享中心板块模式范文第3篇

关键词：财务 共享模式 战略风险 思考

21世纪是一个挑战与机遇共存的时代，以移动互联网、云计算、大数据分析、物联网等为代表的新技术，正在彻底改变整个会计行业。能否在快速变革的新环境下整合资源、锐意创新、把握时机，是当代企业能否在竞争中取胜的关键。伴随着企业集团化、全球化、精益化管理的需求，变革转型成为了集团财务管理的必然趋势，财务共享服务引领了新经济形态下的变革转型。

一、财务共享服务的概念与发展

财务共享服务，是指依托信息技术，以财务业务流程处理为基础，以优化组织结构、规范流程、提升效率、减低运营成本、强化决策支持、创造企业价值为目的，以市场视角为内外部客户提供专业化、标准化服务的分布式管理模式。

上世纪80年代，美国福特公司在底特律创建了全球第一个财务共享服务中心， 其后，GE等多家世界500强企业也成立了各自的财务共享服务中心。1999年，摩托罗拉在天津成立“亚洲财务结算中心”，开拓了财务变革在中国的新视角。同年，中兴通讯开始着手筹建共享服务中心，历经十余年的实践，中兴通讯不仅将其实践成果产品化，并进行了有效的技术输出，当之无愧成为推进中国财务共享服务事业发展的实践先行者和技术输出者。

二、财务共享服务的战略目标及实现基础

企业的目标就是以讲求成本、效益的方式来创造价值；财务共享服务的战略目标就是：降低财务运行成本、提高风险管控能力、实现总体财务转型。

实现共享服务，应具备三大基础

（一）数据基础

共享服务要求所有的基础数据从产生的源头起就遵循统一的逻辑规则，成为标准的“数据粒子”，避免因为各分子公司在进行数据处理时采用不同的规则、或者虽然采用同一规则，但操作方式上又带有自身的理解，导致数据口径不一致的问题。

（二）管理基础

财务的变革和转型需要世界级的财务能力为基础，包括：基础架构、绩效管理、运营管理和风险管理四个方面。其中：基础架构要求企业必须具有统一的会计科目、信息系统、财务流程和财务制度。只有满足了基础架构的要求，才能够产生逻辑规则一致的数据，支持企业的经营决策；绩效管理要求企业明确预算责任目标，制定和报告业绩评价指标，通过对标管理达到持续改进的目的，保证公司战略的有效执行；运营管理能力要求企业对财务基础信息实现流程的持续优化；风险管理能力要求企业能够应对财务风险和非财务风险，并提前进行预警和风险预估。

（三）组织基础

财务共享服务模式通过流程再造和整合，释放出大量高素质人才到战略财务和业务财务，实现人员结构的优化，使财务转型变革到人。

三、对风力发电企业财务共享模式下战略风险的几点思考

（一）风力发电企业的特点

依据现行《税务登记管理办法》第十条规定：从事生产、经营的纳税人，向生产、经营所在地税务机关申报办理税务登记。

风力发电企业受风资源分布地域影响较大，一个集团在风资源好的省区可能成立多达十几家甚至二十几家法人公司（考虑到对地方税收收入的影响，有些地方政府要求必须设立为法人公司，不许设立为分支机构）；而在风资源较差的省区，仅成立1或2家法人公司。

现行的风力发电企业管理模式（以某集团为例）为：一套管理人员（包括财务人员）平行管理省内多家法人单位的业务，会计人员每人负责2-3家法人单位多个岗位的会计工作，这种模式的优势在于，人员配置精干、高效、会计人员的业务技能比较全面，对自己分管公司各项情况比较清楚，职责明确。

（二）风力发电企业实施财务共享面临的战略风险及其应对

风险是影响目标达成的不确定性，战略风险主要是一些战略性决策所带来的风险，包括：

1、业务范围确定风险

财务共享服务的模式，适用于具有同质性的、高度重复、可标准化的业务，其业务区域具有明显的特征。相对来讲，风力发电企业因单位众多，税务筹划、融资等业务类型，就很难显现财务共享服务模式的优势。

税务风险：在共享服务中心模式下，需应对分布在不同省份多达几十家税务局的纳税申报、税收优惠政策备案、发票领购缴销、税务检查等各项业务，并面临各地不同的法律法规及税收政策，如何划分职责界面，给中心运行带来很大的税务风险。

风险应对：在共享服务中心模式下，有二个路径选择：一是将有关税务业务在每个省配置专人负责，二是将有关的税务业务外包给中介机构，但金税卡不宜由公司以外的人员保管。

融资风险：财务共享服务中心统一管理资金后，资金管理板块负责融资合同的条款审查、签约、执行以及资金集中管控和系统资金调度、资金拨付工作；但对于融资工作来讲，需考虑是在项目所在地融资，还是中心分项目集中融资，中心所在地的融资规模是否能够满足资金的需求。

风险应对：建议在项目属地进行融资，或中心所在地与项目所在地组成银团贷款。每个省份配置专职或兼职资金管理人员，负责省内各公司的资金计划、融资工作，分散中心统一融资的风险。

2、选址策略风险

从总体来看，选址策略受共享服务中心定位、运营模式、长远战略、企业规模等多个因素的共同影响，选址还需要考虑人力资源、成本效益、当地环境、税收法律等影响因素。

风险应对：考虑根据资源的分布特点及公司数量的多少，成立五大区域共享财务中心。

3、实施方法风险

共享服务起源于西方，中国企业实施共享服务，需结合中国社会经济背景、法律及税收政策和企业自身特点，选择恰当的实施方法，欲速则不达。

风险应对：对已投产的风力发电企业来讲，固定资产占到资产总额的90%左右，因此，有必要首先制定统一的固定资产分类目录及编码，规定统一的折旧方法和分类折旧年限、统一残值率标准，为统一标准模式下计算折旧费用、分析利润指标、考核绩效奠定基础。

（三）对风力发电企业实施财务共享几个问题的思考

财务共享服务是财务管理模式的变革和创新，在诸多方面都具有其先进性，但在共享的推广中，不能一味追求共享的模式而忽略了业务的本质。对共享的业务范围应进行缜密的考虑和确定，以发挥共享模式的优势。

风力发电企业实施财务共享，需解决好会计人员频繁在各公司帐套中切换单位处理业务的现实问题，以便提高工作效率、降低混淆单据的风险；人员设置仍然倾向于按业务模块一个财务人员分管几家法人单位，与现行的按省设置财务人员的做法没有大的区别，在目前省内公司已达十家以上的地区，共享模式是否比现有模式在提高经营效率和效果方面更具优势，还没有实践经验，需谨慎对待。

根据国家税务总局国税发[2006]156号《增值税专用发票使用规定》，企业应按税务机关要求存放专用发票和专用设备，因此税控机应存放在业务单位，各省应配备专兼职人员负责税务事项，如金税卡的保管，纳税申报、发票领购缴销、报送增值税即征即退退税资料、税收优惠政策备案等等；另外，每月还需有人按时将售电发票送交省电网公司，这些业务应由属地会计人员负责。

税务检查，需在属地向税务机关提供会计凭证、帐表等资料。因此，会计档案的存放地点也是需要考虑的问题之一从某种意义上来看，建立财务共享服务的主要目的不是为了集中，而是为了分散，把财务人员更多分散下去，让他们一方面把数据真实、完整地收集上来，另一方面把财务的理念灌输到每一个经营活动当中去，使价值增值成为企业各项工作的终极目标和方向，从而也促使了财务组织发展为能够担负起公司经营决策、变革领导、业务导向与协作者的重要支撑，使财务发展为更为开阔、更有活力、更具创新能力的价值体系。

四、结束语

财务共享服务是财务管理模式的变革和创新，在诸多方面都具有其先进性，但在共享的推广中，不能一味追求共享的模式而忽略了业务的本质。

财务共享中心板块模式范文第4篇

“大电气”转型

在上海市国企中，上海电气曾以所辖企业众多、所涉业务庞杂的大集团，被称为“大电气”。即使在目前，其旗下的产业集团、“8+1世界级工厂”等名词也会让局外人一时搞不清状况。比如产业集团，主要基于“更好地发挥协同效应”的目的而设立，一般集团公司通常只有两个层级，集团和工厂，上海电气却在集团和工厂之间增加了个产业集团，将旗下工厂按照或技术统一，或市场、客户统一的原则归由产业集团统一管理。比如2004年组建的电站集团，旗下的上海汽轮机有限公司、上海汽轮发电机有限公司、上海锅炉厂有限公司等工厂，产品虽然不同，但市场和客户均与火电相关。

产业集团类似于一般企业的事业部，但比事业部管理权限更大，虽多数不是“法人”单位，但统一管理旗下工厂的销售、财务、人事、信息化、大宗采购等。目前上海电气共有12个产业集团，除了电站，还有重工、输配电、轨道交通、机电一体化、机床、环保、电梯、印刷机械等。“先有子公司、后有母公司”的状况，加上下属企业众多，业务庞杂，资产链条长，发展阶段不一，很容易使母公司面临“整而不合，管控不力”等各种问题。管理难度可想而知。

徐建国希望重点突破。在2012年年初的管理工作会议上，上海电气圈定了22家重点企业、23家跟踪企业作为重点。这45家企业占集团企业总数不到1/4，但可以说是上海电气“关键的少数”。其中的重点企业销售收入在集团中占比60.66%，更在集团制造业板块中超过70%；再加上跟踪企业，合计销售收入达594.42亿元，占集团总收入的65.82%。

然而，这45家企业的管理水平也参差不齐。为此，徐建国从管理学角度提出了企业管理水平的三阶段理论：基础管理阶段、优化流程阶段、可视化和ERP阶段。要求“每个产业集团和企业要想明白自己处于什么阶段，实事求是”，然后对“阶段”抓药。“不仅要说抓什么，还要说出为什么，看抓的重点是不是集团效益的大头，是不是集团发展的瓶颈，要有数据分析，然后问题导向。”

由此，从各企业管理水平出发，上海电气集团股份有限公司对重点企业开始细分其所属管理阶段，将各类企业的信息化管理水平按四个阶段来管理：

第一是基础管理阶段。此阶段企业的信息工作以传统手工分类和管理为主，对现场管理重视不够，为了应付上级检查搞突击，没有形成长效管理机制；计划管理非市场导向，市场需求与生产计划脱节，库存高。

第二是梳理和优化流程阶段。此阶段企业开始从各个条线对流程进行了再造，管理基础较好，部分工作已局部采用信息化管理，信息跟踪系统比较完备，经营计划开始以市场为导向，存货、应收账款情况比较清晰。

第三是移植信息化管理阶段。此阶段企业基础管理工作基本完成，具备信息化管理条件；动态管理能够做到阶段性（周、月、季度），计划执行、反馈和管理的系统性有所提高；可视化取得良好效果，能够实时监控能源消耗和设备使用情况，形成数据采集平台，为管理和降本提供数据支撑。大部分“8+1世界级工厂”处于这一阶段，并正在向全面信息化管理阶段迈进。

第四阶段是全面信息化管理阶段。此阶段企业ERP全面上线，可每时每刻了解采购、生产、销售等管理实时动态信息。ERP系统不再是简单满足财务需求，而是全面运用到工厂整个经营过程中，能够实时、真实、动态反应企业“质量、成本、交货期”的运行状况以及与预算、计划的偏差，并实现动态调整管理。

上海电气集团旗下12家产业集团，摊子大、业务多，信息化基础存在很大差异，而信息化投入又比较大，如果要全面铺开，很难取得成功。因此，上海电气集团坚持“试点先行、制定标准、持续推广”的信息化实施策略，选择核心业务、重点产品，试点先行，在试点成功的基础上，形成标准后再向其他板块推广。

试点先行，逐步推广

上海电气集团率先在电站板块推进一体化业务系统平台的建设，通过对业务流程、组织架构、技术体系等进行了适应性改造和变革，成功实现了对发展战略、管控和业务运作的支撑。目前，这一建设模式已经在重工集团等板块推广。

上海电气电站集团无疑是一个成功范例。经过对过往信息数据的收集整理，以及对集团各个下属企业的业务能力和信息化水平的多次调研，电站集团首先确定了以信息简单化和管理信息化作为信息化建设的指导思想，明确了统一规划、规范标准；共享资源、聚焦重点及突破瓶颈、提升能力三条工作思路。上海电气电站集团CIO李静表示，对于上海电站集团而言，信息化建设并不是仅仅建一套系统，而是要建一个能够支撑整个集团内部管理及业务运作的平台。为此，一个三层构架的信息化建设规划酝酿而生。最顶端的电站集团作为总部，主要负责战略投资、财务人力和内部审计、科技管理等事务。下属分支的产业集团除了接受总部的统一管理外，重点设置了采购、销售、财务和工程配套模块。在此基础上，统一的办公系统及文件系统让集团总部和产业集团之间信息流通起来。通过由上而下、层层递进、逐步细化的三层管理模式，形成了横纵交错的集团信息管理体系。

在这一架构图中，业务被分成了若干块，包括财务管理、人力资源管理、PM研发设计、销售、项目、采购、物料、仓储、生产以及客户关系服务。除此之外，基于这些业务平台的业务展现还设有一个评分系统。上海电站集团通过建立这一信息化管理系统，实现了从供应商到客户的纯数据中心的管理，实现了电站设备在设计、生产、制造、市场营销各个环节的全生命周期管理。上海电站集团通过建设数字化集成平台，取得了一系列可喜成果：第一，提升企业管理水平，提升工作效率和工作质量，企业管理项目朝着精细化、经营化方向转变；第二，信息化集成平台的设计为支撑集团实现“国内第一，国际一流”的战略提供基础保障；第三，作为电气集团的主要板块，电站集团的成功经验起到了示范作用，电气集团把电站整个信息化建设作为电气的一块模板，逐步向其他产业板块推广；第四，为集团企业的信息化建设积累经验的同时，培养和锻炼了一支为全集团服务的专业技术骨干队伍。从经济利益角度分析，集团和下属企业在同一个信息平台上运转提高了信息资源的共享，为企业的可持续发展提供了保障，为集团的决策提供了依据，更增加了企业发展的后劲。与此同时，集团优秀资源的集中整合缩减了对人员、设备、软件的资金投入，大大降低了管理成本。

财务共享中心板块模式范文第5篇

关键词：会计信息化；财务管理；挑战；应对

1会计信息化对财务管理的影响

1.1财务管理体制是否适应会计信息化

在会计信息化下，企业的财务管理流程以及财务内控的模式都在发生变化，已经逐步从传统的手工操作流程转变为规范化的系统操作流程，那么财务管理的体制以及财务人员就必须要适应这种变化，依托会计信息化系统的特点来重新构筑企业的财务内控体系和财务管理的流程，但是很多企业对会计信息化的认识不够充分，还是简单地认为会计信息化就是会计电算化，认为企业只要引入一个财务软件就行了，引入财务软件的目的也是方便财务会计进行核算，并未对财务管理方面起到太大的作用。这揭示的是在会计信息化下，企业领导以及财务的知识体系正在遭遇挑战，最突出的就是单纯重视财务软件，企业的其他信息系统并没有与财务软件进行信息上的共享，形成信息孤岛，对财务分析的支持力弱。仅就航空公司的结算业务来看，民航同业结算业务是一个难度非常高的业务，假设一名旅客从旅行社购买了北京转洛杉矶再转墨西哥的机票，从北京到洛杉矶航段，由国内航空公司承运，从洛杉矶到墨西哥则由美国航空公司承运，一张普通的机票涉及三重结算关系，即商与国内航空公司的结算，国内航空公司与国外航空公司的结算，航空公司与中美政府之间的税费结算，如果旅客使用第三方支付渠道或者是购买一些其他的产品服务，则会进一步加大计票结算业务的复杂性。这种复杂性决定了仅仅依靠一个财务软件是不现实的，而且管理上也很难，所以需要会计信息化来改造财务管理模式，打破信息孤岛，实现信息互通。

1.2财务人员是否适应会计信息化

会计信息化对财务管理人员提出了非常高的要求。在我们固有的思维中，财务会计是通过对企业的资产、权益、收支等进行核算，并且对核算结果形成财务报告并进行财务分析，反映企业的资金运动。从业务能力的角度来说，业务能力强的财务会计可以从财务报告中发现企业经营过程中存在的问题，并为企业的决策提供一些参考意见，但实际上能够具备这种能力的财务会计并不多，而且即便有这样的能力，企业不重视，财务会计也会陷入各种凭证、数据处理工作当中，工作中除了核算还是核算，只按规定定期做一份报表，这样财务的工作也就完成了。一些高级会计师并且是处在管理岗位的，会对财务报表所呈现的信息进行必要的分析，以此来帮助企业领导作决策，对一些并不处在管理岗位的高级会计师，虽然是财务管理当中的骨干，但还是会陷入财务核算或者是财务结算当中，当然这些高级会计师可以进行财务分析，比如用SWOT分析法来明确企业的竞争态势，但是领导重不重视就需要从另一个角度来看了。从会计信息化的角度来讲，要求业务和财务一体化，如果在会计信息化下会计还是按照以前的方式展开工作，必定会被淘汰，即便是电算化都能淘汰一部分只会核算的会计，因为这一类会计没有自己的核心竞争力，被机器取代核算或者结算这种重复性的工作将成为必然，即便以后进入智能时代，机器也不会完全取代人，但是机器会取代那些低价值的重复性劳动。进一步讲会计信息化突出了信息的重要性，信息不仅仅包含财务信息还包含企业经营管理活动中所形成的各种信息，这些信息应当成为企业最重要的资产。对于会计而言，其必须要从单纯的支持者转变为企业价值创造的赋能者，即财务分析，但是很大部分的会计习惯于按照会计准则的要求去处理业务，尽管这是对会计的基本要求，然而却限制了会计的思维。

2财务管理应对会计信息化的思考

2.1财务管理应对会计信息化的思路

会计信息化并不是单纯的会计电算化，会计信息化最重要的是数据，且是海量的数据，作为财务会计就需要在确保财务管理分析预算体系准确以及及时的基础上做到赋能，即做到对财务管理流程的优化变革，流程优化将财务会计从重复性的工作中解放出来，用更多的时间来思考企业的价值创造。(1)基于会计信息化重组优化财务管理流程会计信息化推动了业务与财务的一体化，并且财务要前置于业务，用于控制业务，这才是财务的价值所在。而业务与财务的一体化，催生出了管理会计，管理会计主要从战略层面或者是价值创造的角度来分析企业的经营状况。这里相当于财务分析，海量的数据为财务分析提供了必要的数据基础，但财务会计有没有精力和时间去进行财务分析值得考量。会计信息化让财务人员从重复性的计算当中解放出来，并从战略上来考量企业的发展。因此财务管理方面必须要进行流程重组优化，按照当前的形式，笔者认为构建管理会计体系是理想的方向。所以企业要致力于实现业财融合，企业应当成立一个责任中心，该中心应涵盖财务、研发、生产、营销、信息等有关部门，财务在其中应当具有核心地位，该责任中心下辖一个跨部门的团队，以该责任中心机构为依托实施业财融合，引领财务内控。管理会计就应统筹企业的业务发展和财务安排，通过预算管理、绩效管理以及资源配置等管理会计工具的运用，根据企业的发展目标和要求，引领和控制企业业务的健康发展，实现从业务中来，到业务中去。笔者建议可以依托ERP来重组财务管理的流程，一般可以依托ERP环境下企业的各个业务流程来进行分析，看哪些流程有增值，哪些没有，哪些流程与企业的业务相匹配，采取SWOT分析等方法来重新梳理企业的内外部情况，进而基于价值链的角度来整合有增值的流程，并最终形成标准流程。(2)业财一体化建设业财一体化建设最基础的是信息化系统，要打造数据集成和交互的信息系统，解决信息孤岛问题，现阶段有很多研究成果可以借鉴，当然基本的是要解决数据格式问题，可以利用原有的数据库、共享组件以及中间件，加以适当改造，进而使其符合网格对数据封装、映射以及集成的规范，集成到网格平台上，这可以降低成本，并且可以随时利用现有系统中的数据来更新中心数据库的数据。要对所有数据资源进行统一的元数据描述，并用网络平台来管理，同时建立快速访问索引，解决数据查找和定位问题。按需提供数据服务，对不同用户的需求提供单独操作界面，提供经过筛选的数据，帮助用户直接使用数据而不是筛选数据，因而要有信息和访问信息的机制。通过构建WEB页面来实现逻辑集成，形成页面数据采集的统一性和标准化，打通民航系统中各业务子系统、应用子系统，形成数据的网络集成，为不同场景提供所需求的核心数据，从实时以及历史数据当中进行可视化的大数据分析。页面设计遵循HTML5标准以及JAVA基于WEB客户端开发的脚本语言，数据库接口支持HTTP传输协议，REST远程服务器数据调用，支持JSON数据格式，支持UTR8编码以及POST数据请求。

2.2案例分析

某机场集团与某软件公司在财务信息化上进行了长期紧密的合作与实践，经过几年的建设和优化，打造出财务共享信息化平台，并依托该平台形成了核算管理、全面预算、业务结算、资金结算、决算管理的财务管理框架。在该财务管理框架体系中，财务共享平台是中枢，涵盖预算从编制到执行，核算从分散到集中，结算从业务到资金流转，决算从内管到国资报送的整合。财务共享平台实现了预算、核算、结算、决算各子系统信息的整合以及高度的协同，形成了一个标准化的业务流程，并且最大化保障了业财一体化管理。该平台上包含全业务报账系统、运营管理系统、税务管控系统、内部协同系统。通过梳理收入计算规则，建立起成本费用标准体系等管控方式，将预算前置到业务环节，由系统自动转化预算，实现业财融合，建立起覆盖航空主业以及非航辅业的业务板块多维预算体系，建立规范化的预算编制制度，以落实全面预算。并且预算系统与共享系统、核算系统、报表系统形成了数据集成，构建了基于数据分析的事前预测、事中控制、事后分析的全面预算闭环流程。财务管控平台整合集团、基建、行政事业单位的会计账套，集中管理科目等核算的主数据，无缝对接共享、资产、资金、结算等系统，进一步加强业财一体化，并且核算系统加入了凭证追溯单据及影响、自动凭证审核、自动出纳、自动记账对账等功能。资金结算管理采取集中管理的方式，建立资金池，基于账户管理、资金结算、资金归集下拨、资金计划、银企直连、资金对账、支付预警等功能提高了资金使用效率以及存贷款银行议价能力。业务结算针对收入以及成本的确认结算环节，在系统中加入业财集成、业务台账、合同台账等功能，实现业务结算数据由业务部门的结算系统提交，财务部门引入确认收入方式，实现业务与财务的分工优化，高效衔接，提升了抗风险能力。这个系统具体包含资源管理、客户关系管理、结算管理、财务分析、账单催收、信用评级、合同管理等功能。以管理会计理念为基准，实施内部管理报表和外部标准化报送报表的一体化管理，一个数据一个源头，一个源头多种应用，根据业务板块、收入驱动、成本分摊等构建多维度的报表管理体系，对外则满足报送国资委、财政部、民航局等报表资料要求。通过丰富的业财数据来实现大数据分析，突出财务分析的价值，并由此以管理会计的工具方法来实现对企业的决策支撑。

3结语

综上所述，在会计信息化下企业的财务管理必须要进行创新，依托现在热门的管理会计体系来构造适合民航结算企业的财务管理体系，并发挥管理会计的智能，帮助企业决策。本文所涉及案例中构建的会计信息化体系是当地第一个省级国资企业财务共享服务中心，实现了核算、预算、结算、决算的闭环管理，实现了业务全覆盖，吸引到了40余家行业内外企业的参观交流。

参考文献

[1]刘震威.企业会计信息化对财务管理的影响[J].合作经济与科技,2018(9).