财务共享服务管理
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财务共享服务管理范文第1篇
中图分类号：G647 文献标志码：A 文章编号：1009－4156(2011)03－150－03
财务共享服务(Financial Shared Service Center，简称SSC)并不是一种全新的概念。共享服务中心按照企业中的各项职能划分，设立电脑系统(IT)共享服务中心、人力资源(HR)共享服务中心、财务共享服务中心、采购共享服务中心、供应链共享服务中心等。福特公司是世界公认的第一个设立SSC的企业，20世纪80年代初其就在欧洲建立了财务共享服务中心。90年代初期，惠普、道尔、IBM和Allied Sig－nal公司也相继采用财务共享服务。目前，道达尔油、BP，诺华公司(Novartis)、阿苏克一诺贝尔(Akzo－Nobel)、拜耳、陶氏化学、科勒、巴斯夫(BASF)等全球500强企业都在中国设有亚太区共享服务中心。国内大型企业如海尔集团、长虹集团、中国网通、中兴通讯等也建立了财务共享服务中心管理模式。根据埃森哲公司(Accenture)在欧洲的调查，30多家在欧洲建立“财务共享服务中心”的跨国公司平均降低了30％的财务运作成本。财务共享服务的出现改变了财务工作的面貌，无论在财务工作的内容、服务方式方面，还是在财务工具的运用及财务在企业中所处的位置方面。
一、财务管理方式的比较
1.传统财务管理
传统的财务管理模式通常按内部需要、外部需要及结算需要分成三块，如果集团公司或跨国公司下属很多的子公司、分公司的话，下属子、分公司也基本上根据业务内容的多少及其复杂程度也做同样的职能划分。在传统财务管理模式企业的扩大与发展导致它需要越来越多的财务人员，而这些财务人员在费用收入、支出、员工报销、资产折旧核算、薪金支付、凭证录入等方面都做着相同的、重复性的工作，唯一的区别可能仅是处理的时间、地点不同而已。
2.财务外包服务
财务外包服务(Financial Outsourcing)，也是近年来发展较快的一种财务管理模式，节约成本是促使这种管理模式产生的直接原因。企业将总账核算、往来账款管理、工资核算、固定资产管理、报表系统、纳税申报等模块中企业不擅长管理、基础而又附加价值低的部分外包给那些在该方面居于行业领先水准的专业机构代为处理，如将财务资金管理外包给银行等金融机构管理，将应收账款包给收账公司去管理，将票据处理外包给会计公司管理等。财务外包可以使企业集中力量于其核心财务管理事务，有助于强化公司治理能力，改进效率。近年来，外包的发展也逐渐从业务处理型外包转向决策支持型外包，这表明财务外包业务并不单纯强调分割的业务操作，开始注重各财务模块的连接，从而为发包方的财务决策提供支持。财务外包虽然能够弥补传统财务管理模式的不足之处，但也存在诸多风险，如企业内部信息、商业机密外溢所造成的风险，企业自身丧失了财务管理能力全面提升和改善的机会，因与第三方的沟通及信息传递环节增多可能导致沟能不畅、时效性差，从而影响服务的质量。对于跨国公司的离岸型外包，因各国的财务准则、法律标准、文化等存在差异，对接包公司的能力有较高要求，如不能合理地处置，可能会使企业财务活动无法正常地进行，从而对其核心竞争能力提升反而会起到负面的作用。所以财务外包对企业来讲是一种“快速瘦身”方法，为实现短期目标可为之；但如果对其未来的核心控制能力有举足轻重的影响，就不宜实施外包的策略。
3.财务共享服务
财务共享服务(Financial Shared Service)，是在信息及网络技术发展基础上形成的一种创新型财务管理方式，企业集团将下属各业务机构所有与财务会计处理有关的工作，或将不同国家、不同地点重复的、业务量较大、附加价值较低的会计业务集中到一个共享服务中心来进行处理。与财务外包模式相比，共享服务中心仍属于企业集团内部，它服务于企业内部，采用企业通用的一种语言，为内部客户提供专业、标准化的高效服务，可有效地克服外包模式的不足；又可弥补传统财务管理模式中的财务职能重复投入而带来的运营效率低下的弊端，标准化的服务还可保证会计记录的统一性、规范性，通过市场运作的机制，通过提供服务来创造价值，使用其服务的业务单位需要支付服务费用，改变了传统模式中财务部属于后勤、属于非价值创造部门的观念，企业集团的财务部门则专注于集团公司的预算管理、资金管理、核算和经营决策分析等战略性的财务管理。
二、构建财务共享中心的目的和意义
构建财务共享服务中心的目的是为了整合专业资源、降低运营成本、提高运作效率和财务管理水平、提供优质服务。
1.集中服务，降低成本
在传统财务管理模式下，各地分公司都设有自己的财务部门，要求每个财务人员都熟悉整套财务系统，能独立完成所有的账目处理。但在共享服务中心模式下，大量人力资源及人力成本被节约，每个财务人员只需完成整个账目处理中的一个或某几个环节。比如应付账款一项，对中国、美国、新加坡的分公司处理业务内容及方式都是一样的，一个财务人员就不需要了解一个国家的全套账目处理的方法，而只需要处理某几个国家的应付账款一项。这有些类似工业化的流水线，将全套账务处理拆分成独立处理的模块，这种集中服务有利于资源的集中，从而形成规模效应，在规模中实现效益的同时降低了成本。
2.服务专业化和标准化
财务共享服务中心通过集中服务，建立统一的服务标准和流程，废除冗余的步骤，利用专业分工提供专业服务，减少和避免以前分散在各业务单元中的财务部门因会计处理业务工作标准不统一造成的偏差，保证了业务处理的准确性和可靠性。所有的服务也可以采用量化的计算，如每月平均处理凭证数量、处理业务单位的查询所花费用时间、平均单笔会计记账的成本、应收账款的平均收款周期、开票失误率、平均服务请求响应时间等，从而制定合理激励制度，有助于员工的绩效考核，提高服务的质量。
3.提高效率，聚焦战略
共享财务服务中心集中了相关子公司的所有财务数据，因此数据汇总、分析不再费时费力，集团如新建立子公司或收购其他公司，中心也可随时为新公司提供服务，从而促使企业战略实施更迅速。企业整合能力大大提升。随着共享中心服务的日趋成熟，也可以发展成向外界提供商业化有偿服务的独立公司，获得利润。
三、信息技术发展对财务共享服务中心建立的影响
实施财务共享服务，信息技术是基础，因为效率的提高是建立在网络信息之上的。只有当应用信息技术能实现数据集成，使跨地域的远程服务与支持成为可能时，共享的管理模式才可能产生，所以说财务共享服务是顺应科技发展，是由信息网络技术推动产生的。目前在财务共享服务中心广泛采用的技术包括财务处理系统(以SAP和Oracle的ERP系统为代表，国内用友及金蝶也有类似服务系统)、财务票据信息管理系统、网络报销系统、网上银行与银企互联等。这些技术的应用不仅消除了会计事件发生与核算之间的空间距离，而且还消除了会计核算中存在的时间冲突，即一张凭证不能多人同时处理。
Enterprise Resource Project，即我们常称的ERP系统，对大量规范业务的计量都可以在初始化中加以设置，自动生成相应的凭证，记录工作可由系统自动完成，计算和报告中的大部分工作也能通过系统设置而自动完成。另外，ERP系统的集成保证了会计信息的相关性、可靠性，保障了财务管理所需信息的质量。系统的实时性又保证了会计信息的及时性。
财务票据信息管理平台系统，如富士施乐的FAS财务管理服务，可以将实物票据E化，并根据时间、供应商名称、内容等核心信息设定检索关键字，存入数字化管理平台，系统为每张发票生成相应的电子凭证后，便进入财务审批流程。电子化的发票归档后，可以实现便捷的管理并随时随地进行查询，并和电子报账系统对接，实现多人同时调阅一份凭证，异地借阅，且后期数据存储至影像档案系统作为电子档案管理，从而将发票作为一种资源共享起来。
网络报销系统是从ERP模块衍生出来的，是共享服务中心的一个热点。报销环节所涉及的人员最为广泛，发生的频率也最高，是导致财务审核的工作量巨大的一个主要因素，并且这个环节对时效和满意度的要求也颇高。网上报销系统不受时间和地域的限制，它实际上是一个信息收集平台，实现了报销流程的E化，所有的费用支出、业务审批都可以通过网上报销系统，从而实现收集数据、规范数据、完成数据的共享和集成，当费用审批完成后，与该笔费用相关的所有信息同时进入资金账务系统、资金管理系统、银行接口系统，极大地提高了财务核算的效率。
四、财务共享服务中心处理流程
企业财务管理，包括固定资产的管理、存贷管理、总账、财务报告、财务支付和财务收款等多个流程，并不是所有的流程都适用于共享服务。通常企业会选择交易量高、重复频率大、占用人力资源多、处理过程中文件密集、且处理过程容易制定标准化操作流程的环节作为共享服务中心的服务内容。据统计显示，企业有70％－80％的交易量集中在财务支付和财务收款上，合同、发票、订单、收货记录等附助的文件量也最多，这些文件在企业中一般都是以纸质方式存在，这些纸质文件在支付及收款前都会归拢到财务部门进行相关的处理。所以，企业财务共享受中心通常将其服务内容集中在财务核算业务方面，主要有应收账款服务、应付账款服务、资产管理服务以及费用支付服务(报销)。
我们以应付管理为例来看一下共享服务中心是如何提供服务，完成相应环节的会计处理的。应付业务流程(AP)是共享服务中实施最为普遍的业务流程，主要解决公司外部供应商的货款支付、供应商查询、信用管理等服务，在系统上主要通过供应商管理系统、ERP系统、银企直连系统、电子档案管理系统的支持来实现。应付款管理流程通常分为申报、业务审批、支付账款三大块。
应付账款业务带来的付款和发票信息在进行业务处理的同时系统形成的记账分录，会通过过账的方式进入总账业务循环中，总账业务作为核心和应收业务、应付业务、资产业务及费用报销发生紧密的交互。
财务共享服务中心建立的过程实质就是对集团公司、跨国公司整体财务流程再造的过程，是将财务管理从职能部门向以客户为导向的服务型角色转换的过程。从项目论证、设计和构建共享服务模式到正式的实施、运营及时时更新与改善是不可能一蹴而就，需要长期规划，并且在构建过程中仍然面临着不少挑战，主要来自于以下四个方面：
1.组织变革的挑战
财务共享服务满足了高效、多维的管理理念和目标，它是对传统的分权式和集权式财务结构的融合，既避免了分权管理所造成的资源的浪费，流程与制度的繁杂；又避免了集权管理中的呆板、与实际业务分离的不足；既吸收了分权管理中以客户为导向的优势，又吸收了集权管理中的规模化、标准化的优势。所以作为一种整合的服务，势必也要在组织架构上进行变革。如原有财务管理组织架构、人员安排、操作流程、财务制度等方面都需要进行调整，原有组织和流程中某些角色和职能都将发生变化，且不可避免地会触及原有内部利益格局和权责的分配。因此，在财务共享服务构建中最复杂和最困难的变革是对组织和人员观念的转变。
2.信息系统的整合
实施共享服务，信息技术是基础。如果集团原本使用多种财务系统，那么必须先在集团内推行统一的ERP。统一的ERP系统是财务共享服务平台搭建成功的必要条件，其作用在于，将所有财务制度固化在统一的数据库中，由信息系统进行统一设定，从而保证总部的战略得到有效的贯彻落实。与外包模式相比，建立一个共享服务中心的启动成本可能相当昂贵。
3.财务制度与操作流程的标准化
如果没有一个统一的财务制度与操作流程，即使进行组织架构改革和系统整合，在提供共享服务过程中仍然会出现较大的风险及其控制问题。所以必须要有统一规范的财务作业标准，并把制度、政策的要求切入到系统中去，由系统保证流程的顺畅。因此，完善的标准与流程的制定是有效的信息系统整合的前提条件。此外，还要根据外部环境和内部管理的需要不断完善与改进，以保证与前端业务部门运营的实际情况相吻合。
4.共享服务中心自身的实务
财务共享服务管理范文第2篇
摘 要 随着经济全球化和IT技术的迅猛发展，财务共享服务中心管理模式在我国大中型企业中逐渐被接受和推崇，它虽然对企业降低成本、提高财务管理水平及效率以及提升企业核心竞争力等方面起到非常大的作用，但在运行过程中也存在着许多问题。本论文对大中型企业财务共享服务中心管理模式运行效果分析，总结出了财务共享服务管理模式的运行效果和存在的问题并提出了改进建议。
关键词 共享服务 财务共享服务中心 财务管理
一、引言
目前我国大中型企业已经或正在构自己的财务共享服务中心，共享服务理念和先进管理方法已经被他们所接受和运用。本文分析了财务共享服务管理模式在大中型企业实际运行中的一些优点和不足之处，以期能对财务共享服务中心管理模式更好的运行提供建议。
二、财务共享服务中心管理模式对实现企业战略目标的支持作用
财务共享服务中心建立了“一体化”、“集中化”“协同性”的集团财务集中管理模式，为企业及下属公司今后的财务管理提供了系统性、方向性、科学性的指导战略规划，为实现企业自身发展目标奠定了坚实财务管理基础，对企业的总体的、远期的战略目标实现起到了决定性的支持作用。
三、财务共享服务中心管理模式对业务部门的绩效评价作用
财务共享服务中心管理模式实现了与业务、人力资源、销售、采购、物流等各种系统的高度集成，实现了全面、实时的监控分支公司的各种运营管理情况。财务共享服务中心通过分析与评价各分支机构的各种数据，以此来考核和评价其工作能力、工作业绩，充分调动企业集团各分支机构、各部门以及每个人的创造性和积极性，进一步提高了工作效率，为企业的绩效评价和管理起到了积极的支持和帮助作用。
四、财务共享服务中心管理模式对财务管理水平的提升作用
财务共享服务中心管理模式已经成为国内外众多大型企业进行降低管理成本、改善内外部服务质量、提高其工作效益和效率、加强自我风险管控的一种最流行的、先进的财务管理新模式。第一，随着企业的规模的不断扩大，财务共享服务模式有效的避免了财务组织的重复建设和人员的重复配置，建少了无效的人力劳动成本，从而带来了人力成本和运营管理成本的大大节约。第二，财务共享服务中心管理模式可以借助制度、口径和尺度一致的标准化和工作流程，提高了工作质量和服务质量，从而大大降低了内外部审计风险和税务风险。
五、财务共享服务中心管理模式运行过程中存在的问题
财务共享服务中心管理模式虽然对企业降低成本、提高财务管理水平及效率以及提升企业核心竞争力等方面起到非常大的作用，但是也存在着以下不足之处：
（一）财务共享服务中心财务人员与分公司缺乏沟通、信息交流不顺畅。财务人员不再直接与分公司的财务人员面对面的接触，其人事、工资等关系与分公司无关，只是在工作上是一种完全关系。可能各自会为了各自的工作利益和目的，在处理工作的时候容易产生摩擦，沟通起来不顺畅。
（二）容易造成“机关作风”。实行财务共享服务中心的财务管理模式，企业容易造成只是“共享”而不“服务”。由于大量财务人员集中在财务共享服务中心，人员管理难度大，容易造成服务意识淡漠，形成机关的一贯指挥作风。
（三）财务共享服务中心的财务管理模式虽然实现了集中化和实时管理，大大提高了其工作效率，但是也必然存在着许多安全隐患。主要表现为：网络化财务管理的安全隐患主要是由于网络硬件设备容易遭到物理破坏，电脑主机容易遭到网络黑客和大量病毒的攻击。
（四）税务管理难度进一步加大，税务成本增加。实施财务共享服务中心后，财务共享中心的财务人员不能直接和当地的税务局进行沟通交流，会导致当地的各项税收优惠政策、退免税等申请困难程度加大，使得企业失去大量税收优惠机会成本。
（五）财务人员的工作量和工作压力加大。实施财务共享服务中心后，所有的财务单据和工作都集中在共享中心集中处理，这些复杂、重复性、枯燥无味的工作不仅加大了财务人力的工作量也加大了心理压力，从而会造成工作质量下降和工作效率的下降。
六、对财务共享服务中心管理模式运行的建议
（一）加强财务共享中心财务人员职业道德思想、专业知识和技能的培训。企业须加强对财务人员的培训和思想引导，使财务人员不断加强为基层服务的思想和态度，多了解基层公司的需要和困难，设身处地的为基层公司考虑问题，克服“机关作风”。
（二）加强网络安全措施和财务人员网络安全培训。企业必须对网络访问权限的严格控制，可以通过严格的用户授权和密码保护以及利用防火墙和杀毒软件严防黑客和病毒的入侵;可采用数据异地备份等防灾措施，切实保护数据的安全;还要加强财务人员对电脑、网络知识的学习和培训，加强财务人员的道德素质教育。
（三）加强与政府各部门的沟通协调。企业要加强与当地税务等部门的及时有效沟通，把握好各种税收政策，积极争取有关领导和部门的支持，处理好各种财税关系，及时做好税收缴纳、税收优惠和退免税工作，降低税务风险和税收成本。
（四）切实关心员工日常的工作、学习和生活，为高效的工作提供后勤保障。企业可以开办职工情绪管理知识讲座、开办职工健康知识讲座、建立职工书屋、开展各种团队活动等努力给员工创造一个良好的工作、学习、生活环境，尽力减轻职工心理负担。
参考文献：
[1] 陈虎，董皓.财务共享服务[M].中国财政经济出版社，2009：25-26.
财务共享服务管理范文第3篇
1 乡镇财政财务管理存在的问题
在城乡一体化发展不断深入的前提下，乡镇财政财务管理水平的提升得到了各级部门政府的高度重视，同时也采取了一系列措施来提高财务管理水平。经过各类措施的有效实施，当前乡镇财政管理工作已经得到了有序开展，但从整体效果来看，却仍然存在一些不足之处，大致体现在以下几个方面：
（1）认识不到位，财政财务管理"同灶吃饭"
就目前乡镇财政财务管理工作开展的现状来看，几乎所有部门和人员都将财政和财务混淆在一起，但实质上，二者是两个完全不同的概念。其中，财政管理主要是指从政府机构的角度出发，为了确保各项工作顺利开展而进行的一系列理财行为，具有一定的宏观性，在管理内容上，财政管理包括了对财务管理制度、方针和政策的制定，明确财务管理的方向。而财务管理则主要是以政府机构中的财务部门为主体，所开展的一系列资金管理工作，具有一定的微观性，简单的说，就是在政府各项方针政策的指导下所开展的一系列资金管理工作，其内容主要包括收支预算、核算收支以及对财务状况进行充分反映等。
由此可见，财政管理和财务管理是两个不同的概念，但当前大部分乡镇的财政财务管理都是由政府财政科负责，该部门既是财政管理部门，又是财务管理部门，虽然在实际工作中，财政科实现了财政和财务工作分开管理，但不可避免的会在一定程度上出现职能或业务交叉的问题，这样一来，就会在一定程度上影响到财政管理和财务管理的相互独立性，不仅不利于资金使用效率的提升，而且还会在一定程度上提高资金的使用风险。
（2）制度不健全，依法理财难以"功成名就"
科学完善的制度是确保财政财务管理工作顺利开展的基础，也是提高管理水平的重要依据。然而就目前乡镇财政财务管理工作所实行的制度来看，却仍然还有很多不足之处，比如说制度内容不完全，缺乏整体性，制度落实效果差等，一旦缺少了制度的约束，那么势必会导致财政财务管理水平下降。此外，还有部分政府财政科在开展财政财务管理工作的时候，没有根据现有制度开展管理工作，从而导致资金的支付手续不健全、借款时不签订借款合同、以及对资金的处理随意性大等问题时常发生，从而导致依法理财的理念无法得到贯彻落实。
（3）改革不深入，科学理财仍需"精益求精"
随着我国农村经济发展脚步的不断加快，政府在财政财务管理上也进行了改革，比如说部门预算、政府采购以及国库集中收付制度的实行，各级政府财政科建立网络平台，实现了资源的有效共享，这些举措虽然在一定程度上提高了财务管理的整体效率和水平，但与城乡一体化发展的需求相比，却仍然存在一定的差距，比如说部门预算编制不细，财政资金账户设置不符合国库集中收付改革建设单一账户体系的规定，这些问题的存在直接导致了财政财务管理水平低下。
（4）财政财务管理工作监督不力
财政财务管理监督工作是确保各项管理工作顺利开展的基础，也是确保财务管理工作作用能够得到充分发挥的重要依据。随着当前农村经济的飞速发展，财政财务管理工作内容也日趋复杂，这种情况下，就更需要加大对财务管理工作的监督力度。然而，由于当前农村各级政府在财务管理工作上缺乏健全和完善的监督措施和监督制度，从而导致财务管理工作的开展缺乏约束力，进而影响了财务管理工作的整体水平。此外，财务管理工作中审计工作的作用没有得到充分发挥，不能将政府经济活动中的风险进行全面预测也是由于监督工作开展不到位而引起的问题，这些问题的存在都会直接影响到财政财务管理水平的提升。
2 加强和规范乡镇财务管理的建议
通过上文的分析我们能够看出，在当前乡镇财政财务管理工作中，仍然存在一些有待解决的问题，这些问题的存在直接导致了农村公共服务水平的下降。因此，采取针对性的措施将这些问题有效解决至关重要，相关部门可以从以下几个方面着手对财政财务管理工作进行完善。
（1）明确"三个关系"，实现财政财务管理"分灶吃饭"
虽然财政管理和财务管理是两个不同的概念，但二者之间同样存在着密切的联系，如果将这种联系表现在实际工作中，就是人大与政府、财政总预算会计与单位预算会计之间的关系，将这些关系充分明确是提高财政财务管理的基础，根据《预算法》、《预算监督法》等法律法规的规定：地方各级人大及其常委会是同级政府的财政管理监督机关，各级政府应自觉接受人大的依法监督，政府及其部门应按照法律法规的要求，主动地向同级人大报告工作，主动地接受监督。只有这样才能够从根本上提高财政财务管理的整体水平，促进农村公共服务水平的进一步完善。
（2）强化领导责任，加强对乡镇财政财务管理工作的监督
通过对政府财政管理现状的全面分析，对工作开展中存在的问题进行分析和总结，以此来为财政部门的科学决策提供一定的参考依据。对于农村经济未来的发展来说，如果想要进一步完善财务管理制度，首要工作就是做好财务分析工作的监督检查，确保财务分析信息的真实性和有效性，以此来为政府财政管理部门未来工作的开展提供重要的财务参考信息，提高财务管理的整体水平。
（3）夯实基础工程，建立健全财政财务管理制度
首先要继续加强制度建设，及时修改完善原有制度.研究制定新形势下的财政财务管理制度。二要加强制度贯彻落实的执行力。严格预算管理，硬化预算约束，遵守业务规程，强化职责分工和责任追究，严格审批制度，保证各项财政财务管理制度贯彻落实到实际工作中，减少工作失误。只有这样，才能够从根本上提高财政财务管理水平。
（4）狠抓教育培训，提高财政财务人员的综合素质
提高财政财务管理人员的综合素质也是提高财务管理工作的一项重要措施，随着我国农村经济发展脚步的不断加快，对财务管理人员的综合素质也提出了更好的要求，象征财政部门若想要从根本上实现财务管理人员综合素质的提升，一方面要加强财务管理人员的专业素养培训工作，提高工作人员的专业知识和业务水平，另一方面则是要建立健全的奖惩制度，以此来提高财务与管理人员的工作效率，促进企业的可持续发展。
财务共享服务管理范文第4篇
近十年以来，随着全球经济一体化及信息化的迅速发展，越来越多的企业通过借助共享服务和外包的理念，推动企业财务职能的转型，开始实施或者规划共享服务建设。FSSC作为企业集中式管理模式在财务管理中的最新应用，旨在通过一种有效的运作模式实现规模效应，降低企业的运作成本，提高财务管理水平及效率，优化企业的核心竞争力。
A跨国集团公司于2012年开始组建中国区FSSC，为集团下属中国区的十余家企业提供会计及报告服务，纵观其创建、发展到成为企业财务管理坚强后盾的整个过程，笔者认为FSSC的成功离不开以下几个方面：
一、通过统一的信息系统建立财务共享服务平台
2015年安永财务共享服务调查报告中提到，有69%的受访企业认为统一及高效的系统是FSSC取得成功的首要因素，而58%的受访企业认为在FSSC建成进入到运营的过程中，面临的最大挑战是信息系统。在FSSC的模式下，远程财务流程需要建立在强大的网络系统和企业信息系统的平台之上的，ERP系统的出现为财务共享的推广提供了技术支撑。
ERP是在MRP（制造资源计划）的基础上发展起来的，它以供应链为核心，强调流程的规范化，通常包括了财务、供应链、生产制造、人事劳资、成本管理、报告等模块，是实现企业管理信息化的主要技术手段。ERP系统的基础是财务子系统，是业务管理与财务管理的一体化软件。FSSC不同于传统的财务会计工作方式，它建立在类似流水线作业的运作模式上，因此能够借助精细化的专业分工、标准化的流程和将ERP系统中的财务核算功能从各个子系统中抽离出来集中管理，建立一个财务共享服务平台，运用相对独立的系统、组织机构和统一的标准，为企业提供一种降低管理成本、提高管理效率的运行模式。
A集团公司下属的各家企业曾经使用不同的财务信息系统，在会计核算和流程管理方面缺乏统一的标准，A集团公司于2010年开始在中国区的所有企业中采用某ERP系统陆续代替了其原有的财务信息系统，通过统一的信息化平台管理财务制度、职责分工、业务流程、内部控制及数据标准，借此实现了集团财务管理的标准化，为后期构建FSSC打下了坚实的基础。
二、企业业务流程的标准化和优化
业务流程是FSSC运营中重要的组成部分，流程设计的顺畅与否决定着未来业务执行的效率和质量，而信息化的建设也依托于流程的建设，流程设计的完善与否决定着信息化系统自动化投入的程度。流程标准化的目的是对重复性高、可复制性、业务量大的业务进行集中处理，通过实施统一的标准和程序，消除重叠机构在重复业务操作流程上的不一致性，从而建立标准、规范的业务流程体系，同时对流程及作业的执行进行管理，不断提高FSSC的工作效率与服务水平。
在建立FSSC的过程中，如何对个别流程进行标准化或流程再造是建设初期经常遇到的难题。A集团公司采取的是“先统一标准，再优化改造”的做法，这样做的好处就是在业务标准化集中处理的过程中，对流程的改造将变得更加容易，同时也减少了FSSC引入初期的一部分阻力。
为了先统一标准，A集团公司FSSC内部成立了专门的营运小组，先收集了解各企业相关业务的现有流程，再比较差异，分析每项子流程的优缺点、内控要求及可推广性，通过全方位的对比，发现相同业务事项在不同企业中操作流程的差异，这些差异就是业务流程标准化建设的重点关注内容。营运小组在对现有流程进行了对比分析之后，根据集团的实际业务情况，实施标准化设计，帮助企业废除冗余的步骤和流程。在标准化过程中，营运小组还采用了业务场景模拟模式，对标准化后的流程实施业务发起端到?务核算端全过程的 “端对端”模拟测试，以确保每个末级流程符合企业实际情况，保证了可操作性。
鉴于流程的优化改造是一个不断更新的工作，营运小组在FSSC投入使用后，继续负责理清需要优化的流程，并组织设立优化项目。该小组选取了一系列关键性指标，通过关键绩效指标的形式评价各业务小组的工作业绩及效率，定期与企业的财务负责人回顾期间内关键绩效指标的变动情况，分析讨论导致未达标业绩指标的影响因素。对于大部分企业存在的共性问题，营运小组会通过六西格玛、价值流分析等精益管理工具，分析原因并及时提出解决方案，对现有流程进行优化。这种持续改进的工作方法有利于提高FSSC整体的工作效率，改善服务质量，提升财务信息质量及透明度。
三、合理定义实施共享服务的内容与范围
由于FSSC的建设会涉及企业组织内部的变革，以及权利和利益的重新分配，因此应该制订整体策略，合理规划实施共享服务的内容与范围，明确哪些业务流程需要被纳入到财务共享服务的范围中。
A集团公司在财务转型与集中管理的过程中，首先纳入FSSC的流程是与日常业务相关的流程，例如总账、应收账款、应付账款、固定资产、资金管理等业务，因为这些流程属于公司的基础性财务核算业务，它们和交易性流程的联系较为紧密，存在着前后端的关系，操作流程相对容易标准化，且交易量较高，有利于实现规模效益。对于一些高价值的流程，如财务计划及分析、预测与预算、管理会计及报告、风险管理等，A集团选择将它们保留在企业内，因为这类流程和企业的业务活动结合更为紧密，受业务特性的影响比较大，且与管理决策相关度较高或涉及机密信息的流程，标准化的难度往往比较大。
同时，为了清楚定义企业和FSSC在各业务流程中的责任和义务，FSSC与各企业签订了服务水平协议（SLA），在前期制订的各标准业务流程的基础上划分FSSC和企业的责任范围，该服务水平协议也是FSSC与各企业互相沟通及业务评价的重要依据：FSSC的所有工作都将基于服务水平协议，而各公司可以根据服务水平协议评估FSSC的绩效，有效地避免了未来可能发生的冲突。
四、建立有效的绩效评价体系
财务共享在本质上是一场战略性质的流程再造，其绩效管理是运营管理中至关重要的一部分，也是FSSC能否实现其预期目标的决定因素之一。绩效评价是绩效管理的基础，在FSSC的绩效评价方法方面，IMA（2010）在《管理会计》公告中提到较多的是KPI（关键绩效指标，下略同）、BSC（平衡计分卡，下略同）和Benchmarking（标杆管理，下略同）三种方法。其中KPI是从共享服务的实施效果出发确立绩效考核的关键指标，BSC则着重于从业务流程入手建立FSSC的绩效评价体系。国外企业对前者的认同度较高，而国内很多企业更偏向于选择BSC。
财务共享服务管理范文第5篇
一、试行项目经理负责制的背景
近年来，随着管理局对社区物业系统补贴费用的进一步压缩，使社区物业管理原本存在的矛盾更加突出。其中，维持物业公司正常运营的管理费用缺口最大，受冲击最大，压力也最大。面对严峻的现实，作为微利行业的物业公司今后如何提高经营管理水平，实现市场化运作，已成为物业公司寻求生存与发展的崭新课题。从目前油田社区物业公司的整体发展现状看，物业公司在管理和服务职能上还存在着很大的计划性，还存在着自身定位模糊、“等靠要”思想严重以及管理成本过高的问题。这些问题的存在，使我们清醒地认识到，当前物业公司的经营管理还只处于“计划指标”的状态，我们还没有真正树立起市场化的经营管理意识，在以往物业站与专业队的管理环节中，由于各基层单位成本费用独立核算，双方出于节约成本和维护本单位自身利益的需要，在具体工作中经常出现责任不清、互相推诿以及管理成本双重支出的情况，导致管理成本过高、服务质量提升较慢。基于这种现状，物业公司要想生存与发展，就必须在企业的经营管理上有所创新，通过项目经理负责制的探索试行，逐步理顺各种经济利益关系，降低管理成本，提高经营管理水平，为真正参与市场竞争创造先机。
二、项目经理负责制的内涵
在雅苑小区试行项目经理负责制之前，我们在成本费用的使用上比较单一，只是将小区内产生的水、电、卫生以及办公等费用分解到物业站，物业站只要抓好了水电等费用的收缴工作，就基本能够保证全年成本不超，奖罚措施体现不明显，职工工作上没有压力，物业站普遍存在“节大放小”等思想，经营管理方式因循守旧。观念决定思路，思路决定出路。面对资金紧张的压力和严峻形势，我们深刻地感觉到，在今后物业的经营管理工作中，谁的经营观念转变的早，谁的前景也就越辉煌；谁的经营观念因循守旧，谁的前景就越渺茫。只有打破以前那种陈旧的经营管理方式，进一步解放思想，建立以市场为导向的崭新的管理手段，才能够使物业公司在创新中得以生存与发展。为此，我们借鉴国内外施工企业普遍使用的项目管理经验，结合物业管理的特点，将小区作为一个市场项目进行准市场化的管理，以经济合同的形式，按中心对雅苑小区各项费用的切算标准，将发生在小区的维修、治安以及环卫绿化的人工、材料等原本属于各专业队的全部费用下切到物业站，由物业站统筹控制和使用，并明确总费用节奖、超罚比例和站长年终奖惩待遇，进一步明确了物业站和专业队的甲乙方委托合同关系。公司作为市场化的业主，按合同约定，对物业站只进行管理质量考核和奖惩，而不干预其管理运作过程或对物业站所属的乙方直接管理控制。项目经理负责制的建立和实施，首先打破了原有按专业对小区进行多重管理的方式，避免了具体工作推诿扯皮的现象；其次体现了新的责权利关系，明确了物业站与专业队的甲乙方关系。三是实现了用人机制上的创新，物业站可以通过适时挑选或退回专业队提供的服务人员，来确保小区服务质量的持续提高；四是通过对成本费用的统筹管理和全过程控制，有效地降低了小区运营成本，较大的弥补了管理费用的不足。
三、试行小区项目经理负责制的具体做法
在油田物业管理系统逐渐参与市场竞争的大背景下，探索试行小区项目经理负责制是由计划行政模式向市场经营模式转变的一个重要过渡，它打破了以往的惯性经营思维，掀起了一场观念革命。我们通过项目经理负责制的实施，进一步明确了甲乙方的责、权、利关系，使职工自发的进入“市场状态”,将经营管理工作抓出了实效。
（一）客观准确的做好费用指标的分解测算。
在费用分解的运作过程中，我们主要做好了三个方面的分析，一是考虑市场指导价格以及雅苑小区的配套建设和管理标准、居民的服务需求档次等因素，估测物业收费价格为0.8元/平方米•月，预计总收费230万元；二是根据近几年雅苑小区管理运行实际发生的费用，我们将发生在物业管理和服务上的人工费、材料费、公共水电费、办公费、设备折旧费，以及社区未下切的排污费、垃圾清运费等直接费用进行了预算和分析，预算总费用为192万元，按市场规律，模拟增加10%的管理费和8%的税金，总费用为228万元；三是我们按照中心实际成本费用指标分解给雅苑物业站162万元，模拟增加10%的管理费和8%的税金为192.5万元，折合0.67元/平方米•月，这里包括了发生在雅苑小区的维修工、绿化工、保洁工以及治安警员的工资和材料费。实际分解指标比测算费用指标减少了17个百分点。
（二）建立了与专业队内部服务委托合同运作机制。在项目经理负责制的实施过程中，我们按照市场经济要求，编制了《ISO9001模拟市场运行管理体系》，分别与综合维修队、环卫绿化队、治安保卫队等三支专业化队伍，签订了物业管理专项服务委托合同，将物业站与专业队甲乙双方的职权范围、工作标准、费用结算、运作规程等问题，做出了明确的规定。例如：物业站与维修队在合同中规定的“三率”（服务满意率、及时率和一次合格率）分别要求不能低于96%、95%和98%。为确保上述目标的实现，物业站职工每月进行一次回访，“三率”每降低一个百分点，按在雅苑小区从事维修服务的人数，每人扣罚100元；每违反一项服务规范扣罚100元。在对专业队服务质量的监督检查考核过程中，凡是专业队工作职责内存在的问题，他们及时以《物业管理质量问题确认单》的形式，向专业队提出处理意见，其中，对不可弥补的问题，根据合同条款直接给予处罚；如果是采取措施可以整改的问题，则提出改进意见，经双方签字认可，限期进行整改，月底交公司劳资和财务部门落实兑现，确保了项目经理负责制的顺利推行。
（三）责任明确地完善费用指标的控制措施。为确保项目经理负责制的有效实施，雅苑物业站将可控成本中属于专业化服务的费用，包括维修队、环卫绿化队、治保队的人工工资和材料工具费等，以合同的形式分解到专业队伍，明确了承包指标及超支处罚标准，凡当月超支的费用，从专业队下月工资总额中扣减。小区的维修材料费、公共水电费，都分别切到了小区管理办公室和水电管理办公室，按月统计，超支部分的70%由物业站集体承担，10%由控制使用部门的主任承担，20%由控制使用部门的员工承担。如果年底总费用不超，月度所扣工资全部返还。为有效控制成本费用，物业站还采取了即时签认制度，即：工作中发生的材料费，由小区管理办公室现场核实，即时签认；对于专业队伍在服务工作中出现的质量问题，则按照合同标准进行扣罚，物业站与专业队当场签认；对于公共水电费每月抄表统计一次，与年初制定的月度计划指标相对照，严格把关控制，确保了成本费用按计划控制使用。有效的控制措施，带来了服务质量的不断提升，去年11月份，雅苑一户居民家中经常跳闸，维修人员更换开关后没有清除维修垃圾，在以前，类似的情况物业站无法控制维修质量，而维修队又将其作为工作量进行统计，降低了服务质量。当时正是项目经理负责制试行期间，按照程序，物业站管理人员现场进行核实验收，发现维修现场未清除维修垃圾，当场不予签认，直至维修人员现场整改后才签认通过。
（四）规范高效的形成了成本费用的全过程控制体系。前几年，成本费用普遍存在年初下切指标细，年终分析指标严的状况，对成本费用的使用过程控制不严，管理不善，制约了全年指标任务的顺利完成。为此，在实施项目经理负责制的过程中，我们重点对费用指标实施了全过程控制，首先加强了制度建设，逐步健全了一整套科学规范、程序严密、制约有力的监督考核制度，建立了月度分析制度、内控管理制度、奖惩考核制度、材料费用消耗公示等制度，使费用指标使用的每个环节实现了规范运作。其次，物业站还成立了成本费用考核小组，利用“周检查、月汇总、季分析”，随时掌握每个班组费用成本的分配使用情况，做到合理、规范、及时的调整；物业站根据月度分析会以及班组成本报表，了解各班组成本费用的支出情况，使各项费用均得到了有效的动态控制，形成了全员、全过程、全方位的成本管理，不仅严格的监督控制成本，而且保证了服务工作质量。
（五）建立健全了物业管理的内部考核机制。物业站采取小区巡视员分片包干的方式，将管理的全部内容逐一落实到人头，并按照“三级”检查模式，对每个区片、每个承包人实施考核奖惩。其中，在中心双月综合考评中或中心日常突击抽查中暴露出来的管理问题，每项扣承包人50个岗点；公司每周抽查暴露出来的问题，每项扣承包人20个岗点；物业站每日巡视检查暴露出来的问题，每项扣承包人5个岗点。一个季度汇总兑现一次，所扣岗点奖励给日常管理成绩突出者。由于这种管理运作方式责任明确、标准明确、奖惩明确，有效地提高了管理和服务质量。在去年的6次双月考核中，雅苑物业站历次名列前五名。物业站水电管理办公室的3名女同志，每人承担800多户居民和部分公用水电消耗的监控任务，她们按总表、分表、居民、公共、外租、外供、商用等7种情况，自行制订了具体的控制措施。如：对居民家庭每季用水少于3立方米、用电少于50KWH、用气少于3立方米的情况，要立即进行排查，有针对性的采取改进措施。截止目前，物业站的水电成本比计划节约了3.6万元。
四、小区项目经理负责制的实施效果
一是小区日常管理水平稳步提高。在小区日常管理上，物业站采取了员工分片包干的方式，将小区日常管理职责全部落实到了人头，按ISO9000体系要求，明确职责、范围、标准，严格按“三级”检查结果，对每片、每人进行定期考核奖惩，有效地提高了日常的物业管理水平。
二是专业化管理水平稳步提高。原来，小区的专业化服务一般都是通过公司生产办直接安排，物业站的甲方地位得不到充分体现，监督职能很难到位。试行项目经理负责制后，物业站可以直接监督考核专业服务质量，专业队凭工作量和工作质量到物业站结算费用。为改进服务质量，专业队经常与物业站进行联系与沟通，征求物业站的意见和建议，促进了小区管理服务水平的不断提高。经回访抽查，今年上半年，居民对综合维修、环卫绿化、治安保卫三项专业服务满意率分别比去年同期提高了1个、3.5个和6个百分点，初步体现了项目经理负责制运作的管理效益。版权所有
