部门考核的意义及重要性

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部门考核的意义及重要性范文第1篇

一、目前我国出现的医院财务预算管理方面的问题

（一）医院财务预算管理体系的落后

规范的医院财务预算必须要结合国家和政府的相关经济政策、医院的财务报表、和各科室工作安排等等历史数据，并对其进行考察分析，再经过对财务预算的调研、财务预算草案的编制和财务预算审定的研讨等一系列步骤，才最终形成医院的财务预算。如今很多医院财务预算的管理仅仅依靠几个财务人员进行草草的备案和管理，缺乏完善的医院财务预算管理体系，很难实现医院内部管理及外部规划的提升。

（二）医院财务预算管理的认识落后

在现今的医院中，医疗资源受国家垄断，医疗资源的分配直接取决于国家，因此，医院里的医疗资源的分配基本不受市场力量的影响，医院里的现金流对于医院的运营方式并没有多大的影响，这导致医院里的财务预算管理大多流于形式，没有受到应有的重视。而医院的其他部门也对医院里的财务预算管理的重要性、全局性认识不足，认为财务预算只是财务部门的事，没有什么实际意义，在预算编制及预算执行过程中参与意识淡薄、积极性不高，甚至消极对待，导致预算难以执行、效果不佳，不仅使预算编制失去意义，而且给下一步预算考核带来困难。

（三）预算的编制、考核方法不科学

目前，因为大家对预算管理的重要性认识不足，致使对预算的编制、执行、考核都不够重视，预算编制方法简单、落后，多年来习惯沿袭旧制，固步自封、因循守旧，缺乏科学性和创新性，另外，考核结果没有配套的奖惩措施、缺乏相应的激励机制，导致预算的执行力度差，难以起到应有的效果。

二、解决目前我国出现的医院财务预算管理方面问题的方法

（一）树立医院财务预算管理理念

在医院跟进全国医改的过程中，树立医院财务预算管理的理念至关重要。医院只有在思想上跟进了全国医改的进程，才能从根本上解决目前出现的医院财务预算管理方面的问题。医院要树立医院财务预算管理理念，必须从两方面下手。一是从医院的管理层下手，要让医院的领导对医院的财务预算管理理念有个清楚的认识，这样才能自上而下地，由医院管理层领导来培养全方位的医院财务预算管理理念，使得医院的员工积极参加到医院财务预算管理的工作中去，发挥医院领导层领头羊的作用，让整个医院有目标地去前进。二是从医院的员工着手，仅仅依靠医院管理层引导员工对医院财务预算管理理念进行学习是不够的，如果医院员工不能从思想意识上真正认识到财务预算管理对医院管理的重要性，潜意识还停留在财务预算管理是财务人员的事与其无关，那么其在财务预算编制过程中的作用将不能很好的发挥。总之，树立正确的医院财务管理理念不仅对医院财务人员很重要，对于非医院财务人员也很重要；不仅对于医院的管理阶级来说很重要，对于医院的员工也很重要。

（二）优化医院财务预算管理体系

落后的财务预算管理体系，不仅影响预算的效果而且制约预算管理的发展和提升。优化、完善的预算管理体系要建立健全预算管理机构，实行“统一领导，归口管理”，由财务部门负责预算的编制及管理工作，财务部门按预算管理的要求拟定预算管理制度和相关的预算管理（编制、审核、报批、执行、考核、分析、调整）实施方案，提交预算管理委员会通过后执行。优化、完善的预算管理体系，对医院财务预算的编制、执行、考核有很好的指导作用。通过优化医院财务预算管理体系能够让整个医院发展有着清楚的方向和计划，并且也反过来促使大家更加清楚、更加深刻地了解医院财务管理理念，两者相互促进，相互发展，可以更快地让医院财务管理跟上全国医改的步伐。

（三）完善医院财务预算管理中的编制、考核工作

想要科学、合理的编制财务预算，首先要选择正确的预算编制方法，财务预算的编制方法有很多种，包括固定预算、零基预算、滚动预算、弹性预算等，这些方法各有优缺点，实际工作中往往需要结合使用。另外，财务部门在编制财务预算时，要加强对各预算科室的经费需求调研，充分了解各科室预算要求，合理配置医院有限的资源，预算草案要经预算管理委员会讨论通过后方可实施，使预算编制更具全局性，更科学合理。

在医院财务预算管理工作中，要想使财务预算达到整合整个医院的资源，细化医院资源的分配，使各个科室、部门协调起来促使整个医院共同进步的目的，就需要完善在医院财务预算管理过程中的考核工作。通过预算执行结果的考核，可以检查财务预算的履行情况并实施相应的奖惩，从而调动和激励医院员工的积极性，提高整个医院财务预算工作效率。完善医院财务预算中的考核工作，需要从两方面来进行优化。

一是医院财务预算考核的全面性。要对医院财务预算管理工作进行考核，必须要从全方位、宽角度、多层次这几个方面来进行。首先需要对各个科室、部门的财务预算、人员流动进行全方位的考察，对整个医院的财务数据、人员分配有个清晰的认识，这就是全方位。然后，还需要从年度数据到季度数据，再到月度数据，甚至每一天的数据进行核实考察，这就是宽角度。最后还要自上而下，从整个医院到科室再到个人进行分层次的考核，这就是多层次。通过全方位、宽角度、多层次的考核，使得对于医院的财务管理不论从空间上还是时间上都有个清楚的认识。

二是医院财务预算考核方法科学化。预算编制的再合理但得不到部门的支持仍然难以有效落实，而要让各部门目标与医院总体目标达到一致，必须在利益上建立关联，通过在评价体系中规定关于预算执行情况的有关考核指标和奖惩措施，才能够保证预算的顺利执行。预算结合绩效考评、薪酬发放，才能让预算的执行落到实处。考核时应当坚持公开、公平、公正的原则，并通过建立综合评价指标体系，实现财务指标与非财务指标的应用相结合，结果评价和过程评价相结合，整体目标和局部目标相一致。

部门考核的意义及重要性范文第2篇

关键词：国有企业；绩效考核；策略

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2015）005-0000-01

随着社会经济的发展，科学技术越来越发达，企业管理的形式越来越多样化，绩效考核的管理体制越来越多的普及在每一个大大小小的国有企业单位中，在当今社会中，企业绩效考核的管理形式已经成为企业发展管理中的重要组成部分，各大国有企业也都越来越重视企业绩效考核的管理工作，同时，他们也采取很多措施来加强企业绩效考核的管理工作，但是，由于种种原因，至今为止，企业绩效考核的管理工作中还存在很多问题，这些问题直接影响着国有企业的发展，我们必须努力想出一切有效的措施来解决企业绩效考核管理工作中存在的问题，从而强化国有企业绩效考核的管理工作，提高企业的核心竞争力。

一、国有企业绩效考核存在的问题

（一）考核制度缺乏一定的激励性

企业中的绩效考核制度缺乏一定的公平性，领导没有对绩效考核得结果投入正确的使用，有些领导经常，在绩效考核的管理工作中持一种“和稀泥”的态度，对员工进行奖励和惩罚时不是根据绩效考核出来的真实结果，而是根据自己与员工的亲疏关系以及心情，对绩效考核的结果实行完全不负责任，从而导致很多员工都出现了厌工的态度，我们都希望自己的努力能够得到同事领导的认可，但是领导的这种行为打击了努力上进的员工，是他们认为无论自己多么努力也都不会得到赏识。同样，这种行为也会使那些经常偷懒误工的员工投机取巧，整天都不把心思花在工作上，姑息他们的应付工作的态度渐长。

（二）考核制度不完善

国有企业的部门非常繁杂，在企业内部，各部门之间很难达成一致。所以在绩效考核制度的建立上，每个部门都有自己的制度方案，各部门之间的制度很难达到统一，这样对企业大力实行绩效考核制度有着非常大的阻碍作用。企业在制定绩效考核制度时的指标太过抽象，不能细化的针对到每一个部门。

（三）考核办法不灵活

目前，有很多国有企业的绩效考核办法制度都非常单一，不灵活，工作很不到位，企业的绩效考核制度根本不能够对员工的工作情况进行全面的考核，更有甚者，有很多国企为了应付上级领导的检查，整个公司的绩效考核都只是做做样子根本起不到本质性的作用。

（四）考核宣传不到位

实行绩效考核制度是需要一定的宣传动员力度的，但是我国国有企业的领导阶层的领导观念普遍比较落后，传统，他们还没有意识到绩效考核对企业管理工作的重要性，即使有的国企重视到了绩效考核的重要性，也没有很大的改革创新，对别人的绩效考核体系照搬照抄，没有属于自己的新意，更没有将绩效考核对员工以及企业的发展意义宣传到位，导致企业绩效考核的管理工作发挥不到它应该发挥的作用和效果。

二、国有企业绩效考核的提升策略

（一）加强考核制度的激励性

国有企业要想提高绩效考核的力度，就得加强考核制度的积极性，首先应该从领导阶层下手，领导阶层一定要严格遵守绩效考核结果实行的规章制度，严格按照绩效考核的结果对员工实行相应的奖惩，员工该加薪，该升职，该领奖金，还是该惩罚，领导一定要严格按照绩效考核的结果相应的实行应有的处理结果。而且严格使用绩效考核有助于我们发展员工在工作中出现的困惑和问题，有助于我们可以及时去解决问题，并且制定出实用可行的措施来提升员工的工作质量和工作效率。有效使用绩效考核不仅有利于对员工积极工作的激励和鼓励，而且能够有效保障企业员工的跳槽和流失。

（二）建立完善的考核体系

绩效考核制度应该细化到每一个员工的工作情况，国有企业应该建立完善的绩效考核制度，切实根据企业的实际情况，将整个企业的绩效考核制度统一化，绩效考核的指标应该最大限度的具体化，而且绩效考核制度的实行本来就是为了能够发现每一个员工在工作中存在的问题各困惑，并且有效帮他们改进，从而提升自我，促进企业和个人的共同发展。

（三）采用灵活的考核办法

国有企业应该将企业的绩效考核工作重视起来，以高度负责的态度做好绩效考核的每一项工作。我们应该根据企业的实际情况采用适应自我发展的方式，尽量采用灵活得手段，将绩效考核的结果实行到最有效的结果。

（四）加大考核的宣传动员力度

国有企业从领导就应该将企业绩效考核的管理工作重视起来，勇于革新自己的管理思想，建立完善的绩效考核制度，并且有效的将绩效考核的有关内容和制度宣传到位，最重要的是要将绩效考核对于企业和员工自身的发展的积极意义宣传到位，从而大力动员员工积极的投身于工作。

三、结束语

总之，企业绩效考核管理工作对于国有企业的整体的管理工作有着非常重要的作用，它对企业经济效益的发展也有着无可替代的意义。所以，企业要想加强自己的管理工作，提升自己的综合实力，就必须将企业绩效考核的管理工作重视起来，正视绩效考核管理工作中存在的问题，并且采取有效的措施去解决这些问题，以强化企业绩效考核管理工作，从而加强企业的整体管理工作，增强企业的核心竞争力。

参考文献：

[1]浅析国有企业绩效考核存在的问题及对策[J].企业家天地（理论版），2011（03）.

部门考核的意义及重要性范文第3篇

关键词：企业绩效管理；意义；问题；建议

中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）12-00-01

一、加强企业绩效管理的重要意义

绩效管理是指在企业领导与员工、人力资源部门之间建立起有效沟通的基础上，为实现企业人力资源战略目标，充分调动企业员工积极性，通过对员工进行企业文化背景教育、绩效综合考评、年终奖励等方式对企业人力资源进行有效管理的活动。

一是加强企业绩效管理是提高企业整体人力资源管理水平的保障。人力资源管理的重要内容就是对员工成绩与工资进行合理分配，以充分调动员工积极性，更好地实现企业发展目标；二是加强企业绩效管理为节约企业人工成本提供可靠依据。通过绩效指标的科学制定，在工资与奖金发放时，突出工作业绩作为衡量工资收入的唯一标准，可避免吃“大锅饭”现象的发生，遵守按劳分配、多劳多得的分配原则，大大降低企业人力成本。

二、企业绩效管理存在的若干问题

1.企业绩效指标不健全，缺乏可操作性。一个企业的绩效管理指标应能充分反映每个部门、每位员工的工作成绩与回报，在遵守企业整体战略目标的同时，通过考核指标，真实地对员工一段工作时间的工作成果进行评价。在部分企业制定的绩效管理指标中，存在着绩效指标与企业战略目标不相符、指标间缺少关联性、各部门间及各员工间指标不具有可比性、公平性问题。如，在制定销售部门绩效管理指标时，以该部门的销售量作为衡量绩效水平的指标，未对办公室、仓储等后勤保障部门制定科学、公平的考核指标，无法真实反映员工的价值。

2.未针对不同工作任务的周期性，制定科学的考核指标。目前，在我国大多数企业中，多以一个会计周期作为绩效考核的周期。在实际工作中，由于工作任务的完成时间不同，考核的周期不尽相同，如，对年终奖的发放应以该员工一年内的工作表现作为考核周期；对于临时性工作任务应该以临时工作完成时间作为短期考核周期；对于其他非劳动成果绩效内容则应在较长的时期内进行绩效考核。

3.未建立绩效考核事前、事中、事后协调沟通机制。目前，大多数企业进行绩效考核前，只是将当年绩效考核目标、方案通过办公自动化发文到各科室，未针对绩效考核的具体内容、实施措施步骤和方法等事项进行培训、讲解；在绩效管理过程中，缺少对各部门执行绩效指标效果的跟进，无法及时纠正绩效管理过程中出现的偏差；在绩效管理的后期，由于缺少对各部门、员工信息反馈的及时收集，在年底进行绩效考核时往往只根据各部门的集体打分进行绩效评价，无法真实、公平地反映每位员工的工作成绩。

三、提高企业绩效管理水平的若干建议

1.加强绩效管理知识培训，增强部门、员工重视绩效管理意识。企业绩效管理的有效执行以及企业战略目标的顺利实现，取决于企业员工对绩效管理的重视程度。企业应注重开发员工自主创造性，使其树立绩效意识，统一各部门与企业整体绩效管理目标，促使员工积极参与绩效指标的制定、执行，实现企业最终的战略目标；企业应加强对员工进行绩效管理知识的培训，逐步培养员工遵守绩效管理目标的自觉性。

2.将企业战略目标融入绩效管理，树立企业各部门、员工长远大局意识。企业战略是在对企业背景进行适当评估、对市场进行充分调查以及对企业前景做出合理估计的基础上，对企业生存发展所做出的全面、长期的规范方案。它是企业制定一切目标、政策的依据。因此，企业在制定指标时，应将战略目标融入绩效管理全过程中，促使各部门积极实现企业制定的长远战略目标，调动企业员工培养绩效管理大局、长远意识的积极性。

3.充分考虑企业自身特点，合理选择绩效考核方法。随着改革开放的深入发展及绩效管理水平的普遍提高，企业可借鉴的先进考核方法也随之增加，考核方法选择的正确与否对于一个企业绩效管理的成败具有十分重要的作用。对于新成立或是处于绩效管理起步阶段的企业来说，应该在充分了解自身经营特点的基础上，选择适合本企业的绩效考核方法，在运用考核方法前要周密地安排，对考核方法进行可行性分析，使考核指标具有可操作性及可执行性。如，工业生产企业尽可能选择以生产工时、半成品、产成品完成数量作为考核指标；对于服务企业应以劳动工时、营业额作为考核指标。

4.加强绩效管理全过程的协调沟通，保证企业绩效管理顺利、有效的执行。企业绩效管理水平的顺利开展，除了要拥有健全、完善的管理制度外，还需要各部门之间的协调沟通。企业应从以下几方面加强部门之间的沟通，及时解决绩效管理过程中遇到的问题，逐步提高企业绩效管理水平：一是在绩效管理办法下达前，通过收集相关资料，将绩效管理工作的目标、内容、考核方法及注意事项详细告知各部门及员工，使全体成员深知绩效管理的重要性及考核重点。二是采用一定的沟通手段与各部门及员工进行沟通，如可设计调查表，将绩效管理指标内容、考核方法等内容以表格形式告知各员工，充分听取来自员工对绩效管理的反馈，为制定科学、有效的绩效指标、方法提供可靠数据；可定期组织员工座谈会，可以在宣传企业绩效管理内容的同时，充分听取员工的意见与建议。三是在绩效管理的事前、事中、事后阶段加强沟通。首先，在绩效管理事前阶段，企业需在充分收集相关资料的基础上，将绩效管理的内容、目标、实现措施、步骤、方法与各部门、员工沟通，引起全体员工的重视；其次，在绩效管理事中阶段，企业应及时对绩效管理中发现的问题进行跟踪，通过调整指标及方法等手段及时予以解决。最后，通过全年绩效考核结果及来自员工的信息反馈，认真总结绩效管理指标、考核方法的优缺点，为下一年度制定绩效指标、选择更合理的考核方法做好铺垫。

四、结束语

管理无止境，绩效管理也同样如此。时代在进步，企业在发展，企业管理就必将遇到新的难题和困惑。只要管理者认真思考、勇于实践、互相学习，各式各样的管理难题，包括绩效管理难题将被迎刃而解，并将共同推动我国企业管理的进步。

参考文献：

[1]张雅红.试论绩效管理与企业文化建设的关系[J].行政事业资产与财务，2013（15）.

部门考核的意义及重要性范文第4篇

［关键词］全面预算;预算管理;企业战略

在市场经济不断发展的环境下企业面临的竞争越来越激烈，在企业内部进行资源的调配以及整合，施行预算管理便成为非常重要的议题之一。预算管理是企业合理分配和利用资源的有效方法，可以优化整合企业资源。但目前我国大多数企业实行的全面预算管理制度，还存在诸多问题，这些问题若不能得到有效的解决，会对企业未来的发展产生负面作用。因此开展全面预算管理工作是企业当下重点工作之一。

1 企业全面预算管理概述

1.1 企业全面预算管理的内涵

预算指的是企业在对战略发展做出规划的基础上，对未来一段时期做出具体的行动计划，它可以将企业特定时间段的资源配置状况反映出来。全面预算管理的基础便是全面预算，此管理体系需要管理流程跟踪、覆盖企业全面业务范围以及全员参与的基础环境。全面预算管理需要以企业战略目标为其管理目标，在现代管理会计中是一项十分重要的内容，它促使企业的短期目标与长期目标进行战略协调，从而推动其年度计划的实施，利用预算的不断修正与实施在各部门之间进行整合，促进企业的可持续发展。

1.2 企业全面预算管理的意义

全面预算管理工作开展的基础是企业的经营目标以及企业战略，在对预算的编制以及实施中发现各类问题，并及时的进行修正，不断推动全面预算工作的开展。首先，有助于企业经营计划以及规划工作的开展，将企业的经营计划通过预算管理分解到各执行部门，根据预算对未来时间段的工作统筹进行安排，促使资源分配更加合理化，增强企业的内部控制，实现企业战略规划目标与经营目标的统一。其次，有助于企业内部的协调沟通，在进行预算编制时需要企业的各个部门都参与其中，及时的针对预算中的各项内容进行沟通以及协调，促进部门间的相互理解。再次，有助于企业的内部控制以及监督，企业预算分到各执行部门之后，各部门的考核标准便由此产生，通过对各部门预算的完成情况进行定期的分析便可以将企业的经营状况进行监控，并将其中存在的问题及时进行整改，以促进企业的发展。最后，有助于实现绩效评价以及考核，将预算目标以及实际完成进行比较，使员工考核有了新的标准，通过考核对员工起到激励作用，不断激励其积极性。

2 企业在全面预算管理中存在的问题

由于企业全面预算管理中存在着一些问题，导致全面预算管理工作不能深入地实施，下文从四个方面对企业全面预算管理中存在的问题进行了分析。

2.1 预算管理组织体系不完善

在很多企业里都存在预算管理组织体系不完善的情况，在企业内部没有设置专门的部门进行预算管理工作，而是将这部分工作交到了财务部，财务部门只是对于数字的预算以及处理较为专业，而预算管理需要对多方面进行考量，并且需要多部门的配合，因此将全面预算管理工作交由财务部门开展，会使全面预算工作只停留在表面，不能得到深入的实施。企业的管理层对企业开展全面预算认知较为简单，只注重形式，并不重视真正的预算管理情况，如此进行预算管理，会增加财务部门与其他部门之间的矛盾，不利于工作的开展。因此，如果没有一个统筹安排的组织进行全面预算管理的协调工作，其作用便不能发挥出来，并且会加深部门间的矛盾，对企业的发展带来一定的负面影响。

2.2 全面预算管理意识较低

企业虽然已经开展了全面预算管理工作，但是由于企业引入全面预算的时间较短，在企业内部没有系统的将全面预算进行讲解，企业的员工以及领导层对全面预算管理的认知度较低。具体的全面预算应该从编制时便需要企业内部所有部门的参与，将各类型的资源需求进行汇总，并不是只有财务部门进行编制工作，而实际情况却是只有财务部门在进行此项工作，此种预算编制方法破坏了全面预算的全面性以及全员性，只有财务部门参与的预算编制还会导致预算的合理性较低。员工的全面预算管理意识较低，会使得各项预算管理制度不被认可，从而不能很好地被执行，各项相关工作都无法开展，因此全面预算工作成果收效甚微。

2.3 预算执行过程管控责任不到位

很多企业都存在只注重预算编制的情况，编制工作结束之后并没有对执行过程进行细致的管控。因此，预算执行与预算编制工作是脱节的，甚至有一些企业根本没有开展过程监控工作，只是在年末进行预算与实际执行的简单对比，没有对其中的偏差做出仔细的分析，未将其中的原因找出，并且存在部分企业明知道是其中某个环节出现了偏差，也没有将这些问题进行解决。在预算的实际执行过程中，肯定会存在变量衍生出一些问题，如何将问题及时的解决是十分重要的，若是不将管控中的问题及时解决，全面预算管理也就失去了意义。

2.4 预算执行考核以及奖惩制度不完善

企业在开展全面预算管理工作时，需要确立相应的奖惩制度以及考核机制。考核机制以及奖惩制度的不完善会降低全面预算管理的权威性以及严肃性。在部分企业中评价预算指标的工作会安排在年终进行，并且在对预算指标做出评价后，没有对工作完成质量较高的人员做出奖励，也没有具体的惩罚措施惩罚工作完成质量低的员工。由于奖惩制度的不完善，会使员工在预算管理中的参与度不断降低，各项考核不能落地执行，便会造成预算的超值，从而对全面预算管理工作产生负面影响。

3 企业加强全面预算管理的对策

针对企业全面预算管理中存在的问题不断地进行探讨，下文从四个方面对加强全面预算管理进行了对策分析。

3.1 完善全面预算管理组织体系

企业想要全面预算管理发挥出效用需要不断建立健全预算管理组织体系，将进行全面预算管理的机构分别进行职权明确，可以在企业内部设立全面预算管理委员会，用来推动全面预算工作的进行，并进行委员会办公室的设立，管理一些日常问题，此组织可以在财务部门进行设立，由财务部门人员进行主导工作，并且也需要销售、生产等部门的员工参与到其中，使各职能部门的人员都在委员会办公室的指导下进行全面预算工作的展开，从而使预算管理工作可以有序的进行。全面预算工作对系统性要求较强，需要着眼于企业的全局进行工作把控，企业领导层应该确定全面预算管理的高度，不断提高企业内部员工对于全面预算管理的认知度，使其具有一定的权威性。此外，需要不断建立健全全面预算管理体系，将预算管理的各实施阶段都明确的进行办法以及细则的制定，使预算管理有依据可以遵循。

3.2 提高全面预算管理意识

在企业内部，应该加强培训工作的展开，利用培训工作提高员工对全面预算的认知度，企业领导层应该加强对于全面预算管理工作的宣讲，使企业员工的全面预算意识不断提高，使员工对开展全面预算的重要性得到理解，并且增强员工的个人积极性建设，使其积极的加入全面预算管理当中，将自身的工作保质保量的完成。在企业内部施行全面预算管理需要内部员工进行积极的配合，全面预算不只是财务部门的工作，需要各部门都参与进来，可以将全面预算编制工作合理地分配到具体的职能部门内部，促使全员参与其中，只有全员有质量的进行预算编制工作的参与，才可以保证预算的合理化。

3.3 加强全面预算执行过程的控制与跟踪

预算目标是企业开展经营活动时所需要的依据，因此做好预算的执行以及控制工作是非常重要的。在预算目标设立后，需要将各类指标进行分解，按时间将其分为年度目标、月度目标，再分至每天的目标，并且需要分配到具体的部门中，再逐级将目标责任落实到个人，这样便可以进行预算目标完成情况的动态监控，一旦发现问题便可以及时的做出调整，从而使各项业务都控制在预算目标可控制的范围之内。在预算执行的过程当中，发生问题的概率很大，需要做的便是加强控制，将这些问题在发生之初便进行解决，从而使全面预算向着健康的方向发展。最后需要定期做出预算执行分析，从各角度对预算进行分析差异的成因，对出现的问题及时做出纠正并对其原因深入了解，以便在后续的预算管理过程中避免同样问题的出现。

3.4 完善预算考核与奖惩制度

在预算管理当中预算考核是其中非常重要的内容之一，为了全面预算工作可以得到更好的开展，需要制定相关的考核制度，将各项预算指标纳入考核制度之中。考核制度需要保证公平公正的原则，并将各项指标量化，从而使考核工作可以顺利的进行。在预算考核制度建立之后，需要配备相应的奖惩制度，没有奖惩制度为考核结果做支撑，考核制度的执行便没有了意义，因此必须明确奖惩制度，以薪资变动以及职位变动作为奖惩的一种方式，考核指标完成较高，则升职加薪，反之则降职降薪，有奖有罚才可以不断增强员工对预算管理的主动性，推动全面预算管理的实施，当绩效考核与员工的薪资挂钩，才可以不断促进员工更加积极主动的参与到全面预算工作当中，从而使全面预算管理可以更顺利的推进。

4 结语

总之，面对市场的激烈竞争，企业进行全面预算管理可以使企业资源的配置效率不断提高，促进企业实现其经营目标。面对现阶段企业全面预算管理中所出现的问题，企业需要根据自身情况不断将预算管理机制科学的进行完善，推动全面预算管理的深入实施，不断促进企业的可持续发展。

参考文献

［1 ］潘胡.关于中小企业如何进行全面预算管理问题的思考［J］．中国集体经济，2018(33):51 －52.

［2 ］李岩.全面预算管理中存在的问题及对策［J］．中国商论，2018(9):102 －103.

［3 ］魏大兰.中小企业全面预算管理存在的问题及对策［J］．财务管理，2018(18):64 －66.

［4 ］崔娟.企业管理中全面预算管理的引用探究［J］．中国集体经济，2018(10):29 －30.

部门考核的意义及重要性范文第5篇

关键词：企业;财务预算

企业是市场经济的主体。企业管理的一个重要内容是企业的预算管理，通过企业预算的编制、执行、检查和调整，对于节约企业现金流量，提高企业投入与产出比的效果有十分重要的作用。是检验企业管理科学程度的重要标志之一，因此要搞好企业预算管理并通过管理产生效益，企业就需要把企业目标层层分解，落实到各部门及各单位直至每名员工，使企业上下目标一致，达到企业的经营发展和资源配置的最大化和最优化。

1财务预算管理在企业发展中的重要性

财务预算管理是利用预算指标对各部门的年初各项成本费用进行分配、控制、考核，通过实施有效的预算以及监督管理工作，优化资源配置，提高资金的运行质量，进而实现对财务工作的科学化、精细化管理。通过编制预算，企业可以全面掌握各单位的生产及资金消耗过程，进一步优化业务和管理流程。通过财务预算的动态管理，对各单位经济活动实施有效地控制和监督，是企业提高经济效益的重要途径，更是企业成本控制的有效手段。财务预算管理是企业内部的经营成本和企业的财务状况在一定时期内的总体预期目标，一般意义上讲，更好地协调、控制和使用资金是企业实行财务预算的基本目的，这样就可以使公司的发展方向、投资方向直观、清晰地展示出来。财务预算管理作为企业管理的一项基本工作，通常被列入企业的未来发展规划当中，财务的支出和收入自然而然要列入财务预算管理，财务预算管理的重要性不言而喻，其主要表现为四个方面。

1.1科学性是财务预算管理第一特点

财务管理活动特别是财务预算管理，首先是基于企业的以往发展过程的报表、数据和业绩来综合考虑，并结合其它因素，运用科学的手段进行预算和管理，而不是凭空捏造，纸上谈兵，故财务预算管理具有科学性的特点和要求。

1.2系统性是财务预算管理第二特点

财务预算管理涉及企业经营生产的全过程，包括企业资本运营、经营管理、财务支出、财务收入等各个方面，这样就要求，预算管理要涵盖企业未来发展和支出的所有假设，同时要覆盖企业运营的全过程，故有其管理的系统性。

1.3制度性是财务预算管理第三特点

一项工作和活动如果要被有效地推广和执行，必须要将其制度化和程序化，财务预算管理必须经过讨论分解到各个部门，并且要将预算的执行、决策和监督权力分开，只有“三权”分开分立，才能保证三者相互制约有效协调运转，这就要求财务预算管理有制度性的要求。

1.4复杂性是财务预算管理的第四特点

现代企业面对日益复杂的外部市场和政治环境，要协调好企业内部的预算编制、预算决策、预算执行就要平衡各方面的利益冲突，把财务预算最终目标做到最大化，究其过程必是艰辛和复杂的。

2财务预算管理在企业中的作用

财务预算一般都在年初制定，预算的实施、控制管理则是设法使企业的预算管理活动按照年初计划运行，但在实施过程中，必定会出现与预算有偏差的地方，这是由不断变化的企业内、外部环境和政策带来的，为了使财务预算能有效运转和执行，就要实时对现实执行过程和预算进行比对分析，目的就是要找到两者之间的偏差，为上级部门提供有效的监督和控制方案，最终按照年初企业财务预算实施企业内部控制，确保企业经营管理等各项活动有效在预算范围内运行。企业财务预算的制定就显得尤为重要，必须由公司上层主导开展，企业各部门协同参与，通力合作完成。同时也是各部门、上下级经过平衡达成的共识。各个部门都会有本身的发展预算，这些部门预算集合成企业的总体预算，同时企业的总预算要经过各部门预算的执行来实现。各个部门分预算都会有其发展方向和目标，并且是具体和详实并且是有可操作性的，科学的企业预算管理必须包含着企业的总体战略目标和主导经营理念，是企业未来一段时期的经营思想、目标、决策的总纲领。是公司发展战略的具体体现，具有战略导向性的灵魂关键。公司的发展通常要作出中长期规划，规划制定必须依据对企业内、外部发展环境以及发展趋势做出预判，规划一定要依据其固有的经济发展规律和对国家政策甚至国际大环境的走向来制定。企业财务预算就是这个大规划下的企业发展的具体量化和落实。通过指导具体业务来实现企业战略目标和未来发展，对企业战略起到全方位的支撑作用。但遗憾的是，我国目前很多企业尚未把财务预算管理纳入到重要的日常战略管理而推广应用，即使开展了预算管理，也存在着很多问题，譬如对预算的认识不足，使企业上层管理者甚至临时改变预算和计划，实际上是忽视了企业财务预算的两项基本作用。(1)财务预算可以很好地规划管理，使物尽其用、人尽其责。财务预算是具体而详实的，明确地、制度性地规定了企业的具体责任和目标，且要求人人尽知，并且成为日常工作的指导和努力方向，可以有效推动资源和人员的积极性提高企业的运行管理效率。(2)财务预算管理可以科学地帮助管理者进行决策。财务预算既体现企业的发展方向和目标，同时也体现了企业既有资金流向，各类报表、数据被明确地分类整理，并且有着明确的指向，便于管理者有效掌握和传递各类信息，从而帮助决策层有效管理。

3财务预算的应用

预算是管理的基础，是保证各项指标顺利实施的前提和手段，因此自年初开始，便要抓好预算编制与管理工作。

3.1合理安排预算，严格预算管理，加大费用控制力度

编制预算过程中，各单项认真测算，财务部门及大队领导层层把关，进一步提高了预算编制的准确性，在预算执行过程中，我们严格把关，做到事前控制，充分发挥财务的监督职能。具体做法是首先明确费用责任人及主管领导，将各项费用指标分解落实到各路主管领导和单项人员，并在以后的工作中单项人员按月上报费用实际发生情况，财务组汇总各单项报表，对各项费用指标的完成情况进行细化分析、监督、汇报，做到心中有数，以便随时掌握预算的执行情况及各项成本费用的支出情况，以确保全年成本控制在预算范围内，确保预算工作的顺利开展。

3.2及时结清费用，搞好资金结算，保证成本费用及时入账

会计核算要讲求时效及时进行，以便会计信息的及时利用。我们每月根据机关各部门上报的费用结算明细编制下个月的资金付款计划，并办理相关手续，及时高效地结清各项费用，保证成本费用及时入账，未结清的款项也登入备查，保证财务账目清晰，管理有序，作到对各项费用的发生情况及结算情况了然于心。

3.3强化执行，加强预算控制

财务部门坚持把好资金关，有预算就支付，对没有预算或超预算的不予支付。随着国内市场经济环境的逐步完善，企业间的竞争越来越依靠内部管理的精细化程度。而财务预算管理是企业进行管理控制，保证战略目标实现及进行有效资源配置的重要手段。所以做好预算管理工作，变得尤为重要。

4财务预算管理要素

4.1预算的内容与原则要求

预算管理必须做到责权分明且对等，归口管理指向明确，对于企业日常运营费用和专项费用，必须要给予相关部门必要的自力，既可以调动其积极性，又可以增加其主动性和创造力。

4.2预算的编制管理

财务主管部门作为预算编制执行的牵头部门，要依据计划、申报、初审、审批、下达等相关程序编制预算。

4.3预算的审批管理

预算通常采用层层把关，部门审批，总经理负责的程序，对于预算内的项目，部门经理既可负责审批管理；对于预算外的项目，则必须遵循一事一报的原则，层层上报至总经理批准。

4.4预算执行的分析管理

对于预算实施执行过程中出现的偏差项目，要进行及时分析，经办部门要实施全过程跟踪，拿出书面报告详细分析并提出对策和解决方案，逐级上报至总经理。

4.5预算的调整管理

财务预算通常情况下不予调整，如遇特殊情况，需按照程序逐级说明原因并上报到总经理，任何人未经允许不得擅自调整年度预算。

4.6预算的考核管理

考核作为一个预算周期结束而成为对各部门业绩评价的终点，考核要起到鼓励先进，鞭策后进的目的。计划财务部门要依据考核细则拿出考核意见，报请主管领导审批后实施考核。

5企业进行财务预算管理的意义

现代企业建立与市场经济体制相适应的财务管理制度和机制是必要的。而预算管理又是企业财务管理的重要内容，所以加强企业预算管理在企业经营活动中有着不可忽视的作用。预算管理作为有效的财务管理机制，更显示出其重要性和必要性，且已经逐渐成为现代企业管理的重要组成。企业财务预算管理就是要在企业的战略目标指导下，对于企业中远期的投资、融资、经营管理的计划、运营、协调管理等财务活动给出具体量化的指标和具体做法，对于预算管理，中外学者和企业都有不同的定义，但终其目的和意义，比较有代表性的，也是受到多数人认同的观点是：企业财务预算是在科学的生产经营预测和基础上用数量、金额的形式反映下一年度现代企业供、产、销及财务等方面的经营策略，是内部控制的重要组成部分。财务预算主要包括预计利润表、现金预算、预计现金流量表和预计资产负债表。所以，财务预算是围绕企业战略目标在预测和决策的基础上，对一定时期内企业资金的取得和投放、各项收入和支出、经营成果及其分配等资金运作所作的具体安排。财务预算是围绕企业的战略要求和发展规划，以业务预算、资本预算为基础，以经营利润为目标，以现金流为核心进行编制，并主要以财务报表形式予以充分反映。一般情况下，企业按年度编制财务预算，而资本预算、业务预算、筹资预算则是分季度、月份落实。财务预算是企业管理的重要依据，同时也是制定、落实内部经济责任制的依据。这就是财务预算又被称为“企业总预算”的重要原因。财务预算是企业经营管理活动的发起端和“领头羊”，对于指导企业的经营活动起到至关重要的作用，甚至决定着企业未来的发展和命运，企业管理者和经营者尤其要重视和抓好财务预算这个“总预算”，从而有效地帮助企业管理者制定决策。

参考文献

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[2]谢娜.企业加强预算管理与业绩评价研究[J].中国商论,2015(34).