医院职能部门考核方案

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医院职能部门考核方案范文第1篇

在院办行政管理工作中应用计划管理，通过建立“计划—分解—执行—督查/督办—反馈—考核”循环机制，推动医院各项工作任务和各项制度的有效落实，同时提升中层管理人员的执行力，以及院办管理工作能力。

关键词

计划管理；院办；行政工作

计划管理是医院一切工作的基础，是医院管理活动的中心环节［1］。医院办公室(院办)作为医院的综合办事机构，主要任务是调查研究、综合协调、检查督办和内外联系工作，在院长与各个职能部门之间、各临床医技等科室之间起着承上启下和协调作用。其政务、管理、服务的质量和能力的高低直接影响院部决策的贯彻、执行和实施。院办在行使职能中，通过建立“计划—分解—执行—督查/督办—反馈—考核”循环机制［2］，有效准确地把院部的决策贯彻落实，提升职能部门执行力。

1计划管理架构

1．1分类考虑院办工作性质，计划管理的节点分为2类，一类是以职能部门为节点，以医院年度工作任务、月工作任务、院行政查房、院早交班会议、管理培训、院行政总值班等全院性的工作为核心内容，收集和反馈院部决策的执行和控制过程中的信息，以提升职能部门执行力。第二类是以院办自身为节点，以文件起草、公文收发流转、各种行政会议安排、会议记录、、接待参观安排等院办日常事务性工作为主要内容，以提高科室履行职能的能力。

1．2管理模式依计划管理节点的分类，管理模式亦分2类。以职能部门为节点的管理模式和以院办自身为节点的管理模式(见图1、2)。

2计划管理的运作

以项目性工作任务为核心，由院办牵头负责计划管理的运作，包括计划、组织、实施、督办、评价等，统一运作，统一管理。

2．1目标根据医院年度工作任务，以及年度项目性工作任务，制定具体的、可衡量的、可评估的、有时间期限的总工作目标，并根据管理层次如部门、人员，将总目标逐级分层，形成不同层次的目标。

2．2计划工作目标确定后，院办围绕总工作目标从策略、程序、规划、规则等内容编制总计划书，拟定相关工作制度、工作实施流程、考核细则、工作进度时间分配等。依工作重要程度，由院办主任审核审批，或决定是否递交院领导审核审批，或提请院长办公会讨论决定。各职能部门根据部门目标制定计划，交院办汇总。院办自身的工作，由项目负责人、具体操作者分别定出个人实施计划。

2．3执行组织参与工作的人员就已定的计划、相关工作制度、工作实施流程、考核细则等内容进行培训，按照工作进度时间的安排组织实施。实施过程中收集必要的信息，形成书面材料，并反馈给院办汇总、分析。

2．4督查/督办全院性的工作，由院办牵头，组织相关职能部门成立工作考核小组，对职能部门工作进行督查/督办、考核。通过行政办公例会、专项工作会议、行政查房、书面材料汇报、文件承办单等形式进行督查/督办。院办自身的工作，由院办主任或授权副主任根据月工作计划、周工作计划、项目工作进行跟踪督办核查，对未完成的工作和任务进行强调和督促。同时，督查/督办中注意收集资料，分析问题，及时汇报院领导、及时反馈，作出指导或处理意见，保证工作的推进。

2．5总结与评价根据收集的资料，对工作的布置、实施、督查/督办，以及完成情况进行全面、系统的总结、回顾、检查计划期内各职能部门、项目工作成果以及院办自身工作情况，分析计划与实际实施执行情况的偏差，找出计划执行中的主要问题并提出解决问题的方法。

3案例

3．1“年度工作任务”计划管理年度工作任务是一项全院性的工作。年初，医院的年度工作计划经过院职代会讨论通过，院办根据年度工作计划、市卫计委下达的目标任务等起草全年工作任务分解计划，包括年度目标、目标完成时间、年度目标任务考核细则、督查/督办方案等，经院办主任审核后送交院领导审核，同意后提请院长办公会讨论，审核通过后将目标任务分解到职能部门、临床和医技科室。各职能部门制订任务完成时间进度安排表，交院办统一汇总，便于督查/督办。各职能部门分别于每周、每月向院办报告1周重要工作、部门月工作计划、部门月工作完成情况，院办形成1周工作计划安排表、院部工作计划表、院部工作计划实际完成时间表，并向院领导报备。同时，院办以定期专项督办、院行政总查房、院行政例会、半年工作总结等形式就工作的进度、工作开展情况进行督查，督查中出现的问题以整改通知书的形式及时与职能部门反馈、沟通、解决，并向院领导汇报。年终，各职能部门上报工作总结，院办组织相关部门根据年度目标任务考核细则进行检查考核、评分，考核得分交经改办实行奖惩。

3．2“院长接待日”计划管理“院长接待日”是我院在党的群众路线教育实践活动的第三环节“整改落实、建章立制”阶段所建立，是院领导与全院职工之间沟通的有效途径，院办负责具体操作。根据国家有关工作的法规，结合医院工作实际，实行计划管理，建立了院领导来访接待日制度、年度院领导来访接待日安排等，提前1个月进行院领导来访接待日公示，由院办工作人员接受预约登记，负责填写职工来访预约登记表。接待日当天，院办负责工作的人员将填写好人姓名、性别、科室、职务、职称等基本情况的职工来访登记表交给接待领导，由接待领导记录情况，并作出批示。院办根据领导批示意见，填写医院职工来访交办单，院办主任作交办意见，交承办部门承办。承办期间，院办定期了解承办进展情况，实行跟踪督促。最后，院办根据承办情况作结案小结，并报院领导审核后存档。

4体会

近年来，由于我们在院办的行政管理工作中应用了计划管理，在具体的工作和任务的贯彻执行过程融入“计划、分解、执行、督查/督办、反馈、考核”循环机制，推动了医院各项工作任务和各项制度的有效落实，及时促进医院各项工作的有序进行，并保证了各项工作的持续改进。院办和各职能科室之间逐步形成一种合力，让院办在各职能科室中处在“学科带头人”的角色，引领并带动着中层执行力的不断提升。院办自身工作人员的综合协调、沟通等管理工作能力也得到了提高。

参考文献

1王冬，朱乃苏，陈志兴．现代医院管理理论与方法［M］．上海:上海科学技术文献出版社，1992:3－263．

医院职能部门考核方案范文第2篇

关键词：MBK3；管理服务部门；绩效考核；公立医院

绩效考核制度是一种对职工工作效能进行评价，并依据评价结果给予奖惩的一项工作制度，起源于1854年的英国文官制度改革。绩效考核制度发展至今，已经应用于大部分机关、企事业单位。1985年作为我国医改元年，医院开始重视绩效考核，随着医院绩效考核制度的发展，医院业务科室的绩效考核得到了很大程度的完善，但是医院管理服务部门的绩效考核作为医院管理工作中的难点，一直没有得到有效的解决。医院的管理服务部门是医疗决策的主要执行者，是医院正常运行的重要保障力量。如何在保障医院管理服务人员的合法应得利益的基础上，同时提高医院管理服务人员的工作积极性，提高医院职工和患者满意度，提高工作效率和工作质量，对促进医院健康、有序、可持续发展，具有重要的意义。2019年国务院办公厅在《关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》中提出，要推动“三个转变”，实现“三个提高”，这必然可以引导公立医院更加重视细致化的绩效管理。虽然近年来，绩效考核的概念得到了越来越广泛的认知，对于公立医院管理部门绩效考核管理的关注度也从无到有，并积累了一定的实践经验[1]。本研究试图从三级公立医院管理服务部门的绩效改革出发，通过广泛调研和初步实践，探索出适合三级公立医院管理服务部门的绩效考核方式。

1国内医疗机构管理服务部门绩效考评的调研情况

1.1资料来源

通过问卷星设计并发放“医疗机构管理服务部门绩效考核调查问卷”，共27条调查内容，调查对象包括医院管理服务人员、医护人员，共回收有效问卷150份。1.2调研结果与分析调查对象对目前所在医院的管理服务部门绩效考核方式不满意的比例高，占比57.34%，其中医护人员对管理服务部门的绩效考核方式满意率低于40%。

1.2.1满意率低的原因分析第一，管理服务部门没有绩效考核。部分调查对象认为，所在医院对于管理服务部门没有真正的开展绩效考核，仅仅是把临床、医技、护理等业务科室的绩效进行平均一下作为管理服务部门的绩效，也就是所谓的“平均奖”。这种平均化的绩效分配方式不仅不会产生任何激励作用，还会严重损伤业务部门的积极性和归属感。第二，管理服务部门绩效考核分配不合理。部分调查对象认为，所在医院对于管理服务部门的绩效考核不合理，核算出的绩效高于临床、医技和护理等业务科室，也就是所谓的“活少钱多”，长期以来，导致了管理服务部门与业务科室之间矛盾重重，敌对情绪严重。第三，管理服务部门绩效考核存在“大锅饭”的现象。部分调查对象认为，所在医院的管理服务部门的绩效没有体现出考核，不同管理服务部门所获得的绩效是相同的，干多干少一个样，干好干坏一个样，也就是所谓的“大锅饭”。这种绩效分配方式带来了一劳永逸的思想，能力有所不同的职工，会在工作中产生各种人际关系的矛盾，导致工作拖延混乱，难以保证持续发展的需求。

1.2.2管理部门绩效考核难点管理服务部门的绩效考核关系着医院工作效率，关系着管理服务人员的执行力，但仍然有部分医院没有在管理服务部门中开展真正的绩效考核，主要是因为存在以下难点：第一，考核指标无法量化。相比于业务科室来讲，管理服务部门工作分繁琐杂，工作更加注重灵活性，管理工作的效果难以评价，工作的好坏很难用数据进行量化，而且管理服务部门的工作具有临时性，经常会接到临时性工作任务，甚至有的管理人员临时性工作能够占到工作量的50%以上，这就让管理服务部门的工作难以量化，指标难以选择。第二，考核的重叠性。从考核主体来讲，医院内部主管绩效考核的部门，无非是院办、党办、人事、科教、质管等部门，他们既是运动员，也是裁判员，考核和被考核具有重叠性，很难进行公正有效的考核，考核结果也难以服众；从受考核的主体来讲，医院管理工作较为复杂，一项工作可能需要多个部门共同参与，工作具有一定重叠性，在考核过程中难以确定成绩和工作的归属。第三，考核的复杂性。医院管理工作任务千差万别，行政、后勤、党政、工团等各种工作任务均有不同，各自工作内容、工作方式和工作热点都有不同，考核标准无法统一，考核结果无法衡量比较，容易造成考核评估的不公平。同时，医院内部各管理服务部门互相考核打分，容易影响各部门正常工作和部门之间的团结，在增加各部门工作量的同时，也会造成各部门之间的不和谐。

2MBK3绩效考核的理论基础

MBK3绩效考核方法，是一种以目标管理为原则、以平衡记分卡为维度、以关键绩效指标为技术、以多视角考核法为考评方式的MBK3绩效管理整合模式[2]。该考核方法由北京协和医院李莉提出，融合了360度考评、平衡记分卡、目标管理和关键绩效指标，扬长避短，能够构建一种新的、能够量化的医院管理服务部门绩效考核模式。

3管理服务部门绩效考核的工作流程

该公立医院在开展管理服务部门绩效考核时，主要从制定考核计划、确定考核指标、设计考核方案、实施考核、考核反馈等五个方面开展。绩效考核应按照合理规范的程序和流程进行，确保考评的科学和有效性。可通过图1所示步骤开展。

4绩效考核工作重点

4.1月度绩效考评指标的确定

从工作内容来看，各管理服务部门工作任务、工作方法千差万别，差异性较大，用同一套考核指标是显然不合理的，必须根据各部门的工作职责、工作制度进行独立设计和考核。下面以院务部为例，结合其工作特点，从部门服务对象、工作任务、学习成长和费用控制等四个维度，确定月度关键考核指标，并根据工作重要程度给予分值，见表1。

4.2年度绩效考评指标的确定

对于医院来讲，管理服务部门的很多工作都具有长期持续性，必须以年度或更长的期限进行考核，本文仍然以院务部为例，从部门服务对象、工作任务、学习成长和费用控制等四个维度，确定年度关键考核指标和所占分值，见表2。

5绩效考核的保障措施

绩效考核是一项系统复杂的工作，要做出一个公平合理的考核结果，不仅仅需要一个适当的考核方法和科学的考核流程，还必须配套有效的保障措施。

5.1明确的职责分工

医院内部有效的组织架构，恰当的科室设置，清晰的岗位职责，可以发挥医院整体效能，提高工作效率，同时，在绩效考核过程中，也能减少不必要的推诿扯皮。定岗定编，明确的职责分工，是管理服务部门绩效考核的前提条件。

5.2完善的工作制度

制度是医院工作的行为准则，是医院科学管理的重要手段，具有协调、规范和引导的重要作用。完善的工作制度能使医院科学有效的运转，能够为医院管理服务部门的绩效考核工作保驾护航。完善的工作制度，是管理服务部门绩效考核的重要保障。

5.3高效的教育培训

广泛而有效的培训，是医院绩效考核管理部门与被考核部门沟通交流的主要措施。高效的教育培训，能够让被考核部门理解考核内容及重要性，鼓励他们积极参与，并反馈考核问题，减少与绩效考核管理部门的矛盾，达到有效的双向沟通。

5.4配套的医院文化

医院文化是医院在长期发展过程中，通过全体职工共同努力，形成的理想信念、价值观、经营理念和工作方式，是医院赖以生存、竞争和发展的方式，是每个医院所特有的一种灵魂。当医院文化与医院的绩效管理制度相匹配时，医院文化会对医院的绩效管理起到有效的促进和保障作用，当医院文化与所推行的绩效考核制度相左时，就会对抵触绩效改革的推进。

6结束语

该绩效考核模式是基于MBK3构建的医院管理服务部门绩效考核模式，能够有效减少主观考核指标，避免因个人主观原因导致的考核结果公信力不足的弊端，对各级公立医院管理服务部门的绩效考核均有参考意义。该绩效考核模式的应用，能够进一步提高管理服务部门的工作积极性和工作效率，提高医院业务科室的满意度，引导管理服务部门的临床支撑战略，推动国内公立医院绩效体系改革的深入发展。匹配的绩效考核模式才是最好的绩效考核模式。每个医院所特有的发展阶段、发展模式和医院文化各不相同，适合该公立医院的绩效考核模式，并一不定能够适用于所有医院。因此，不论是什么样的考核方法，目的都是为了要推进医院可持续发展，只要在特定的发展阶段，选择了符合医院发展模式和医院文化的绩效考核模式，才是最好的绩效考核制度，医院才能具有更高的活力和更强的执行力。

参考文献：

[1]殷晓红，李萍，沈正善等.医院职能部门绩效考核方案探索[J].中国卫生质量管理，2012，19（3）：75-79.

医院职能部门考核方案范文第3篇

关键词：院长查房；新模式；医院管理

为有效提升医院管理水平，加强环节质控，提高医院的整体医疗水平，我院自2003年初起开始实行业务院长领头、职能科室参加的院长查房模式。通过十余年的实践这一模式得以不断完善和改进，衍生出去年10月份实行的随机抽查、现场反馈、科室整改、双重验证的新型院长查房模式，这一模式使院长查房在医疗质量控制中发挥了更大的作用。

1院长查房的新做法

1.1院长查房的时间及人员 业务院长带领医务部、护理部、质管科、药学部、院感科、院办、医患办、医保科、人资部、财务部、后保部、防保科等职能科室负责人每周三到科室现场查房，遇特殊情况，查房时间可调整，但必须保证查房任务及时完成。

1.2院长查房的流程 院长查房以随机抽取、突查的方式来进行。每周二下午下班后由医务部主任随机抽取院长查房科室，并在夜间9点短信通知带队院领导和各职能科室主任，但不通知被查科室，以便达到突查的效果，周三全体督查人员通过参加科室早交班、早查房、查病历等方式进行院长查房，并在下午16点对查房情况进行现场反馈，周四医务部将《院长查房反馈单》反馈至科室，并要求被查科室在1w内组织全科人员开会讨论，并将存在问题的整改措施上报给医务部，2w内内各职能科室要再次到科室督查，验证科室整改情况和科室所反映问题的解决情况。

职能科室按照医院综合考评方法，结合医院相关规章制度和管理要求进行综合查房，查房结束后首先由职能科室反馈主要存在的问题，进行考评、指导，提出可行性建议。然后科主任汇报近期主要的工作，内容包括工作效益和效率、规章制度尤其是核心制度执行情况、人才培养及专科建设情况、基础管理及质量管理情况、职业道德建设情况、科室工作有何创新以及取得的成效等[1]，尤其要提出科室近期工作开展遇到的困难和希望院方帮助解决的问题。最后，由带队院领导对查房工作进行综合分析评价，并针对科室提出的问题和希望院方解决的事项进行解答，所涉及的问题能现场定夺的立即给予答复，对暂时还不能解决或需要一定的时间、条件的问题与科室、职能科室进行沟通、交流，必要时做好解释工作。疑难问题由院办公会开会讨论，限期解决。

1.3院长查房的内容 院长查房重点是检查交接班制度、三级医师查房制度、查对制度等核心制度的落实，以及病历书写、医疗安全、护理质量、院感控制、患者满意度、医疗费用等情况，根据科室的不同情况进行有针对性的检查。

1.4查房要求 职能科室要做好查房准备，包括资料准备、组织准备等，应提前将被查科室的相关资料分门别类，进行有针对性的重点准备，切不可事无巨细，胡子眉毛一把抓，影响查房的质量。各科室在查房时必须要求科主任、护士长到场陪同，检查出的问题和不足，及时采取措施纠正与弥补[2]。职能科室要严格检查要求，依据医院制定的考核标准认真检查，不走过场，不搞形式，对科室重复出现的问题给予重点督查。

2新的院长查房模式的查房结果

我院自2013年10月实行新的院长查房模式以来，共进行了34次院长查房，涵盖了所有临床科室，取得了良好的效果。

3新的院长查房模式的效果与体会

3.1事先不通知科室，保证查房结果的真实性。改变了以往提前通知临床科室的做法，采取随机抽取且不事先通知被查科室方法，以便达到突查的效果，保证了查房结果的真实性，避免出现平时科室不作为、问题多，督查时为应付检查赶工，造成查时发现不了问题、问题被掩盖等情况出现，目的是让临床科室消除侥幸心理，时刻紧绷一根弦，严格按照相关制度和诊疗规范执行，随时做好被查准备，帮助全体医护人员养成良好的工作习惯。

3.2加强职能科室与临床科室间的沟通，有利于充分发挥职能科室的作用，提高了工作效率。在新的院长查房模式中新增了一个环节就是科主任、护士长向带队院领导和职能科室提出目前科室存在的主要困难和希望医院帮助解决的相关事项，各行政职能科室按照问题的性质，主动承担任务，协助科室加以解决。以往一些涉及多个部门的问题，解决周期长，办事节奏拖拉，影响了临床工作的正常开展，现在职能部门深入科室，工作前移，发现问题主动去协调，充分发挥服务职能。针对基层医务人员提出的许多批评意见和改进办法，职能部门积极改进工作方法，转变管理观念，很好的地配合了临床科室，使临床科室的各项工作有了较大的进步。这项新举措更好的加强了医院职能科室与临床科室之间的沟通，有利于充分发挥职能科室的作用和主观能动性，切实高效的帮助临床科室解决了问题，减少了工作上的一些拖拉毛病，提高了院长查房的办公效率。

3.3提升了院长查房的重视程度。院长查房制度中的权威性体现在参加查房人员的权威性。以往院长查房方式多为科室汇报-现场查看-简要总结的过程进行，有时流于形式，部分职能科室负责人重视和参与度不高，院长提出的要求也没有引起科室的足够重视，查房效果较差。参加查房的人员必须是职能部门的负责人，有利于现场办公， 当场"拍板" ，及时反馈，随查随改。现新的查房模式要求职能部门负责人在无特殊情况下必须到场深入临床查房，实行签到制，并将此项内容纳入对职能部门的年底考核。对被查科室要求现场反馈时，科室全体医护人员都要参加，细听职能部门反馈的查房情况，了解科室现在存在的问题以及院领导对科室下一步工作的指导方针。反馈完毕，科主任要组织科室全体人员讨论学习院长查房的内容，并针对暴露的问题提出切实可行的整改方案。

3.4提高了院科两级管理水平 通过对临床科室进行全方位的检查，了解了全院临床科室运行的基本状况，对存在的问题进行整改、指导，并有效地解决了医院管理中的诸多实际问题，保障科室管理有序，有效进行。通过院长查房，收集到科室、职工、患者对院方的第一手意见和建议，医院能够及时调整管理思路，优化决策方案，提升医院整体决策水平。职能科室把院长查房作为考核科室工作质量和科主任、护士长管理能力的一个重要途径，在查房中充分发挥行政管理职能，大大提高了对临床工作的管理效能，有效地帮助临床科主任、护士长解决管理中的难点问题，进一步培养科主任、护士长在科室管理中发现问题、解决问题的能力，切实提高了科室的管理水平。

3.5进一步强化了核心制度的有效落实，规范了病历质量的书写。我院查房制度落实较差，普遍存在管床医师每日查房数少、上级医师查房时走马观花、科室对三级医师查房重视度不够的现象。通过重点督查三级医师查房制度，交接班制度、查对制度等16项核心制度的执行情况，进一步提高临床科室的重视度，促使临床科室在诊疗工作中能认真落实医疗核心制度。同时，通过院长查房对病案首页、病程记录等医疗文书的环节质量具有指导和规范作用，使医疗文书书写逐步规范[3]，消除安全隐患，确保了医疗安全。医疗安全要常抓不懈，建立分管院长下科室的长效机制是非常必要的[4]。对查房中发现的不良事件等安全隐患问题，及时采取干预、防范措施，尽量把医疗缺陷抑制在萌芽状态，使医疗安全防范意识深入到医疗工作的每一个环节当中。

3.6通过验证，保障院长查房的质量和连续性。院长查房后，临床科室组织科室全体医护人员对暴露出的问题进行讨论，并制定科室整改方案，相关职能部门通过加强指导、督促，帮助科室整改达到要求，并在两周内验证科室整改情况，及时向院长汇报。同时职能部门对被检查科室所反应问题的落实情况进行跟踪调查和验证，保障所反映的问题得到及时有效的解决。这一举措，使医院对临床科室有了一个完整的、连续性的认识，使院长查房更有质量、连续性。在对临床科室和职能部门提出了新的要求的同时，也让他们认识到，只有临床科室与职能部门加强沟通，共同进步，医院的长效、稳定发展才有有力保障。

3.7临床药师介入，提高临床合理用药水平。新的院长查房模式带来了另一项新的举措就是临床药师参与院长查房，指导临床合理用药。现场反馈时，临床药师首先对被查科室最近阶段的用药总体情况进行通报，包括合理用药、抗占比、药占比、DDD值等，再对科室的常用药物情况进行点评，就药物的选择、给药剂量、频次、疗程、药物的相互作用、预防用药、辅助用药、特殊人群用药等问题与临床医师进行充分沟通、交流、提出建议，对临床医生提出的疑问给予解决。我院长期以来存在较多科室习惯用药、不合理用药情况，如围手术期预防用药问题、药物配伍问题、溶媒问题、抗生素使用指征问题等，通过院长查房临床药师的介入，针对性的发现一些长期存在的不合理用药情况，从药学的角度指出其不合理性，分析原因并现场指导用药，在提高科室合理用药水平的同时也加强了自身素质的培养。从临床药师参加院长查房以来，通过验证，我们发现大多数临床科室的用药指标情况都有了较大的好转，这种效果是我们事先没预料到的，这使我们更坚定了临床药师介入指导临床用药的做法。

总之，现在实行的随机抽查、现场反馈、科室整改、双重验证的新型院长查房模式，可以全面、真实、动态的了解和掌握全院临床科室诊疗工作的现状，及时发现存在的问题，进行有针对性的调整和控制.使全院的各项工作处于受控状态，这对医院医疗质量的持续改进与提高起到了较大的推动作用，保障了医疗安全。

参考文献：

[1]张静，潘习龙.浅谈建立院长查房制度在医院管理中的作用[J].继续医学教育，2011，25（9）：1-3

[2]牛银贵，和喜才，杨红霞，等.基层医院实行分管院长查房的实践与体会[J].中国当代医药，2012，19（3）：162-163

医院职能部门考核方案范文第4篇

医院控烟实施方案120XX年我院将根据控烟相关的文件精神及创建三甲医院的要求，持续开展无烟医院的创建工作，为推动我院控烟工作的深入开展，使广大职工和群众远离烟草危害，减少因吸烟引发的各种疾病的发生，促进整个社会健康水平的提高，现将我院20XX年控烟工作计划安排如下：

一、明确目标，进一步加强组织管理

根据医院20XX年度工作安排，进一步明确控烟工作领导小组组成和职责，加强组织领导，领导小组由党委书记、院长任组长，主管控烟工作副院长任副组长，相关职能部门负责人任成员的控烟工作机构。后勤保障部负责控烟工作并负责细化分解各项措施，各科室紧密配合，积极开展控烟工作。创建无烟单位作为我院的年度目标，把控烟工作纳入医院的年度工作计划，确保控烟工作有计划，有组织、有检查、有落实。

二、落实责任，强化各种控烟措施

进一步巩固医院《创建无烟医院奖惩办法》的相关规定，为切实保证医院控烟工作制度的落实，每个科室按照卫生部《公共场所卫生管理条例》实施细则的相关规定，做好禁烟宣传教育工作，各科室甄选员工为兼职控烟监督员，采取有效措施阻止并劝诫吸烟行为。医院将科室控烟情况与科室绩效考核相结合。特别加强戒烟门诊的力度，控烟门诊由原来的每周一天，更改为每周五天;主治医生加强住院病人的管理，认真询问病人的吸烟史，并针对患者的情况进行健康教育。

三、切实开展各项控烟宣传活动，营造控烟良好氛围

1、营造控烟氛围。将医院控烟工作计划、控烟制度及健康指导等利用医院网站进行公示，控烟公益广告宣传，使全体干部职工都知晓并自觉遵守。在办公室、会议室、走廊、等所属区域醒目位置设置控烟警语、标示和监管部门电话，随时提醒院内职工和院外群众不要吸烟。

2、开展主题日宣传活动。利用爱国卫生月(每年4月)世界无烟日(5月31日)，控烟工作领导小组要开展控烟宣传教育活动，组织义诊，发送宣传单等形式，提高广大群众对烟草产品的认识，控制烟草危害。

3、医院今年6月以前将增加医院内的电视滚动屏宣传。

3、将控烟工作纳入科室健康教育考核。要求各临床科室每年至少开展一次关于控烟工作的健康教育，并将此作为健康教育内容确保落实到位，根据医院的相关奖惩条例进行奖惩。

四、加强管理督导

控烟工作领导小组要定期和不定期的对医院各科室的控烟落实情况进行督查，并提出整改措施并在年底进行评比。通过20XX年度控烟工作的落实，医院尽力为群众营造一个无烟、无污染的健康环境，争取达到三甲医院A条款的标准。

医院控烟实施方案2各科室：

根据卫生部等部门《关于20XX年起在全国医疗卫生系统全面禁烟的决定》，为在全院开展控烟活动，禁止医务人员在医疗公共场所吸烟，倡导医务人员率先戒烟，创建“无烟医院”，医院制定以下工作计划：

一、工作目标

通过医院控烟活动，提高医务人员控烟意识，降低医院职工吸烟率，帮助吸烟者戒烟，达到卫生部《无烟医院卫生机构标准》的基本要求，逐步实现人人自觉戒烟、医院公共场所和工作场所无烟的目标。

二、总体要求

在医院内所有诊疗场所、办公室和会议室等区域禁止吸烟，在医院设立戒烟门诊和固定的吸烟区并有醒目标示，进一步加强领导，严格考核管理，确保控烟活动长期、有效、深入开展。

三、具体实施方法

1、广泛宣传：利用医院网站、宣传栏、健康教育、宣传资料、医院简报和新闻媒体等对吸烟的危害、戒烟的益处、如何戒烟等内容进行广泛的宣传。

2、张贴宣传画和禁烟标识，制作控烟宣传栏，设立固定的吸烟区。

3、控烟培训：开办控烟知识讲座、竞赛等系列控烟活动，加强和促进医务人员掌握控烟知识、方法和技巧。

4、设立控烟告示牌：告知医院职工、患者和家属及来访者禁止在医院吸烟，不向医生敬烟。

5、在医院内所有诊疗区域、办公室、公共场所等区域禁止吸烟。

6、在全面禁烟前设立固定的吸烟区域，吸烟者必须到规定的吸烟区吸烟。

7、控烟办公室将组织定期检查监督各部门开展禁烟情况，对违反规定的部门和个人提出处理意见。

8、调查我院目前的吸烟率，创新控烟措施，针对吸烟人群加大控烟工作力度。

四、创建无烟医院管理制度

1、医院成立控烟领导小组，下设控烟工作办公室，具体负责本制度的实施、检查和监督。

2、医院控烟工作实行院科二级管理制度，医院与科室签订控烟工作目标责任制。各科室实行科主任负责制，成立以科室负责人为组长，护士长和一名控烟骨干为组员的控烟管理小组，负责制定本科室域内控烟管理制度，并根据医院工作计划开展控烟管理工作，在病区内以及病区门前进行监督和劝阻吸烟者。医院保安与保洁员，负责院内及病区巡查吸烟情况，发现烟头及时处理。

3、医院内所有室内场所，包括候诊区、治疗区、病房、检查室、手术室、实验室、医护办公室、值班室、会议室、行政后勤各部办，以及有天花板的大厅、走廊、楼梯、地下停车场等公众场所全面禁烟。吸烟者只能在设有吸烟标志的室外吸烟区吸烟。

4、设立戒烟门诊，设在预防保健科。

5、全院职工应大力宣传吸烟有害健康。全院职工不得在病人面前吸烟，不得穿着工作服在室内外任何区域吸烟。

6、医院内禁止各种形式的烟草广告和赞助活动。

7、禁止医院餐厅等区域销售香烟。

8、禁烟场所必须设置禁烟标志，不得摆设烟具以及与烟草有关的物品。

9、每位医院工作人员都要成为控烟工作的宣传员和监督员，如在非吸烟区发现吸烟者，应大胆管理，耐心劝阻，坚决制止，劝阻无效时可报告医院控烟办公室。

10、将控烟工作纳入到各科室的工作计划，列入日常工作和年度综合目标任务考核检查内容，与年度评优工作挂钩。

附件：

1、创建无烟医院工作领导小组成员名单

2、创建无烟医院各组织机构工作人员职责

二0xx年二月一日

医院控烟实施方案3为了保障“创建无烟医院”项目顺利进行，特制定本实施计划。

一、创建无烟医院目的

1、为患者和医院职工创造健康良好的就诊和工作环境;

2、提高医务人员戒烟意识，掌握戒烟方法和技巧，降低医务人员的吸烟率，保护医务人员的身体健康;

3、完善医院控烟制度，建立科学的医院控烟模式，推动医院控烟工作持续开展;

4、为履行《who烟草控制框架公约》做准备;

5、总结医院控烟经验，为国家推广控烟政策及在全社会推动控烟工作

提供依据。

二、创建无烟医院目标

1、医务人员率先戒烟，创造医院无烟环境，并积极参与社会控烟工作;

2、20XX年达到《“无烟医院”评估标准》，争创“全国无烟医院”。

三、目标人群

1、重点干预对象：400名临床医生、重点考虑呼吸内科、胸外科、

心内科、神经内科、神经外科、肿瘤内科、乳腺外科、骨科、耳鼻喉科等。

2、一般干预对象：全院职工

3、宣传覆盖对象：病人及病人家属

四、实施步骤及办法

(一)准备阶段(20XX年3月)

1、成立医院创建无烟医院项目领导小组;

2、制定创建无烟医院实施方案;

3、召开创建“无烟医院”控烟工作动员会，部署创建工作。

(二)实施阶段(20XX年3月—12月)

1、建立科室项目工作小组。由科主任、护士长、控烟骨干组成;

2、医院设立控烟宣传员、控烟督导员和巡视员;

3、修改完善各项规章制度及职责;

4、进行基线调查(每科设立一名基线调查员)

1)对科室基线调查员进行培训;

2)采用实名制或记工号方式对400名医生控烟知识、态度、行为进行基线调查;

3)基线调查表录入数据库，上报北京市;

4)北京市对医院50名患者进行拦截调查。

5、医院控烟措施

1)院内工作场所有明显的禁止吸烟标志;

2)院内小卖部及自动售货机不出售烟草制品;

3)院内所有的室内不摆放烟具、烟灰缸;

4)医院职工、病人及家属不得在办公室、病房及户内楼道吸烟;

5)结合“世界无烟日”组织大型宣传教育活动;

6)利用院内局域网、宣传栏、院报、展板、健康教育视频等载体进行控烟宣传教育;

7)向医务人员发放《医生控烟知识宣传材料》、《医院控烟指导手册》;

8)对医务人员进行控烟知识、控烟方法和技巧培训;

9)院内设戒烟门诊或戒烟咨询医生，设立咨询电话，提供戒烟指导和服务;

10)院区设立户外吸烟区;

11)不接受烟草商资助和采用任何标明有烟草广告的物品。

五、评估与总结

按照实施方案与无烟医院标准进行评估与总结，并将项目执行情况形成书面材料上报北京市。

六、申报全国无烟医院(20XX年12月)

医院根据中国控制吸烟协会和中国医院协会有关要求，提供相关文件资料，提出全国无烟医院申请。

医院职能部门考核方案范文第5篇

摘 要 作为公益性事业单位的医院，在当今社会环境下已慢慢表现出盈利经营性特点。因而，为保障医院的利益，实施财务预算管理无疑是医院经营管理中的重要环节。通过部门预算，特别是推进规范医院部门预算的编制，将有利于医院完善经营管理，降低成本，有助于医院获得更大的经济和社会效益。

关键词 财务 管理预算经济

预算是医院管理财务的前提基础，部门预算指的是在保证医院各部门总预算的基础上，本部门根据自己的实际状况提出的预算。合理、实用、科学的部门预算，将促进医院的发展。部门预算包括两种：一种是业务部门，如医技科室和临床；另一种是行政部门，如：财务、人事、器械等部门。医院部门预算为层级预算。执行目标的责任主体与中心，具有环节性和层级性，它们运行协调，直接由预算管理委员会管理。

一、医院部门预算管理的不足

1．管理不够完善

医院业务部门的预算仅制定收入指标，行政部门也只预算管理费用。与此同时，各部门的需求预算远离实际，无法准确核定人员经费，定额支出标准偏低，单纯看重财务性和量化预算指标，忽视非财务性和非量化预算指标。

2．预算的编制方法单一陈旧

当前医院部门预算大都采用的是传统预算的编制方法，即定期预算法、固定预算法以及减（增）量调整预算法。不管是职能部门还是业务部门的预算，都采用的是上年完成量×增长率的陈旧模式，预算效率低下。

3．预算考核和执行不受重视

预算管理缺乏严肃和权威性，医院的资金支出甚至不受预算限制。医院重点实行的是预算编制。然而，预算编制的考核和执行不受重视，没有形成管理所需的责任制核算体系，医院预算考核执行与科室核算没有有机结合，无法收集优质反馈信息。

4．医院各部门对预算编制全然不顾

医院各部门认为预算是财务部门的责任，无需了解预算编制。他们眼中的预算指的是有关负责人根据上一年医院实际业务量，结合下年度有关因素，编制出收入支出预算账表。业务部门根本不关心预算，信息、器械等物流部门对本部门负责采购的材料、设备等也只是简单的进行估算。事实上，医院部门预算需要各部门的配合，财务部门才能制定出科学的预算。

二、浅析医院部门预算管理新思路

1．部门预算实行收支平衡、量入为出的原则编制

遵循实事求是的原则，根据医院实际状况进行零基预算，统筹兼顾，强化基础，科学制定各项开支，赤字预算不编在内，确保医院财务利益。

2．规范预算审批制度

由财务部门带头，联合预算归口部门包括物流部门在内组建部门预算编制小组，共同审查、评价上报的部门预算方案，提出协调建议，反馈给执行部门修正，重新编制出合理的预算方案，通过这种层层下达分解的预算审批，让预算管理的各规章制度能对医院的各部门和医院职工产生应有的约束力。加强这种约束，势必会规范医院的管理行为、经营行为、职工的个人表现行为。这样医院预算管理才能对医院日常的经营管理产生作用，真正成为医院管理的准绳，进而确保医院部门预算的权威性。

3．加强预算项目细化管理，明确预算准确度

明确、细化每个预算项目，不仅需要按照科室功能进行分类，而且要求按照经济科目进行分类，具体项目和个人都需要细化，确保医院部门的预算编制的精准度。各业务口收入部门要按照业务科室往年的技术水平及经营状况，结合科室投入设备的情况、人员结构、医院扶持政策、业务科室所承担的职责来确定收入目标。医院根据收入目标来确定该部门的器材、药品、材料等支出。其他的公用经费支出核定根据往年情况来决定。行政部门的指出预算主要依据它的任务和职能，编制合理的费用开支。通过定项、定额管理、减少浪费的方法来确定各部门费用的开支，比如医院各项行政部门的费用，就要经过科学的预算和执行，否则会令各项经费的使用更加的混乱，要严格执行医院订的公用费用的标准，其他部门按照这一科学确定的标准作出制定与执行部门一致的预算，更深入的体现出执行预算的权威性。当然这些财务收支指标的分解、落实并非一成不变的，而是依照“自下而上、自上而下，上下结合，多次平衡”的原则进行，以缩小财政预算与实际的距离偏差，使预算编制更合理、更具操作性。

4．改良预算考评管理条例，提高预算执行力

部门预算工作必须调动起科室职工和部门管理者的积极性，可以将预算执行情况与他们的经济利益联系在一起，实行奖罚分明政策。建立科学合理的预算考评制度，对科室实际执行状况和预算定期进行差异比较。考评中要区分影响执行的不可控及可控要素，对各部门的预算计划与执行力度与结果进行实时监控。若某些责任部门创造出新的绩效，则按照增加的收入和节约的开支按比例确定奖金金额；反之因主观因素造成的损失，则按收入的减少、超额部分视情况确定罚款，并要求进行总结反馈，为部门预算的有效执行提供监督保障。

三、结论

通过实施部门预算，认真落实医院各部门的目标和责任，促进完善医院内部管理水平，加强管理流程，降低医院成本、开支与相应的经济成本动因实行匹配，确保收支平衡，使财务部门稽核与审查变得有理有据，同时也能为医院的绩效考核提供依据，促进医院快速健康的发展。

参考文献：

[1]陈红.医院全面预算管理中的问题与对策研究.商场现代化.2009(23).