财务共享服务中心研究背景
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财务共享服务中心研究背景范文第1篇
中国互联网在我国经济快速发展的形式下已经初步发展完善并走向多元化。互联网的快速发展推动了人们日常工作、生活形式的转变，随着网络经济的爆发式增长，财务工作也随着发展方向逐步形成了网络财务，财务共享中心正是其发展变迁的必然产物。
一、实行财务共享中心的背景
在网络信息社会的背景下，互联网思维对财务形成冲击，财务工作也逐渐转为网络财务。电子商务伴随互联网的发展而空前发展，随之出现网络公司。网络公司在财务理论中是一种临时结盟体，企业的构建与重组在网络空间中非常灵活，并且因其业务的产生和终止直接影响其会计主体的存在，所以传统的会计主体假设和持续性经营假设会在频繁的变化下失去意义。对财务实务而言，互联网背景下的现代企业最重要的就是信息及时的传递，而传统财务会计中普遍使用的历史成本法是静态的反映财务信息的计量属性，其信息滞后性在互联网企业中尤为突出，严重影响企业的决策。互联网时代下，新型财务管理模式伴随着科学技术的进步取得了空间上和实践上的双向变革，对企业管理影响巨大，其自动化、程序化和信息化的特点，不仅为企业管理提供便利，而且创新形成的共享模式为企业的财务职能转型提供了新的思路。本文的研究不仅具有理论价值，还具有现实意义。在信息时代大背景下，把财务共享模式放入企业整体经营环境，并考虑将财务与其他业务活动有机联系起来，强调信息化与制度环境的互动，以及工作流程和模式革新。FSSC的作用不仅在理论层面完善、深化财务管理内涵，还为企业财务管理的发展方向提供新的思路。
二、财务共享中心的建立
（一）财务共享服务中心的概念及特点
共享服务中心(SSC)于20世纪80年代产生于西方发达国家，经过10多年的高速发展，于21世纪在全世界范围内加速推广，其中的核心内容就是财务共享服务模式(FSSC)。财务共享服务中心按照IFSS的标准定义，是基于信息技术的基础，其管理模式是以市场视角为内外客户提供专业化财务信息服务，总体来说就是网络经济与企业管理共享思想在财务领域的最新应用。同时需要注意的是，财务共享管理模式虽然能很大程度上为企业提升效率、降低成本，但是仍然需要结合企业的实际和可行性来考虑是否应当将其应用于企业日常管理中。通常来讲，大型跨国企业、跨地区企业更适合应用财务共享模式，因为共享模式的推行会为企业带来相比于成本增加来讲更为可观的收益。此外，还适用于重组、并购比较频繁的企业。
（二）建立财务共享中心的实施步骤
首先，企业财务共享服务中心的建立基础是要进行充分的前期评估及团队组建。在建立财务共享服务中心的初期需要大量的财力和人力的投入，建成后仍需要维护和运营等多方面的持续支持。而其预期的目标和服务效果是否能达到满意的程度，对于企业财务管理的转型甚至企业竞争力的提升都有巨大的影响。其次，需要对财务共享服务中心模式进行目标定位。定位时需要考虑到行业特点、企业战略目标和自身信息技术实力以及资源实力。根据前期的目标定位，综合考虑相关因素选址后，还要设定与企业战略目标一致的建设规模。需要注意的是考虑建设规模时应当考虑到其可扩展性，留有空间给企业未来发展需求。在前期工作准备充分的前提下，需要制定企业财务共享服务中心标准化流程和财务共享服务中心的服务水平协议。流程的制定应当保证各模块的接口明确，业务对接便捷，同时保证其可拓展性以便后续发展。当企业的财务共享服务中心建成之后，应当建立与其他分支机构和业务部门的服务合作关系，保证多方利益共赢，同时企业应当为这种合作关系制定一套双方都认可的服务协议。
（三）企业财务共享服务中心的日常运营管理
当企业财务共享服务中心建成后，需要对其建立科学完善的服务质量管理体系以保证其价值的实现，所以日常运营管理主要包括服务质量管理和人员管理。首先，为实现FSSC，企业应当建立会计云服务平台，从局部到整体范围内逐步搭建功能模块，同时做到完整规划和统一标准，实现数据共享。其次，要处理好组织变革和人员观念的顺利转变，才能确保FSSC充分发挥其优势。FSSC的建立从本质上讲是企业管理模式、组织文化以及层级结构多层面上的重大变革，是一个新组织的诞生，企业有必要对全员进行岗前技能培训以适应岗位需求。
三、财务共享中心的具体实施方案
（一）财务共享服务平台
财务共享服务平台的建立要依靠以下各个模块的设计与运行。首先，通过管理元工作台的建立，完成系统基础创建，使管理人员和操作人员了解系统概况。然后系统在任务池中根据其内部原理发送相关任务至财务端口，在此平台上可完成实时的绩效统计报表和灵活的员工自助服务门户，并出具排名报表，以实现任务实时监控，促进绩效改善。
（二）出纳、资产共享平台
财务共享服务下的出纳工作平台，集合多家子公司的收付款业务批量审批并批量提交银企互联，通过跨组织处理各家子公司的资金日记账、银行对账单、余额调节表，可以将分散经营模式下的资金集中管理难题有效解决。负责固定资产业务处理的共享财务人员，可以集中处理多家组织的固定资产业务，打破组织界限，提高固定资产业务处理效率。
（三）费用、应付共享解决方案
费用报账共享平台构建的困难点在于单据的传递存在困难，公司可以通过构建集成影像系统，搭建影像系统与费用报销的接口，影像系统自动识别条形码，并根据条形码对影像进行自动分组，系统根据预先设定的规则上传至服务器，用影像传递代替纸面传递，实现审无纸化流程。
（四）核算一站式中心
为核算专岗人员提供一站式的记账中心、对账中心和结账中心。用户可通过记账中心，清晰了解负责的各个组织待处理凭证和单据，并可进行多公司、多模块、多单据的批量自动记账，有效提高财务处理效率。然后，上传对账平台进行多方位一次性对账，整个过程一键操作，后台自动执行。财务人员根据对账结果联查差异原因，不仅可以提高效率，还可以提高核算准确性。期末结账中心集中检查整个集团总体结账进度和详细情况，并定期分析问题查体，综合改善集团财务问题，管控财务风险。
四、实施财务共享中心在具体推广应用中的问题与前景
全国已达50%以上的企业开始实施FSSC，财务共享服务中心在中国的发展较快，随之而来的是一系列本土化发展的问题。集团型企业中常见多级法人型治理结构，尤其在集团内存在多家不同地区的上市公司的情况下，还要遵守资本市场相关要求，使得企业整体层面的管控存在一定的难度。另外，FSSC是结合网络和财务于一体的高科技产物，需要财务人员具备更高的专业水平、法律意识以及职业道德等综合素质，成为全面化复合型人才。这与传统财务工作专业化分工下的企业核算相比，必然发生高昂的人力薪酬和培训成本。其次，财务共享服务中心是一个开放系统，数据处理的供应商不能完全保证会计资料的安全、完整，并且财务数据在网络传输和在线保存中可能会出现电子数据的删改，造成财务信息失真的风险。目前大多数公司的共享服务中心还是分地域的，共享服务中心在经济全球化进一步发展的进程中，必将跨越更大的地域提供统一服务，形成全球化的共享中心。纵观大局，财务共享中心的建立不仅仅是财会行业的变革，更是我国生产结构转型的标志，为企业未来发展方向指明道路。
参考文献：
[1]侯泽青.财务人员如何适应互联网思维[J].中国商贸,2014(34)
[2]朱佐为.互联网背景下企业财务管理创新的必要性探析[J].财会研究,2015(8)
[3]黄庆华,杜舟,段万春,杨鑫.财务共享服务中心模式探究[J].财务与会计,2014(7)
[4]温哲.财务共享服务中心应用分析与研究[J].财经纵横,2014(23)
财务共享服务中心研究背景范文第2篇
关键词：技术变革 财务共享 升级转型
中图分类号：F233 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2016）03-012-03
一、引言
自上世纪80年代由通用、福特等大型制造企业集团提出财务共享服务以来，世界财富前100强企业中，已有超过80%建立了财务共享服务中心。在我国，随着技术变革、经济全球化、监管政策的趋同以及信息化的快速发展，在理论和实践双重因素的推动下，越来越多的企业开始关注、规划和实施财务共享。财务共享服务不仅能够带来企业财务管理水平的提高，还可以提升服务质量、强化风险管控、促进企业整体管理水平的发展{1}。随着“互联网+”与“大会计时代”的到来，传统财务共享服务模式已不能完全适应企业发展需要，因此，如何抓住机遇，合理谋划，力求将财务共享服务中心从简单的财务服务转变为企业的利润增长点，以便提升服务能力，吸引新客户、维护好老客户，更好地创造价值，成为财务共享服务发展的新方向{2}。
二、财务共享服务行业的发展
1.财务共享服务中心运营管理。
（1）财务共享服务中心的功能定位。财务共享服务中心承担的功能，需要综合考虑企业发展阶段、经营管理模式、人员素质等诸多因素，总体上可以分为三个层面的内容：第一个层面是一般性事务处理功能，包括ERP集成处理、业务核算、标准流程、数据维护、资金收付管理；第二个层面的内容是决策支持，包括财务结果分析、决策支持、管理层报告等内容；第三个层面是专家咨询，包括税务支持、业务流程改进、法规审查、审计支持等内容。不同的服务功能需要共享服务中心构建不同的能力素质要求。一般来说，初期建设的共享服务中心只提供一般性事务处理功能。
（2）财务共享服务中心的组织结构设置。财务共享服务中心的组织结构设置需要解决组织架构、岗位职责、技能要求、薪酬制度、绩效考核体系等事项。其中组织结构是关键，它既包括共享服务中心内部的组织架构设置，也包括共享服务中心与企业其它部门的关系定位，而后者是问题的核心。从财务共享服务中心在企业中的定位来说，目前实务中，一般是成立一个完全独立于财务部门的财务共享服务中心，虽然组织调整的幅度较大，但它的独立性能够为流程化运作提供有效保障，同时发展到一定阶段也能够为企业外部单位提供服务，具有很强的扩展性，甚至能够成为一个独立的盈利单元。
（3）财务共享服务中心的业务流程规划。财务共享服务中心的流程规划实际上是要解决财务共享服务范围内的业务流程的合理性问题，包括相关事项和信息如何在其它业务单元内部流转、如何与共享服务中心对接以及如何在中心内部流程三个环节。如果仅仅提供业务核算服务，涉及到其它业务的流程调整可能性一般会很小。对于其它业务单元与共享服务中心的对接环节，需要重点考虑相关单据凭证和指令的传递方式、推送节点及权限、结果的提供及审核等问题。共享服务中心内部，则需要按照提供服务的内容把所有的业务流程都拆解到最小单元，而这个最小单元就是绩效管理的基础。通过对最小单元进行综合考量，设定标准，以此把工作量进行标准化，为提升效率奠定基础。
2.财务共享服务中心的优势。财务共享服务中心是一个独立的商业实体，拥有专业化的人员和知识为客户提供专业化的服务。财务共享具有以下优势：
首先，高效率低成本。财务共享的诞生源于企业对于提高财务处理效率、节约财务成本的追求。通过把企业内部下级单位重复设置的财务职能集中到独立的共享中心处理，实现人员、设备、知识、经验、制度的共享，形成规模优势。能提高效率、降低成本，关键在于共享服务中心对集中起来的不同业务单位的非标准化的业务流程进行标准化处理，建立统一的操作模式，运作统一的流程，执行统一的标准，这样既可降低管理成本，又有利于企业的规模扩张。
其次，专业化。财务共享形成财务人员更为明细的专业化分工，让各类会计人员一方面能够将更多时间集中在各自擅长的领域，充分发挥自身的优势；另一方面又在各自领域得到更加丰富的经验积累，从而大幅提升各类财务工作的专业化水平，提高财务服务质量。共享服务管理模式最具吸引力的部分在于，它能够利用专业技术，合并以前协调性非常差和完全迥异的业务活动来形成规模经济，从而降低企业交易成本；同时，财务共享将会计核算工作从企业财务部门中相对剥离，使财务部门有更多精力关注发挥会计的管理职能。
再次，服务导向。实施财务共享后，财务就从企业的内部职能部门转变为外部服务供应商。共享服务中心一般与集团内客户签订共享服务协议，明确服务的内容、时间期限和质量标准。这就促使财务机构转变自身定位，树立服务意识，以客户需求为导向，从而使财务工作更多地响应企业其他职能的需求，提高财务服务的满意度。财务共享服务的技术革新贯穿其发展历程，并从未止步。在企业的财务组织中，财务共享服务中心常常承担起推动技术变革的重任。
三、技术变革推动财务共享服务2.0时代到来
共享服务作为一种创新的管理模式，具有其独特的特点。在不同模式下，共享服务的形式、特点也不尽相同。随着“互联网+”与“大会计时代”的到来，传统财务共享服务模式已不能完全适应企业发展需要，思维模式作为是财务共享服务升级转型的前提，首先需要转变，同时，新的技术革新也将贯穿其发展历程{3}。移动互联网、云计算、大数据，这些耳熟能详的名词将大力推动财务共享服务实现从1.0时代到2.0时代的蜕变。群雄逐鹿，我们怎能“沉沉酣睡”？
1.创新财务共享服务新模式。
（1）信息系统标准化。信息技术是成功实施财务共享服务的基础，财务共享中心是流水线式的财务核算模式，在技术方案制定过程中，需要充分考虑共享平台与企业内外部现有系统的接口问题以及未来的可扩展性问题。包括共享中心系统软件接口标准化、深入提高标准化程度，进一步优化作业流程，提高管理工作效率；考虑地域广阔性，未来财务系统在统一原则的基础上应积极开发兼并性更强的信息系统。以信息系统作为支撑，实现业务流、实物流和价值流的同步。
（2）移动互联及云计算应用。以“互联网+”与大会计时代为主题焦点的2015中国财务高峰论坛，加剧了云计算、大数据、移动互联等科技界时髦词汇从各个方面极大程度上影响现代企业的管理模式，科技进步缩短产品生命周期，新技术的应用加剧竞争程度，迫使企业不得不在管理模式上做出相应的变革以适应新的变化。互联网技术的成熟在很大程度上增强了企业的信息共享、减少信息孤岛，为企业管理决策提供更广阔和精准的信息数据。充分利用先进的网络和智能设备实现移动办公、移动互联化，支持移动办公和客户供应商共同访问。云计算可降低财务共享服务IT运营成本，因此，应重视云计算，充分利用其良好的弹性支撑能力在财务共享服务中大显身手，并渗透到整个行业发展中{4}。
（3）运营管理标准化，技术平台标准化。财务共享服务中心的建立使得财务与具体业务出现了分离，财务对业务的支持与指导职能必须借助于高效、集成的软件系统和现代化通信，这就要求企业各部门建立统一的、可整合的系统。例如当前可以充分利用ERP、WEB平台等，构建标准化“会计工厂”实现会计数据标准化和数据共享，这是保障财务共享服务中心顺利构建的关键。同时，优化财务共享运营体系，建立行业通用的运用指标及标准；尽快建立完善与财务共享中心及运营标准相配套地信息系统，实现全业务流程和管理线上运营。建立高价值专业中心，将财务共享中心打造成企业的利润中心，可对外提供独立的外包服务，向管理咨询和培训业务转型，成为服务公司并形成行业规范，拓展服务功能。
（4）依托大数据，提供专业数据分析。依托数据提供决策支持是企业财务部门长期以来致力的目标，大数据使得财务共享服务中心结合技术平台，将自身提升为数据管理中心成为趋势，并存在可能性。在大数据基础上，优化数据提炼分析，提供企业决策服务；业务处理向数据加工和提供价值提升转变，建立数据中心，实现大数据分析；结合新技术，财务部门需要提供的，将不再仅仅是三张会计报表（资产负债表、利润表和现金流量表），而是从各个维度分析数据，提供可以提升业务管控及企业经营绩效的管理报告{5}。
（5）人才多样化。财务共享服务的2.0时代，在员工胜任能力和培训体系上提出更高的要求，财务人员将能够提供一站式从咨询―系统建设―运营维护―业务处理―数据提供的跨专业和领域的专业服务。财务人才定位于“业务中的财务专家、财务中的业务专家”。从财务共享服务中心职能定位出发，明确人才引入、培养和保有安排；建立系统的内部培训体系，形成财务共享服务中心内部学习和知识平台；建立内部员工能力提升计划和职业规划辅助工程；明确关键岗位的保密职责和轮岗要求，实现公司信息安全和反舞弊需求。财务团队的职能由处理会计数据向利用数据转化为信息转变，由做政策到将政策运用到业务循环中去，同时对企业的管理循环提出改进建议。
2.新模式下流程管理的控制。
（1）流程管理制度的统一。一项制度的目的是对经济行为进行引导，《史记・货殖列传》中对制度的论述：“善者因之、其次利道之、其次教诲之、其次整齐之、最下者与之争。”因此，一项好制度的前提是必须明确各自的角色定位，且有统一的制度政策，若没有统一的制度政策，即使进行了架构或者流程上的变革也有可能会产生问题。因此，要建立统一规范的财务作业标准与流程，同时把制度政策开发嵌入信息系统，保证前端业务部门按照制度和政策去运营，并根据外部环境和内部管理的需要不断完善与改进。同时以此为切入点，推动制度的不断完善，正如“生产力决定生产关系，生产关系又反过来推动生产力的发展与完善”。
（2）操作流程标准化的建设。在制度统一的前提之下，应对原来的各子分公司以及新接收财务业务的流程加以标准化，具体包括：对现有的流程差异化分析并将非标准流程单独收集；分析后对该非标准流程做内部改进或者作对外沟通协调，并最终消除非标准流程。流程标准化还要包括从影像挂接到电子档案管理的标准化，通过对原始凭证的扫描，业务领导的审批和财务处理均能基于影像来进行，审批效率大幅提升，取消邮寄环节，单据的实物管理风险得以控制，邮寄成本得以节约，财务共享服务中心内部员工作业效率得以提升，丢单、夹单等实物管理风险大幅降低。
3.财务共享服务新模式的保障机制。
（1）会计信息化推动财务共享技术变革。共享伴随着集中，财务处理与业务发生在物理空间上分离，应当充分运用高效率、高度集成的软件系统和通讯技术，才能有效解决空间差异，保障财务处理的及时性。同时，财务共享带来的标准化问题也需要信息系统层面的支持，带动信息系统标准化。业务系统与会计系统互联后，业务发生时，业务系统可以将数据直接推送给会计系统。会计系统根据这些数据按照既定规则生成记账凭证并自动记账。这一过程就是业务直接驱动的记账。它的优势是提高效率、增进会计核算的及时性、避免人工差错、防止舞弊、提高系统间数据一致性等。例如，对于加油站来说，每次加油完成挂枪后，自动加油机就能生成油品种类、加油量、单价和总金额信息。生产管理系统搜集到这些信息后，触发会计系统生成确认收入和成本的分录，并完成记账。当然，实现业务系统与会计系统集成的一个重要前提是技术标准和数据字典的统一。
（2）发挥信息系统的支撑支持作用。先进的信息系统是财务共享新模式必须配备的支撑手段。财务共享服务中心实现人员、业务的集中处理，包括资金结算、集中核算、单据传递、业务协同等均需要电子化处理。如果没有信息系统的支持，人工手段是无法满足中心正常运作需要的。因此，建设科学的会计信息管理平台，提升会计信息化水平，为进一步发挥财务共享服务中心作用提供良好的支持作用。会计信息系统可以通过添加数据分析平台，通过数据采集、数据转换、数据加载、数据挖掘等数据库技术，为企业集团定制相关的会计报表和会计图表，并提供个性化的数据服务，提升信息系统的数据分析和数据利用能力，为企业集团健康持续发展提供必要的支持。
注释：
{1}陈虎，陈东升.财务共享服务案例集[M].北京：中国财政经济出版社，2014.
{2}黄庆华等.财务共享服务中心模式探索[J].经济问题，2014（7）：108-112.
{3}隋玉明.大数据时代集团财务共享问题探讨[J].财会月刊，2014（5）：14-16.
{4}欧阳筱萌.会计信息化背景下的财务共享模式探析[J].财务与会计，2014（4）：55-57.
{5}何瑛，周访.我国企业集团实施财务共享服务的关键因素的实证研究[J].会计研究，2013（10）：59-67.
（作者单位：1.财务共享服务中心东营分中心 山东东营 257000；2.中国石油大学（华东）经济管理学院 山东青岛 266580）
财务共享服务中心研究背景范文第3篇
一、企业集团财务共享服务的必要性
（一）企业集团转型发展的需要
在当今大数据时代下，企业集团的财务管理面临更大的挑战与机遇。随着信息科技在企业中的广泛应用，基于云计算的各种数据处理、存储与挖掘技术，可以将企业集团经营管理过程中产生的各类数据，采用实时、高速手段进行保存，然后进行分析计算，从而得到非常准确、客观的结果，此结果可有效支持企业集团正确决策与管理。在企业集团财务管理中，充分应用云计算，将其与财务共享服务进行结合，就可在此基础上，将报账、核算、支付等数据上传到云端进行共享，从而构建起快捷、便利的财务共享服务模式。在这种模式下，相关部门人员根据权限，就可利用计算机、网络访问云端数据，获取相应的数据支持。
（二）提升经营管理实效的需要
信息技术日益成为生产力的背景下，企业集团是生产与管理中产生的数据越来越多，同时也更加复杂多样，这给财务管理带来很大困难。财务共享服务模式具有降本增效的能力，可以有效降低企业集团管理成本，通过流程优化来增强服务能力与水平，这样可以为企业集团发展核心竞争力提升和经济效益提高，提供良好的支持。基于财务共享服务模式的相关制度、流程等，将会更加统一和规范，内部控制更规范和高效。由于企业集团内部还存在不少准业性财务行为，通过财务共享服务模式，还能更好地承接和融合这些财务行为，进一步提升财务管理水平。
二、财务共享服务创建
（一）财务共享服务的发展
从本质上来看，财务共享服务是利用信息技术手段，整合与再造业务流程，以减少重复性高的流程，使之实现标准化和集中统一处理，进而提升业务处理效率，降低企业管理成本，优化服务质量。在诸多实践中，财务共享服务模式经济效应非常显著，在不少企业集团特别是跨国企业集团中，获得了一致共识。随着人类社会进入大数据时代，各类数据信息价值得到充分的重视和挖掘，对?@些数据进行有效管理，将能更好地满足企业财务管理与监督需求，提升财务管理实效和企业效益。由此开始，财务共享服务中心迅速得到发展与推广。
（二）财务职能转型
在企业经营过程中，财务职能是一项非常重要的职能。传统的财务职能涵盖的范围比较狭窄，一般包括财务核算、报表编制、资金结算、税务管理等内容。整体来看，其职能基本体现在保值增值方面。大数据时代下的财务职能，有了更丰富的内涵，人们应用大数据可以更全面、准确地获得各类数据信息，并通过分析来发现其中蕴含的商机。这将有助于推动企业准确保卫市场商机与消费者需求，及时转变生产、经营模式，不断创新产品和服务，从而达到产品适销对路、服务高效高质。企业集团只有止痒，才能在市场竞争中抢占先机，提高自身效益与核心竞争力。因此，在财务共享服务模式下，财务职也要积极进行转变，从财务会计职能转为管理会计职能，进而实现价值创造最优化。
（三）战略规划
如今，已经有越来越多的企业集团，陆续开始建立财务共享服务中心。从文献研究来看，国内外学者也建立的方法与途径进行了探讨，并取得了一定的效果。例如，周访分析研究了已经建立财务共享服务的企业集团经营管理情况，从中发现，战略规划是关键因素，其在很大程度上行影响共享服务价值实现，其次是信息系统和流程管理等。企业集团只有制定了完善的战略规划，才能采取科学、合理的措施，来促进财务共享服务目标顺利达成。在建立财务共享服务中心过程中，企业集团首先要科学确定战略目标，然后，在目标导向下再厘清战略结构，然后，再对战略职能进行规划。另外，还要重视信息系统、流程管理等因素，这些因素将能为企业集团战略目标实现，提供良好的保障。
财务共享服务中心研究背景范文第4篇
【关键词】 资金集中支付； 分级授权式； 财务公司； 共享服务中心
一、研究背景、研究方法及思路
（一）研究背景
2010年开始，基于国内外经济形势的变化，我国的货币政策从“适度宽松”转向“稳健”，而“十二五”期间，电网投资仍将保持较高的增长水平，资产负债率也将持续攀升，公司的融资压力和融资难度较大，融资成本也将随之升高，因此，挖掘内部资金潜力是破解融资难题的重要途径之一。
在此背景下，广东电网必须进一步加强资金集中管理，通过资金集中管理实现对企业资金的有效管理和控制，从而充分利用和发挥企业的整体资源优势，达到优化资金收支结构、降低资金成本、防范经营风险、增强企业盈利能力的目的，实现电网企业长期可持续性发展。
（二）研究的方法和思路
本文采用的研究方法和思路如下：第一步，南方电网资金集中管理要求解读，为广东电网资金集中模式选择指明方向和要求；第二步，资金集中支付的理论研究，为广东电网资金集中支付模式的选择奠定理论基础；第三步，资金集中支付案例研究，为广东电网资金集中支付模式的选择带来同行业的先进经验；第四步，广东电网公司资金集中管理现状调研，为具体模式的选择奠定实践基础；第五步，资金集中支付管理模式建议，为广东电网资金集中支付选择合适的模式；第六步，资金集中支付建设路径规划。
二、资金集中支付模式研究
（一）南方电网资金集中管理要求解读
南方电网财务管理职能战略中，将资金集中管理作为财务管理职能的战略重点之一，基本思路是“通过收入按日归集、支出计划管控、资金融通调剂、融资统筹管控，构建‘高度集中、分层管理、全面监控、安全高效’的资金收支两条线管理模式。”发展要点之一为实行资金集中支付。要求“推广财务公司延伸结算，建设资金集中支付平台，按照先试点、再全面推广的原则，逐步推广资金集中支付。”不仅明确提出要推广资金集中支付，而且要求采用财务公司的组织形式，并且要建立系统平台，这对广东电网开展资金集中支付的具体形式指明了方向。
（二）资金集中支付的理论综述
1.资金集中支付的概念
资金集中支付制，是资金集中管理中的一项重要管理内容，通常企业将所有的资金都纳入集中账户体系管理，收入归集到总部资金账户，支出通过总部集中管控的账户体系支付到商品和劳务供应者或用款单位。它是企业资金管理的一种模式，是一项重要的财务管理工作，能充分利用企业整体资源优势，发挥企业对资金的计划和管理；同时，对企业加强资金监管、降低生产成本、提升管理水平、增强竞争力有着重要的意义。
2.资金集中支付的主要模式
（1）财务部模式。企业的现金管理由财务部统一负责，企业并没有分立独立的资金管理部门，企业总部和下属分子公司的资金各自独立管理和操作，资金高度分散。
（2）资金部模式。资金部成为独立于财务部的部门，可以采取多种集中管理方式，其中最常用的有统收统支方式和拨付备用金方式。
（3）结算中心模式。企业和下属分子公司虽然仍然保留独立的财务和资金部门，但是现金管理工作主要通过结算中心来办理，实行高度集中的资金管理。
（4）共享服务中心模式。企业建立财务共享服务中心，将财务和资金部门的一部分操作性职能转移到共享服务中心统一处理，共享服务中心为企业总部和下属分子公司提供统一的应收应付账款管理服务和日常的资金操作。
（5）财务公司模式。企业和分子公司仍然保留自己的财务和资金部门，但是绝大部分的资金管理业务都通过财务公司办理。
（三）资金集中支付案例研究
1.某大型国有电网公司资金集中支付
某大型国有电网公司在推行资金集中管理过程中，资金集中支付采取财务公司与分级授权资金部模式，总部资金实行集中管理、预算控制、分别支付的方式，取消内部单位之间资金层层划拨，避免内部各环节的资金沉淀。构建网省公司“统一预算、分级支付”的支出管理模式，明确分级支付项目和限额，加强对分公司自行支付项目的监管，实现网省公司大额资金集中支付，业务原则上通过开设在财务公司的结算账户办理。
2.江苏电力资金集中支付
江苏电力的资金集中管理中，采取财务公司与分级授权资金部相结合的模式，实现资金集中支付，采取重大支付先行，分阶段逐步实现全业务分级支付的策略。第一阶段对采购物资的货款、购电费、财务费用等三项重要支出实现了集中支付；第二阶段，进一步扩大资金集中支付的业务范围，大部分业务实现了全省集中支付。
3.中国移动资金集中支付
中国移动资金集中支付建设的思路是，采取结算中心与分级授权资金部相结合的模式，加强省级层面的集中支付，使支出资金得到集中、有效的控制和监督；明确地市公司的支付范围，规范并减少分散支付的情况；建设银企互联系统，并利用网上银行，为资金管理提供支撑。设立财务核算中心，负责款项支付。
（四）广东电网公司资金集中管理现状调研
1.资金集中支付情况
本文以抽样现场访谈和全面问卷调研相结合的方式，组织广东电网公司省本部、地市供电局、县级供电局及非供电子公司，开展调研和访谈。广东电网基本建立起以地市及其他分、子公司为依托的资金集中支付体系，建立了月度资金计划报批制度，资金支付实现支出账户零余额管理。
2.资金集中支付具有较大提升空间
（1）资金集中支付程度
通过对2010年10月至2011年3月连续6个月各单位支付情况的调研发现：除一些要求必须在本地支付的业务外，多数单位月均资金集中支付程度低于90%。分散的支付方式下，使得资金管控风险点多且分散，需要投入更多的资源以防范资金流失，管理成本高。
（2）资金计划准确率不高产生的资金备付量
资金计划准确率不高直接影响备付金的储备规模，过量的备付金将产生额外的资金沉淀成本。通过对2011年5个月广东电网全辖资金计划准确率的考察发现，多数地市供电局、县级子公司、非供电企业子公司的单月资金计划准确率达到95%，在一定程度上增加了资金备付量，降低了支付效率。
（3）现金支付造成的资金沉淀成本
2010年10月至2011年3月，各单位月均现金使用量2 055万元，平均每个单位月均现金使用量23万元，员工借款形成的资金沉淀8 182万元。按2011年8月，银行活期存款与同期六个月期贷款利率差5.6%计算，该部分资金沉淀的机会成本约229万元。
（4）人员工作量压力大
通过对2010年10月至2011年3月连续6个月，各单位在资金预算、资金计划、资金支付及银行对账的工作量调研发现：在资金支付相关工作中，全省月均工作量 28 314.77人天，按每月21天折合约1 349人，目前全省涉及资金支付的财务人员677名，与标准人员数量差672人，工作压力大。
（5）信息化支撑不足
资金计划的上报、批复、业务控制没有形成系统化机制：目前资金计划的上报及汇集需逐级编制表格，人工进行数据汇集，每月重复工作量大；一些单位资金计划审批之后，不能直接应用于对支付业务的管控，在支付时需要资金管理人员人工比对进行调控，并且通常按资本性和经营性总量进行控制，一些单位在支付时没有与资金计划的核定额做比对。
3.继续推进资金集中支付的重大意义
开展资金集中支付，是国资委对央企“集中资源做强做优主业，提高企业管控能力”的要求；是南网财务集约化和一体化的重要内容；是广东电网提高管控能力的有效手段。其重大意义具体体现在：
第一，进一步推进资金集中支付，是实现财务集约化的重要内容。通过进一步推进集中支付，可以减少控制风险点，加强省公司对支出过程的监督，加强资金安全保障。省公司掌握资金支付权，就可以根据资金的使用是否符合预算的规定而决定是否给予支付；将资金直接支付给商品和劳务供应者而不通过任何中间环节，可以掌握每笔资金的最终去向。同时，实行集中支付制度以后，下级单位的所有资金支付必须严格按审批的资金计划使用，这就对下属单位的预算编制提出了更高的要求，实现资金支付与各类资金计划逐笔对接。
第二，进一步推进资金集中支付，能够降低资金备付。推进资金集中支付要求提高资金计划准确率，能够降低备付金的储备规模，减少额外的资金成本，更好地发挥资金的效益。
第三，进一步推进资金集中支付，能够实现规模效益，减少工作压力。部分资金支付事务集中到省公司、财务公司乃至共享服务中心，充分运用信息化工具，提升支付效率，从而在相当大的程度上，减轻地市供电局、县级子公司、非供电企业子公司在资金支付相关事务上的工作量，缓解其超负荷工作压力，为财务队伍的职业发展提供更广阔的发展空间。
三、广东电网资金集中支付管理模式探讨
对资金集中支付模式进行理论分析后，结合南网对资金管理的要求以及广东电网资金集中管理的现状，提出资金集中支付管理模式的具体建议。组织维度上，资金部模式、共享服务中心模式和财务公司模式比较适合广东电网现在和未来的资金集中支付组织形态；管控集中程度上，部分集中和全部集中模式均可作为广东电网集中支付管控程度的选择。从组织维度和资金管控集中程度可将资金集中支付管理模式分为4种模式，以下将详细阐述这4种模式的特征。
（一）全省集中的资金部模式
全省集中的资金部模式组织上是采取资金部模式，管控集中程度上是完全集中，该模式的特征是省公司资金科集中操控各地市供电局、县级子公司、非供电企业子公司银行账户的支付指令。统收统支适合企业在初创阶段和发展阶段的生命周期，企业特征是规模小（一般分支机构都在同城）、人员少、关系简单。广东电网已经超越了企业的萌芽和发展初期，企业规模大、组织层级多、人员多、运营地域广阔，不适用该模式。
（二）分级授权式资金部模式
分级授权式资金部模式组织上仍是采取资金部模式，但管控集中程度是部分集中，该模式的特征是地市供电局、县级子公司及非供电企业子公司虽然仍然保留独立的财务和资金部门，可保留一定的资金所有权和管理权，实行分级授权。分级授权式资金部模式适用于规范化阶段的企业，该模式比较适合广东电网现阶段的资金集中支付方式，有利于加强省公司的集中管控力度，同时，也与省公司财务职能向决策支持型转变相符。
结合广东电网实际，如采用分级授权式资金部模式，还存在以下约束条件：1.制定分级授权支付制度，省公司需建立健全资金支付审批制度，建立资金支付管控配套管理标准，明确管理标准的适用业务及流程范围，明确各级单位的权限及职责界面切分，明确业务合理性审核、财务单证合法性审核、资金支付审核的职责分工。2.财务人员配备数量调整，将各分、子公司的部分支付业务集中到省公司。3.重大支付业务协同推进能力，实施“会计一本账”，能够实现资金支付对重大业务活动的精细化管控。4.信息系统支撑能力。
（三）财务公司与分级授权式资金部相结合的模式
财务公司与分级授权式资金部相结合的模式在上一种模式的基础上结合利用财务公司的优势，采取了部分集中的管控程度，该模式的特征是地市供电局可保留一定的资金所有权和管理权，通过财务公司进行大额结算支付。这种模式比较适合处于成熟阶段的企业。目前，南方电网公司已经建立南网财务公司，并以之为依托，初步建立了统一的集团化资金集中管理体系架构，省公司的支付业务已经开始依托南网财务公司办理支付结算。利用财务公司与分级授权式资金部相结合的模式能够使得广东电网借助现行组织架构在资金集中支付领域，与南方电网公司资金集中管理战略实现最大限度的融合，因此该模式可作为广东电网公司未来资金集中支付模式的提升方向。
采用财务公司与分级授权式资金部相结合的模式，还存在以下约束条件：1.加强财务公司的业务承载能力，财务公司需建立覆盖所有分支机构的资金实时支付申请，完善对业务功能的支撑。2.业务协同推进能力，各单位与财务公司应建立科学的沟通机制，在保障财务信息及业务信息的前提下，最大限度地发挥工作效率。3.制定分级授权支付制度。4.“会计一本账”系统与财务公司系统的协同推进。
（四）财务公司与共享服务中心相结合的模式
财务公司与共享服务中心相结合的模式结合利用财务公司与共享服务中心两种组织形式，管控集中程度上是完全集中，其总体特征是利用财务公司进行地市供电局、县级子公司及非供电企业子公司日常的往来结算和资金调运、运筹等，利用财务共享中心实现事务性操作的集中处理，省公司财务部进行资金管控。这种模式适用于成熟后阶段，与广东电网财务规划的实施步骤相衔接，有助于实现资金管理的高度集中，通过共享服务中心进行全省支付单据的集中审核，通过财务公司实现结算支付。
该模式对企业的组织和人员、制度、系统等方面有非常高的约束条件，需要从以下方面逐步推进：1.财务组织变革，在共享服务模式中，必须进行财务组织结构的深度变革，将共性的、重复的、标准化的业务放在共享服务中心，财务人员由记账转向财务分析、财务决策，为各个部门、各项业务提供财务支持，把工作重心转到高价值的决策支持上来。2.人力资源配置，在财务共享服务中心建立初期应大规模对各地员工进行培训。3.要建立服务水平协议作为其营运操作的基准，财务共享服务中心作为一个独立的运营实体，需要向服务对象提供一个能为他们所接受的低成本服务，同时又需要在低成本之上建立合理的价格体系，服务水平协议是日后共享服务中心与各单位互相沟通及业务评估的一个重要依据。4.制度与流程的标准化。5.业务协同推进，各业务单位与共享服务中心的沟通越来越频繁，因此需要各业务单位更加清晰地定义各项业务管控标准、明确与共享服务中心的职责界面切分、建立科学可靠的沟通机制。6.共享服务中心系统与财务公司系统的协同，远程财务流程需要建立强大的网络系统，需要强大的企业信息系统作为基础和保障。
四、资金集中支付建设路径规划
以南网财务集约化管理方案和资金集中管理方案为指导，结合广东电网公司“会计一本账”的推进，立足当前，着眼于未来，循序渐进地推进资金集中支付工作，建设路径规划如下：
现阶段，广东电网适合实施分级授权支付体系，省公司财务部合理设置分级授权额度，并实现对大额支付的审批；各分子公司财务部在其支付限额内，进行支付审批。
2016年开始，与南网财务公司探索广东电网公司分子公司与南网财务公司的业务对接方案，厘清职责分工界面，签订相关服务协议、建立配套保障制度，定义业务对接流程、表单及信息流转方式，梳理信息系统改造计划。
2018年至2020年，在坚持财务公司与分级授权式资金部相结合的体系平稳运行的同时，开展资金管理共享服务中心的研究探索、着手财务共享服务中心建设，统一财务政策与制度，完成一体化信息系统建设，实施必要的组织变革，建立服务水平协议作为财务共享服务中心营运操作的基准。筹备共享服务中心所需的资源，包括基础设施筹备、人员招募与培训、建立共享服务中心知识传承计划，建立共享服务中心与业务单位的沟通通道、明确单据归档制度等，力争在2018至2020年建成财务公司与共享服务中心协同模式下的资金集中支付管控体系。
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财务共享服务中心研究背景范文第5篇
【关键词】集团公司；财务共享服务模式；业务流程再造
1.绪论
1.1 研究背景
随着全球化经济发展速度的不断加剧，国内越来越多的企业开始走合作共赢的道路，形成企业集团化的发展模式。企业集团规模的不断扩大催生了新型财务运行模式――财务共享服务的诞生。近几年来，中石油、中兴、华为、物美等国内集团型公司和许多跨国公司在华机构都实施了财务共享，目前仍有很多集团公司在积极探索财务共享服务模式的构建。中国境内企业财务共享服务正在步入快速发展阶段，在未来的几年中，可以预见大量的企业将建立财务共享服务中心。鉴于财务共享服务中心已然成为企业集团财务运行的趋势，因此如何成功建设财务共享中心，让财务共享中心为企业带来正向效益将是急需考虑的问题。而这正是本文写作的出发点。
1.2 研究意义及目的
从中兴通讯成功建立财务共享中心以来，财务共享服务模式越来越受到企业集团的关注。从客观上而言，财务共享中心为企业带来的运行成本节约与管控水平的提高使得企业集团建立共享中心成为一个必然的趋势。因此，财务共享服务模式的成功建设将是目前企业集团面临的重要难题。本文从实际出发，通过对财务共享模式对企业集团的要求以及这一模式构建过程中将面临的问题进行分析，以期对企业集团在实践中建设财务共享中心提供参考。
1.3 论文结构
本文遵从“概念提出概念分析概念实行问题分析问题解决”的思路，对集团公司财务共享服务模式的建设进行较为全面的剖析。首先，本文分析了财务共享服务模式的优缺点。在这一分析基础之上，明确了企业集团实施财务共享服务模式已是必然趋势，同时明确了实施过程中将会面临的一些问题。其次，针对这些问题，提出了财务共享服务模式对企业集团提出的一些要求。再次，本文分析了企业集团初次构建财务共享服务模式的流程，并分析了在这一过程中将会面临的问题并提出相应的解决对策。最后，针对企业集团建设财务共享服务模式得出了几点结论与建议。本文旨在为企业集团在实践中建设财务共享服务模式提供一些帮助。
2.财务共享服务模式的优缺点分析
2.1 财务共享服务概述
财务共享服务，是指将一个企业内部不同组织中分散的财务基础服务集中在一起，在一个统一的财务组织下处理有关财务数据。它是一种创新管理模式，以客户需求为导向，基于市场价格和服务水平协议，为企业内部不同业务组织提供专业财务服务。其目的在于通过一种有效的运作模式来解决大型集团公司财务职能建设中的重复投入、效率低下、风险难控等弊端，将集团内各分公司的某些事务性的功能（如账务处理、报表编制、会计档案管理等）集中处理，以达到规模效应，降低运作成本，提高风险防控水平。
2.2 财务共享模式的优点
2.2.1 降低企业的运作成本
财务共享服务模式的本质在于将集团各公司的事务性工作汇总于共享中心进行统一处理，这可以有效地降低企业的运作成本。这主要体现在财务共享服务模式可以节约人工成本。通过建立财务共享服务中心，在公司业务量整体不变的情况下，运用财务共享信息平台，将资源、业务集中到财务共享服务中心后，集团各分公司的财务人员以及中间管理层的数量可以大幅削减，相应人工成本可以减少；另外集团财务共享中心的选址可以定在薪资较低的地区，这也可以减少人工成本。
2.2.2 提高集团管控水平与企业整体运行效率
财务共享服务模式的实施，对集团各分公司和子公司采用相同的标准作业流程，废除冗余的步骤和流程，促进了业务流程的标准化、规范化，业务处理的流程化和专业化；同时消除了大量重复的、非增值的作业，极大地提高了企业整体运行效率。同时，财务共享中心对集团公司的所有财务数据进行汇总，统一分析，拥有相关子公司的所有财务数据和财务指标，并具有一定的流程审批权限，这既可以有效便捷地跨地域、跨部门整合数据，又可以制衡内部权力，从而提高集团管控水平。
2.2.3 支持企业管理决策
财务共享服务模式的建立，能够有效地支持企业集团的发展战略。财务共享服务模式能够使得管理人员将注意力集中在公司的核心业务上，而将其他辅助功能通过共享中心提供的服务完成。这一模式使得管理层从繁杂的非核心业务上解放出来，从而为公司更好地创造价值。同时，在公司成立新公司或者收购其他公司时，财务共享服务模式能快速、有效的为新建的子公司提供财务服务，提高资源整合的速度，达到资源最优配置。
2.3 财务共享模式的缺点
2.3.1 巨额的前期投入资本
财务共享服务模式可以有效降低企业的运行成本，但是应该看到，财务共享不仅是一种优化，更是一种变革，而任何变革都是需要付出成本的。企业集团实行财务共享模式，必须有与之相匹配的信息化系统，信息化系统的更新和替换将是实行财务共享服务模式必不可少的一项成本，而且这项成本是巨大的，甚至比新系统新模式在初期节约下来的成本还高。另外，财务共享服务模式也会增加集团内部之间的沟通成本。
2.3.2 存在系统性和和合规性风险
在财务共享服务模式下，财务工作高度集中、各个业务环节的关联性大大增加，这种高度集中的管理模式使得企业集团对于流程、系统的依赖性大大提高，因此在整个数据链的单一业务环节出现错误，则会对整个数据流造成影响，从而放大整体信息失真的风险。
2.3.3 人员流失率提高
财务共享服务模式将集团内部大量重复、冗余的工作全部集中到共享中心进行处理，这在提高运行效率的同时，也将大幅削减集团各子公司的财务人员和中间管理人员，这必然带来人员流失。
2.3.4 员工的职业发展受阻
财务共享服务模式下，企业集团的工作高度细分，这使得对于员工个体而言，其业务处理范围过窄，从短期来看，极大地加快了业务处理速度，但从长期来看，对于个人和企业集团都会带来不利的影响。对于个人而言，由于工作内容过于单一，视野和工作能力范围都将受到限制，不利于员工的职业发展，从而降低了工作积极性，这对员工自身和企业集团都是不利的。
3.财务共享服务模式对集团的要求
实证研究表明，财务共享服务对企业绩效的影响表现在三个方面：延迟效应、区别效应和短期波动效应。对中兴通讯财务共享服务模式进行案例研究，研究表明集团财务共享服务使得中兴通讯财务处理效率提高，财务处理成本降低，资金管理集中度提高，而且能够有效控制资金活动。这表明对于具体的公司而言，财务共享服务模式对集团公司产生的效益有区别，并非任何的集团公司都适用财务共享这一模式。集团公司构建财务共享俯卧模式要取得正向的经济效益，应该满足以下几点要求。
3.1 对集团内部环境的要求
财务共享服务模式对集团内部环境的要求主要体现在财务目标与战略目标的一致性以及集团各级企业的思想认识需要统一且认同财务共享管理的理念。共享模式的选择，与企业集团自身发展要求和定位直接相关，因此财务贡献模式的实施首先要适应企业发展战略。同时，有效的管理创新和思维方式的改变需要各级公司管理层、基层负责人和业务操作人员强有力的支持。集团成功实施财务共享，有赖于企业集团所有员工的共同支持。
3.2 对集团信息化的要求
财务共享的实施，很大程度上依赖于企业的信息化水平。财务集中核算的目标是将集团内各公司的会计核算业务集中处理，以达到规模效应从而降低运行成本。要将这些分散的数据进行集中处理，需要信息的及时、准确地传输到共享中心，这一过程有赖于强大的信息系统才能得以实现。因此，企业集团要想建设财务共享服务模式，需要有与之相适应的信息化系统进行支撑，这就对企业信息化水平提出了较高的要求。
3.3 对集团业务流程的要求
财务共享中心对集团事务性工作的集中处理，本质上有赖于企业集团业务流程的优化。统一的、标准化的会计核算规则与业务处理流程，是成功实施财务集中核算的关键。因此，实施财务共享，前提是需要对企业集团的业务流程进行优化，达到统一化、标准化处理的目的。这也就意味着对于多元化发展的集团公司，不相融合、无法整合的业务难以实施财务共享。企业集团需要根据自身的业务特点进行有针对性地整合实施财务共享服务模式。
3.4 对集团财务人员的要求
财务共享服务模式的成功实行，对集团财务人员提出了新的要求。一方面，由于共享服务中心模式下整个财务流程被重新规划并建立了统一的标准，因此财务工作进行了高度细分，相应地财务人员的专业性要求提高。另一方面，财务人员应该树立全局意识，从企业战略的角度开展各项财务工作，将财务共享中心建设成学习型组织，全面提高财务人员素质和财务团队的综合业务能力。
4.财务共享服务模式构建流程――财务流程再造
企业集团财务共享服务构建的过程实质上就是财务流程再造的过程。企业财务流程重组的框架设计主要可分为组织架构调整、优化业务流程、共享企业数据三个方面。
4.1 调整组织架构
在会计业务流程重组过程中，要将会计业务相关的非财务人员吸纳进来，让他们都参与到财务流程中来，打破传统金字塔式的管理组织结构，建立新型的流程型组织，借助流程串联各部门员工，统一各方利益，减少各种摩擦。各分子公司可在集中的要求下，统一调整现有财务业务，并将简单事务性的会计核算工作向集团集中，将财务权限上收，缩减地方财务人员编制。
4.2 优化业务流程
财务共享框架下，企业财务流程重组要求在企业经营战略目标统一的前提下，梳理改造企业业务的整体流程，将企业财务流程与其它业务流程充分融合，避免流程间重复工作的产生。在充分融合的基础上，建立合理的模块联动机制，提升企业的核心竞争力。“费用报销”、“应付账款”、“总账”、“应收账款”、“资金结算”和“财务报告”是财务共享服务中心建设过程最易纳入，且最具代表性的流程。
4.3 实现信息集成，数据共享
首先，企业要统一核算标准、制定操作规范，为实现数据的统一控制打下基础；其次，打破企业各部门的界限，利用信息系统的强大处理工具和网络工具，使各项业务发生点成为会计信息的收集点，并在业务发生的同时通过系统预置的会计参数，自动生成各项会计凭证和财务报表，对分散的数据进行集中控制，避免数据冗余和不完整情况发生，实现以业务为导向的财务业务一体化的信息处理过程。
5.财务共享模式建设过程中的问题及解决对策
5.1 业务流程优化受阻，业务处理标准化难以实现
财务共享服务模式的实现依赖于企业集团业务流程的优化，通过优化业务流程使得业务处理统一化、标准化。但是，随着企业集团多元化经营的不断加剧，各种业务之间难以有机整合，业务流程优化受阻，这直接会导致财务共享的失败。
5.2 企业集团信息化水平不高，财务共享难以实现
财务共享模式实现的前提是信息及时、高效传递和处理，这必须基于强大的信息化水平。一旦信息化程度无法达到财务共享的要求，不仅会造成数据紊乱，还会直接影响整个数据的传输。信息化水平不高的情况下实施财务共享，不仅不能提高企业的运行效率，甚至会严重阻碍企业的正常运营。
5.3 财务人员职业发展受限，工作积极性下降
建立财务共享服务模式的缺点之一是财务人员和中间管理人员的流失率大幅提高，财务工作高度细化导致财务人员工作范围过窄，视野受到限制，这使得财务人员的职业发展受限，进而工作积极性下降。
5.4 解决对策
针对业务流程优化过程中遇到的问题，集团在实施财务共享之前，应该提前确定好财务共享的实施范围。集团各公司实现财务共享，这并不意味着集团所有的业务都适合纳入到财务共享服务模式的范畴。财务共享服务的实施范围应从集团实际出发，根据业务特点进行确定。
集团进行财务共享服务模式的构建，要选择恰当的时机。集团实行财务共享，不仅对流程是一种优化，更是一种组织结构的变革。这既需要集团内部上下一致支持这项改革的实行，又需要集团做好改革的充分准备，如信息化水平已经达到了适当的水平。因此，财务共享服务模式的构建，决不是一蹴而就的，而是需要集团做好各项准备工作，循序渐进、一步一步推行。
集团实施财务共享服务的同时，要同时为财务人员建立一套与之相适应的绩效激励机制，要重视员工的职业发展和团队稳定性，不断开拓员工的业务视野，做到“吸引人才、培训人才、激励人才和留住人才”。
6.结论与建议
财务共享服务模式能够降低企业的运作成本、提高集团管控水平与企业整体运行效率、支持企业管理决策等诸多优点，迎合了企业集团管理的需要。与此同时，财务共享服务模式的构建是一项复杂的工程，在建设过程中会不可避免地会遇到一些问题，包括建设过程中的难点以及实施后的缺陷。这就要求集团做出财务共享模式构建这一决策时，应相应的做好各项准备工作，包括集团内部上下思想统一、合理选定财务共享的范围、实施财务共享的时机等。财务共享服务的形成不是一蹴而就，而是需要企业上下一心，循序渐进，自然而然的一种结果。
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