公司财务共享案例
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公司财务共享案例范文第1篇
一、财务共享的概念
财务共享服务中心（Financial SWared Service Center，FSSC）是指将具有常规性、易于标准化、可复制的业务进行合并，针对多个服务对象制定共享计划并以服务为导向的内部独立机构或部门。财务共享服务，则是利用财务共享服务中心，进行企业财务业务统一管理的作业管理模式。财务共享的建设过程，实际上就是利用网络信息技术，依托财务共享理念，将企业业务流程再造和标准化的过程。
（一）企业简介
W公司是国内一家大型综合能源企业，拥有5家分公司，48家子公司，80余家报表主体，项目分部于全国多个市县。W公司成立以来，不断探索在财务管理模式上的创新，先后实现了财务集约化管理和财务信息系统集中管理、完成ERP系统公司内全覆盖。
（二）财务共享体系设计
1.财务共享架构
按照财务共享理论设计，W公司财务共享体系划分为战略财务、共享财务、业务财务三个维度。战略财务负责公司整体财务战略的制定，包括预算管理、股权管理等； 共享财务负责会计核算、财务监督等事务型工作；业务财务负责各单位预算执行、经营分析等财务管理工作，积极参与基层单位的生产经营活动，为各单位经营决策提供支持。
2.财务机??及岗位设置
在公司本部设财务部、财务共享中心两个部门，实行同级管理，三级单位设立健全的财务机构和岗位，配备必要的财务人员。
财务部根据职能定位，设置预算管理、股权管理等岗位。
财务共享中心按业务流程节点设置总账报表、审核、制证、支付四个业务组，并根据公司实际情况设置五个财务共享分部。
基层单位设置财务总监、财务部主任、业务财务三个岗位。
3.业务流程设计
线上业务流程的审批权限基本保持不变，在会计处理的制证、稽核两个环节，实行“任务池”管理，随机分配任务到人，财务人员根据原始单据的影像，进行制证、稽核。不在“任务池”派单的总账类业务，由总账报表岗位直接录入系统。线下纸质原始单据由基层单位定期传递到共享中心，共享中心支付岗根据经稽核的记账凭证和纸质单据付款。
4.信息系统建设
（1）财务共享平台。根据财务共享“抢单”、“派单”基本原理，财务共享平台主要定位于共享任务分配平台，前端所有审批完成的单据，统一传送至共享平台“任务池”，通过设定的派单规则，随机派发工作任务至相关业务人员。
（2）费用报销、应收、应付及资产模块。费用报销、应收、应付及资产三大模块充分利用ERP建设成果，保持系统原有功能不变，待单据在ERP系统流转完成后推送到共享“任务池”进行账务处理。
（3）文档系统。为充分利用现有资源，避免浪费，W公司将财务共享系统与ERP文档系统进行结合，做集成开发，共享系统影像文件储存在ERP文档管理系统中，并随时调阅。
5.系统运营设计
为理顺财务共享上线后运行秩序，W公司一是组织专人进行制度梳理，修订原有制度30余项，新订财务共享类制度4项，运营管理规范5个；二是根据模式变更，讨论研究并制订了财务人员轮岗及提升管理办法；三是设置了运维专岗，收集、解决系统线上、线下运行过程中发现的问题。
三、财务共享助力W公司财务会计转型
共享是转变的主旋律，促进企业财务从核算型向管理型转变，主要体现在以下几个方面：
（一）组织和人员共享促进了财务职能的转变
财务共享的实施打破了传统财务各自核算的概念，会计组织或会计人员不再专属于一个会计主体，简单和重复的核算工作需要的只是一部分能从事机械劳动的人员，更多有经验、高素质的财务人员需要参与到企业经营管理中去，由此，必然促使财务工作的重心由核算倾向管理，财务职能逐步向管理型转变。
（二）财务标准共享夯实了财务会计转型的技术基础
实施财务共享之后，企业会计核算标准、业务处理流程和相关管理制度都得到了有效的统一，管理会计的作用得到了更好的发挥。以项目决策为例，项目决策时使用的报酬率、决策模型、主要风险评估点等标准统一后，进一步提高了决策的准确性。
公司财务共享案例范文第2篇
Abstract: The proportion of Group total assets in Chinese total assets is increasing year by year, and has played an increasingly role in national economic development. How to strengthen the Group's financial management and enhance the management level has become an important issue for the development of group. This paper makes relevant recommendations for the group's financial management work.
关键词:集团公司;财务管理
Key words: group;financial management
中图分类号:F275 文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)22-0058-01
0引言
集团公司资产总量占我国资产总量的比例在逐年增长,其在国民经济发展中所发挥作用的日益突出。集团公司作为一个独立经济体系,最初流入的是现金,最终流出的也是现金。集团公司的各项管理工作都要服从于财务管理目标,不能各自为政,财务管理贯穿于生产经营的全过程。实践证明,财务管理的好,集团公司经济效益就高。反之,财务管理差,集团公司经营效益就低。因此,为了使集团公司在竞争中生存并发展下去,采取有效措施加强集团公司财务管理工作,是摆在集团公司面前的头等大事。
1集团公司财务管理存在问题
1.1 母子公司各自为政,缺乏一体化管理目前,有不少集团公司采取分权管理体制,分权过度,造成对核心企业驾驭不利,难以从集团总体发展战略高度来统一安排投资、筹资和分配活动,集团所属子公司各自为政,各行其是,片面追求局部利益最大化,结果是损害了集团的整体利益,集团公司整体资源的优化配置受到影响。
1.2 会计信息质量不高,难以形成科学的经营判断由于受会计准则、制度和会计政策有可选择性、经营者在观念上的偏差、内部管理制度缺失以及会计人员的业务素质不高等项因素的影响集团公司会计信息质量不高,有的集团公司甚至出现了失真的会计信息,这极易使企业对自身的判断出现错误,并由此造成企业决策失误。
2加强财务管理工作的有效措施
2.1 营造良好的内部会计控制环境,推行内部会计控制集团公司会计信息质量的高低,资产能否安全、完整,有关法律法规和《企业会计制度》能否得到贯彻执行,内部会计控制起着至关重要的作用。为此集团公司应建立一系列具有控制职能的方法、措施、程序,并予以规范化和系统化,使之成为一个严密、完整的控制体系。用以规范集团公司的会计行为,保证会计资料真实完整,堵塞漏洞,消除隐患;防止并及时发现、纠正错误及舞弊行为,确保法律法规和单位内部规章制度的贯彻执行。同时,内部会计控制环境对建立和实施内部会计控制产生影响,好的环境可以不断完善与环境相适应的制度。为此,营造良好的内部会计控制环境,推行内部会计控制,是加强集团公司的财务管理行之有效的方法。
2.2 实施全面预算管理,提高集团运营效能企业集团管理的核心问题是将下属各二级经营单位及其内部各个层级和各位员工联合起来,围绕着企业集团的总体目标而运行,即所谓整合。而实施全面预算管理则是实现集团整合的有效途径。全面预算管理不同于单纯的预算编制,它是将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化,并使之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称。全面预算管理体现了“权力共享前提下的分权”的哲学思想,通过“分散权责,集中监督”促进企业资源有效配置、实现企业目标、提高生产效率。
2.3 建立内部银行,发挥集团整体资金优势随着我国集团公司的发展壮大,集团公司财务结算中心的组建与发展,迫切要求创建一个金融媒介,起到加强集团凝聚力、提供金融服务、促进产业资本和金融资本相互融合的作用。为此,具有内部结算功能、内部监控职能以及资金融通功能内部银行应运而生。内部银行作为集团内部的一个独立法人,全面负责集团内所有成员企业资金管理的非银行性金融机构,它是集团公司借用商业银行的结算、信贷和利率等手段而设立的集团内部资金的管理机构,是集团内部的结算中心、信贷中心、资金调剂中心。他不仅能够发挥控制住子公司的财务收支、资金流动,保证母公司所确定的发展战略得以实现。而且可以提高资金使用效率,减少资金沉淀。同时,还可以发行财务公司债券、进行同业拆借来为各个子公司融通更多的资金。由此可见,内部银行是集团公司财务管理的发展方向。
2.4 利用互联网技术,进行集团公司财务的集中核算与控制随着计算机网络技术的迅猛发展,为财务网络以及会计电算化提供了可能,为提高集团公司财务信息的有效性创造了现实条件。利用互联网技术,进行集团公司财务的集中核算与控制。实现对子公司的各类资产进行监管,对成本、费用进行控制,对财务成果核算与利润分配进行统筹,并在实时监控的基础上统一协调规划整体的财务目标, 减少子公司为谋求小团体利益损害集团公司整体利益的不规范行,实现集团公司价值最大化。
2.5 借助计算机管理信息系统,建立财务风险监测与预警系统
一般来说,财务危机都有一个逐步暴露、不断恶化的过程,国内外的大量案例表明,陷入经营危机的企业几乎毫无例外地都是以出现财务危机为征兆的,因而可以建立危机的预警体系来对风险进行识别和防范。对财务运行的全过程进行监测,并对监测结果进行识别、判定,据此确定公司财务处于何种景气状态,然后进一步预测其发展趋势。借助计算机管理信息系统,建立财务风险监测和预警模型,可以综合度量集团公司的财务风险水平,及早发现财务风险,从而采取及时有效的措施防范和化解风险。集团公司财务风险的最终形成来源于各子公司,且成因复杂,因此,集团公司应对子公司的财务运行情况进行监测与预警,建立子公司的财务风险监测及预警系统,避免陷入财务危机。
2.6提升内部审计管理水平,完善公司治理结构近年来,公司治理结构在全世界范围内越来越成为经营者、投资者、债权人、执法者和立法者关注的焦点。内部审计作为公司控制系统中的一个重要组成部分,能站在全局来分析和考虑问题,能对公司的生产经营活动实行有效的控制,能最大程度地规避企业的风险,保护投资者的利益。现代内部审计的范围也已从传统上的财务扩大到风险管理和公司治理层次上,有效的风险管理机制和健全的公司治理结构已成为现代内部审计关注的焦点。随着风险管理导向内部控制时代的来临,内部审计的工作重点转化为分析、确认、揭示关键性的经营风险。为此,通过拓展内部审计范畴,提高内部审计技术,提升内部审计价值,变革内部审计的管理模式,内部审计将会在公司治理、企业风险管理中上发挥巨大而独特的作用。
公司财务共享案例范文第3篇
关键词：管理会计；财务会计；研究
管理会计与财务会计一直就是会计信息系统不可或缺的部分，二者共存于企业的生产经营管理之中，共同构成了现代企业会计系统。一般而言，财务会计是管理会计的基础，管理会计的资料都是从财务会计那里得来的，而管理会计与财务会计是不可分离的，财务会计在日常核算中都需要将管理会计中确认的数据纳入其中。但现在越来越多的企业把财务会计与管理会计完全割裂开来，按自身的核算方法进行核算，以对外报告和内部管理为目标同时进行核算，从而造成了资源的浪费以及劳动的重复。因此，企业应当将管理会计和财务会计有效地融合在一起，最大效率地发挥会计信息系统的所有功能功能，让企业以最低的人力财务成本，取得管理与财务的所有需求。
一、财务会计与管理会计的关系
1.财务会计的概念
财务会计指的是对通过专业的方式对于企业已经完成的经济事项进行计量，计量结果以财务报告的形式进行反映，同时定期向企业股东等提供企业日常经营信息的活动。财务会计的特点：财务会计又被称为“外部会计”。财务会计的主要职责就是根据企业的日常经济业务进行登记，并以此为依据制定财务报表，并定期向企业股东等经济利益团体反映企业的日常经营状况，其本质上是为外界服务服务。
2.管理会计的概念
管理会计指的就是管理阶层通过计划、控制等手段，对企业内部的资源进行合理的管理，保证企业运行当中的资源充足，并积极的对企业的财务信息等进行确认与计量。管理会计的特点：管理会计又被称为内部会计。其以财务会计提供的资料为基础，运用种种专业的方法对基础资料进行整理、加工等，通过其整理将企业的日常经济活动信息反映了出来，凭此帮助企业管理者做出决策。其本质就是提高企业的经济利益
3.管理会计与财务会计的联系
(1)财务会计与管理会计职能与目标一致所谓会计的目标就是指会计意欲实现的要求，是会计的本质所决定的。从职能上来看，财务会计只具有两项职能：放映与监督；而管理会计作为新型会计，其在职能方面也较财务会计拓展到了四个：组织、规划、控制以及评价。财务会计与管理会计都是现代会计体系的一项，共同为企业以及企业股东等服务。(2)财务会计与管理会计对象相同从理论上来讲，管理会计与财务会计都是现代会计的组成部分，因此二者的会计对象从本质上来讲是一致的，都是会计管理系统的对象，即以信息运动为基础，结合价值运动从而体现出社会的再生产关系。虽然管理会计与财务会计管理会计是一致的，但是二者分工是有所不同的。管理会计实质上一种加工，对企业财务信息的加工，在时间上主要针对企业现在或者还没有发生的经济信息进行处理，并且不是针对全部的经济活动的信息，而是特定的经济活动的信息；但是财务会计刚刚好相反，财务会计在时间上主要针对企业过去已经发生了的经济信息进行处理，并且是针对全部的经济活动的信息。(3)财务会计与管理会计都是一种管理活动从理论而言，财务会计以及管理会计都是企业管理的一部分，因此都是一种管理活动，即二者都是通过对经济活动进行控制与指导，合理的运用经济信息，从而达到一定效果的活动。但是同样的，管理会计与财务会计的分工存在着差异，管理会计擅长利用数据统计找到企业运行的规律，而财务会计擅长于从企业财务的现状找到问题并解决问题。
二、海尔公司财务会计与管理会计应用现状
1.海尔公司概况
海尔公司作为世界知名的是生产家电的公司，其总部在青岛。当前海尔公司在世界上极具影响力，其销售营业总额目前已经超过了1000亿，集工业、金融等于一身。海尔公司一共分为9个部门，其中财务部便是负责整个公司的日常经营收入核算等。一般在海尔公司的财务部门，会计有管理会计与财务会计之分。由于近年全球经济衰退，海尔公司在国内市场的表现下降，因而在财务方面，海尔公司应该尽快的促进二者的融合，为未来抢占国际市场提供有利的财务保障。
2.海尔公司的管理会计与财务会计
在海尔公司中，财务会计的主要职责是对外，为公司外部的经济利益团体提供经济信息，主要以财务报告的形式为主。财务会计所制作的财务报告主要为企业股东等外部团体服务，主要反映企业的日常经济活动信息，而公司的高级管理人员往往要以此为主要依据，做出有关经济决策。海尔公司的管理会计主要为公司生产经营活动进行规划、决策和控制做出一些特殊的非事务性的决策，让公司能够按照现代企业的制度方向不断发展。海尔公司的管理会计主要不断以提高企业的经营效益为第一目标，对公司财务会计提供的资料进行整合，从而为公司的管理阶级提供数据以及资料。
3.海尔公司管理会计与财务会计应用现状
海尔公司的管理会计与财务会计作为其整个财务系统的两个子系统，二者的在海尔公司的具体会计工作中相互协作。一方面，海尔公司的管理会计从财务会计那里获得原始资料，并对资料进行整合，归纳，得到有效的信息；另一方面。管理会计还可以从公司其他的途径获得自己需要的信息。在公司的实际工作中,公司的管理会计与财务会计在衔接上还存在一定的问题。由于在海尔公司的具体工作中，财务会计习惯性的将公司的制造成本放在日常核算这一块，这在一定程度上加大了会计人员的工作量，给管理会计信息的进一成带来了麻烦。由此看来，海尔公司财务会计与管理会计的融合是势在必行的。
4.海尔公司管理会计与财务会计融合的可行性分析
(1)管理会计是财务会计的延伸随着经济的发展，海尔公司为了进一步适应市场经济的环境，加强内部管理，提高市场竞争力，采用了所有权、经营权相分离的方式。通俗来讲，就是对企业经营的核心目标等都是由财务会计进行完成，并对企业的全面预算等进行编制。但是这些事情在理论上应该是管理会计的工作，可是在海尔公司的具体工作中确实由财务会计来执行，这明显是对公司内部财务会计工作内容的深化。可以说二者是一脉相承的，因而是完全有融合的可能的。(2)信息使用者在信息要求上趋于一致海尔公司一般在进行会计工作时，往往是通过内部、外部信息的获得来进行相关决策的，因而内外部信息提供的准确性是相当重要的。一般而言，公司内部会计信息是由管理会计提供的,而外部会计信息则是由财务会计提供的。从海尔集团管理会计的发展上来看，其时财务会计的进一步拓展以及延伸。因此为了更好地进行战略决策,公司财务会计以及管理会计的融合对其企业的进一步发展极其重要。二者的融合可以为海尔公司形成自身独特的会计管理系统奠定基础，更好的促进海尔公司内部会计合作的科学性，有利于整个企业的可持续性发展。因而海尔公司财务会计与管理会计的融合是可行的。(3)会计对象极大扩展从理论上来看，财务会计与管理会计的对象是一样的，二者具有同源性。因为管理会计和财务会计都是会计体系的一部分，因而从管理会计与财务会计自身来看，财务会计和管理会计的对象都是信息运动为基础，在价值运动的基础上，促进社会的进一步生产。对于海尔集团的管理会计与财务会计也不例外，二者存在的本质就是在对会计系统中的资料进行整理、归纳的基础上，提高企业的效益，为公司争取最大化的利益。随着海尔公司的经济业务的拓展，其内部的会计管理系统的管理对象也发生了改变：从核心是财务资本变成了核心是资本管理。对于海尔公司来说，企业的会计体系对象不仅仅体现了价值过程，更是包括了对现金流、信息流的体现。
三、海尔公司财务会计与管理会计融合存在的问题
1.在资料协调沟通上存在问题
在海尔公司的日常会计工作中，公司的财务会计根据体系的习惯，将制造成本算在了企业的日常核算中，但是在管理会计中却确实算在另外方面，这显然二者在工作中存在资料协调沟通的问题，这一般会加大会计人员的工作量。
2.在确认基础上不协调
在海尔公司内部的会计系统中，财务会计以及管理会计各自的确认基础是不同的。就财务会计而言，其强调的是企业在经济业务上的具体权责关系以及影响时间，因而财务会计的确认基础为权责发生制；而管理会计却是相反，其主要以以现金流为主，强调经济业务上的费用摊配以及存货估价问题，因而其是以现金制为确认基础的。这明显可以看出，财务、管理会计在处理相关问题上缺乏一致性。
3.企业对财务、管理会计人员的要求不一样
在海尔公司中，招聘财务人员的要求比管理会计更低，一般只要具有一定的会计从业凭证，拥有基础的会计业务处理能力，懂一定法律知识，并可以熟练的对会计凭证、报表等进行制作，就已经符合财务会计的要求了。但是管理会计却不一样，其不仅仅需要满足财务会计的要求，更需要具有灵活应变的能力，可以对公司在运行过程中出现的跟会计有关的问题进行发现以及解决。因而，二者会计人员的素质要求的不一样，必然导致其融合过程中障碍。
4.会计信息数据共享存在限制
在海尔公司会计融合的过程中，公司里的财务会计在处理具体的事务时，必须严格的遵守会计守则，保证会计业务以及信息的准确性，并在处理、归纳完成之后及时的制作好财务报表向公司的管理阶层提供具体的财务信息；但是在公司具体工作中，管理会计受到的限制相对于财务会计较少，其本身由于是新型会计体系，不受会计法规的管制，在公司内部也缺乏专门针对管理会计的管理条例。因此这在二者融合的信息对接上造成了不便，这明显不利于公司内部二者的融合。
四、海尔公司解决管理会计与财务会计融合的对策
1.构建融合体系
在管理会计和财务会计相融合的过程中，二者应该首先对相互的体系进行了解，明白相互的差异，并积极的取长补短。同时，海尔公司的内部管理人员应该重视会计人员的专业素养，积极的对会计人员进行培训，重视管理会计在企业中的地位。除此之外，不论是财务会计还是管理会计，二者都应该对手头的工作进行科学细化，促进二者融合质量，促进公司决策的科学性。
2.构架计量模式和确认基础
会计融合工作得不到实质性进展的源头是财务会计与管理会计的确认基础的不一致，应该公司管理人员应该根据实际情况对二者的确认基础进行协调，打破财务会计单一权责发生制的模式，并积极降低管理会计基础的条件，在满足企业会计信息的需要，建立符合会计行业发展的多元化模式。
3.有效衔接的途径
在海尔公司财务会计与管理会计的融合过程中，二者必须建立有效衔接的途径才可以保证融合的顺利进行。就拿财务会计而言，其在公司的日常核算工作中，应该积极的使用变动成本法，为确认产品的贡献毛利率以及提供更加准确的成本资料奠定基础，在对盈亏界限进行合理、准确的分析基础上，促进二者的有效融合。
4.提高会计人员的业务素质
起初，提高公司内部会计人员对会计知识的掌握和对业务的熟练，让员工积极的端正自己的态度，努力学习企业的规章制度，更好的完成企业中有关财务工作，不断提高自身的业务能力和管理能力；然后，海尔公司还应该积极对企业内部的挖掘，培养公司的员工，打造业务水平高的团队。
5.利用信息技术实现信息交流共享
海尔公司应该积极的对财务会计以及管理会计的数据进行分析、整理，从而建立符合企业实际需要的会计信息汇总目录，使得公司的信息能够全面、准确的包含于其中，积极利用信息技术实现会计数据信息的交流共享机制，利于查询；其次，根据所建目录建立数据管理系统，提供公司中财务会计与管理会计数据良好的的对接平台，为将来的数据共享提供操作平台，实现两大财务系统的有效融合，统筹数据的处理与共享，实现数据的完美对接。
五、结语
为了进一步适应经济社会发展，最大限度地提高企业的经济利益，从而满足企业业务拓展，内、外部各部门利益关系的需要，财务会计与管理会计就必须完美结合。本文通过以海尔公司为典型案例，对其财务会计与管理会计的融合进行了一系列的研究，为我国企业在新形势在对财务会计与管理会计进行融合提供了理论参考。但从财务会计和管理会计的本质上看，二者由于存在差异较大，融合还需要理论以及实践的进一步努力。
作者:张哲 单位:辽宁师范海华学院
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公司财务共享案例范文第4篇
【关键词】集团公司；财务共享服务模式；业务流程再造
1.绪论
1.1 研究背景
随着全球化经济发展速度的不断加剧，国内越来越多的企业开始走合作共赢的道路，形成企业集团化的发展模式。企业集团规模的不断扩大催生了新型财务运行模式――财务共享服务的诞生。近几年来，中石油、中兴、华为、物美等国内集团型公司和许多跨国公司在华机构都实施了财务共享，目前仍有很多集团公司在积极探索财务共享服务模式的构建。中国境内企业财务共享服务正在步入快速发展阶段，在未来的几年中，可以预见大量的企业将建立财务共享服务中心。鉴于财务共享服务中心已然成为企业集团财务运行的趋势，因此如何成功建设财务共享中心，让财务共享中心为企业带来正向效益将是急需考虑的问题。而这正是本文写作的出发点。
1.2 研究意义及目的
从中兴通讯成功建立财务共享中心以来，财务共享服务模式越来越受到企业集团的关注。从客观上而言，财务共享中心为企业带来的运行成本节约与管控水平的提高使得企业集团建立共享中心成为一个必然的趋势。因此，财务共享服务模式的成功建设将是目前企业集团面临的重要难题。本文从实际出发，通过对财务共享模式对企业集团的要求以及这一模式构建过程中将面临的问题进行分析，以期对企业集团在实践中建设财务共享中心提供参考。
1.3 论文结构
本文遵从“概念提出概念分析概念实行问题分析问题解决”的思路，对集团公司财务共享服务模式的建设进行较为全面的剖析。首先，本文分析了财务共享服务模式的优缺点。在这一分析基础之上，明确了企业集团实施财务共享服务模式已是必然趋势，同时明确了实施过程中将会面临的一些问题。其次，针对这些问题，提出了财务共享服务模式对企业集团提出的一些要求。再次，本文分析了企业集团初次构建财务共享服务模式的流程，并分析了在这一过程中将会面临的问题并提出相应的解决对策。最后，针对企业集团建设财务共享服务模式得出了几点结论与建议。本文旨在为企业集团在实践中建设财务共享服务模式提供一些帮助。
2.财务共享服务模式的优缺点分析
2.1 财务共享服务概述
财务共享服务，是指将一个企业内部不同组织中分散的财务基础服务集中在一起，在一个统一的财务组织下处理有关财务数据。它是一种创新管理模式，以客户需求为导向，基于市场价格和服务水平协议，为企业内部不同业务组织提供专业财务服务。其目的在于通过一种有效的运作模式来解决大型集团公司财务职能建设中的重复投入、效率低下、风险难控等弊端，将集团内各分公司的某些事务性的功能（如账务处理、报表编制、会计档案管理等）集中处理，以达到规模效应，降低运作成本，提高风险防控水平。
2.2 财务共享模式的优点
2.2.1 降低企业的运作成本
财务共享服务模式的本质在于将集团各公司的事务性工作汇总于共享中心进行统一处理，这可以有效地降低企业的运作成本。这主要体现在财务共享服务模式可以节约人工成本。通过建立财务共享服务中心，在公司业务量整体不变的情况下，运用财务共享信息平台，将资源、业务集中到财务共享服务中心后，集团各分公司的财务人员以及中间管理层的数量可以大幅削减，相应人工成本可以减少；另外集团财务共享中心的选址可以定在薪资较低的地区，这也可以减少人工成本。
2.2.2 提高集团管控水平与企业整体运行效率
财务共享服务模式的实施，对集团各分公司和子公司采用相同的标准作业流程，废除冗余的步骤和流程，促进了业务流程的标准化、规范化，业务处理的流程化和专业化；同时消除了大量重复的、非增值的作业，极大地提高了企业整体运行效率。同时，财务共享中心对集团公司的所有财务数据进行汇总，统一分析，拥有相关子公司的所有财务数据和财务指标，并具有一定的流程审批权限，这既可以有效便捷地跨地域、跨部门整合数据，又可以制衡内部权力，从而提高集团管控水平。
2.2.3 支持企业管理决策
财务共享服务模式的建立，能够有效地支持企业集团的发展战略。财务共享服务模式能够使得管理人员将注意力集中在公司的核心业务上，而将其他辅助功能通过共享中心提供的服务完成。这一模式使得管理层从繁杂的非核心业务上解放出来，从而为公司更好地创造价值。同时，在公司成立新公司或者收购其他公司时，财务共享服务模式能快速、有效的为新建的子公司提供财务服务，提高资源整合的速度，达到资源最优配置。
2.3 财务共享模式的缺点
2.3.1 巨额的前期投入资本
财务共享服务模式可以有效降低企业的运行成本，但是应该看到，财务共享不仅是一种优化，更是一种变革，而任何变革都是需要付出成本的。企业集团实行财务共享模式，必须有与之相匹配的信息化系统，信息化系统的更新和替换将是实行财务共享服务模式必不可少的一项成本，而且这项成本是巨大的，甚至比新系统新模式在初期节约下来的成本还高。另外，财务共享服务模式也会增加集团内部之间的沟通成本。
2.3.2 存在系统性和和合规性风险
在财务共享服务模式下，财务工作高度集中、各个业务环节的关联性大大增加，这种高度集中的管理模式使得企业集团对于流程、系统的依赖性大大提高，因此在整个数据链的单一业务环节出现错误，则会对整个数据流造成影响，从而放大整体信息失真的风险。
2.3.3 人员流失率提高
财务共享服务模式将集团内部大量重复、冗余的工作全部集中到共享中心进行处理，这在提高运行效率的同时，也将大幅削减集团各子公司的财务人员和中间管理人员，这必然带来人员流失。
2.3.4 员工的职业发展受阻
财务共享服务模式下，企业集团的工作高度细分，这使得对于员工个体而言，其业务处理范围过窄，从短期来看，极大地加快了业务处理速度，但从长期来看，对于个人和企业集团都会带来不利的影响。对于个人而言，由于工作内容过于单一，视野和工作能力范围都将受到限制，不利于员工的职业发展，从而降低了工作积极性，这对员工自身和企业集团都是不利的。
3.财务共享服务模式对集团的要求
实证研究表明，财务共享服务对企业绩效的影响表现在三个方面：延迟效应、区别效应和短期波动效应。对中兴通讯财务共享服务模式进行案例研究，研究表明集团财务共享服务使得中兴通讯财务处理效率提高，财务处理成本降低，资金管理集中度提高，而且能够有效控制资金活动。这表明对于具体的公司而言，财务共享服务模式对集团公司产生的效益有区别，并非任何的集团公司都适用财务共享这一模式。集团公司构建财务共享俯卧模式要取得正向的经济效益，应该满足以下几点要求。
3.1 对集团内部环境的要求
财务共享服务模式对集团内部环境的要求主要体现在财务目标与战略目标的一致性以及集团各级企业的思想认识需要统一且认同财务共享管理的理念。共享模式的选择，与企业集团自身发展要求和定位直接相关，因此财务贡献模式的实施首先要适应企业发展战略。同时，有效的管理创新和思维方式的改变需要各级公司管理层、基层负责人和业务操作人员强有力的支持。集团成功实施财务共享，有赖于企业集团所有员工的共同支持。
3.2 对集团信息化的要求
财务共享的实施，很大程度上依赖于企业的信息化水平。财务集中核算的目标是将集团内各公司的会计核算业务集中处理，以达到规模效应从而降低运行成本。要将这些分散的数据进行集中处理，需要信息的及时、准确地传输到共享中心，这一过程有赖于强大的信息系统才能得以实现。因此，企业集团要想建设财务共享服务模式，需要有与之相适应的信息化系统进行支撑，这就对企业信息化水平提出了较高的要求。
3.3 对集团业务流程的要求
财务共享中心对集团事务性工作的集中处理，本质上有赖于企业集团业务流程的优化。统一的、标准化的会计核算规则与业务处理流程，是成功实施财务集中核算的关键。因此，实施财务共享，前提是需要对企业集团的业务流程进行优化，达到统一化、标准化处理的目的。这也就意味着对于多元化发展的集团公司，不相融合、无法整合的业务难以实施财务共享。企业集团需要根据自身的业务特点进行有针对性地整合实施财务共享服务模式。
3.4 对集团财务人员的要求
财务共享服务模式的成功实行，对集团财务人员提出了新的要求。一方面，由于共享服务中心模式下整个财务流程被重新规划并建立了统一的标准，因此财务工作进行了高度细分，相应地财务人员的专业性要求提高。另一方面，财务人员应该树立全局意识，从企业战略的角度开展各项财务工作，将财务共享中心建设成学习型组织，全面提高财务人员素质和财务团队的综合业务能力。
4.财务共享服务模式构建流程――财务流程再造
企业集团财务共享服务构建的过程实质上就是财务流程再造的过程。企业财务流程重组的框架设计主要可分为组织架构调整、优化业务流程、共享企业数据三个方面。
4.1 调整组织架构
在会计业务流程重组过程中，要将会计业务相关的非财务人员吸纳进来，让他们都参与到财务流程中来，打破传统金字塔式的管理组织结构，建立新型的流程型组织，借助流程串联各部门员工，统一各方利益，减少各种摩擦。各分子公司可在集中的要求下，统一调整现有财务业务，并将简单事务性的会计核算工作向集团集中，将财务权限上收，缩减地方财务人员编制。
4.2 优化业务流程
财务共享框架下，企业财务流程重组要求在企业经营战略目标统一的前提下，梳理改造企业业务的整体流程，将企业财务流程与其它业务流程充分融合，避免流程间重复工作的产生。在充分融合的基础上，建立合理的模块联动机制，提升企业的核心竞争力。“费用报销”、“应付账款”、“总账”、“应收账款”、“资金结算”和“财务报告”是财务共享服务中心建设过程最易纳入，且最具代表性的流程。
4.3 实现信息集成，数据共享
首先，企业要统一核算标准、制定操作规范，为实现数据的统一控制打下基础；其次，打破企业各部门的界限，利用信息系统的强大处理工具和网络工具，使各项业务发生点成为会计信息的收集点，并在业务发生的同时通过系统预置的会计参数，自动生成各项会计凭证和财务报表，对分散的数据进行集中控制，避免数据冗余和不完整情况发生，实现以业务为导向的财务业务一体化的信息处理过程。
5.财务共享模式建设过程中的问题及解决对策
5.1 业务流程优化受阻，业务处理标准化难以实现
财务共享服务模式的实现依赖于企业集团业务流程的优化，通过优化业务流程使得业务处理统一化、标准化。但是，随着企业集团多元化经营的不断加剧，各种业务之间难以有机整合，业务流程优化受阻，这直接会导致财务共享的失败。
5.2 企业集团信息化水平不高，财务共享难以实现
财务共享模式实现的前提是信息及时、高效传递和处理，这必须基于强大的信息化水平。一旦信息化程度无法达到财务共享的要求，不仅会造成数据紊乱，还会直接影响整个数据的传输。信息化水平不高的情况下实施财务共享，不仅不能提高企业的运行效率，甚至会严重阻碍企业的正常运营。
5.3 财务人员职业发展受限，工作积极性下降
建立财务共享服务模式的缺点之一是财务人员和中间管理人员的流失率大幅提高，财务工作高度细化导致财务人员工作范围过窄，视野受到限制，这使得财务人员的职业发展受限，进而工作积极性下降。
5.4 解决对策
针对业务流程优化过程中遇到的问题，集团在实施财务共享之前，应该提前确定好财务共享的实施范围。集团各公司实现财务共享，这并不意味着集团所有的业务都适合纳入到财务共享服务模式的范畴。财务共享服务的实施范围应从集团实际出发，根据业务特点进行确定。
集团进行财务共享服务模式的构建，要选择恰当的时机。集团实行财务共享，不仅对流程是一种优化，更是一种组织结构的变革。这既需要集团内部上下一致支持这项改革的实行，又需要集团做好改革的充分准备，如信息化水平已经达到了适当的水平。因此，财务共享服务模式的构建，决不是一蹴而就的，而是需要集团做好各项准备工作，循序渐进、一步一步推行。
集团实施财务共享服务的同时，要同时为财务人员建立一套与之相适应的绩效激励机制，要重视员工的职业发展和团队稳定性，不断开拓员工的业务视野，做到“吸引人才、培训人才、激励人才和留住人才”。
6.结论与建议
财务共享服务模式能够降低企业的运作成本、提高集团管控水平与企业整体运行效率、支持企业管理决策等诸多优点，迎合了企业集团管理的需要。与此同时，财务共享服务模式的构建是一项复杂的工程，在建设过程中会不可避免地会遇到一些问题，包括建设过程中的难点以及实施后的缺陷。这就要求集团做出财务共享模式构建这一决策时，应相应的做好各项准备工作，包括集团内部上下思想统一、合理选定财务共享的范围、实施财务共享的时机等。财务共享服务的形成不是一蹴而就，而是需要企业上下一心，循序渐进，自然而然的一种结果。
参考文献：
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[4]石磊.财务共享服务体系建设难点与对策初探[J].财会月刊，2014，S1：100103
公司财务共享案例范文第5篇
【关键词】财务风险 管理系统 建设 监控
1引言
所谓风险管理，是一个过程，该过程受董事会、管理层和其他人员的影响，从企业战略制定一直贯穿到企业的各项活动中，用于识别那些可能影响企业的潜在事件并管理风险，使之在企业的风险偏好之内，从而合理确保企业取得既定的目标。近年来，国资委高度重视企业风险管理，提出了一系列加强企业风险管理的配套监管措施，在2006年6月下发《中央企业全面风险管理指引》，对中央企业开展全面风险管理工作的总体原则、基本流程、组织体系、风险评估、风险管理策略、风险管理解决方案、监督与改进、风险管理文化、风险管理信息系统等方面进行了详细阐述，对《指引》的贯彻落实也提出了明确要求。2008年8月下发《中央企业资产损失责任追究暂行办法》，对资产损失认定、责任追究范围、责任划分和处罚措施做出了明确规定。2008年11月下发《关于2009年中央企业开展全面风险管理工作有关事项的通知》，要求中央企业将全面风险管理摆在日常经营管理的重要位置，主要负责人要亲自抓此项工作。
在国家电网公司范围内，针对风险管理工作，近年来国网公司也下发了相应指导意见。2008年3月26日下发了《关于开展全面风险管理工作的指导意见》（国家电网财[2008]295号）；2009年9月在《国家电网公司财务集约化管理实施方案》中将风险在线监控纳入到“五集中”的范围（会计集中核算、资金集中管理、资本集中运作、预算集约调控、风险在线监控）；2010年5月下发了《关于印发国家电网公司全面风险管理与内部控制工作方案的通知》（国家电网财[2010]655号）。这些背景都迫切要求公司尽快建立应用财务风险管理系统，实现财务风险的实时预警，并通过系统加强风险防控。
2财务风险管理系统的建设
S公司是国家电网公司的全资网省子公司。2011年11月，S公司组织完成财务风险管理系统建设，并正式投入运行。该系统完成了与财务管控系统稽核功能联动共享，实现了财务风险的全过程管理及实时在线预警监控，使公司财务风险管控越发科学高效，取得了良好的效果。
在具体的实现方式上，S公司在财务集约化项目建设规划中，将风险管理以单独模块（以下简称“财务风险管理系统”）进行建设，将风险管理与经营管理目标相结合，建立健全全面风险管理体系，成立专家课题小组，从企业战略经营管理层面、实际业务操作层面、政策环境方面、市场环境方面开展企业风险基本信息梳理工作，并将风险管理与目标管理、风险管理与经营管理相结合，实现相关预警指标全方位、多角度、实时预警监控处理，将风险管控工作予以制度化、常态化。财务风险管理系统完成了全面风险管理体系建设，与现有财务管控系统进行业务集成处理，实现财务风险预警指标的数据获取、预警分析，并将现有的财务稽核纳入风险监控手段，完成财务风险管理系统与财务管控系统的无缝衔接。
3财务风险管理系统的特点及作用
3.1财务风险的全过程管理
“财务风险管理系统”基于集团统一的管控策略，在建立健全集团财务风险管理体系的基础上，利用专业的信息系统平台实现财务风险识别、分析、评估、应对、监控、重估全过程的管理，将公司财务风险管理体系静态信息和动态信息全部纳入信息化管理范畴。风险评估与对策管理的重点是建立全面风险管理体系，通过风险目标设定、应用风险识别与评估工具，准确识别风险，并基于关键风险影响因素制定有效的应对策略，提高风险评估与预控能力。提供风险工作台管理模式，将公司财务风险管理融入日常经营活动，加强财务专业领域的风险治理，实现财务风险管理目标。
（1）目标设定。将公司战略、经营目标体系及风险管理目标体系，设定与维护目标度量指标KPI及其计算公式、目标值等。（2）风险识别。依据企业目标，以风险信息库、损失事件案例、作业流程风险、政策法规，异常经营数据等不同的环境信息进行风险识别。提供多种风险识别工具和模板，包括访谈记录、调查问卷、业务数据信息情景分析等。风险识别结果信息统一管理，内容包括风险名称、风险描述、风险所属分类、归口组织、目标分类等风险的基本属性信息。（3）风险分析。对识别出的风险进行风险的成因、关联KRI及后果等内容的分析。具体的风险分析内容包括风险源、风险驱动主体、风险动因、关联风险、风险影响主体、风险后果等。（4）风险评估。基于风险评估矩阵进行风险评价，可以从风险影响的严重性、风险发生的概率等不同维度评估风险对目标的影响等级。最后将风险评估结果以图形化展示，通过各种分类口径的风险坐标图、风险分布图来展示风险等级排序与评估结果，直观展示风险影响程度，提高风险管理意识。（5）风险应对。对识别出的风险，根据风险的严重程度，分别设定不同的风险管理策略。通过系统，可以进行风险策略信息的多维度查询。
根据风险管理策略，对风险影响因素设置全面的风险预防措施。可以对风险源、风险驱动主体、风险影响主体等风险影响因素制定风险预防措施、控制措施和补救措施。
3.2实现财务风险在线监控
通过风险预警指标监控，全程监测风险。当监测到异常情况时可以进行预警提示，提高风险预控能力。通过与稽核模块集成，为风险设置相应的稽核方法，进行在线稽核，可在线跟踪风险状态，跟进风险应对措施整改落实过程，以推动风险应对措施的落实。通过从风险征兆到风险事故发生的全过程的监控，及时制定“事前预防、事中控制、事后补救”的应对措施，有效掌控风险，降低风险控制成本，及时落实整改，完善风险管控体系。
风险预警指标监控以指标为主线，进行监测结果查询功能：（1）按单位、时间查看风险预警指标的状态；（2）按指标、时间进行直接下级单位的排名分析；（3）通过对风险预警指标的预算比分析、同比分析、波动趋势分析，对风险的预警结果进行原因分析，发现根源问题以辅助管理层启动风险应对策略。
通过将稽核规则与风险关联，将在线稽核作为风险监控手段，及时跟踪财务风险在各单位的状态及管理情况。
4结语
