职能部门绩效考核制度

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职能部门绩效考核制度范文第1篇

关键词：国有；施工企业；绩效管理；对策

中图分类号：U49 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）006-0000-01

在日益激烈地市场竞争中，要立足于全国公路建设市场，企业需不断培育竞争优势，提升核心竞争力，充分发挥技术、人才、设备、管理等优势，因此，“精细化管理”、“绩效考核”等管理理念和方式尤为受到广大企业重视，其中不少企业也制定出了具体的实施办法和管理措施，但真正达到当初考核初衷的不多，并未实现真正意义上的绩效考核目的，而往往流于形式，直接影响了企业绩效管理的成效，未能有效地提升企业管理水平和效益。本文以广东华盟路桥工程有限公司（以下简称“华盟公司”）绩效考核为例，在介绍华盟公司绩效考核管理体系的基础上，总结与分析了在企业实施过程中存在的一些问题与不足，并提出了针对性的改善措施和实施策略，以期对同类企业绩效考核提供借鉴和启发。

一、华盟公司绩效考核体系的简介

1.企业简介

华盟公司于2002年正式成立，隶属于中交第二公路工程局有限公司，主要从事国内外高速公路、桥梁工程施工。公司分总部和项目经理部两个管理层，总部下设综合管理部、市场开发部等11个职能部门，主要参与对公司各项目的监督与管理。

2.绩效考核体系

根据总部各职能部门管理性质，同时结合项目经理部实际以及绩效考核指标的特点，公司设计了以强化绩效考核体系为导向的分类、分层式绩效考核制度。

总部，采取季度考核为主，考核指标主要包括通用指标（由工作纪律、考核态度和部门协作三部分组成）、关键绩效指标（由部门职责履行情况和目标工作完成情况组成）及加减分项目等不同层面类型的板块。

项目经理部，采取年度考核为主，考核指标主要包括否决指标、经营业绩考核指标（即定量指标）、综合考核指标（即定性指标）和加减分项。

二、公司实施绩效考核过程中存在的问题

1.考核指标难以量化

因总部组织机构采用直线职能制，各部门主要定位于市场开发、人事管理、物资管理、财务管控等管理职能，而不参与项目具体实际经营，故总部实行的是目标管理和关键绩效指标相结合的绩效考核制度，使得以“管理效能”作为主要考核内容的关键绩效指标难以量化，而普遍采取定性考核的方法，因此造成了考核衡量标准的不统一，进而导致了考核评分的不均衡性，最终影响了总部各职能部门之间考核分值的可比性。

2.考核结果易受考评者主观影响

总部关键绩效指标中部门职责履行情况以及目标工作完成情况多为定性指标，采取主管领导考核和相关部门、考核小组监督考核为辅的考评方式，但考核过程中，主管领导出于自身分管原因以及对考核得分的“顾忌”难免手下留情，最后导致考核得分两极分化，有失公允。

3.考核时效性较差

考核工作实施较滞后，有的季度考核拖到下个季度还没有考核完毕，有的年度考核直到次年的最后几个月才下达考核结果，一是，绩效考核评估人出差较频繁；二是考核过程中各个环节时间观念都不强，大家普遍都有一种心态，认为晚一两天无所谓，反正又不影响企业的生产经营活动。结果一拖再拖，由于拖延的时间较长，造成记忆不深刻，而导致考核时较随意，影响了考核的公平、公平性，进而使得绩效考核的激励性大打折扣。

4.考核结果应有具有一定的局限性

绩效考核结果仅应用于薪酬分配，而忽视了绩效考核在企业职工培训开发、选拔留用等人力资本开发环节的应用，造成了考核结果应用的局限性。这犹如考核没有绩效反馈与改进，没针对部门工作中存在的问题与不足和亟待改善的地方进行认真分析和研究，没与企业人力资源开发环节相结合，从而很难激发广大员工的潜力和创造力，很难提升企业的核心竞争力。

三、提高国有公路施工企业绩效考核的有效对策

1.加强监督纠错机制

一是，考核内容必须以部门职责为准，以目标工作任务为主，对能量化的尽可能设置量化考核指标，不能量化的则必须界定清晰，描述具体。二是，在两级考核及相关部门互评的基础上，季度考核时辅以由考核小组随机抽查的方式对考核结果进行确认；年度考核时，则辅以项目民主测评的方式对考核结果进行监督。

2.加强培训与学习，努力提高思想认识

组织企业的高级管理人员进行必要的人力资源管理培训，加强对人力资源管理、绩效考核在企业管理中重要性的认识，学习和了解人力资源管理专业知识，灌输绩效管理理念以及提高对绩效考核的重视程度，进而带动整个企业认真执行绩效考核制度的积极性，提升企业管理水平。

3.完善考核办法，提高考核时效性

一是，完善绩效考核制度，明确考核时限，并对考核拖延部门进行相应的通报与处罚，以提高考核的时效性和考核的准确性、激励性，让职工及时改进工作，提升管理效果。二是，充分利用现代化OA办公系统，推动考核的无纸化，以提升考核的便利性，使得考核不再受时间与空间限制。

4.正确、科学合理应用绩效考核结果，逐渐建立绩效管理理念

只有将绩效考核结果正确，科学合理地利用在企业管理过程中，才能真正发挥和体现绩效考核的目的。绩效考核结果应与企业的人力资本开发充分结合，通过互联网以及信息化管理手段，建立企业绩效考核档案，将结果应用于企业职工的培训与开发，考察与评价、激励与约束、选拔与留置四个关键环节，通过上述环节的相互推动推动和完善，为正确的人事决策提高客观依据，方能形成一个人才培养、成才的输送通道，以最终实现企业内部人力资源综合素质的全面提升，并推动公路施工企业由劳动密集型向智力密集型和技术密集型转变。

综上所述，国有公路施工企业绩效考核是一项内容复杂、涉及面广、环节繁琐的系统工程，是一项长期而细致的工作，过程中难免会出现这样那样的问题，只要企业始终从自身实际生产经营情况出发，不断修订与完善企业人力资源管理相关制度，充分发挥绩效考核作用，逐渐建立绩效管理的理念，就能有效提升企业管理水平和工作效率，以增强企业的核心竞争力。

参考文献：

[1]黄琪.构建国有施工企业绩效考核体系的探索[J].上海企业，2009（08）.

职能部门绩效考核制度范文第2篇

【关键词】人力资源开发 职工培训 思考

一、引言

随着现在信息技术的不断发展，我们常常在电视或相关媒体上看到关于《欧莱雅的I导人培训》、《东京迪士尼的清洁工培训》、《惠普：向日葵计划》、《别具一格的杜邦培训》、《花旗银行的青少年精英培训计划》等新闻。这些新闻不免会让我们考虑为什么这些国际知名的企业要花大力气进行人员的开发与职工的培训？这恰恰说明企事业单位越来越认识到人力资源的重要性，人力资源开发及职工培训在增强企业竞争力，增加企业效益的重要性。反观我国企事业单位，很多在人力资源方面仍保留着传统落后的观念，不重视人力资源的开发，职工培训更是流于形式。如果不进行有效的重视，势必会影响我国企事业单位在国际中的竞争力。因此，本文对我国企事业单位人力资源开发与职工培训的现状进行论述，并提出了相应的建议。

二、我国企事业单位人力资源开发与职工培训的现状

（一）对人力资源开发与职工培训缺乏重视

我国大部分企业事业单位人力资源部门对人力资源的开发和职工培训没有足够的重视，其职能仍局限在传统的人事管理方面，主要工作重心仍放在为企事业单位招聘员工，建立人事档案，核算工资等内容。并没有顺应企业战略目标及组织结构的变化，来对企事业单位的人力资源进行分析、规划、调整，以使其发挥更大的作用，进而为企事业单位增效。我国企事业单位现有的人力资源管理模式更多的把人力资源作为企事业单位的一项成本支出而不是为企事业单位创造的效益的源头，缺乏以人为本的管理理念[1]。另外由于职工培训需要一定的经济投资且见效较慢，很多企事业单位不愿意在职工培训方面投资过多，需要某方面的员工时仍以招聘为主，不注重自有员工的培养。

（二）人力资源开发与职工培训体系配置不合理

与国外相互协调配合紧密的人力资源开发体系相比，我国企事业单位现有的人力资源开发与职工培训的配置体系不完善也存在很多的不合理。在我国企事业单位的人力资源系统中一些部门职能冲突甚至矛盾，一些应该配置的职能部门反而缺失。如在我国很多企事业单位当中人力资源整体调配职能缺失，一些部门工作简单却占用大量的优秀人才，一些部门工作重要而复杂，却人才匮乏。再就是绩效考核职能缺失，一些企事业单位依据岗位定工资，这就造成一些员工通过关系进入一个岗位，而其技能无法适用岗位的需求，却拿着很高的岗位工资，反而一些优秀的员工在一个岗位中做着许多超出岗位本职的工作，却只能获得相应岗位的工资[2]。在职工培训方面培训组织一些是临时组建或相互冲突的，如在一些生产性企业当中员，员工的安全培训存在生产部门认为应该由安全部门组织，安全部门认为生产部门应自己组织培训，最终的结果是员工没有得到完善的安全培训，只有当安全事故发生，才真正意识到问题的严重。

（三）人力资源开发与职工培训制度不健全

目前我国人力资源开发与职工培训制度不健全主要体现在职能部门考核，绩效考核制度，和职工的培训制度等方面。在我国虽然有些企事业单位建立了一整套的人力资源开发与职工培训的体系。但是缺乏针对体系职能部门的考核制度，致使一些部门挂空职，没有起到相应的作用。如由于缺乏相应考核制度的约束，很多企事业单位的人力资源的招聘部门在招聘员工时只看员工的资历而不看能力，造成一些优秀员工不能进入企业工作[3]。由于一些企业缺乏绩效考核制度造成一些员工贡献较大但是收入不高，一些员工无所作为收入不低现象的出现，这种现象的存在常常致使一些有才能的员工不满意目前的境况而流失。除此之外培训制度的缺失，造成企事业单位内部在职工培训时流于形式，培训的内容和员工的实际需求相差较大，培训人员把培训当成走过场，从思想上没有对培训进行重视。

三、改善人力资源开发与职工培训现状的措施

（一）改变传统观念，加强对人力资源的重视

为改变目前我国企事业单位中存在的问题，首先我们应改变传统的固有观念，加强对人力资源开发与职工培训的重视。企事业单位应将人力资源部门从原有的人事管理职能中解放出来，改变现有人力资源人员的观念，将人力资源开发作为公司的主要战略方向，让人力资源部门真正起到激发职工潜能和创造性的作用。这就要求管理者不能把员工作为一种成本，而是把员工作为效益的源泉，摒弃旧有的控制和使用员工的观念，变为以员工为本，真正的尊重爱护员工。另外重视对现有职工的培训，一些员工的技能和思想并不是应聘来就能做好某一项工作，这就需要企业加强员工的相应培训，使员工能够更好的适用工作，服务于企业。

（二）完善人力资源开发与职工培训体系

企事业单位完善的人力资源开发与职工培训体系是进行人力资源开发与职工培训的前提。企事业单位要想建立完善人力资源开发与职工培训体系首先需要根据企业的战略目标及实际组织结构确定企事业单位在人力资源开发与职工培训方面需要的具体职能，再将这些职能分配到相应的职能部门，而不是生搬硬套一些相关企业职能体系的配置。在完善人力资源开发与职工培训体系当中一定要保证体系的完整，从企事业单位的人才的选择，人才的分析，人才的规划，人才的培养，人才的激励再到职工的培训相应的职能必须由相应的职能部门进行负责。另外在体系的完善过程中应避免体系中职能的冲突和重叠。

（三）建立健全的人力资源开发与职工培训制度

企业有了完善的人力资源开发与职工培训体系并不能一定保证其发挥出实际的效能。完善的体系只有辅以健全的制度才能发挥其真正的效能。首先企事业单位需建立完善职能部门考核制度，在考核制度当中对智能部门的职能完成情况按相应的标准进行考核，让职能部门的待遇与考核挂钩。第二企事业单位需要建立完善的绩效考核制度，在绩效考核制度中制定完善的绩效考核程序，尽量做到按劳分配。第三建立完善的职工培训制度在制度中规定好职工培训的内容，培训的时间，并对培训后的实际效果进行考核。

参考文献

[1]乔宏江.事业单位人力资源开发与管理的战略意义[J].经营管理者.2014.（4）：194.

职能部门绩效考核制度范文第3篇

一、基层机关事业单位绩效考核评估现状

基层机关事业单位是与群众联系的直接窗口，其工作绩效决定着政府行政绩效，决定着百姓对政府的满意度。我国基层机关事业单位绩效考核现存的问题，主要有以下几个方面：

1、服务意识不足，事业责任心不强。工作中不能很好地摆正自己与群众的位置，总觉得高人一等。

2、考核标准过于笼统。目前，我国大体把“德、能、勤、绩、廉”五个维度作为公务员绩效考核标准，但是在实际操作中，每个人的工作岗位不同、工作职责不同、工作标准不同等，仅仅以“千人一表”来考评所有职位，使得评估程序很难做到公平、公正。

3、考核程序流于形式，民主化、公开化程度不高。我国基层机关事业单位部门从事人事工作的人员缺乏专业知识和技能，对行政人员的考核是在缺乏相互交流的情况下进行的，致使考评主体与被考评者之间信息不对称，这就造成考核结果失真，使绩效考核程序流于形式。

二、基层机关事业单位考核制度中的问题成因分析

1、考核标准单一，量化困难。比如，有些单位绩效考核重经济指标，往往忽视了个人素质、文化道德、民生、社会公平等方面的综合评估。而素质、道德等偏抽象、偏主观的考核项目又往往难以量化。

2、岗位职责区分不明，考核目的难以实现。比如，没有对政务类和业务类公务员进行区分。政务类工作人员主要承担着行政决策、行政指挥的重大职责，在贯彻党和国家的路线、方针和政策方面起着决定性作用。而业务类工作人员主要负责执行相应的行政政策，从事具体的行政管理工作，履行相应的行政责任。因此，应该根据他们的岗位职责加以区分。否则，设置相同的考核目标、标准及方式，将不能实现对其工作绩效的考核目的。

3、考核过程易受人为因素影响。我国历来比较重视“人情关系”，在这种“人情关系”观念浓厚的氛围下，绩效考核应具备的客观标准就被主观臆断所取代，成为左右评估的主要因素，而现代绩效评估理念：工作绩效、科学考核、群众评价、法治管理等就很难深入人心。

4、职工对绩效考核的认识不准确。目前的做法往往是重管理、轻考核。原因是我们常常会将绩效管理和绩效考核的概念放在一起，但是绩效考核只是绩效管理的重要环节，也是不可或缺的一部分。只有通过绩效考核，才能准确衡量管理工作的效果，发现绩效管理过程中存在的问题和不足，并有根有据地改进管理方法和提高组织绩效。

5、缺乏科学的绩效考核指标体系。在一定程度上，基层机关事业单位的绩效考核指标体系还没有形成方向性和关联性一致的绩效目标与指标链。往往是只以班子或者团队为整体进行考核。他们的工作作风、工作态度以及所处地方的社会风气的好坏，将直接影响到考核结果的真实性。

三、基层机关事业单位绩效考核的改进策略

1、建立完善的绩效考核体系。建立完善的绩效考核体系是绩效管理在人力资源管理中的具体实施，是绩效管理中最核心的部分之一，因为绩效考核的效果直接关系着绩效管理的成败。所以，各单位应当根据自己的实际情况，建立多层次的绩效考核体系，并按照公正、公平等原则为本单位设计绩效指标考核系统。

2、构建科学的评价标准。能量化的尽量量化：首先要检查职能部门工作，哪些工作可以量化。很多职能部门的工作目标都可以量化，这时直接量化就可以了。不能量化的尽量细化：作为一些职能部门岗位来说，工作繁杂琐碎，无法确定其工作核心是什么，不好量化，而且量化了也不一定做到全面、客观。此类典型职位包括办公室主任等。碰到这种情况，我们可以采取目标细化的方式：首先对该职位工作进行盘点，找出该职位所承担的关键职责，然后运用合适的指标进行量化。这样，经过细化的指标就基本上能够涵盖其主要工作。不能细化的尽量流程化：职能部门有很多岗位，工作比较单一，往往一项工作做到底，这种工作用量化、细化好像都无法准确地衡量其价值，如会计等。针对这种工作，可以采用流程化的方式，针对每一个流程，我们都可以从多个维度来衡量，对评价标准我们还可以列出相应等级。

3、营造有利于绩效考核的社会环境。针对基层机关事业单位工作的特殊性，我们要树立以民为本、为人民服务的思想，坚持从群众中来，到群众中去的工作方法。加强职工服务社会、服务人民的思想理念，彻底摒弃有权利就高高在上的错误思想。

职能部门绩效考核制度范文第4篇

关键词：人力资源绩效考核考核方法

绩效考核是人力资源管理的核心职能之一，是企业以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果，进行收集、分析、评价和反馈的过程。绩效考核是企业内部管理活动。 绩效考核作为一种有效的企业管理手段，在评价、激励员工，增强企业活力和竞争力，促进企业发展和提高企业市场地位等方面，发挥着至关重要的作用。因此，绩效考核正被国内外各类企业越来越多地运用，成为企业进行有效员工管理的效途径。但由于考核机制、考核指标设置不合理，考核时间僵化、各级人员参与度不够,考核结果落实不够等问题的出现，使绩效考核的效果大大折扣。本文就企业绩效考核过程中存在的较突出的问题进行分析和探讨，提出适合我国企业考核绩效考核的对策。

一、企业绩效考核过程中出现的主要问题及原因

我国的企业绩效考核管理已实施了几年时间，有些企业也制定出了实施办法和措施，但真正达到考核目的不多，没有实现真正意义上的绩效考核目的，直接影响了企业绩效考核的成效，影响了企业管理水平和效益，归纳起来主要有以下几个方面问题：

1.绩效考核的“企业整体”理念缺乏

由于职责特性决定，绩效考核工作一般由企业的人力资源部负责，其他职能部门协助、配合人力资源部做好考核工作。正因如此，许多企业的绩效考核成了人力资源部的“专利”，其他职能部门将其理解为被监管，是惩罚，是压力。在考核过程中，采取自我保护的做法。在部门自评时，给本部门打高分；在部门互评时，要么采取“一团和气”，要么进行“相互攻击”，直接影响了绩效考核的成效，使绩效考核成了企业职能部门的负担，导致绩效考核结果与初衷大相径庭。因此，提高绩效考核的“企业整体”理念，是企业绩效考核的当务之急。

2.全员参与程度不够

很多企业由于绩效考核的意识不到位，没有实现全员参与制，员工没有参与到企业考核管理中去，对企业绩效考核的目的，以及个人的考核目标不明确或不了解，考核制度的建立及考核指标的选择没有通过职工大会讨论，没有建立良好的绩效管理制度，而是采用较随便的办法；或者因为没有进行全员沟通，致使设计的考核方法和指标与企业的特性和需要脱节；或者没有根据企业的发展及时调整考核方案等，种种问题使绩效考核管理方法难以有效实行。

3.考核指标设计不科学

绩效考核指标的设计，应结合不同部门、不同工种的职能，找出其关键点，体现出不同特征。但在实践中，很多企业设计的考核指标、评价标准，没有考虑以上因素。如在员工绩效考核中使用定性指标多，权重大；主观指标多，客观指标少，加大了考核的随意性；又如在考核等级的设计上，虽然有“优秀”、“称职”、“基本称职”和“不称职”等级，但由于各等级没有明确的指标说明，尤其是没有量化标准，难以确定它们之间的界限，考核结果除了“优秀”就是“称职”，几乎没有其他等级，致使多数人员处于一个“称职”等次，难以反映职工的绩效差异，考核结果争议大，人们对绩效考核的宗旨和目的产生质疑，未能真正发挥绩效考核的激励和鞭策作用。

4.绩效考评信息沟通不畅

绩效考核的宗旨是“发现问题，解决问题，提高绩效”。目前有些企业的绩效考核没有达到预期目的，主要原因是由于沟通不够所致。由于缺乏与员工的有效沟通，致使全体员工的参与度不够，制定的考核指标缺乏可靠依据，脱离岗位职责，评价指标不明确，绩效评价不现实，考核结果难以信服等，可见有效沟通在企业绩效考核中的关键作用。

二、完善企业绩效考核的对策

要使绩效考评切实发挥应有作用，企业应根据绩效考核有关精神并结合企业的实际情况，在考核组织、考评方法等方面进行改革，加大量化指标，减少人为因素，增强绩效考评的信度和效度，使工作绩效的“考和评”有机结合起来，充分发挥绩效考核的“双刃剑”作用。

1.强化考核组织建设，保障绩效考核实施

科学的组织机构是管理措施得以实施的有力保障。要使绩效考评科学、合理、有效地实施，首先要在组织建立上进行改革和改良。由于企业部门性质的复杂性，决定了考核组织、考核指标、考核方式都有所不同。理论学家研究出了不同绩效考核组织配置，树立了各自观点。笔者根据调查研究，认为在绩效考评中应采取三级组织考评机制，即:决策组织、执行组织和监督组织。决策层为绩效考评的最高组织机构，负责考评政策制定;执行层为具体考核方法的制定和执行机构，负责考评资料的收集、整理，考核指标的分析；检查层即考核监督部门，负责检查决策层和执行层工作的过程和质量。三层考核组织职责分明，决策层和执行层是垂直领导和反馈的关系，执行层既执行决策层的指令，同是将考核中的问题反馈给决策者，为决策层出谋划策，完善考核管理；检查层同以上二者的关系横向的平行监督关系，负责考评过程中问题的修正和考核结果的执行。三级考核组织相辅相成共同保证绩效考评的有效进行。

2.选择有效考核方法，确保绩效考核实效

从理论上讲，绩效考核的方法很多，有适宜部门组织的，也有适宜员工个人的；有适合操作人员的，也有适宜管理人员的。针对我国目前情况，KPI和360度评定法是比较适宜的考核方法。

职能部门绩效考核制度范文第5篇

建立怎样的国有企业绩效考核办法，对于推动国有企业的改革，具有重要的意义。国有企业的绩效考核，可借鉴西方战略绩效管理及评价工具——平衡计分卡，建立科学合理的绩效考核制度。

一、作为绩效考核工具的平衡计分卡的四个维度

平衡计分卡作为一种战略绩效管理及评价工具，主要从四个重要方面来衡量企业：

1.

财务维度

财务绩效量度可以显示企业策略的实施与执行，对于改善本期净利是否有所贡献。财务目标通常与获利能力有关，如快速的销货成长或产生现金流量等，而衡量标准往往是营业收入、资本运用报酬率，或附加经济价值

(Economic

Value

Added

,EVA)。企业在不同的生命周期，有不同的财务目标，然而企业的生命周期与衡量策略的财务议题可相互结合。同时将企业的生命周期分为三个阶段：成长期、维持期、收割期，而此三个时期的企业策略，都受到三个财务性议题的驱使，分别为收益成长与组合、降低成本/改进生产力、资产利用/投资策略。处不同生命周的企业可依照公司策略，分析出各财务性议题适合的绩效衡量指针。企业经营的直接目的和结果是为股东创造价值。尽管由于企业战略的不同，在长期或短期对于利润的要求会有所差异，但毫无疑问，从长远角度来看，利润始终是企业所追求的最终目标。

2.

顾客维度

顾客是企业获利的主要来源，因此，满足顾客的需求便成为企业追求的目标。在这个维度中，管理阶层确立他们希望事业单位竞逐的顾客和市场区隔，并随时监督事业单位在这些目标区隔中的表现。同时也协助企业能明确的传达自己的价值主张来吸引和保留目标顾客，且价值主张是核心顾客成果量度的动因。而核心顾客的量度包括顾客满意度、顾客延续率、新顾客争取率及顾客获利率等。如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要，提高企业竞争力。客户角度正是从质量、性能、服务等方面，考验企业的表现。

3.

内部流程维度

内部流程维度目的在满足股东及达成顾客维度目标，因此在制定这个维度的目标与量度时，应先做企业价值链分析，将旧有的营运流程改善以达到满足财务及顾客构面的目标，建立一个能解决目前及未来需求的完整内部过程价值链，一个企业共通的内部价值链模式，包含三个主要的企业流程：创新、营运及售后服务，由了解顾客需求以创新并用以设计新的营运流程，而再经由售后服务流程到经由内部价值链来满足顾客和股东的目的。企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制，在这些方面存在哪些优势和不足？内部角度从以上方面着手，制定考核指标。

4.

学习与成长维度

这个维度主要着重于员工绩效的衡量，员工成长相当于企业的无形资产，有助于企业的进步。而这个维度主要的目标为其它三个构面的目标提供了基础架构，并且是驱动前三个维度获得卓越成果的动力。为了创造长期的成长与进步，确立企业的基础架构，企业的学习与成长来自三个方面：人、系统、组织程序，在其它三个维度中，往往会显示人、系统、程序的实际能力以及其和目标间的落差，企业可藉学习与成长维度以达到缩小落差的目的，其衡量指针包括员工的满意度、延续率、培训、技术等。企业的成长与员工能力素质的提高息息相关，企业惟有不断学习与创新，才能实现长远的发展。

二、基于平衡计分的绩效考核办法的导向和目的

平衡计分卡的四个维度是一个整体，是相互支持、具有紧密逻辑关系和互为因果关系的。价值与目标、客户、内部运营、学习成长四个维度，无论是部门、业务室，还是个人在设计自己的战略图和平衡计分卡时，可以按照统一的模式进行因果逻辑关系的思考：1、

公司或上级层面对我的工作期望是什么（价值与目标）？2、

我的部门（或业务室、个人）内、外部客户是谁？他们对我们期望（合理的）是什么？3、

我要如何更好地履行我的职责（操作流程）来满足上级的价值期望？来满足我的内、外部客户的期望？4、

我们（或者我个人）如何学习成长以更好地支持我自己履行职责（流程操作）?

围绕财务、客户、内部运行、学习与成长四个维度，确定绩效考核指标体系，其意义在于衡量在追求营运效益的同时，考核企业是否为长远发展营造了积极健康的工作环境和企业文化，是否培养和维持了组织中的人员竞争力，提升企业的内部营运效率，满足客户、持续提升并创造股东价值。科学的绩效考核体系，将促进企业不断的成长，促进企业长期稳定持续发展。

三、建立基于平衡计分卡的国有企业绩效考核办法

根据国有企业的一般组织结构，绩效评价体系有四个层面：公司级平衡计分卡、子公司平衡计分卡、职能部门级平衡计分卡、个人平衡计分卡。

（一）公司级平衡计分卡

根据国有企业的战略规划，从财务、客户、内部运行、学习与成长四个维度分析，确定绩效考核指标体系（表1）。从四个维度明确国有企业的战略要素，每项战略要素又进一步分解为关键绩效指标，这样形成了比较健全的绩效指标体系。这样的绩效指标体系既注重结果又体现出过程管理原则，既立于当前又顾及长远，既虑及全面又有所侧重，较好地体现出了以人为本、以客户为中心、过程管理的现代管理理念，弥补了国有企业以往绩效考核中存在的片面性、短视性的缺陷。公司级绩效考核指标体系是公司的综合性指标，由各职能部门和子公司的指标做支撑。公司级平衡计分卡由董事会下设的薪酬与考核委员会对公司经营班子实施考核，考核周期为一次/年。具体的关键绩效指标以公司董事会通过的完善的战略规划、年度预算为依据。指标信息的收集，是考核年度内由个人到部门，再日积月累汇集到公司进行统计分析，有些公司外部的信息，如客户满意度的测量也需要日常通过书面或电话的沟通进行积累。考核结果的应用不仅与经营班子成员的薪酬挂钩，而主要是据此寻找差距与不足，为制订公司滚动计划提供依据。

表1

公司级平衡计分卡

维度

战略

要素

关键绩效指标

评分

标准

权重

财务

维度

维持生存

投资完成额

营运收入

净利润

经营活动现金流

促进发展

业务增长率

单位产值费用降低率

提高股东信心

资本增值率

股本红利率

净资产收益率

客户

维度

以客户为中心理念的落实

客户满意度

客户投诉率

投诉满意答复率

公司形象

美誉度

内部

运行

施工管理

工程优良率

生产计划完成率

质量事故率

安全事故率

施工管理（营运管理）

精神文明

文明工地（单位）创建达标率

文明员工达标率

市场开拓

工程回款及时率

营销费用

中标率

客户拜访计划完成率

产品质量问题一次性处理率

技术创新

技术创新数量

技术创新成功率

学习

与

成长

提高员工

技能

在岗培训数量

员工持证上岗率

员工技能升级数量

新技术的内训与自学

凝聚力建设

员工薪酬福利计划兑现率

员工劳动保护用品发放达标率

文化与体育活动

员工职业生涯规划

中高层接班人计划落实率

竞聘上岗

关键岗位竞聘上岗完成率

（二）子公司平衡计分卡

子公司如何实现自我管理，并将针对子公司的“政出多门”的各种散乱考核整合起来，那么，平衡计分卡是一个很好的平台（表2）。国有企业的各职能部门都可以在这个平台上实施监督、管理与考核，在考核时各职能部门分工负责相关绩效指标的考核，这样既优化了管理流程又提高了管理效率。根据各个项目经理部的特点，可制订具体的相适合的指标、评分标准和权重。考核工作由考核办公室负责组织，考核办公室由各职能部室和子公司派员组成。考核周期为一次/半年。考核结果不仅与子公司的奖罚挂钩，而且应将考核视为子公司全面管理的检验，作为持续改进的依据。

表2

子公司平衡计分卡

维度

战略

要素

关键绩效指标

评分

标准

权重

考核分

财务

维度

成本管理

落实成本计划

客户

维度

客户满意度

切实履行合同

及时听取客户意见进行整改

内部

运行

施工管理

（营运管理）

生产（营收）进度形象

坚决避免安全、质量事故

工程款及时结算

达到工程优良

营运收入及堵漏增收

精神文明

文明工地（单位）创建达标

文明员工达标

技术创新

技术改进

学习

与

成长

提高员工技能

保证每位员工培训时间

保证员工持证上岗

参加劳动竞赛提高技能等级

工作态度的改善

凝聚力建设

按公司要求兑现员工薪酬与福利（包括民工）

按标准及时发放劳保用品

文体活动场所设施符合标准

员工职业生涯

规划

落实子公司接班人计划

做好员工职称评定工作

（三）人力资源部平衡计分卡

本文以人力资源部为例说明职能部门的平衡计分卡设计方法。人力资源部基于平衡计分卡的绩效指标体系（表3），主要突出了人力资本思想，将劳动力成本的投入视为人力资本的积累。平衡计分卡中四个维度的战略要素及分解的关键绩效指标作为人力资本积累与增值的支撑因素。考核周期为一次/半年，考核结果不仅与人力资源部员工的薪酬挂钩，而且作为人力资源部制订绩效改进计划的依据。评分标准和权重略。

表3

人力资源部平衡计分卡

维度

战略要素

关键指标

评分

标准

权重

财务维度

预算控制

招聘、培训、工资福利控制在预算之内

客户维度

客户满意度

子公司和其他职能部门的满意度

内部运行

人才选拔

制订招聘计划并实施

人才使用

制订并实施接班人计划

组织关键岗位竞聘

组织岗位调整与轮换

人才培训

培训计划完成率

培训满意度

人才凝聚

员工满意度

员工流失率

学习与

成长

部门员工培训

绩效改进计划的完成

效率与效果的提高

人力资源管理制度革新

被公司认可的制度革新数量

员工成长

本部门员工职务或职称晋升数量

核心员工流失率

（四）培训主管个人平衡计分卡

以人力资源部培训主管为例说明个人平衡计分卡的设计（表4）。这里只是框架，具体指标的确定要依据部门的计划，评分标准的确定也要有相应的具体细则。关键绩效指标中重点是“在岗培训”要素，应占较大的权重。考核结果与薪酬、职务调整挂钩，同时也作为制订员工职业生涯规划的依据。评分标准和权重略。

维度

成功要素

关键指标

评分标准

权重

财务

预算控制

培训费用控制

客户

客户满意度

培训对象满意度

内部运行

培训机构与师资的选用

符合选用标准的比率

新员工培训

新员工尽快熟悉公司文化与岗位职责

在岗培训

持证上岗的完成率

技能等级提高比率

员工深造

落实学历教育计划

学习与成长

自身学习

组织、协调、沟通与培训专业技能的提高

培训方法改进

方法改进被部门认可的数量

师资力量的充实与提高