品牌管理的重要性

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇品牌管理的重要性范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

品牌管理的重要性范文第1篇

一、设计与设计管理

1、设计管理的定义

上世纪60年代，英国设计师Mark Oakley最先较全面地提出了设计管理的概念，在他编著的《设计管理》一书中指出：“设计管理是界定设计问题，寻找合适设计师，且尽可能地使设计师在既定的预算内及时解决设计问题。”进入上世纪80年代，为了进一步阐明设计管理的定义，英国的设计管理学家Alan从构成设计管理两个基本要素的视角提出了设计管理的概念，即设计管理是围绕管理企业和设计的活动。上世纪90年代，对应多样化生活的价值观和向知识集约产业构造转换，针对如何激发设计管理的作用学术界展开了大量的研究。综合上述设计管理定义，笔者认为设计管理是指企业首先根据经营的中长期计划制定产品开发计划，其次在产品企划、研发、生产、销售等企业经营的每一个阶段导入设计，在企业内部构筑以设计为核心的network，从而确立以设计为主导的技术开发战略并酝酿企业文化或者说构筑企业品牌。在这种经营模式下，设计已经不是狭义范畴的产品外型设计和色彩设计，设计作为企业经营的新资源，转变成了一种具备创新能力的知识。企业通过有效的设计管理方法将会发挥设计特有的创新作用，从而实现利用最少的资源和最短的时间实现企业最大的经济效益。

2、设计管理包括设计和管理两方面因素

设计管理不仅是对设计人员的管理，还包括企业日常与设计相关的一切管理活动。设计管理包括设计和管理两个方面。设计人员与企业的其他员工相比有自身的特点。设计人员属于知识型员工，具有自主性强、创新欲强、工作过程难以控制、劳动成果难以衡量、较强的个人成就感等特点，因而严格和拘谨的等级管理制度和工作环境会抑制他们的创造力和主观能动性。为此管理强调以人为本，实行分散式管理，还要实行重视设计人员的个体成果和职业生涯发展的激励措施，努力营造一个宽松、自由并能充分调动设计师积极性和自我约束的工作环境。另一方面设计管理还涉及到管理的诸多方面。首先，设计人员需要向消费者和市场，了解消费者有哪些新的需求，市场上有哪些新产品或者新技术等等；其次，设计管理不仅要以企业文化、长远战略为基础，还要在产品、服务、形象、包装、人员培训等管理的各个环节中，体现企业的文化和战略。总之，设计管理涉及到管理的方方面面，凡是与设计相关的因素都被囊括其中。

二、 企业品牌的创造与价值

1、品牌核心价值的作用

品牌是指能够给拥有者带来溢价、产生增值的一种无形资产，它的载体是用以和其他竞争者的产品或劳务相区分的名称、术语、象征、记号或设计及其组合，增值的源泉来自于在消费者心智中形成的关于其载体的印象。正如这一定义所描述的，品牌核心价值就是增值的源泉。它是品牌资产的主体部分，它让消费者明确清晰的识别并记住品牌的利益点和个性。

不具有高度差异性的核心价值是没有商业力量的。在生活多姿多彩的当今社会，消费需求越来越趋向个性化，没有一个品牌可以成为“万金油”，对所有的消费者都产生吸引力，一个品牌的核心价值如果能触动一个细分消费群就已经很了不起。此外，消费者身处信息时代海量广告的包围之中，没有鲜明差异的核心价值，竞争品牌很难引起注意，结局就是石沉大海，更别谈认同与接受了。事实也确实如此。例如劳斯莱斯是“皇家贵族的坐”；宝马定位于“驾驶的乐趣”；沃尔沃是“安全”第一；万宝路有“勇敢、冒险、激情、进取的男子汉形象”等。因而品牌核心价值作用在于无形中影响消费者的选择，树立品牌形象，培养消费者的品牌忠诚度和美誉度，最大限度的挖掘品牌的价值，使企业在激烈的竞争中长盛不衰。

2、设计对创造企业品牌的作用

当今，全球竞争正日趋激烈，激烈的竞争推动了整个社会经济的发展，但同时也给企业提供了更高的要求。在这样的竞争环境下，企业要得以生存、发展和壮大，除了在生产技术、经营管理等方面狠下功夫外，最为重要的是要创造出自己良好的品牌形象。创造良好的企业品牌是企业制胜的关键，世界上许多著名公司无不靠它们良好的品牌形象创造出了辉煌的经营业绩。

产品质量是构建企业品牌形象的核心要素，因而是创造企业品牌的关键。要打造良好的企业品牌，首先要从提升企业产品的质量开始。没有良好的产品质量基础，企业品牌就如无根之木、无源之水，在市场上是根本站不住脚的。一些著名品牌企业，如索尼、西门子、飞利浦等之所以能在市场上经久不衰。其中一个重要的原因就是他们始终视产品质量为企业的生命线，通过技术创新和对产品的设计，不断向市场推出新产品，保持产品质量上的领先。

当今企业之间的竞争，说到底就是产品的竞争。而产品的竞争，除了包括产品具有先进的技术、良好的功能外，还包括吸引人的外观、合理的价格和令人满意的销售服务形式等各种要素。作为企业的品牌形象也正是兼顾这几方面的要素基础上创造出来的。因此，企业要利用设计能创造价值这一功能特征，从战略的高度来利用这一工具。通过设计将企业中的各个竞争要素达到有效的整合和展观。

三、索尼公司设计管理案例分析

1、重视产品的研发和设计

索尼从建立伊始就重视技术的革新和产品的研发。在索尼，全球工程设计集团创造中心直接对集团主管品牌策略和创造中心的高级副总裁盛田昌夫（索尼公司创始人盛田绍夫之子）负责。这里有几点值得注意：一是索尼重视集团的品牌策略和创新设计；二是索尼集团的设计和品牌没有分离，使设计与企业的战略有机地结合起来，构成企业核心竞争力；三是索尼拥有设计领导力，即设计师的作用已接近决策圈，他们在企业的中心发挥作用，使工业设计脱离了以前的单个产品开发的后期行为模式，成为企业系统设计中的一个核心环节，这就有利于设计师作用的高效发挥和设计管理的有效实施。

因此，索尼的成功得益于对设计的重视和集团高层对设计的理解及设计对高层的渗透。索尼工程设计集团创造中心全面负责企业的设计和品牌规划，确保设计的表现与企业的战略目标相一致，这对于明确企业的定位、确定企业的远景规划、体现企业的核心价值、形成企业的竞争性商业策略等方面都起着重要的作用。从而使索尼走上了以创新为基础 ，以设计为导向，并且设计与企业战略、企业管理密切结合的设计管理道路。

2、坚持设计创新

索尼是二战后成立的企业，受日本传统观念的约束较小，而且它的两位创始人从公司建立伊始就秉承创新的理念。“没有什么新的概念不能接受，没有什么新的变革不能理解。”这句话给索尼带来无数的机遇和丰厚的收益，他们制造了世界上第一台晶体管收音机、第一台CD播放器以及时代的游戏主机PlayStation。

索尼能够坚持并完整地传达出它的创新设计理念，设计出具有索尼特质的产品，设计师至关重要。索尼报告中心招纳人才的原则是：热爱生活、对时尚具有敏锐感觉的、具有创新意识和创新能力的设计师。索尼创造中心的设计人员具有各种各样的学历，从高中、大专到本科、研究生都有。索尼并不是一个看重文凭的公司，而是注重个人的能力，在招聘人才时并没有对学历有明确的规定，因为索尼的高管层认为，技术和知识都可以培养，而创新能力对时尚的感觉，确实天生的，无法用学历来衡量的。正是这种对创新能力的看重，让索尼的设计师们充满了富有时尚气息的灵感。

品牌管理的重要性范文第2篇

总得来看，中国现在的品牌建设与管理任务主要落在企业和广告公司身上，而基于广告公司本身特点和目前环境原因，造成了几乎全面依靠传播来建设、管理品牌的局面，这种做法不可能造就一个稳固的品牌，因为传播仅仅是品牌建设和管理的终端层面工具之一，若干现实事例中为何这样传播等似乎没有足够的支撑。企业也好，广告公司也好，仍没有把品牌建设与管理看作是企业经营的重要行为，因为各方面现实或历史原因，企业追求短期利益的思想，对品牌认识的不够，造成市场的就事论事、此事按此法的决策不够系统规范，而事情进行中或结束后，又往往会感觉到迷茫和浪费。企业对于智慧、知识服务业的认识有偏差，以物为重的思想占很大成份；同时因为缺少科学实效的方法论，若干知识服务机构水平较低，不同程度地伤害了企业的信任和期望。专业、规范的品牌建设与管理服务还未形成一个较大较好的市场，在势上不够到位。但是，不可否认，国内企业和知识服务机构在品牌建设与管理的路上已付出了太多的辛劳和汗水，也取得了巨大成就。

中国企业的营销战略将如何调整和规划？品牌整合传播将如何演进和提升？营销渠道将如何科学架构？网上营销又将如何与传统营销融合，实现赢利？中国的本土广告公司应承担提升本土企业在品牌，品牌管理、销售管理、形象传播等若干市场行为水平的责任。当“品牌价值说”在80年代末期成为热门话题时，当市场日趋成熟化、消费者日趋理性化时，人们逐渐发现品牌意识、认知价值、顾客忠诚度和强有力的品牌个性与关联度是市场竞争中必不可少的利器，品牌已成为企业能保持长期竞争优势的资产。为此，在品牌管理上，品牌管理&形象传播作为构筑一个新型管理指标的方法论，正致力于开展品牌资产的研究和实践应用。客户经常会问，“在品牌管理及传播上，你们有什么新的东西？”。作业理念中，就方法论而言，其实是什么新的东西也没有，HERO信奉的是“拿来主义”，取各家之长，进行价值的综合是我们的方法论。因此，在HERO的作业理念中，你会发现麦肯锡公司的价值评估工具、哈佛迈克.波特的竞争战略与价值链理论、科特勒的市场营销管理、智威汤逊的“品牌全营销规划”以及奥美的品牌管家之道等均为HERO所借鉴。同时，将他们与中国市场的特点紧密结合，去深刻理解和实践品牌是企业、人、产品、符号的理论，从而将品牌所有者与品牌管理者乃至第一线的市场人员和消费者的价值驱动联系起来。

虽然中国企业业已经认识到了品牌的价值，但在如何打造自己的品牌方面，尤其在和品牌管理公司合作方面仍然存有很多问题，在这些方面确实存在着一些低效和争论，就品牌管理公司方面来说，存在着作业方式、人员素质、作业质量等方面的问题，所以客户在选择品牌管理公司服务时要仔细慎重，选好自己的合作伙伴；从客户方面来讲，客户普遍存在观念和作业程序认识上的问题，很多客户对广告、咨询的认识比较片面。同时客户不能在观念上接受长期合作的理念，缺乏真诚合作的伙伴概念，他们有时争功近利，认为你给我作服务，就应该立即见效，缺乏品牌长期投资与经营建设的理念。并且由于部分客户存在“有钱就是老大”的思想，不肯接受广告咨询公司建议，对于产品和品牌缺乏相应的长期战略，担负不起建设品牌的责任。所有这一切，必须在未来有所改变，否则对于中国广告咨询业与企业都没有益处。中国已经加入WTO，企业会逐渐承受更大的市场压力，原来有的产业保护机制没有了，原来的市场壁垒拆除了，所有这一切会使客户意识到品牌的重要性，便其观念的转型。如果一时不适应，则会使其茫然而不知道如何面对市场竞争，所以专业性的品牌管理与传播公司在这个阶段将大有所为。

有句话是这么说的，没有人因购买了IBM的产品而被解雇，这是因为IBM所提供的服务是最好的保证。这就是品牌的力量，品牌存在于任何领域，不同层次的企业都可以采用品牌战略，品牌传播肩负着企业神圣的历史使命，是企业营销的最高境界，品牌管理公司和客户应该共同扛起品牌传播的大旗，实现共赢。从专业理论上界定品牌执行了四种主要功能：品牌的识别功能，品牌的信息浓缩的功能，品牌能够保证给消费者提供他所期待的安全性利益的功能，第四个方面是附加价值的功能。在品牌建设和管理过程中，这四个因素在不同情形下其重要性会有一些改变，但必须存在。这里强调一点，即识别差异是品牌中心内容，举个例子说明，宝马意味着强的工作性能，而沃尔沃则意味着安全可靠。

品牌管理的重要性范文第3篇

打造横向品牌是品牌战略管理的第十步也是最后一步，本来按照习惯“打造横向品牌”是可以放在第九个步骤的（亦即“管理品牌组合”之后和“建立内部品牌”之前），但作为最高级、最复杂、最别具一格、最受忽视因而也最有潜力可挖的品牌建设活动，笔者最终还是将其置于最后的压轴以突出其战略关键性和战略挑战性。所谓的横向品牌指的是对品牌组合内部的横向关联进行积极的管理从而实现组合品牌之间在品牌计划和活动上的协同效应，实际上在品牌组合内部长期存在着具有战略重要性的相互关联，如果能够有效地识别并充分地利用这些战略横向关联就能够获取协同性的品牌组合价值，不仅会使组合品牌因为整体的庇护效应而增加品牌优势（获得作为孤立品牌永不能达成的优势地位），而且组合品牌的优势性又能够进一步推动整体的品牌组合走强，最终实现“2＋2＝5”（整体大于局部之和）的螺旋式上升之道。遗憾的是，在笔者首创“横向品牌管理”之前传统品牌管理从未有此高度的视野，在品牌实践中也几乎看不到相关运作的踪迹，由于不清楚品牌横向关联的存在以及战略效益，管理者常常会孤立地看待各组合品牌的运作和业绩，导致短期、分散和局部的决策，无法实现在目标、和政策上的协调统一，从而进一步削弱品牌关联管理的可能以致最终恶化品牌组合的结构绩效。

打造横向品牌不仅从性质上来讲属于集团品牌战略更是其核心组成部分，因为组合品牌的横向关联是品牌组合的本质特征，如果没有横向关联，品牌组合以及组合管理的存在就会缺乏令人信服的理由（品牌不仅仅是为了优化资源配置而形成组合的），位于品牌组合中的具体品牌就和没有品牌组合的孤立品牌分别不大（单单是组合品牌相互支持是不够的）。但是品牌横向关联不会从业务单位自下而上的自发形成（业务单位既没有意愿也没有能力对关联进行管理），只会通过集团总部自上而下的横向品牌战略自觉产生，这不仅为集团品牌管理功能增加了新的内容（除了创建公司品牌、管理品牌组合和管控业务品牌之外），更赋予了集团品牌战略以领导地位（横向品牌管理是最高级别的品牌管理），让集团总部成为整体品牌运作的中流砥柱（增加了集团总部对品牌战略的参与和贡献程度）。如果没有明确的横向品牌战略，集团总部就无法采用系统的机制识别、评价、加强和扩展横向关联管理，也就无法通过协同效应对组合内的业务品牌产生庇护机制，集团品牌战略就无法创造真正的价值，集团总部的品牌管理行为也就不存在太大的意义。

值得注意的是，横向品牌很容易和某些似是而非的概念相混淆：一种误解是把横向品牌当做战略协同，我们知道在集团层次的经营战略中战略协同至关重要，业务单位之间在生产、技术、采购、营销和基础设施等方面的战略协同不仅能够帮助获取竞争优势而且能够创造总部价值，在战略作用上两者还是有相通之处的，但战略协同和横向品牌之间并不能划等号，前者强调业务协同是基于业务流程活动的共享以及流程技能的转移，而后者则强调品牌协同是基于品牌资产要素的共享以及品牌管理技能的转移，业务协同必须考虑对品牌协同的影响否则可能会削弱品牌价值，如通用汽车的车型共享和渠道共享尽管能够提高价值链活动效率，但却削弱了核心品牌之间的差异以及核心品牌所坚持的价值定位。另一种误解是把品牌组合管理当作横向关联管理，尽管两者所针对的对象都是品牌组合，也都将协同效应视作重要的目标，但品牌组合管理更多地着眼于角色平衡和资源分配，并未深入到横向品牌管理最本质的战略问题——关联的识别、创造、加强和优化，而这种缺乏关联的视野会导致品牌组合的潜在价值不能得到全部发挥，如花旗集团将运输金融业务出售给通用电气，原因就在于该项业务无法和花旗集团的其他产品类别进行密切的关联协作，尽管从品牌组合管理的角度来说并无太大问题。

横向品牌和前面步骤的品牌建设活动存在着极大的差异，前面的品牌建设活动实际上是纵向品牌管理，其主旨是为单个业务品牌制定战略并在组合的层面予以综合，亦即在明确品牌组合的角色和地位之后，为具体的某个品牌设计特定的品牌识别，指定特定的品牌管理团队负责该品牌的体验管理、网络管理和杠杆管理，通过一系列精心筹划的计划和活动来创造、积累和利用品牌资产，最终成为品类或子类别的领导品牌/平台品牌。长期以来，我们对品牌管理的理解仅仅停留于纵向管理的层次，甚至视纵向管理为品牌管理的全部，但纵向管理的层面并不像期待的那么高，其中最高层面的综合性战略也不过是组合管理而已——确定角色、分配资源、监控执行和结构优化，并未真正触及到关联管理的层面——活动共享、技能转移和竞争布局，这使得集团品牌战略停留于品牌组合战略这样比较低层的水准，仅仅做一些对纵向品牌战略的汇总和平衡的工作，实际上也就削弱了集团总部的品牌管理功能（纵向品牌主要由业务单位履行）。所以纵向品牌应该和横向品牌相结合，只有横向品牌战略才能把纵向品牌战略有机综合，通过集团总部在品牌战略中扮演更重要、更主动的角色，通过识别、管理和加强品牌组合内部的横向关系，从而创建整体上的品牌组合对组合品牌的庇护优势，这样纵向品牌才能在更高的层面取得更大的成功。

从关联管理的角度，打造横向品牌主要包括识别横向关联、评估横向关联和制定横向战略这三个步骤：

首先是识别横向关联，集团总部必须用系统的视野搜索、探察和描述品牌组合内部各业务品牌相互之间所存在或潜藏的显性关联、隐性关联和竞争关联。所谓的显性关联指的是组合品牌在品牌建设活动中所基于要素相似性而产生的关联，显性关联包括品牌识别关联、品牌体验关联、品牌网络关联以及品牌杠杆关联这五种类型，品牌识别关联是不同品牌基于品牌识别元素的相似性而产生的关联，品牌识别关联不仅表现在有联系的品牌架构上（如单一品牌、主副品牌、联合品牌和背书品牌），而且独立主品牌同样也能产生识别关联，如福特汽车的首席汽车集团包括阿斯顿马丁、捷豹、沃尔沃和陆虎，尽管这四个品牌相互之间是独立的，但由于同样针对高档豪华车市场所以品牌识别也有不少相似之处；品牌体验关联是不同的品牌基于跨边界的横向体验活动而产生的关联，如联想的奥运TOP计划能够让Thinkpad、Thinkcenter、Ideapad、Ideacenter共同受益；品牌网络关联是不同品牌基于品牌网络要素的相似性而产生的关联，如“on star”技术品牌不仅被凯迪拉克而且被别克采用；品牌杠杆关联是不同品牌基于共同的品牌杠杆而产生的关联，如拥有肯德基、必胜客、塔可钟、A&W及LJS的百胜餐饮集团在发展特许经营时，除了为每个品牌开发独立的特许系统之外，也注意通过混合特许的方式开发同时经营多个餐饮品牌的经营单位，2001年百胜全球22000家餐馆中这样的混合单位就有1500家，单店贡献的现金流远远超过单一品牌店。所谓的隐性关联指的组合品牌基于在品牌管理方法上的可借鉴性而产生的关联，如Philip Morris是对隐性关联进行利用的大师，它将万宝路香烟的品牌管理技术转移给米勒啤酒结果取得巨大的成功，又再接再厉地共享于卡夫和通用食品同样使得业绩不凡。所谓的竞争关联指的是基于多点竞争的需要而产生的关联，常常与显性关联和隐性关联并存，如施乐、佳能和三菱同在复印机业务上相互竞争，为了在领域外获取关联形成领域内的竞争优势，施乐强调向办公自动化领域发展，佳能却侧重DC、DV等数码影像领域，而三菱则追求巩固消费性电子产品方面的地位，这三方各自的竞争关联行为既包括了品牌价值活动的共享也包括了品牌管理技能的转移。

其次是评估横向关联，由于横向关联的数量众多而且并非每一种横向关联都拥有同样的价值，所以必须通过审慎的评估来确定最具战略重要性的关联，关联评估应该从三个维度来进行：第一是关联价值，每一种横向关联能对业务单位品牌和整体品牌组合产生多大的价值？第二是关联成本，获取这种横向关联需要付出多少的协调成本、妥协成本和僵化成本？第三是持续关联，是否存在竞争对手难以适应的关联？只有具备足够的价值、同时成本不太高、竞争者也无法迅速学习，这样的横向关联才值得重点管理。

品牌管理的重要性范文第4篇

（信阳师范学院 工商管理学院，河南 信阳 464000）

摘 要：文章就企业的品牌和品牌管理的内涵做了简单介绍，同时也对我国企业在品牌管理中的现状做了几点分析，如对品牌的认识不够，缺乏明确定位，技术不先进，质量差等问题.并对这些现状提出了相应的的问题，企业品牌管理意识淡薄，缺乏专业的品牌人才，品牌市场定位模糊缺乏创新等.然后文章又针对品牌管理的问题提出了品牌管理问题的对策，以及如何更灵活的去应用，强化现代企业品牌管理意识，加强品牌专业人才队伍建设，以期能为企业找准品牌定位，制定品牌管理战略，通过资源配置和资本运营打造良好的品牌开发环境，提供有益的理论借鉴.

关键词 ：品牌；品牌管理；品牌规划

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1673-260X（2015）03-0090-03

改革开放、世贸组织(WTO)、经济全球化，这些词都已是耳熟能详的了.[1]与此同时各国的企业面临着严重的竞争现实，而对于高速发展中的中国经济来说更是面临着严峻的挑战.改革开放二十余年，经济发展举世瞩目，我国的国民生产总值(GDP)已升至世界第六位，贸易总量将要跃升到第二位.[2]中国是无可非议的制造业大国，可是我们也是无可争议的品牌弱国.企业竞争愈演愈烈，中国企业高枕无忧的时代已经过去，企业必须树立强烈的品牌意识，以品牌战略为突破口，变企业产品生产和产品推销为品牌效应，这是企业发展壮大的必然选择.

1 品牌管理的内涵

品牌从字面意思上讲是一种产品的牌子，即是一个产品的标示.比如数字“361”我们自然会想到品牌“361鞋子”一样.其目的是建立消费者和企业产品的一种从意识到实体的观念.这样就可以从最根本上对竞争对手的产品和服务分开.品牌最持久的定义和实质是它的价值、文化和个性.一个品牌的健康成长除了其转化为企业竞争力之外，当然离不开企业对品牌的管理.品牌管理是一个企业针对自己企业的产品和服务，是一个企业品牌的门户塑造和对消费者群体的一种保障.[3]综合运用企业的资源，有计划、组织、实施和控制来实现企业品牌管理的战略目标.一个品牌的管理需要对其创立、推广以及延伸和后期的维护等内容.这是对企业的一种有机的管理模式，不仅仅可以使品牌在整个企业运营中起到了良好的驱动作用，而且还不断的提升品牌的知名度、美誉度、增强品牌生命力，提高顾客对产品的忠诚度，而且还可以促进品牌与服务的销售，增加企业的盈利水平，从而承担更多的社会责任，进一步发展自己的企业.国外知名学者早在20世纪90年代就开始建立新的学术研究领域，成为企业的一种战略资源.[4]在他们的研究成果里面，品牌管家和360度品牌管理，整合营销与沟通互动，品牌三部曲成为企业品牌管理的最具有代表性的研究成果.其中第一项的成果是一个比较完整的作业过程，它确保所有活动都可以反映并忠于品牌，积极地区管理消费者和品牌的关系；第二项主要强调了，品牌价值与品牌资产的经营管理，这是一个比企业有形资产具有更高价值的领域；第三个方面主要是品牌领导在于通过三个品牌管理的理念“品牌资产”，“品牌识别”，“品牌领导”，的识别系统来来把握总体的战略方向.

2 企业品牌管理现状

随着市场经济在我国的不断发展，市场经济逐渐成为我国经济的主导地位，与此同时，我国企业面对的挑战也日益激烈，从过去的产品竞争层面生化到品牌竞争层面，品牌经济已逐步形成，也逐步成为竞争的主导.经济全球化把国内市场的大门向世界敞开，众多国外商品涌入我国，凭借多年经营基础和品牌优势迅速占领了国内市场.[]我国努力的向世界靠拢，也融入到经济化全球化的浪潮中.对品牌的不了解，对品牌的定位，设计，宣传及管理方面仍然存在一些弊端，导致我国大部分企业如同昙花一现，早早夭折.

2.1 对品牌认识不够

“知名度”是目前许多企业对品牌认识的一个共性问题，因此众多的企业对自己品牌做了大量的广告宣传，来增加自己企业的知名度，认为这样就可以创造一个品牌.[5]虽然这样在一定程度上提高了产品的销售量，但是对于品牌的形成毫无意义可言.形象固然重要，但是，要做一个深入人心的形象不是一朝一夕的事情.它随着时间的推移，逐渐被消费者认可，可以代表企业的形象.

2.2 缺乏明确定位

品牌创建的首要任务是品牌的定位，是一切工作和战略实施的前提和基础.在企业发展初期，寻找并站稳市场是十分重要的事情，这样也是企业继续发展下去的根本.但是大部分企业正是因为市场定位模糊，才使日后企业品牌延伸没有章法，导致经济损失，乃至破产.

2.3 技术不先进，质量差

企业核心技术开发能力不足，机器设备都是从外国引进获得，但是目前社会技术发达，高科技设备更新速度快，导致我国品牌在国际市场竞争力弱的主要原因.如果一个企业的产品质量出了很大的问题，那么失去人心的是多少广告都换不来的事情.

2.4 品牌传播途径单一

树立品牌的目的是在消费者心中占一定地位，作为和其他产品竞争的一种关键途径.因此如何和公众交流和沟通成为品牌传播的关键，良好的沟通可以让品牌深入人心，为品牌增值.但是，目前我国企业对品牌传播途径认识不够，没有真正的认识到理念传播和企业价值观传播的层面.广告宣传只是在短时间内为企业提高销售，对企业品牌形象的树立没有多大的意义.

3 企业品牌管理的问题

3.1 品牌管理和保护意识单薄

虽然市场竞争已经成为品牌和企业供应链之间的竞争，绝大部分消费者的眼光大都瞄准品牌甚至是名牌，但是，许多企业仍旧认为，促使企业成功的是产品而非品牌，认识不到品牌在市场竞争中的强大作用.部分企业管理者甚至没有将品牌视为企业的无形资产，更不知道如何从管理制度和营销体系上去精心打造品牌.这些落后的管理观念，已经严重落伍，但是仍具有一定的市场.部分且企业管理者虽然意识到了品牌对于企业发展的重要性，但是由于资金力量、人事管理偏差等方面的问题，导致企业品牌管理现状不容乐观，如缺乏对品牌的精心呵护，产品营销策略老化，售后服务体系建设不完善等.此外，部分企业虽然经过努力有了自己的品牌，但是品牌宣传走的仍旧是炒作和轰炸式宣传的老路，对品牌长远发展不利.

3.2 专业品牌管理人才匮乏

市场经济的发展，使的优秀管理人才匮乏的问题逐渐凸显.品牌管理不仅需要切实可行的战略性计划，还离不开专业品牌管理人才的积极参与.但是，受企业管理理念、发展规模、市场策略等因素影响，许多企业都面临品牌管理人才匮乏这个问题.部分企业虽然拥有自己的品牌管理团队，但是绝大多数品牌管理人员要么是缺乏传播学、公共关系学知识，要么是市场营销经验不足、实际操作能力低下.这些，都加大了企业品牌管理难度.

3.3 品牌市场定位失准

如果说品牌是企业征战市场的重要武器，品牌定位则是彰显企业品质的旗帜，良好的品牌定位要以市场调研和市场细分为基础，此外，企业在对品牌进行定位时，还要能找准自身定位与其他品牌的差异，对产品固定消费者和潜在消费群体进行细分.但是，许多企业在品牌定位中不但自我认知欠缺，还常常会因为缺乏市场调研而导致定位语境混淆不清，进而导致定位模糊、失准.

3.4 品牌管理缺乏创新

成功的品牌不是一蹴而就的，其发展壮大既离不开成功的品牌战略，还离不开品牌管理创新.品牌创新即在品牌塑造的基础上，深挖品牌个性潜质，激发品牌活力，实施品牌管理新机制，其本质是追求一个“新”.毕竟，时过境迁，当新的消费群体出现后，企业只有充分了解消费者的新需求，以新求进，才能在市场竞争中不至于被淘汰出局.但是，许多企业在品牌管理中，将过多的精力放在技术创新和营销宣传上，并不重视管理创新，在渠道优化、终端建设上缺乏创新思路，导致品牌缺乏活力.

4 企业品牌管理的对策

4.1 强化现代企业品牌管理意识

在市场竞争已经表现为品牌竞争的今天，企业必须树立品牌意识，将品牌理念贯穿企业生产经营的整个过程，内抓管理，外树品牌，完善和强化企业品牌管理机制.这就要求企业管理层树立品牌管理意识，从长远角度考虑企业品牌建设，在企业生产过程严把产品质量关，做好产品质检和售后工作，从日常管理细节上将品牌做起；在企业公关活动中对市场和消费者进行深入分析，制定与企业发展实际相匹配的品牌战略规划，确保品牌战略规划的连续性、统一性、全局性，从产品性能、价格优势、销售渠道等方面加强企业品牌核心价值推广；优化企业品牌管理，尽量减少那些概念化的老套的炒作和宣传方式，从产品价值、消费者需求等方面提高品牌管理认知和掌控能力；加强内部员工品牌教育，使全体员工都树立品牌管理意识，并促使其在工作中严格生产纪律、在市场营销中规范自身行为.

4.2 加强品牌管理专业人才队伍建设

建设专业化的品牌管理队伍是企业品牌战略顺利实施的前提条件，因此，企业在品牌建设的同时，要围绕品牌建设需要，加强品牌管理专业队伍建设，优化人才队伍结构.以此为指导，企业要按照现代人力资源管理方法，完善内部双向选择、择优录用、竞争山岗用人机制，推动品牌管理队伍年龄结构年轻化，为品牌建设典型坚实的人才基础.其次，企业要强化品牌管理人员教育和培训，提高品牌管理人员的业务能力、创新能力和应变能力，使其个人发展目标与企业品牌战略保持一致，打造学习型、创新型品牌管理团队.

4.3 明确品牌定位

科学、合理的品牌定位对于企业的品牌管理是很有必要的.企业品牌定位务必要遵守“凸显个性，准确定位”的原则，要能彰显企业个性化特色.这就要求企业在市场和消费者调研的基础上，准确进行产品定位，通过品牌定位将企业理念和品牌内涵准确传达给消费者.具体来说，企业要借助产品质量定位、功能定位、包装定位、渠道行为、价格定位、广告定位等途径，彰显企业品牌定位理念.并且，在品牌定位完成后，如何品牌能得到市场和消费者认可，企业还要保持品牌定位的稳定性，不要因外在因素随便动摇品牌定位理念.一般来说，企业根据发展需要，定位一两个品牌已经足够，并且，企业在保持自身产品在同类产品中的异质性的同时，还要通过产品品质、售后服务、公关和促销、企业宣传等手段，强化消费者对品牌的记忆、理解和认同，以培养消费者对品牌的忠诚度，构建有利于品牌发展的大环境.

4.4 运用资本经营，加快品牌开发

在经济全球化背景下，发展自主品牌，是深化企业改革、提升企业市场竞争力的重要手段.但是，在品牌开发的过程中，资金力量薄弱，技术力量不足，也是企业面临的主要问题.这就需要企业充分发挥企业品牌效应，进行企业并购和重组，实现资本的有序运营，并通过商标许可、加快融资等形式，满足企业产品产量迅速提高和成本快速扩张需求.这就要求企业以市场为导向，根据市场需求进行产量结构调整、新产品开发，避开管理、技术等条件限制，加快企业发展步伐，以降低品牌扩张壁垒.其次，企业要以双赢、共赢为原则，实现与产品链供应商、目标企业的友情合作，优化合作条件，帮助目标企业改进设备，提高生产技术，使品牌打造成为与员工切身利益密切相关的大事.与此同时，企业还要借鉴企业行业、其他国家品牌运营管理经验，实施品牌资本转让、有偿使用、特殊经营等品牌管理模式，提高品牌影响力.

4.5 利用信息网，实施组合经营

在信息时代，经营管理信息化是企业发展的必然选择.同样，在品牌管理和开发中，企业也要借助信息化建设，推动管理流程改革，优化产品营销和品牌推广.如新品牌出现后，企业可以借助网络渠道进行新品推广，这样不但可以节约广告费用，还可以缩短产品推广、上市时间，吸引合作伙伴和年轻群体的关注.同样，企业还可以借助信息网，讲企业、客户、供应商、消费者等集合起来，完成信息流、价值观、物流的有效转移与优化，进而促进企业供应链管理、客户关系管理、生产管理都发生新的改变.这些，势必会给企业品牌管理带来新的成效.

4.6 营造优良的开发环境

企业对品牌管理的推进和实施绝非易事.在国际经济环境风云变幻的情况下，创造一个优良的内部和外部环境对于企业来说是很有必要的，但是，在市场经济体制转型的关键时期，没有政府的支持实行品牌管理是一个非常艰难的事情.对于政府机构，我们要争取到品牌开发的资源优化配置，争取到政府有关部门在人、财、物的支持.有了政府的支持，才会为品牌开发打下优良的资源基础，有了这个基础之后我们才能做进一步的发展.除了要做好政府资源，还必须开发目前的市场环境，在遭遇到市场混乱，地方垄断以及市场资源不完备的情况下，需要利用好政府这个基础进行市场的开阔.最后一点就是需要法律这个保护神，充分用法律来保护我们所创造的一切，否则到最后只能是竹篮打水一场空，品牌管理更是无从谈起.

5 结束语

企业的发展不是一件简单的事情，尤其是在目前这个市场竞争异常的环境中，要得到发展和生存，就必须摸清市场现状.全球化的经济，市场空前的大，但是竞争也是空前的.[]在这样的条件下，企业制胜的手段已经不是传统的单纯的产品竞争，而是在此基础上的企业品牌的竞争，并有效的进行推广和传播，而且还需要对品牌的法律和经营的保护，保证品牌管理成功的实施.只有这样才能更好的促进企业的发展.

参考文献:

〔1〕梁瑞仙.论企业品牌战略[J].生产力研究,2011（3）.

〔2〕孙玉梅.论企业品牌经营[J].经济研究导刊,2012（12）.

品牌管理的重要性范文第5篇

CFO的品牌使命

金融危机后，企业品牌的重要性益愈发突显。研究表明，公司股价与企业品牌溢价有着长期“强相关”关系，在同样危机下，拥有较强品牌影响力的公司受到的损失少得多，比如通用电气、英特尔、微软等长期信用评级超优的公司。而品牌管理也不再只是营销部门的事儿，正如乔纳森·卡普斯基在2011年《品牌韧性管理》一书中提出的，品牌韧性对于改善企业品牌以及增强危机处理能力等具有长期重要性。品牌管理事关对各方投资者的形象与公司长期成长的驱动力，已不再仅是市场部门的职责，财务部门必须介入。

西方越来越多的CFO们开始意识到品牌管理不再只是可口可乐、耐克或麦当劳们的专营地。在这个全球扩张的年代，品牌管理的价值浮出水面。雅芳的全球商务流程总监就曾经评价过，10年前华尔街对于化妆品行业的关注只在数字，5年前转到关心战略，如今，分析师们已关心到产品品牌这个层面，他们会仔细研究企业品牌在未来如何定位。

CFO和许多市场参与者一样，更多关心的还是自己企业的品牌究竟值多少钱。然而，对此并没有一个统一被接受的估值方法。目前大多数公司都会采用诸如Interbrand这样的专业咨询公司估值，通行的方法还是基于针对品牌所带来收益与风险的现金流进行折现。当然，也并非所有人都赞成这个估值的作法。迪斯尼公司的前CFO Nanula曾公开评价说，他不会尝试为迪斯尼品牌估值，因为没有一个方法能被接受。特别是不像可口可乐具有单一产品线，迪斯尼的产品分散在50多个品类中，很难整体上对企业品牌作出估值。然而过去几十年中，迪斯尼的财务高管们却将品牌管理发挥到极致，利用单一品类的品牌优势推进交叉营销，将品牌许可权不断出售给第三方合作商，使迪斯尼如今形成了跨电影、主题公园、玩具等众多品类的帝国，其品牌价值也随着全球受众的增多而迅速增加。

应该看到，尽管对品牌估值不乏主观性或存在方法上的不确定性，但仍然有其必要性。许多公司仅仅在收购兼并时才考虑品牌价值显然是不充分的。正如Interbrand公司建议的那样，每一到两年，CFO们应审视并研究企业品牌的账面价值是否与市场价值出现差距，以保护公司资产免于减值。

对于财务高管来说，品牌不仅是需要估值的资产，同时也是需要管理的风险。CFO需要提出品牌管理计划、估测风险，并指定相关人员负责实施这些计划。毕竟品牌形象受损，对一个成熟公司来说是巨大的风险。

最佳实践

事实上，大多数公司的品牌管理不及迪斯尼那般通畅，一些企业内部还存在营销部门与财务部门之间不可跨越的鸿沟，甚至是一种互为对手的敌对关系。对于CFO，大多数人还是视为一个“不断下手砍市场部预算”或是“拒绝向品牌建设注资”的角色，而营销主管通常也无法有力诠释市场沟通的收益回报。然而，越是隔离，便越无法使公司这一最重要的无形资产不断增值。

通用汽车与大零售商J.C.Penny通过内部创建跨部门的小组团队来进行品牌管理。例如，通用汽车的财务高管同时被指派到跨部门的汽车发展小组和品牌管理小组中；在市场部推出产品的时候，财务高管都会介入，证实或修改关于这项产品决议是否影响企业形象的评判；在于投资者关系维护上，通用汽车也加入了品牌沟通的内容。

大型房地产开发公司Crown则主张让分析员亲身感受他们的品牌，CFO会带领分析师去兴建的商场，并讲述各个分区代表关于友好及安全的品牌理念。

迪斯尼公司的现任CFO Rasulo说，他的职责是扮好两个角色：一个是像玩具总动员里的Woody那样四处当好人；另一个则像唐老鸭，把每分钱都花到点上，两者合一才能使品牌更好地呈现社会责任感。Rasulo说，品牌目前是公司最大及最长期的资产，其形象会直接影响核心消费群（孩子的父母们）的购买欲望。为此，Rasulo不得不重新介入与供应商的谈判，使迪斯尼提供更多的非快餐类健康食品，降低孩子们得糖尿病的风险。在扩展其主题公园与游轮业务时，Rasulo也不得不考虑其品牌的绿色环保形象，与微软及壳牌公司一起率先启用了自发性的内部碳排放征税体制，鼓励旗下各个业务单元的创新。令Rasulo更为焦急的是，迪斯尼在全球100多个国家授权许可了超过2.5万个工厂和6000多个供应商，如果供应链出现问题，最终倒霉的还是迪斯尼品牌。因此，为了规避这种潜在风险，Rasulo在公司里启动了一项到2018年全面实现的供应链全透明项目。Rasulo总结说：“这些看似与传统财务无关的举措对我现在的职责来说都是十分关键的。CFO就是做最终各项决议权衡的人，并且需要积极主导相应的实施和谈判。”

因此，CFO不再是那个坐在后方、只管数字的人，对于品牌建设，他们需要划出预算来支持，并有办法估测其有效性。德勤咨询公司提出的7步法便是对CFO一个好的框架性提醒（见上图）。

相对关键的是，财务高管应当协助市场营销人员完成以下工作：

（1）确立品牌价值的驱动力：包括关注产品溢价、重复购买率、媒体覆盖率等。财务的作用不仅在于帮助计算品牌产出的边际收益，也在于识别品牌受损的先兆。

（2）开发品牌风险汇报机制：一旦发现，可以及时处理并提前告诉股东。目前针对品牌的突发事件与竞争对手恶意狙击时有发生，公司需要对于品牌有一套预警方案来作好危机公关。

（3）有条件的话，雇用专业品牌咨询公司，帮助监测品牌健康指数、培训员工品牌认知、定期为品牌估值等。

另外，相对于在危机公关时公司所要花费的大笔资金，CFO不如提早成为“品牌大使”，投资那些用于品牌活动监测的小型项目。

中国公司产业链升级之痛