战略采购的核心

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战略采购的核心范文第1篇

【关键词】核心竞争力；采购外包

1 企业采购外包的必要性

在当今经济一体化的背景下，企业分工越来越细，一方面，大而全的国际公司因其运营成本庞大，内部流程臃肿繁沓，无法灵活而快速的应对市场的变化而渐行渐缓，另一方面，企业向专业化国际公司转型的趋势已经越来越明显。对于一个专业化的国际型企业来说，发现并保持企业的核心竞争力才是使企业在瞬息万变的市场竞争中立于不败之地的法宝。对于一些零售业和制造业企业来说，产品的价格无疑是其赖以生存的核心竞争力，降低成本是所有企业的必修课，因为企业的采购成本往往占其销售额的50%以上，控制成本的实质是控制采购成本。

如果一个国际型企业在发展中发现自己的核心竞争力不是采购，就可以将采购部分进行外包处理。采购外包是指企业在关注自身核心竞争力的同时，将全部或部分的采购业务活动外包给供应商的业务。沃尔玛作为全球最大的零售商的采购外包成功案例足可以说明在控制成本方面，采购外包是很好的一步棋。

2 沃尔玛采购外包案例

2.1发包企业“沃尔玛”和接包企业“香港利丰”背景分析

2010年1月28日，作为全球最大零售商沃尔玛宣布该公司将启动一项新的全球采购战略，沃尔玛将与国际专业采购公司香港利丰订立采购协议，成立合资公司，并计划首个财年将20亿美元大单抛给利丰集团，由利丰为沃尔玛全球采购商品，帮助沃尔玛节约采购成本，为顾客提供品类更丰富、价格更低的商品。

美国人山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州创建了沃尔玛百货有限公司。经过四十多年的励精图治，如今的沃尔玛公司已经变成了美国最大的私人雇主同时还是世界上最大的连锁零售企业。1991年，沃尔玛年销售额一举突破400亿美元，跃居成为全球大型零售企业之一。1995年沃尔玛销售额保持持续增长，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。而且至今仍保持着强劲的发展势头。

沃尔玛成功的原因有很多，但提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，并实现了价格最便宜的承诺无疑是最重要的原因之一。不仅如此，沃尔玛还向顾客提供世界一流服务的新享受。只要你走进世界上任何一家沃尔玛，都可以亲身体验到宾至如归的购物乐趣。再次，沃尔玛推行的“一站式”购物新概念深入人心。顾客可以在最短的时间内以最快的速度就可以选购到所有需要的商品，这种快捷便利的购物模式契合了现代快节奏生活方式并成功地吸引了现代消费者。 此外，虽然沃尔玛为了降低成本，积极缩减广告开支，但对各项公益事业的捐赠上，却毫不吝啬、广施善缘。在公益活动上长期大量投入以及活动本身所具的独到创意，使得沃尔玛的品牌知名度大幅提高。

在沃尔玛的经营管理过程中，成本控制无疑是确保其他管理策略成功实施的最重要的一环。如何能最大范围内有效的降低采购成本无疑成为了沃尔玛管理层的重要议题，而在寻求各种成本控制的方法过程中，采购外包无疑能让人眼前一亮。

经过选择与比较，此次沃尔玛选择了香港利丰集团作为采购接包公司。该集团于1937年成立，是香港冯国经家族的利丰集团旗下上市旗舰公司，该公司也是全球主要的供应链管理公司之一，业务范围涉及40个国家及地区；美国市场占利丰总营业额约60%，其次为欧洲占30%，余下的则分布在日本、澳洲等地。利丰主要是透过私营的利和经销集团开展多元化的经销业务，并收购英之杰集团的亚太区品牌推广业务，为跨国客户提供一站式经销服务。利丰的三大核心业务包括：生产制造，市场推广及物流配送使得利丰在亚洲区为业务伙伴提供全面性综合分销服务，经过100年及三代管理层的专注经营，利丰集团已经成为一个国际性大型跨国商贸巨头；经营出口贸易、零售和经销批发三大核心业务。

2.2沃尔玛采购外包的动因分析

众所周知，沃尔玛在中国的业务主要分为两个部分，一是零售体系，即大卖场；另一个是采购体系，也就是沃尔玛全球采购办公室。沃尔玛此前全球采购的主力供应商是美国进口商，在商品流通过程中由于中间进口商本身赚取的利润直接导致沃尔玛的采购成本增加，为了进一步降低成本，沃尔玛设立了全球采办中心，力求让海外沃尔玛商店的买手能够逐渐越过美国进口商，直接向中国本土供应商下订单采购。但由于种种原因，沃尔玛总部买手仍然通过美国进口商直接下单给工厂，进口商与工厂也都没有变，相反还多了一个全球采办在中间接洽，徒增运营费用。

全球采办运营费用的增加意味着采购成本的提高，对于沃尔玛商品在市场竞争力无疑是非常不利的一个因素。只有通过整合采购供应链效益，控制成本，加大直采力度才是降低成本行之有效的途径。沃尔玛采购外包业务势在必行。

2.3沃尔玛采购外包的执行

沃尔玛从2007年便开始对全球采购体系进行变阵了。同年10月，沃尔玛全球采办裁员250人；2008年7月，沃尔玛全球采购质检工作外包，导致国内4个办事处的180名员工被裁。随后，沃尔玛还关闭了新加坡、菲律宾、斯里兰卡、土耳其的采购部门。

2009年10月份，沃尔玛公司宣布以新成立的4个全球采购中心（GMCs）为核心的统一的全球采购架构。沃尔玛全球采购总战略的核心将是不断提高沃尔玛公司自有品牌的直接采购。现在，沃尔玛公司自有品牌年采购额超过1000亿美元，在这些商品中，直接从制造商采购的比例不到五分之一。如果转向直接采购，5年内在整条供应链上可节省5%～15%的成本。

沃尔玛正是看到利丰集团作为香港历史最悠久的出口贸易商号之一，可以做到利用供应链管理有效地节约成本，通过共享设备、减低库存等手段，减少占用客户的资产，极大的减少间接采购的成本，实现利润最大化的发展前景，沃尔玛最终决定将采购业务委托给第三方的利丰来经营。

沃尔玛与利丰公司此次达成战略同盟，签署了一系列非排他性协议，不包括对额度或运输的规定。作为采购商，利丰公司还将组建成立专门管理沃尔玛业务的新公司，为沃尔玛搭建一个专门的采购平台。 根据协议，利丰采购的并不仅仅只是中国的商品，也不是单一的某一类商品，而是为全世界的沃尔玛商店采购所需要的商品。利丰这次为沃尔玛采购的产品名单，几乎是遍及沃尔玛店内所有产品。作为合作战略的一部分，沃尔玛还将把部分现有采购业务与利丰新成立的一个子公司合并。事实上沃尔玛是与利丰签署了转包合约，利丰承包创建的子公司最终会成为沃尔玛自有全球采购业务的一部分。

2.4沃尔玛采购外包的效益

沃尔玛和利丰的战略合作为双方都带来了巨大的收益，受沃尔玛采购协议刺激，自该公告第二天，利丰 （00494-HK）便逆市涨8.51%。2 0 1 0年首个营运财年，利丰就预期采购超过20亿美元的商品。新的子公司WSG将提高它在沃尔玛业务中所占份额，而且在运营的第一年，就能形成为美国零售巨头沃尔玛采购价值高达20亿美元的产品的能力。而沃尔玛与利丰合作，可以弥补沃尔玛全球采购战略中的薄弱环节，通过利丰的专业水平和强劲资源，帮助沃尔玛在商品采购价格上更具竞争力，同时还会提升沃尔玛自有产品设计，发展沃尔玛综合采购能力，沃尔玛表示这一尝试最终或能为其每年节省数十亿美元。业界一致认为，这种合作模式是沃尔玛采购战略的一次回归，未来沃尔玛将可能与更多国际采购公司成立合资公司整合采购业务。

3 沃尔玛采购外包分析

沃尔玛的核心竞争力是价格优势，而利丰集团的核心竞争力是为专业化高效的供应链管理。

沃尔玛是全球最大的跨国零售商，选择利丰集团作为其采购商，是强强联合和服务外包的成功典范，也充分显示了沃尔玛现代化的经营理念，将采购业务委托给第三方来经营，充分利用世界最优秀的采购商资源，充分节约成本，充分发挥沃尔玛的核心竞争力，。而利丰最大的优势便在于它遍布全球的、高效分工与合作的供应链管理。始终坚持以顾客为中心，以市场需求为原动力；专注于核心业务，建立核心竞争力；与各企业紧密合作，共担风险，共享利益；讲求供应链的信息化运作；讲究系统整体效率的提升；实现按需生产，以减少存货积压的风险；尽量降低在采购、库存、运输和环节之间的成本。

4 沃尔玛采购外包带给我们的启示

沃尔玛和利丰战略合作成功案例带给很多的启示。第一、只有专注才能获取更大的成功，专业化能有效的降低成本，产生规模经济效益。通过采购外包，沃尔玛将不擅长的业务外包给拥有强大采购供应链管理的利丰集团进行操作，从而能将更多的注意力投入到零售和为客户提供更好的产品和销售服务的业务中，结果是显而易见的。第二、在采购外包业务中，选择合适接包公司的重要性。当一个国际型公司发展到某一阶段时，无法继续承揽其业务上下游上所有的业务，就应该选择保留核心竞争力的业务，将非核心竞争力业务外包，但在选择合适接包公司时应选择那些将你舍弃的业务视为核心竞争力的公司，如沃尔玛选择的正是拥有强大的全球采购能力的利丰贸易公司，这样才能得到强强联合和双赢的效果。第三、采购外包同时也是一把双刃剑，在降低成本的同时也给企业带来控制失衡，核心竞争力丢失等问题，所以如何制定采购外包战略是十分关键的一步。

【参考文献】

战略采购的核心范文第2篇

一、采购战略的地位

为了研究采购战略，先分析采购战略在企业战略中的位置。什么是企业战略？从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划（Plan），而从企业过去发展历程的角度来看，战略则表现为一种模式（Pattern）。如果从产业层次来看，战略表现为一种定位（Position），而从企业层次来看，战略则表现为一种观念（Perspective）。一般说来，战略计划是由高层管理者组成的团队制定的，它要回答如下的问题：组织开展什么样的业务、在这些业务中如何分配资源、这些业务在什么地方开展、目标是什么。从企业战略的定义可以看出，企业战略处于一个比较高的层次。一般来说，在高层管理者制定了企业战略之后，也就是确定了组织开展什么样的业务，企业一般还要制定企业的业务战略计划，以保证开展的业务能够成功。

在业务战略制定后，企业针对业务战略目标，就要开始制定职能层次的战略，这些战略包括采购战略、营销战略、财务战略、生产、会计、人力资源、客户服务以及研发职能。职能层次的战略回答的问题是：这一职能战略如何帮助业务战略和公司战略的实现，采购管理的核心工作是围绕公司的战略计划和生产计划制定采购计划。这就是根据企业层次的决策来确定采购的规模、区域，然后分配优先权、进度表、目标以及个人责任。

二、重视采购战略的意义

在目前的企业采购中，采购的战略地位并没有得到重视，大多数企业采用的一般采购流程是，生产部门根据生产的需要填写申购单，然后由行政部门审批后，交给采购部门。采购部门的责任就是根据申购单上填写的内容，去找供应商。日常工作中采购部门的任务就是等待生产部门和其他物资需求部门的申购单，然后再到市场上去寻找。目前的市场对于大部分商品来说是买方是市场，因而从常规状态下来看，采购部门的工作非常轻松，所以在国内很多公司，对于采购部门的重视程度远不如销售等其他部门。总认为采购部门是一个花钱的部门，采购工作很容易，在这样的背景下，重视采购战略的企业很少。

采购的作用真的如此不重要吗？其实不然，虽然采购成本在不同行业中的比例是不同，但总体来说，采购成本是非常高的。根据有关数据统计，降低1%的采购成本相当于增加10%销售额。把销售额增加10%，对于一个成熟的市场来说，是很难的事情。但把采购成本降低1%，对于目前社会平均采购水平来说，确实非常容易做到的。这就要求企业把采购管理提升到战略的高度，制定对应的采购战略。

三、采购战略的制定

1.采购战略制定的基础

在制定采购战略的开始，公司需要重新评估赋予采购部门的使命。以往强调的单纯的成本降低和质量的提高已经不能完全反映采购部门的价值。在一个要求管理精细化的新时代，对总体拥有成本（TCO，TotalCostoftheOwnership）的要求是最能反映客观情况的指标，所以企业制定采购战略也可以以TCO为目标来解决遇到的问题。

2.采购战略的内容和实施步骤

根据一般企业的特点，采购战略的主要包括三个方面内容，即资源战略、供应商战略以及采购控制战略。针对资源战略，TCO将成为核心得到重点运用。围绕这个核心，企业将从发现机会、实现价值到保持成果并不断发现机会的循环过程，这是整个价值采购的基础。该过程中包含主要模块是：进行支出费用的研究、部署跨部门的物料采购团队、对供应市场和采购寻源进行分析、制定物料分类及分类战略、采购寻价全过程和部署及实施分类物料战略。

(1)资源战略制定

在制定资源战略的过程中，首先要对企业的采购物料进行分类，过于复杂的维度又会给物料分类造成一定的难度，可以将物料的一些主要的因素全面地归纳为两个维度：风险和复杂度维度以及价值维度。前者涵盖如下因素：采购一旦中断对企业造成的影响，采购物料设计的成熟度和制造、服务、供应的复杂性，企业在采购该类物料方面的熟练程度以及供货市场的市场供给能力、竞争性、进入壁垒、供应市场范围、供应链复杂性等方面的因素。而价值维度体现的则是TCO和价格弹性。

采购物料细分模型以价值和风险两个因素把企业采购物料分为4类：第一类物料是高风险和复杂度及高价值的，定义为核心物资，这类物资需要和少数关键供应商结成战略性合作关系，实现TCO的优化；第二类是高风险和复杂度且低价值的物料，称其为瓶颈类物料，在采购战略实施过程中，对于瓶颈类物料有两种解决办法：一是与供应商形成战略合作伙伴关系。但在对方的积极性不高时，尽量做一个好顾客，包括准时付款、经常性与对方沟通等措施。二是修改自己的需求，将瓶颈类产品转化为其他物料；第三类是低风险和复杂度及高价值的物料，定义为杠杆型物料，杠杆类物料需要扩大寻源范围，通过招标降低TCO；最后一类是低风险、简单且低价值的物料，即常规类物料，这类物料可以通过标准化和自动化的采购流程简化采购过程、降低采购成本，重点应该放在采购管理费用控制方面。

(2)供应商战略制定

对供货商的管理是采购管理过程中一项重要工作。公司可以从希望与供应商建立关系类型的角度对潜在供应商进行评估。针对某一特定采购物资，公司能够与供应商建立的关系类型是与该物资在采购物料细分模型中所处的位置相联系的，该位置反映了公司所面临的风险和支出水平。

对候选供应商，可以对之采用SWOT分析的方法，通过将一个供应商的优势和劣势企业的自身的优势和劣势相对比，公司可以了解双方之间有哪些优势和劣势可以相互弥补。公司可以通过对双方的相互关系进行分析，对于供应商之间的关系可能给公司带来什么样的市场机会或产生什么样的威胁有一个总体的评价。

(3)采购控制战略制定

再好的战略都需要周密的计划和执行。而采购的组织和人员，对于采购的绩效考核，采购流程的精心设计都是保证有效管控的重要手段。此三者密不可分：采购战略确定了一个企业合理的集分权采购组织结构，根据采购组织及管控模式确定适宜的采购岗位，制定清楚明确的岗位说明书和采购职责描述，依据公司战略和目标设立采购组织和个人的考核指标体系，才能保证战略计划有效实施。

首先，采购的主体是人，所以对采购人员的管理十分重要。仅仅砍价能力强的采购人员不一定是合格的采购人员。为了帮助采购人员更深入地了解TCO的概念和以TCO为核心的采购战略，采购人员应当得到必要的培训。从人员招聘、岗位培训到采购文化的管理都必不可少，专业化的采购人员建设，也应当纳入公司人力资源建设中来，并坚持成为一项重要的组成部分。

绩效考核对于采购人员完成既定目标至关重要，有效的绩效考核措施有利于既定目标的事项，相反不利的绩效考核措施会挫伤员工的积极性。在制定绩效考核指标时，首先需要确定出详细的关键业绩指标（KPI,KeyPerformanceIndicators），这些指标应当尽量标准化和量化，通过这些项目的推行可以对采购进行全面评估。同样KPI还包括供应商的可靠性、每个物料类别的供应商数量、每个供应商类别的供应商数量。这些具体的KPI是可以量化并最终决定采购人员是得到奖励还是惩罚，这种明确的目标保证对采购人员工作的发表。

战略采购的核心范文第3篇

关键词：采购管理 供应链 核心竞争力

随着我国国民经济持续快速的发展，我国的房地产行业近几年保持着较快的发展速度，随着房地产行业的发展，工程项目物资采购管理显得越来越重要。其好坏直接关系房地产企业工程质量的好坏和企业利润。但是我国工程项目传统的采购模式中存在许多不足，已经不能适应当前世界市场经济发展的形势。

一、我国工程项目物资采购的管理现状

工程项目采购的流程不仅因企业而异，而且在同一个企业内部，不同工程项目的材料采购流程也会存在一定差异，主要表现在采购来源、采购方式，以及采购对象等细节上。但总体上来说采购流程主要有以下几项：

1、在项目施工组织设计完成以后，施工企业材料员根据项目进度计划及项目材料清单，制定材料需求总计划和分计划报材料采购部门，并根据现场需求情况开具领料单。

2、材料采购员根据材料计划通过议标或公开招标确定供货单位。

3、确定供应商后双方签订采购合同，按合同约定，督促厂商按约定交货。货到工地甲方派代表或专业工程师到现场会同监理工程师、使用方人员验收货物的数量和质量。

4、供应商交货验收合格后，开具发票要求买方付款。采购部门核对发票内容后要填写挂账单，并转交财务部门。

5、财务部门根据转来的采购发票、仓库部门出具材料入库验收合格单及公司相关部门签发的付款申请单，审核无误后办理材料款挂账及付款手续。

二、我国工程项目传统采购管理模式的特点及缺点：

1、典型的非对称信息博弈过程

传统采购活动的首要任务是选择供应商。在采购过程中，采购方为了能从多个具有竞争性供应商中选择最佳供应商，往往会保留部分私有信息，因为供应商得到的信息越多，供应商的竞争筹码越大，对采购方也不利。

2、验收检查时质量控制难度大

在传统采购模式中，要有效控制质量和交货期只能通过事后把关的方法。验收检验是采购部门一个重要的事后把关工作，且控制难度大。

3、供需关系竞争多于合作

在传统的采购模式中，供应方和需求方之间的关系是临时的短期合作，竞争多于合作。而且在公开招标中许多供货商都是通过降低投标价格中标，因而供货商为了眼前利益，降低产品质量，甚至会利用市场的突然变化和采购方暂时的困难要挟对方。

4、采购周期长，响应用户需求能力迟钝

一方面是由于采购提前期长，另一方面因为采购经过计划收集、公开招标等过程，因而采购期较长，而且由于供需双方合作的临时性，在项目出现变更材料增加或减少时，供应商不一定根据采购方的实际需求供货，而是要求按合同供货，并可能以此作为增加费用或谈判的筹码，且谈判过程将影响项目工期，如果重新采购将更加影响工程项目的工期。

三、基于供应链管理的工程项目采购管理策略

作为工程项目管理上的一个环节，采购管理将受制于工程项目供应链约束因素的制约，不仅包括工程项目内部供应链约束因素，还包括工程项目外部供应链约束因素。工程项目的采购管理如何在多样化、个性化的需求市场与复杂的、多变的供应市场之间建立一种协调的物流供应通道，以供应设备物资能够及时、准确满足客户需。

战略层面上的采购管理是指工程项目的供应链采购管理在从事外部资源管理时，应该从企业战略的高度考虑如何选择供应商和与其建立什么样的战略伙伴关系，以此解决采购技术层次上的问题，满足采购业的供应需求，摒弃那种为了生产供应需求寻找贸易伙伴的做、法。战略层面的采购管理应着重于以下几个方面：

（1）材料资源的集成

由于技术的进步、需求的多样化以及日趋激烈的竞争市场，企业依靠自身的资源能力很难参与市场竞争，这就需要工程项目采购管理通过资源集成，借助外部资源保持竞争优势。

（2）信息集成与共享

信息集成与共享是工程项目采购管理实施供应链管理的先决条件，供应商的节点企业只有在信息集成与共享的基础上，才能对变化的需求市场做出协调一致的快速反应。

（3）提升建筑企业核心业务能力

建筑企业提高竞争力的主要途径是建筑企业核心业务能力的培养和核心业务的开拓，工程项目采购管理从外部获取资源并通过供应商介入工程项目的技术并发与设计来提高自身的核心能力，是一个行之有效的方法。

四、基于供应链管理的工程项目采购管理措施

1、与供应商建立战略合作伙伴关系

建立合作伙伴关系是实施供应链管理的前提，在这种关系之下，房地产企业与供应商在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利。战略合作伙伴关系强调合作和信任。体现了房地产企业的项目内部与项目之外的资源集成与优化的思想。合作关系对于采购中供需双方的作用表现在：

（1）供应商方面

增加对整个供应链业务活动的共同责任感和利益的分享：增加对未来需求的可预见性和可控能力，长期的合同关系使供应计划更加稳定；成功的客户有助于供应商的成功；高质量的产品增强了供应商的竞争力。

（2）采购企业方面

增加对采购业务的控制能力；通过长期的、有信任保证的订货合同保证了满足采购的要求；减少和消除了不必要的对进购产品的检查活动。降低采购费用，建立互惠互利的合同是巩固和发展供需合作关系的根本保证。

2、供应链合作伙伴的维持机制

供应链上的企业都是独立经济利益的实体，在机会主义和短期行为利益的诱惑下，一些企业可能隐瞒信息，破坏供需合作关系，损坏伙伴企业的利益，从而为本企业赢取更大利益，因此，对采购管理应集中在买卖双方如何建立和维护互利合作关系上。

①设计好的合作机制

当供应链上的两个企业建立合作伙伴关系时，首先应设计并建立一个好的合作机制来约束和监督买卖双方的行为，奖励符合双方利益的积极合作行为，惩罚损害对方利益的隐瞒行为，使违约损失尽量变大，保证双方都能走到积极合作的轨道上来。

②加快采购的周转率，推行准时（JIT）采购策略

③实行多个项目的联合采购

供应链管理的思想可以应用于单个项目，而如果其应用在多个项目之中，则更能体现供应链管理思想潜在的价值。

房地产企业工程项目供应链管理在国内还是一个比较新的概念，理论和研究方法还不是很成熟。本文仅仅提出了采购管理的大概方法和相关措施，并没有对相关的手段和步骤进行深入的研究，可以说这只是对供应链环境下的工程项目采购管理的初步探讨。需要在实践中进一步修正和完善。

参考文献：

战略采购的核心范文第4篇

但是，凡是本土品牌，几乎全部是亏损的，当然，有一些亏损显然是故意的。本土连锁业价格往往处于劣势，产品结构没有特色，拖欠供应商货款更严重，员工待遇低、士气低落……

药店连锁方面还没有来自国外和沿海的品牌进入，所以暂时还无法对比；但本土品牌仍然几乎是全部亏损，盈利的仅仅是极少数。

一、 国外和沿海的零售商在成都成功的背景与原因：

连锁在成都得以高速增长，那么多的企业在成都的成功都大于它们在其总部所在地的成就，是有其必然性的：

1、 成都的社会商品零售总额遥遥领先于中西部其他城市，而与东部几个最富裕的城市旗鼓相当；人民富裕、未来预期良好，所以购物冲动、消费大胆。

2、 连锁作为生命力极强的业态，对企业与个人的核心能力具有放大作用，容易吸引到专业人才；成都作为全国大学生比例仅次于北京而居第二名的城市，工作人员素质高；

3、 在消费者购物过程中扮演决策工具的“品牌”，正快速从制造商品牌转移为零售商品牌；与此相应，零售商之间的竞争，正在快速演变为以各自的核心供应商为后盾的企业链之间的竞争；没有企业链的散兵游勇将很快消失；国外和沿海的零售商都带着当地供应商的支持而来，比较以下几大连锁企业的产品结构就一目了然了。当地供应商的力量对比，影响着各自服务的连锁零售的能力。

4、 本土连锁企业不尊重该业态的基本规律，操作上处处违背基本规律；它们竞争能力的低下给了国外和沿海的零售商以机会；

5、 连锁业态仍是暴利行业；虽然本土连锁企业都在感叹利润微薄，但在经验丰富者眼里，零售业尤其是药品连锁仍然是暴利行业；正因为如此，国家才限制外资进入；

二、 本土连锁企业亏损的原因：

1、 顾客战略问题：本土连锁企业缺乏顾客定位战略；不能依据顾客战略规划选址、采购等，选址随意，商品结构雷同；竞争点集中于价格等低层次位置；招商动机不纯；扩张就不以销售利润为目的；

2、 品牌问题：本土部分老店，品牌老化，而且品牌缺乏个性化、生动化；一些新的连锁企业，盲目参与价格战，缺乏品牌威望；一些制药企业热衷于开设连锁药店，但制药企业开设的连锁药店是不适当的品牌延伸，命中注定是要灭亡的（对比两乐为什么淡化与麦当劳、肯德基等的关系，就可猜到食品尤其是药品的制造商品牌向零售业延伸的危险性）；

核心能力：连锁药店在服务上、品牌号召力上与本地的低价药房差距不大；又没有核心供应商，商品结构居然与低价药房雷同；因此没有核心能力对抗低价药房的价格战；服务内容老化，没能迎合社区化或中产阶级兴起等趋势，未能抓住医患冲突下公雇需求（帮助社区病人监督医院大处方等职能）等机会；缺乏明确的服务对象和打造服务品牌的机制，如培训链、人力资源战略等，人力结构不合理，技术服务人员少；药店没有市场细分使人员技能不专业；员工与企业的关系普遍没有理顺；几个日用百货连锁机构，采购上实行＂进场费导向”，谁给进场费谁就进店，谁给的多谁就占据最佳货架。很快，没有了特色，没有了核心竞争能力，没有了顾客定位，目标顾客愿意购买的品牌、品种减少或不知放到了什么位置，顾客购物越来越找不到感觉，只好减少光顾频次，减少购买量；连锁店的压款政策加上＂进场费导向”，削弱了对供应商的议价能力，进货成本居高不下。成都本土的＂大型连锁超市”，售价居然还高于街边的夫妻店，如果不是仗着＂融资能力”，资金流早就断流了。

员工待遇不合理，军心不稳，资源流失。连锁店是服务行业，终端务人员的服务质量与态度，是企业竞争能力的主要体现之一。成功的连锁店，由于贯彻＂顾客导向”，必然会给予终端服务人员以合理的物资待遇、长期有效的培训、适当的处理顾客抱怨的授权、能提高顾客转换成本的关键人才制度等。

顾客战略不明的企业，则从＂成本”角度考虑较多。员工工资只刚过市政府的＂最低底线”，员工普遍视之＂跳板”，人员经常性流动；企业深受基层员工流动频繁之苦之后，采取收取压金等倒行逆施的对策；员工没有授权，顾客一些很容易解决的抱怨几乎都无法及时回应；员工对企业的不满不时地转移给顾客；久而久之，顾客就只好离去了。

3、 核心能力的发展方向问题：对加盟商的吸引力或承诺点是“批量采购提高议价能力、降低进货成本”等针对供货商的功能，缺乏针对顾客的功能；单店的利润模式以广告费、进场费等为兴奋点，背离顾客战略；加盟店与总店的关系不正常；

4、 物流成本高：把＂采购”当做＂肥缺”，一般由亲信(通常没有专业知识)担任；分店越开越多，＂安全库存量”也就成倍成倍地放大；缺乏“经济批量”、“零库存”等管理工具，仅“安全库存需求加大”一条，就足以吞噬掉批量采购所节约的采购成本；新产品采购不以战略规划为导向而以进场费等为导向，必然导致盲目采购品被迫下柜，重复工作；由于采购经济批量设计错误，货物效期管理难，退货则伤害与厂方关系，不退货又难以消化；

5、 交易成本高：不明白采购结构与顾客定位的关系，没有采购战略顾问、物流总监等岗位，没有核心供应基地；与供应商的对接成本非常高，关系始终停留于交易层面，仅因供应商业务员经常流失就引发大量重复劳动；对帐等“不能创造价值的工作”占用了企业大量资源；

6、 不善于利用行业专家的力量，没有顾问班子，重资金而轻策划，重“做实事”而轻“先谋后事”。

三、 关于成都本土连锁业的对策与思路

1、 战略导向：从顾客战略入手，评估各个细分市场的价值，每个企业争取成为一个依据自己核心能力而所选定的细分市场的专家；以顾客战略为依据，针对竞争对手，规划“地址”与“采购结构”，建立起顾客导向的“企业价值链”，使企业形成超越一般零售单店的能力；以核心能力为基础形成对加盟商、目标顾客的特殊吸引力和经营特色；＂核心供应商”(那些能见证本店经营特色的供应商)不能收进场费；而那些有可能淆乱＂目标顾客定位”的商品，即使缴纳＂进场费”也不得进入。

2、 设计差异化的品牌规划与传播，刻意地包装、传递，提升品牌威望，把吸引加盟的主要竞争点从“价格”转移为“品牌威望”，提高对加盟商的号召力和凝聚力；用零售企业自身的品牌信任降低顾客的价格敏感性，轻松地抵抗平价超市；推行“会员制”等“提高顾客转换成本”的制度，提高利润率；

3、 培训：对连锁业态来说，培训是企业之间最重要的竞争点，是决定企业核心能力的关键因素，也是成都各竞争对手的软肋之所在；通过特殊的培训，可以使品牌威力发挥到极致；与制度革新一起，完成企业的“加盟商满意工程”、“员工满意工程”与“目标顾客满意工程”，极大提高顾客的回头率；

4、 策划：零售业的生命在于“折腾”，在于不断推出“吸引眼球”的策划；没有创意，就不得不死，或趁早转让给别人做；药品属于高关心度产品，冲动购买的因素较小，策划具有特殊性；应该针对竞争对手，针对目标顾客，整合包括核心供应商在内的社会资源，以品牌战略和顾客战略为原点进行连续策划，使顾客流量持续上升；

5、 团队建设：作为服务性企业，基层员工的权力、心态、能力，直接决定对顾客的回应的效率与质量，顾客的流量与回头率；以企业战略为原点的关键业务流程、员工工作分析、绩效管理、绩效考评、员工职业生涯规划、培训体系、薪酬设计，将直接决定企业的业绩。企划部、培训部、物流部要作为核心部门来建设；区分关键岗位、关键人才…

6、 降低交易成本：实行核心供应商制度，对与企业定位相关的核心供应商实行“管理无缝对接”，导入管理会计的一系列工具，降低交易成本。

战略采购的核心范文第5篇

关键词：能源型企业；物资采购；物资管理

中图分类号：F274文献标识码：A文章编号：1009-5349（2016）05-0061-01

近两年，随着经济形势不断下行，国际油价持续低迷，能源企业受到很大冲击。无法扭转经济大势的情况下，能源企业要想保留核心竞争力，势必要加强企业管理，向管理要效益。能源企业前期投入大，资产成本高，在当前经济形势下，企业收益率大幅降低，降本增效是企业持续发展的有效途径。物资消耗是企业成本的重要组成，加强物资采办和物资管理是降本增效的有效手段。

一、能源型企业物资管理的目的和意义

能源企业不同于一般的生产型企业，物资设备为专用设备或特种设备，单位价值高、使用环境特殊，供应商选择范围受限，采购成本较高。物资管理是企业管理的重要内容，通过对物资进行有效管理，以降低企业生产成本，加速资金周转，促进企业盈利，提高企业竞争力。物资管理已经成为现代企业经济管理的重要组成部分，成为企业成本控制的利器，成为企业生产经营正常运作的重要保证，成为企业发展与壮大的重要基础。加强物资管理对于能源型企业意义更为重大。

二、能源型企业物资管理手段

（一）采购成本的控制

首先，提高招标率。能源型企业由于其专业设备的特殊性，设备物资的议标采办方式比例较高，这种采办方式下，采购方缺乏定价权。必须世界范围内加强调研寻找合适的供应商参与竞标，从而提高招标率，加强物资采购的竞争力。

其次，降低采购成本。对于进口物资设备应寻找满足要求的国产替代产品，在保证生产经营正常进行的情况下，降低采购成本。严格采购预算管理，编制预算要根据企业经营目标，以物资设备需求为依据，以资金预算为保证。能源型企业的管理人员应该对国家的宏观经济形势和影响产业发展的政策等进行调研分析，做好物资设备采购预算，为降低采购成本奠定基础。

再次，加强设备全生命周期管理。能源型企业要研究同一类型不同厂家产品的全生命周期，不仅考虑采购成本，还要考虑使用过程中的零配件成本、维修成本、设备及备件的使用寿命等。

（二）物资管理控制

1.进行物资清理工作。

物资清理的首要任务是先搞清楚自己手中有多少东西，摸清企业物资库存情况，实现账账相符，账实相符，及时处置无动态库存。以统筹仓储资源，实施动态管理，有效实现资源共享，降低企业经营成本。

2.做好物资采购规划。

企业物资管理人员应该对企业的物资情况做到心中有数，依据年度采购预算做好物资采购规划。既保障生产经营所需，又保证合理的库存量，做到采购的准确性、及时性、科学性。

3.合理降低库存。

目前由于市场持续萎缩，导致部分生产准备物资无法按期消耗，新建或新购置的大型装备导致库存有较大幅度上涨。降低库存意味着增加库存周转，从而提高现金周转。企业应开展精细化定额管理，控制采购量，加大各下属同业务类型公司间物资调配。

4.物资库存考核。

根据能源企业的物资特性，除确定正确的库存管理模式外，更重要的是对所确定的库存物资区别对待，分类管理，也就是通常所讲的 ABC 分类法。 制定库存物资考核相关规定，对企业物资库存情况开展考核，考核结果与工资挂钩，推动和引导企业的库存物资管理工作的优化。

（三）供应商战略联盟

战略联盟的定义是“伙伴之间就它们的共同利益形成的联合、合作，或达成的协议”。战略合作可以用来平衡采购部门通过与其他内部或外部合作者之间建立共同利益关系，加强组织的竞争优势。采购方与供应商之间的合作关系包括双方在共同利益的基础上建立的共同、长期的合作关系，共享信息以及共享由这种合作关系带来的各种风险和利益。能源企业筛选核心供应商签订战略联盟协议，以实现双方互利共赢。根据采购物资的类型、规格和质量要求等选择最适合的采购方式，例如对于油料、钢材、通用产品等大宗的材料，可以采用集中采购、年度协议方式，提高议价能力。

三、结语

物资设备管理是能源型企业经济管理的重要内容，加强物资设备的采购管理，控制和降低采购成本，强化物资的库存管理和考核，降低仓储成本，加快库存周转，提高现金周转。采用适合的采购方式采购，既能保障企业物资需求，同时可以提高议价能力。与核心供应商建立战略联盟，实现双方互利双赢。做好物资设备采购管理，为能源型企业降本增效，度过当前的经济寒冬，获得健康可持续发展做出贡献。

参考文献：