变动成本论文

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变动成本论文范文第1篇

[关键词]变动成本法完全成本法制造费用

变动成本法，也称直接成本法或边际成本法，是指在将成本划分为变动成本和固定成本基础上，在计算产品成本时只包括变动成本而不包括固定成本，固定成本作为期间成本在发生当期全部直接转为费用，列作利润表减项的一种成本计算方法。当前，变动成本法的应用已相当普遍，而且在企业内部经营管理中发挥了良好作用。

一、变动成本法与完全成本法的比较

在变动成本法产生以前，传统财务会计是将企业成本划分为制造成本和非制造成本，而不管它们是变动成本还是固定成本。计算产品成本时，将全部制造成本包括直接材料、直接人工和制造费用吸收、归纳计入产品成本。为了加以区别，人们将各种传统的成本计算方法统称为完全成本法或吸收成本法。

1.产品成本内容的区别

完全成本法下，产品成本的内容不仅仅包括直接材料、直接人工和变动制造费用成本，还包括变动成本法下计入期间成本的固定制造费用。而对于全部的非生产成本处理同变动成本法一样，也作为期间成本处理，并列入利润表。

变动成本法将所有的成本按照成本习性区分为变动成本和固定成本两大类。其中，生产成本中的变动成本部分计入产品成本，它们包括直接材料、直接人工和变动制造费用。生产成本中的固定制造费用不计入产品成本，而进入期间成本处理，并列入利润表；全部的非生产成本也作为期间成本处理，并列入利润表。

2.产成品和在产品存货估价的区别

采用完全成本法时，固定制造费用要按当期生产量分担到产品成本中，即产品成本要包含固定制造费用。通过销售、已销售的产成品中包含的固定制造费用，随着销售作为当期的销售成本，列为利润表的减项。而库存产成品中包含的固定制造费用，仍作为存货的一部分，即存货成本中既有变动制造费用又有固定制造费用。

变动成本法下，因为生产成本只包括变动成本，所有期末存货（在产品和库存产成品）只包含变动，不含固定制造费用。固定制造费用全部作为期间成本，在当期作为期间费用，构成利润表的减项。显然，采用变动成本法下的期末存货的计价金额，会低于采用完全成本法下的计价金额。

3.期末利润的计算差别

如有期末存货，在完全成本法下，期末存货要分摊一部分的固定制造费用，而在变动成本法下，固定制造费用全部进入期间成本，则变动成本法下的利润要少于完全成本法下的利润；如期初和期末没有存货，且本期生产量等于本期销售量，则两种方法下的固定成本都全部进入当期费用，那么两种方法下的固定成本相等。

二、变动成本法在企业经营中的运用分析

在完全成本法下，在单位售价不变的情况下，每年销量相同，而利润却不同。各期的销售单价未变，利润却波动很大，显然是由于成本波动而造成的。这是因为，按照完全成本法的核算要求，固定制造成本要计入产品成本，其中已销产品成本转为当期费用从销售收入中被抵减，未销产品成本作为存货成本列为资产。

采用变动成本法核算，固定制造费用不分摊到产品成本中，而是直接进入当期损益，因此，不论各年的产量是否相等，产品的单位成本是相同的。采用变动成本法时，应设置“变动制造费用”、“固定制造费用”、“变动管理费用”、“固定管理费用”、“变动销售费用”和“固定销售费用”等。同时，“生产成本”、“产成品”和“销售成本”科目的内容也要相应的发生变化，即它们只记录变动成本，而不包括固定成本。

变动成本法下,产品成本取决于变动生产成本多少，由直接材料、直接人工、变动制造费用三部分组成,要使成本降低就必须降低其中之一。完全成本法下,产品成本还包括固定制造成本，其要随产量分摊进入产品成本,因此可以不采取任何降低成本的措施，只要增加产量,就可如愿以偿，但由此降低的成本并不代表生产部门降低成本的真实业绩。只有变动生产成本的降低才是真正的成本降低。因此,变动成本法计算所提供的成本资料,可直接分析因成本控制工作本身的好坏而造成的成本，同时有助于将固定成本和变动成本指标分解落实到各个责任单位，分清各部门责任，调动各部门降低成本的积极性。

三、变动成本法的局限性

变动成本法虽然可以克服完全成本法的一些缺点，但是它也存在一定的局限性，主要表现在以下几方面：

1.变动成本法的产品成本观念与会计准则不符

按照会计准则要求，无论是变动制造费用还是固定制造费用都应计入产品中，而变动成本法仅仅只是将变动制造费用计入产品成本中，将固定制造费用计入期间费用。固定制造费用也是因生产产品而发生的耗费，应该由相关的产品负担，若果产品中不包括这部分费用，那显然是不合理的。完全成本法下将所有制造费用都计入产品成本中，在生产能力范围之内生产量越高，单位生产成本越低。

2.采用变动成本法会增加核算工作

采用变动成本法的首要条件是要将制造费用划分为变动和固定制造费用。而在现实生产活动中，大多数的成本是混合成本，要采用一定方法将其分解本身就是一项复杂工作，并且还有一些混合成本无法分解，这都会加重企业核算负担。

变动成本论文范文第2篇

论文关键词:成本控制公路建设项目全过程控制

论文摘要:公路项目作为政府公共基础项目,成本控制具有至关重要的意义。本文通过分析目前常用的成本控制方法,最后提出全过程成本控制方法,在一定程度上控制了公路建设项目成本,为成本控制提供了一种新的可借鉴的方法。

1.引言

公路建设是在复杂的自然和社会环境中进行的,成本控制面临着许多问题,如各个项目参与方之间职责关系问题、勘测设计问题、偷工减料问题、新技术和新材料带来的问题、项目资源的配置问题、施工现场管理问题、地质条件问题、材料供应问题、合同管理问题、项目融资问题、工期问题等。这些问题如果处理不好都会导致成本超支。

公路建设项目的成本控制涉及到工程的整个生命周期,它是企业全面管理的一个重要环节,工程项目的盈亏与成本控制的好坏息息相关。因此抓好成本控制的管理越来越被人们所重视。良好的成本控制对整个公路建设项目来说意义重大。

2.成本控制方法分析

成本控制的含义一般有两种不同的理解,一是广义的成本控制,一是狭义的成本控制。广义的成本控制是从企业利润长期稳定增长出发,对成本进行的一种全面的综合性控制。它不仅是在既定的经营条件下,通过对实际成本的事中、事后控制达到成本目标,而且在成本形成前的设计开发阶段、预测计划阶段就进行成本的事前控制。狭义的成本控制是作为企业成本管理的一个重要环节,它和成本管理中的成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和考核等环节相配合,形成成本管理体系。成本控制职能在成本管理中处于特殊地位,它体现了成本管理的目标,并且是实现目标最直接的手段。成本控制贯穿于成本管理的其他职能之中,成本管理的其他职能都围绕着成本控制进行。因此,从广义来看,成本的预测、计划带有事前成本控制性质,成本分析和考核带有事后控制性质,这样,广义的成本控制实际上包括了成本管理的全过程,即成本预侧、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和考核。

2.1标准成本

标准成本,是指以科学方法预计正常工作效率下产品生产所应有的成本。通过标准成本分析,企业可以定期将实际成本与标准成本进行比较,以显示成本差异,并按照例外管理原则,就重大差异项目分析差异原因并及时采取补救措施,以控制成本达到成本抑减的目的。目前大多数公路公司采用的成本控制方法就是标准成本控制制度。标准成本制度通常分三步骤进行:首先是标准成本的制定。公路公司一般以同行业先进水平或历史成本的平均值为依据,结合自身营运的内外部环境变化情况,提出不正常因素,并考虑未来变动趋势等来制定标准成本;其次是对差异的计算和分析。通过对核算后的实际成本和标准成本的比较,找出差异,分析差异产生的原因,对差异及其产生的主客观原因作深入的调查研究,最终落实到责任单位;最后,根据分析结果,采取适当措施予以纠正。

2.2变动成本法

变动成本法是根据成本形态将企业的全部成本划分为变动成本和固定成本两大类,只将相关时期内用于生产的直接材料、直接人工和变动性制造费用计入产品成本,而将固定性制造费用和非生产成本作为期间费用,直接计入当期损益。变动成本法源于管理人员对成本实施管理时,销售增加的同时,利润却较少这一现象的关注和分析。

变动成本法是管理会计学中核算成本的基本方法。它是根据成本习性的特点核算成本。在计算产品的生产成本和存货成本时,不包括在生产过程中的固定制造费用,而把其作为期间费用来处理。变动成本法为企业经营管理者进行规划和控制开辟了新途径,体现了许多优越性,但并非十全十美。

2.3作业成本法

作业成本法是以作业为核心,确认和计量耗用企业资源的所有作业,将耗用的资源成本准确地计入作业,然后选择成本动因,将所有作业成本分配给成本计算对象(产品或服务)的一种成本控制方法。该计算法是将间接成本和辅助资源更准确地分配到作业、生产过程、产品、服务及顾客的一种成本计算方法。由于作业消耗了资源、产出消耗了作业,因此,资源应通过资源动因分配给作业而形成作业成本,作业成本应通过作业动因分配给产出,即间接成本和辅助费用采用多种成本动因进行分配,提高了成本分配的准确性。

作业成本法具有传统成本核算不具备的两大特点:一是在成本分配方法上引入了成本动因概念,将传统的单数量分配基准改为财务变量与非财务变量相结合的多元分配基准,增强了成本信息的准确性;二是它强调成本的全程战略管理,将成本控制视野延伸到市场需求和设计阶段,注重优化作业链和增加顾客价值,提升了企业的管理层次。

2.4目标成本法

目标成本是企业根据产品质量、性能和用户所能接受的价格及企业所能接受的目标利润确定的企业在一定时期内应该达到的成本水平。目标成本控制就是根据目标成本对成本活动进行控制,使实际成本符合目标成本的要求,并不断降低成本。目标成本法是以设计阶段为中心,结合企业各个部门的管理职能,以综合降低成本为目的而实行的成本管理方法。

2.5责任成本法

责任成本是按照项目的经济责任制要求,在项目组织系统内部的各责任层次分解项目全面的预算内容,称为责任成本。责任成本划清了项目成本的各种经济责任,对责任预算的执行情况进行计量、记录、定期做出业绩报告,是加强工程项目成本管理的一种科学方法。责任成本管理要求在企业内部建立若干责任中心,并对他们分工负责的经济活动进行规划与控制,责任中心按其控制区域和责任范围的大小,可分为成本中心,利润中心和投资中心。在项目组织里,项目管理部、工程队、班组都是一个成本中心,项目经济部中的有关部门,如财务、技术、材料等也是一个成本(费用)中心。根据责任中心的划分,确定不同层次的“责任预算”,从而确定其责任成本,进行管理和控制。

责任成本法作为企业的一种管理控制技术,它的思想是分权管理、系统论、控制论与运筹学和数理经济的有机结合。它以人为本,以效益为目的,以过程控制为手段,以作业单元消耗资源为对象,并拓展知识经济时代的数位管理理念,实现企业资源的优化配置和倍增效应,从而推动企业的管理创新能力。

2.6偏差控制法

项目成本控制中的偏差控制法,是在制定出计划成本的基础上,通过采用成本方法找出计划成本与实际成本之间的偏差和分析产生偏差的原因与变化发展趋势,进而采取措施以减少或消除不利偏差而实现目标成本的一种方法。在项目成本控制中,进行成本控制的偏差可分为三种:第一是实际偏差,即项目的预算成本与实际成本之间的差异;第二是计划偏差,即项目的计划成本与预算成本之间的差异:第三是目标偏差,即项目的计划成本与实际成本之间的差异。

2.7挣得值分析法

对公路施工的项目管理和控制的基本原理是根据预先制订的管理计划和控制基准,在实施工作中进行定期地比较分析,然后调整相应的计划反馈到实施计划中去。有效地进行项目成本和进度控制的关键是监控实际成本及进度的状况,及时、定期地与控制基准相比照,并结合其他可能的改变,及时采取必要的纠正措施,修正或更新项目计划,预测出项目完成时成本是否超出预算、进度会提前或落后。可见,项目管理的主要控制要素是质量、进度和成本。项目管理的目标是在保证质量前提下,寻找进度和成本的最优解决方案,确保对成本、进度进行有效地控制。挣得值分析法是工程项目成本、进度综合度量和监控的有效方法。

3.基于全过程的成本控制方法

3.1施工前的成本控制

首先,在工程投标阶段。根据工程概况和招标文件,结合建筑市场和竞争对手的情况,进行成本预测,提出投标决策意见;中标以后,应根据项目的建设规模,组建与之相适应的项目经理部,同时以“标书”为依据确定项目的成本目标,并下达给经理部。其次,在施工准备阶段。根据设计图纸和有关技术资料,对施工方法、施工顺序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等认真分析,并运用价值工程原理,制定出科学先进、经济合理的施工方案;根据公司下达的成本目标,以分部分项工程实物工程量为基础,联系劳动定额、材料消耗定额和技术组织措施的节约计划,在优化的施工方案的指导下,编制明细而具体的成本计划,并按照部门、施工队和班组的分工进行分解,作为部门、施工队和班组的责任成本落实下去,为今后的成本控制作好准备。

第三,在间接费用预算的编制及落实方面。根据项目建设时间的长短和参加建设人数的多少,编制间接费用预算,并对上述预算进行明细分解,以项目经济部有关部门(或业务人员)责任成本的形式落实下去,为今后的成本控制和绩效考证提供依据。

3.2施工阶段的成本控制

首先,加强施工任务单和限额领料单的管理,特别要做好每一个分部分项工程完成后的验收(包括实际工程量的验收和工作内容、工程质量、文明施工的验收),以及实耗人工、实耗材料的数量核对,以保证施工任务单和限额领料单的结算资料绝对正确,为成本控制提供真实可靠的数据。

其次,将施工任务单和限额领料单的结算资料与施工预算资料进行核对,计算分部分项工程的成本差异,分析差异产生的原因,并采取有效的纠偏措施。

第三,做好月度成本原始资料的收集和整理,正确计算月度成本,分析月度预算成本与实际成本的差异。对于一般的成本差异要在充分注意不利差异的基础上,认真分析有利差异产生的原因,以防对后续作业成本产生不利影响或因低劣而造成返工损夫;对于盈利比例异常的现象,则要重视,并在查明原因的基础上,采取果断措施,尽快加以纠正。

第四,在月度成本核算的基础上,实行责任成本核算。也就是利用原有会计核算的资料,重新按责任部门或责任者归集成本费用,每月结算一次,并与责任成本进行对比,由责任部门或责任者自行分析成本差异和产生差异的原因,自行采取措施纠正差异,为全面实行责任创造条件。

第五,经常检查对外经济合同的履约情况,为顺利施工提供物资保证。如遇拖期或质量不符合时,应根据合同规定向对方索赔;对缺芝履约能力的单位,要采取断然措施,立即中止合同,并另行找可靠的合作单位,以免影响施工,造成经济损失。

最后,定期检查各部门和责任者的成本控制情况,检查成本控制责、权、利的落实情况(一般为每月一次)。发现成本差异偏高或偏低的情况,应会同责任部门或责任者分析产生差异的原因,并督促他们采取相应的对策来纠正差异;如因责、权、利不到位而影响成本控制工作的情况,应针对责、权、利不到位的原因,调整有关各方的关系,落实责、权、利相组合的原则,使成本控制工作得以顺利进行。

3.3竣工阶段的成本控制

首先,精心安排,干净利落地完成工程竣工扫尾工作。从现实情况看,很多工作一到竣工扫尾阶段,就把主要施工力量抽调到其它在建工程,以致扫尾工作拖拖拉拉,战线拉得很长,机械、设备无法转移,成本费用照常发生,使在建阶段取得的效益逐步流失。因此,一定要精心安排(因为扫尾阶段工作面小,人多了反而会造成浪费),采取“快刀斩乱麻”的方法,把竣工扫尾时间缩短到最低限度。

其次,重视竣工验收工作,顺利交付使用。在验收以前,要准备好验收所需要的各种书面资料(包括竣工图)送甲方备查;对验收中甲方提出的意见,应根据设计要求和合同内容认真处理,如果涉及费用,应请甲方签证,列入工程结算。

第三,及时办理工程结算。一般来说:工程结算造价一原施工图士预算增减额。但在施工过程中,有些按实结算的经济业务,是由财务部门直接交付的,项目预算不掌握资料,往往在工程结算时遗漏。因此,在办理工程结算以前,要求项目预算员和成本核算员进行一次认真全面的核对。

最后,在工程保修期间,应由项目经理指定保修工作者,保修责任者根据实际情况提出保修计划(包括费用计划),以此作为控制保修费用的依据。

4.结语

公路建设项目成本控制是个系统工程,应该在不影响质量、工期情况下,最大限度的降低成本。本文提出的方法具有一定的指导意义,在工程实际建设工程中具有借鉴意义,可以有效的达到控制成本的目的。

参考文献:

变动成本论文范文第3篇

摘 要 随着港口经济体制改革的不断深入，港口传统费用控制的一些弊端逐渐暴露出来。港口企业通过有效的费用控制不仅可以提高企业的经济效益，而且可以提升企业竞争力。本论文对港口企业成本费用构成的特点进行了分析，在此基础上，提出了港口企业费用控制应注意的问题。

关键词 港口企业 费用控制 港口费用控制

目前，港口企业作为国有企业的主力军，它的管理优劣对我国的经济发展起着举足轻重的作用。港口的重要性随着物流业的发展而变的更加重要。中国港口经过以装卸为主的第一代港口的变迁，经历以交通枢纽为主要目的第二代港口的发展，逐步演变成为作为资源配置中心的第三代港口。

随着港口经济体制改革的不断深入，港口传统费用控制的一些弊端逐渐暴露出来：一是费用控制方法不系统，未能形成科学、系统的费用控制方法体系；二是费用信息化管理手段不够先进；三是费用控制内容单一，只注意生产过程的成本管理；四是费用控制体系单一，偏重于事后控制，忽视事前的预测和决策。传统费用控制存在的缺陷使得对费用控制改革的任务变得日益迫切。

在解决上述问题之前让我们先来简单了解一下什么是费用控制？以及它的有效实行能给企业带来什么样的变革？

一、费用控制概念

费用控制是指企业在生产经营过程中，按照既定的费用目标，对构成费用的诸要素进行的规划、限制和调节，及时纠正偏差，控制费用超支，把实际耗费控制在费用计划范围之内。费用控制的内容包括材料消耗控制、工资控制等方面。

正所谓对症下药，费用控制如何能有效地实施应用在港口企业中，首先还需要了解港口企业成本由哪些要素构成，并且有什么样的特点。

二、 港口成本构成特点

港口企业是利用码头设施、使用装卸机械等工具、实现被运送对象位置转移的基础产业部门，其成本构成与一般工商业相比具有显著的不同点：

（一）我们都知道，港口企业通常以实际作业的操作吨、吞吐量或堆存量作为一般货物的成本计算对象。由于港口企业装卸过程的复杂性和所装卸货物种类的多样性，决定了其成本计算方法的复杂性。

（二）特点之二是固定性费用比重大。表现为固定资产折旧费、固定资产修理费、固定资产保险费，以及其他为固定资产保持正常营运状态而发生的费用相当多，这些设备性费用以及港务人员、库场人员、辅助营运人员和管理人员的工资费用都属于与港口吞吐量没有直接关系的固定性费用。与此同时，变动性费用比重小，而与港口吞吐量相关的变动成本比重更小，如计件人员工资、材料消耗、动力及照明费等。

（三）码头、泊位、库场等是港口企业的必要固定设施，其投入大，使用期限长。相对而言，像一般包括燃料、材料、备品配件等这些流动资产占的比重较小。所以固定资产比重大，是港口企业成本构成的一个特点。

在了解了港口企业特殊的成本费用构成之后，让我们一起来研究港口企业在实施费用控制上应该注意的几个问题：

三、 港口企业在费用控制上应注意的问题

（一）采购费用控制

港口企业由于设备运作和维修需要，采购的备件品种繁多，采购频繁。因此，企业应严格审批手续，科学地规范采购流程，降低采购成本，减少资金占用，提高经营效益。港口公司在物资管理方面需全面梳理前期的各项工作，从需求、计划、采购到入库、保管、领用和发放及物资的现场控制等全过程进行管理。此外，应定期组织有关人员对各中心物资管理及仓库保管工作进行检查、整改，定期盘点和不定期抽查相结合，做到证、账、物相符。形成一个操作规范、确保安全、合理定额、流程清晰、运转自如、周转高效的运作机制。

（二）工程维修费用控制

港口企业的机械设备由于日夜操作，出现故障在所难免，工程维修费用是港口企业成本的主要部分。对设备进行认真细致维修、正确操作、合理使用、精心维护，可防止设备零部件损坏。严格禁止非正常磨损与损坏，减缓磨损程度，延长修理间隔期。加强设备维修的基础管理，包括设备一般常用的零部件、易损件的管理。同时，企业内部可以采取如下措施：当出现工程维修项目时，原则上规定必须内部自修，如需外修，必须报总经理批准，达到确保维修费用最低的目的。

（三）人力资源费用控制

不可否认，人是企业经营和管理的根基和土壤。配备高素质、高效率的员工，加强员工的培训可提升企业的服务质量。只有提供高质量的服务，才能在激烈的竞争中获得更大的市场份额。此时，人力资源费用控制就显得重要了。企业可以通过内部培训和外部培训相结合的办法，如定期选派员工到更大型的兄弟港口参观学习，以提升员工实际操作水平；又如对机械司机进行多种技能培训，一专多能。另一方面，企业根据业务实际情况，能够实行错峰上班时间，确保业务高峰期有足够人手应付生产需要，这样一来不仅在很大程度上减少了加班工资，而且既能保证生产，又能节约运营费用。

针对港口企业成本费用构成的特点，在有效实施费用控制时除了要注意上述三点问题之外，还应做好如下两项工作：

（1）合理规划库存量，加快周转，提高资金的使用率。公司闲置物资应以价值量的形式流动，实现资产增值。通过对库存情况进行全面系统清查，制定物资调剂、结账和限购措施，对一些不需用物资进行处理，盘活闲置资产，对公司中多余闲置和利用率低的设备，想尽一切办法加以利用。以“零库存”形式为库存管理的指导思想，按照各部门、中心实际需求，合理领用，合理安排库存量，使之达到最优，避免不必要的仓储管理成本和可能发生的意外损失。根据生产需要增减人员和固定资产，实行人员和设备合理配置。先规划出理想的人机比例关系，然后通过分析现有人员的技术层次及现有的技术装备水平，设计实现现有人机的合理配置，防止人员或设备闲置。

（2）充分发挥内部审计机构在费用控制中的重要作用。审计是控制组织过程中的一个重要环节，通过审计，可以清楚费用支出的有效性和合理性，有助于对责任主体的绩效进行正确的评价，并有效地扼制浪费性的支出。建议企业在构建组织架构时考虑增设内部审计部门，并能独立行使审计、监督权限。

由此可见，严谨的费用控制为港口企业的运营提供了有力的保障，不仅在用足港口优惠政策的基础上为企业带来可观的经济效益，同时也促进了企业的竞争发展。随着世界经济全球化和区域一体化进程的加快，我国港口的发展必将走在世界前列。

参考文献：

[1] 胥志刚.浅析港口内燃机械的成本控制.现代物业.2011(01)

[2] 王伟.港口流动机械统管企业的成本控制管理.中国水运.2011(04).

变动成本论文范文第4篇

上世纪70年代以后,西方许多制造企业的制造环境发生了剧烈的变化,随之而来的是全面质量管理、适时制等管理观念的创新。制造企业的成本结构也发生了巨大的转变,产品的生产不再主要依靠人工,而主要依据先进的制造设备,成本不再适用笼统地以单位水平动因来分配,而应按照成本动因来分配。企业为了适应这种环境和成本结构的巨变,提升顾客的满意程度,就必须改善过去看似合理的成本计算方法——传统成本管理。作业成本管理就是在这种环境中产生了,作业成本法是个性化的成本核算方法。但由于作业成本管理从产生至今并未经历较长时间,理论和实际之间仍有着差距,现代企业立足于全局和长远利益,寻找新的效益增长点应该要如何选择,作业成本管理的前景又将如何?

一、导致作业成本管理产生的几个变化因素

1.环境的变化。

新技术的广泛应用带来的成本结构的巨大变化以及成本重心的严重转移,使传统成本管理不再适合企业。另外,随着技术的不断提升,人们的生活水平也在提高,对于产品质量和功能的期望也日益提高,消费行为变得有选择性和挑剔性,产品的质量虽然是重要的一个方面,但服务以及针对性又成了企业的一项新挑战,传统的“规模经济”,即大批量的生产来满足顾客已经远远不够,对于顾客多样化的需求应该采用顾客化的生产方式,通过对价值链的分析来减少各个环节的非增值作业成本,用全面质量管理来增加企业可取得的“顾客价值”,正是市场需求由统一化向多样化的转变导致企业必须的成本控制观念的转变,管理观念的转变使制造成本转变成了企业成本,顾客成本,更有利于企业分析成本。

对于企业的管理方法,由以前卖方市场导致的生产管理转变成为了现在买方市场形成的营销管理上,企业的管理方法转变的最终目的是要提升企业的核心竞争力,把各种资源有效的结合起来,促使企业根据有限的资源提供差异化的服务,建立有效的管理团队和基础架构,满足不断提高的顾客的期望。所以管理方法的不断更新和整合,需要成本管理的转变。

2.成本管理中成本动因的转变。

传统成本法成本的计算对象是企业所生产的各种产品,产量则是产品成本的唯一动因,直接材料、直接人工、制造费用全部都追溯到产品成本中去。作业成本法的基础是产品消耗作业,作业消耗资源,生产所产生的费用按其成本动因不同汇集到作业中去,计算作业成本,再按照产品生产消耗的作业量,将其计入产品成本。两者的区别在于长期的变动成本,在传统成本法下大多都被计入固定成本,而在作业成本法下,作业作为其成本动因,是会有所变化的。因此,作业成本法的成本动因由“产品”转为“作业”,不仅克服了传统成本法中严重扭曲成本的缺陷,而且帮助管理者从成本产生的源头入手,目光关注于资源消耗的动因,分析成本发生的前因后果,成本的分配由单一的产品转化为多种动因标准,为管理者提供更为准确的成本信息,另外作业成本法也对所有作业活动进行跟踪反映,这样可以提高成本预测、成本决策、成本计划、成本管理、成本控制,等各个方面的效率和准确性,实现前馈和反馈成本控制相结合,实现一个良好的成本计算和管理系统。

3.成本管理中分析成本的角度发生变化。

传统成本法是将企业的成本分为直接材料、直接人工、制造费用,也是按此来分析成本,而作业成本法是将企业的全部经营按照业务流程的不同分解成为一系列作业,再将总的成本按照这些活动消耗资源的多少分配到这些活动中去。传统成本法是着眼于量,按量把成本分摊到产品中去,不能够有利于企业判断出什么顾客,产品给企业创造价值,什么顾客,产品在侵蚀价值,而作业成本法着眼于流程。例如,某企业采用作业成本法,从产品的研制开发到组织订货,从安排生产到对外销售,以及最后的售后服务等等,这一系列作业的集合,也就是所谓的“作业链”。由于生产消耗了作业,而作业又消耗了资源,作业的转移实质上伴随着价值的转移,最终产品既是全部作业的集合,又是价值量的集合,作业的形成,也就是价值链的形成,作业成本法对作业成本的确认,计量,报告提供了动态连续的信息。正是作业成本法价值链的形成,对企业内跨部门工作的规范计入提供了共同语言,有利于各部门之间了解业务,规划并进行资源管理,考核及提高绩效,使管理者虽业务做到心中有数;对企业中员工,小组有着激励作用,由于他对业务流程有着详细的记录,在此基础上再将作业与绩效考评相结合,使得薪酬系统不仅准确,而且易于管理激励,使管理者对企业激励机制心中有数。

4.企业增长方式及管理目标的转变。

企业的增长方式正由外延增长到内涵增长的剧烈转变,从管理观念上来看,传统成本管理讲求的是降低成本,从管理方法上分析,传统成本管理以事中控制与事后反馈为主,强调对活动的规范和约束,从管理对象上看,它主要是企业的制造成本,而看不到企业的价值链和隐性成本。现在企业增长方式的转变要求企业立足于全局和长远的利益,寻找企业新的持续的效益增长点,而不是传统成本中所谓的成本节约,对于成本管理方法上,也提出了新的要求,即成本管理必须要有前瞻性,对于管理对象来说,必须围绕企业的价值链进行全方位、多角度的分析,从开放的竞争市场洞察其变化的成本动因,正是企业增长方式的转变使企业不得不转变战略管理方法。

企业管理目标由成本的最小化和利润的最大化转为了提升企业的核心竞争力。传统成本管理通过最大限度的降低企业各种经营活动的成本来谋求利润的最大化,尽管降低成本对企业来说任何时候都不能忽视,但传统成本管理过多的为降低成本而降低成本,而没有很好的把成本管理与竞争的优势联系起来,企业只有通过战略的制定实施形成企业的竞争优势,创造出企业的核心竞争力,像新产品的开发与售后服务的完善都能够为企业取得长期竞争的优势,即便短期成本有所提高也是正常的,作业成本管理正是通过立足于企业长期的盈利和竞争优势,而不是短期成本的削减才使企业有了良好的发展机会。

二、作业成本管理在运用中存在的问题

1.我国的科技发展水平同西方发达国家相比,差距仍然很大,企业整体的装备水平仍然很落后,高新技术企业的比重还较低,适应作业成本会计应用的制造环境还不具备或不充分。

2.很多中小型企业一贯都应用传统成本管理,对于作业成本管理并不熟悉,而且有的准则只能够规定只可以应用制造成本法,对作业成本的推广造成阻碍作用,而且作业成本管理应该面对着这么多千变万化的企业经营情况,有着更多的适应方法,这样才能使作业成本管理的应用范围进一步扩大。

3.作业成本管理的发展与应用与经济环境、生产环境、会计环境相关,虽然作业成本管理在理论上已经较为成熟,但是我国作业成本法还在介绍和引进阶段,并未有太多的研究。另外作业成本管理的理论和方法要通过企业管理人员、会计人员作用到企业的经营中去,而现状却是管理人员的素质不高,生产管理的范围狭窄、生产控制弱、生产设备组织不合理,总体的会计素质就更成问题,比如由于我国会计人员计算机知识有限,会计电算化并未得到普及,这也属于会计人员的素质问题,正是这些问题影响着作业成本管理在实际中的应用。

4.目前,大多数企业没有先进的管理水平与作业成本法相配合,这样利用作业成本法所计算出来的大量成本信息将很难真正运用于成本分析、作业成本预算、业绩评价指标的制定、产品定价及内部转移定价的制定、顾客及合同的选择等作业分析及作业成本管理中,作业成本法的效果将很难显现出来。

三、推广作业成本的举措

1.加大宣传力度。首先,要介绍清楚传统成本法在新制造环境下所产生的局限性,以及这种局限性对企业的经营决策和企业竞争地位的影响。其次,应介绍清楚作业成本法的先进性、合理性、有效性及科学性,特别是作业分析法在降低成本方面的突破性进展,让作业成本和作业管理的理念得到广泛的认同,为推行作业成本法创造良好的环境。再次,应介绍清楚作业成本法的适用范围。最后,对作业成本法的简易实施法进行介绍。

2.将其更好地与责任会计及全面预算管理相结合。责任会计是适应分权管理的要求,在企业内部建立若干责任单位,对各责任单位权责范围内的生产经营活动进行规划及业绩考评的内部控制制度。责任会计所建立的“责任中心”与作业成本管理所建立的“作业中心”是相一致的,他们之间是相互促动的,成本动因中除了产量、作业量等客观因素的影响外,还有人的一些主观因素的影响,像员工的工作态度,管理意识、员工之间的人际关系、员工对于公司的信赖程度和责任感等等,正确处理好这些关系比单纯去减少企业成本要更加有效,按照作业设置责任中心,更加易于成本合理的分配,也更加易于区分清楚责任,而对于全面预算管理方法,预算编制的成功在于对未来预测的把握,而对未来预测的把握关键在于历史数据的分析与应用,而随着高科技的发展,新的管理理念的形成,传统成本管理下产生的成本数据并不能代表产品成本的信息,作业成本管理下所创造的按成本动因所计算出来的成本相对能够如是的反映成本构成状况,在此基础上所编制的预算能达到全面预算管理的目标要求,作业成本管理与责任会计、战略规划、全面预算管理方法相伴相生,相互促动。

3.成立咨询组织。作业成本法的应用要结合企业的实际情况,每一个企业的情况不同,遇到的问题也不同。在我国人员素质偏低的情况下,有必要成立咨询组织,依靠专业人士的知识来解决作业成本法在实施过程中遇到的问题。

变动成本论文范文第5篇

关键词：战略成本　管理　理论

一、帕雷托原则与卡普兰新发现

1906年意大利经济学家维弗雷多・帕雷托(Vilfredo Pareto)发现了社会80％的财富积累掌握在20％的人手中的规律。20世纪40年代，Joseph Juran博士通过研究发现了适用于各领域通用的原则，指出20％的事情常常对80％的结果负责。帕雷托原则(ParetoPrinciple)，即80/20法则，指出关键的少数创造重要的多数，原因与结果、投入与产出、努力与报酬之间的关系是不平衡的，用数学方式测量分析，得到的基准线是80/20关系，即百分之八十的结果源自于百分之二十的因子。帕雷托原则是有益的经验法则，对企业改进管理发挥了重要作用，而且将会继续指导企业实践。20世纪80年代末，美国哈佛大学商学院罗伯特・S・卡普兰(Robert S.Ka-plan)在进行作业成本研究中发现，一些公司20％的客户创造了等值于225％的总利润，而其余80％的客户合计减少了等值于125％的总利润。认为传统成本会计存在功能失调且具有误导作用，应用作业成本法重新统计各种产品的成本分配后同样存在20/225现象。这表明随着科学技术的进步、经营环境的变化、生产复杂程度的提高和企业生产作业成本结构的变化，帕雷托经验法则在某些方面已不能完全反映企业真实状况，特别是在企业众多的产品品种中，有相当多的产品不仅没有创造利润，反而侵蚀了125％的总利润。作业成本法是战略成本管理的应用，卡普兰对作业成本的研究突显了战略成本管理的意义，因此，应走出帕雷托原则的误区，从战略的高度来审视和研究成本管理问题，进一步提升企业竞争力。

二、战略成本管理演进的社会经济背景

(一)传统成本管理与企业经济增长方式的矛盾　根据马克思《资本论》关于扩大再生产两种形式的论述，前苏联经济学家于20世纪60年代后期提出了经济增长方式的概念，认为依靠自然资源、资本和劳动等资源投入实现的增长为外延增长，依靠提高效率实现的增长为内涵增长，即要素增加等于外延方式，要素生产率提高等于内涵方式。从二十世纪的下半叶开始，除了企业生产规模的迅速扩大以外，企业经济效益的增长模式正经历着从外延增长到内涵增长的深刻变革。面对企业经济增长方式的转变，传统成本管理在管理观念、方法和对象等方面，显露出诸多的缺陷：从管理观念和目的看，节约是传统成本管理降低成本最重要的观念，且局限于企业生产过程，是事后反馈机制，侧重于分析成本的实际发生情况，目的是力图从可控费用出发，减少在生产过程中的无谓消耗以及改进工作方式节约成本支出，表现为工厂的“成本维持”和“成本改善”两种形式。但过度成本控制可能导致产品和服务质量的降低，从长期来看往往会削弱企业的竞争力。从管理方法看，早期的成本管理只是生产的附属职能，泰勒的科学管理原理思想诞生后，标准成本管理思想将成本计划、控制、核算和分析有机结合，随着现代运筹学、信息工程技术的应用，传统成本管理发展为事前计划、事中控制、事后核算反馈的完整过程，但仍以事中控制和事后反馈为主，侧重于对企业生产经营活动的指导、规范和约束。从管理对象看，传统成本管理立足于企业内部生产经营的局部过程，重点是显性成本，通常划分为固定成本和变动成本两大类，而没有包括企业外部的价值链和隐性成本等方面，对投资、研发、采购和售后服务环节较少关注，成本信息管理系统不能随企业经营环境变化及时进行调整。而现代企业增长方式的转变，要求企业必须立足于全局和长远，着眼于企业的未来利益，寻找新的、持续的效益增长点，而不仅是当期的成本削减。传统成本管理的上述特点，与企业增长方式转变的矛盾充分显现，并对成本管理提出了新的要求，即成本管理必须具有前瞻性，形成前馈观念；成本管理必须围绕企业价值链和产品生命周期进行全方位、多角度的分析；成本管理必须从开放竞争的市场环境洞察其变化的成本动因等。

(二)现代战略管理理论催生战略成本管理思想　现代企业竞争的日益激烈，迅速推动了管理思想的发展。《公司战略》(Ansoff，1965)是现代企业战略管理理论的起点。《从战略计划到战略管理》(Ansoff、Deelerk和Hayes，1976)标志着现代战略管理理论体系的形成，提出了战略管理是企业高层领导为保证企业持续经营和不断发展，根据企业内部条件和外部环境的分析，对企业的全部生产经营活动所进行的根本性和长远性的谋划和指导。战略管理是一组管理决策和行动，决定了组织的长期绩效。1981年，英国注册管理会计师肯尼斯・西蒙兹(Kenneth Simmonds)率先提出“战略管理会计”概念，并定义为“关于企业及其竞争者管理会计指标的准备和分析，用来建立和监督企业战略”，对传统管理会计提出挑战，不再从企业内部效率角度看待效益增长，而是从企业市场竞争视角重新审视这一问题。美国哈佛大学迈克尔・波特(Michael E.Porter)的《竞争战略》(1980)和《竞争优势》(1985)提出了成本领先战略等三种战略方式，并运用价值链进行战性成本分析，认为企业的成本地位源于其价值活动的成本行为，成本行为取决于影响成本的―些结构性因素，即成本驱动因素。随着战略管理理论的不断创新发展，直接催生了战略成本管理思想。1993年，美国管理会计学者杰克・桑克(Jack Shank)和维杰・戈文德瑞亚(vijay Govindarajan)等人，提出了战略成本管理的概念，价值链管理真正成为战略成本管理的重要分析工具。

三、战略成本管理理论概述

(一)战略成本管理内涵　企业的竞争性环境决定了成本管理的地位，桑克和戈文德瑞亚将战略成本管理定义为在管理的一个或多个阶段对成本信息的管理性运用，是企业获得竞争优势的新工具。罗宾・库珀(Robin Cooper)和斯拉莫得(Regine Slagmulder)认为，战略成本管理是指企业运用一系列成本管理方法来同时达到降低成本和提高战略地位的目的。笔者认为，战略成本管理是指企业要以市场为导向，充分利用成本信息进行战略定位与优化调整，并贯穿于战略循环的全过程，在不同的战略下组织实施不同的成本管理模式，从战略高度对成本结构和成本动因进行控制和改善，寻找成本持续降低的最佳路径，使企业获得持续的经济利益和持久的竞争优势。

(二)战略成本管理基本特征　战略成本管理将成本动因与企业竞争战略有机联系，有效适应经营环境的变化，成为企业获得

持久竞争优势的重要手段，革新了企业成本管理的思想观念，与传统成本管理相比，战略成本管理具有以下基本特征：―是面向未来的竞争性。组织绩效的差异是由于其战略上及竞争能力方面的差异造成的，成本管理与企业战略的结合，目的是通过对企业及其竞争对手成本信息的收集、分析和运用，提高企业的长期绩效管理水平，以建立和保持企业未来持久的竞争优势。二是立足预警的前瞻性。战略成本管理重在成本避免，立足预警是企业在进行战略策划时，对一系列具有源流特质的成本动因进行分析，从宏观上控制成本源头，充分发挥其前瞻性。三是成本动因的市场导向性。企业竞争的日益激烈，生产技术、信息技术和电子商务的发展，顾客需求导向的变化，以及社会、政治和文化环境的变化，改变了竞争的性质和管理者的管理方法，产生了对成本管理新的战略方法需求，从而突出了成本动因的市场导向分析，以适应企业经营环境的变化。四是信息收集的综合性。仅强调财务信息会导致管理强调削减成本而忽略甚至降低质量标准，综合信息是实施战略管理的迫切需要。成本结构的变化，使战略成本管理深入到研发、采购、生产、营销和售后服务部门，其范围从企业内部价值链延伸到外部，战略管理的有效性更加依赖信息来源的准确性和科学性，战略性方法需要综合性思维，即有能力从跨越职能角度识别和解决问题，建立综合性的成本管理信息系统。

(三)战略成本管理思想的代表　(1)美国管理思想。美国学者杰克・桑克(Jack Shank)和维杰・戈文德瑞亚(vijay Govindarajan)通过对成本信息在战略管理各阶段(战略的简单表述、战略的交流、战略的推行和战略的控制)发挥作用的研究，指出成本管理战略是成本信息直接针对战略管理循环的管理化应用，战略成本管理主要包括价值链分析、战略定位分析和成本动因分析等方面。罗宾・库珀(Robin Cooper)和罗伯特・卡普兰(Robert S.Kaplan)通过对作业成本的研究，在传统成本管理体系中引入作业成本法，将作业成本贯穿于企业价值链，关注企业竞争力的改进，提出了以作业成本管理为核心的战略成本管理模式。斯拉莫得(RegineSlagmulder)从目标成本与价值工程人手，对战略成本管理进行了研究，认为战略成本管理是运用一系列管理方法同时达到降低成本与加强战略地位的目的。布朗维斯(Bromwich)和威尔逊(Wilson)分别从产品市场、竞争者成本及成本结构和外部指向与前瞻性等方面进行了研究。价值链(Value-chain)是企业用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。企业价值链既是企业价值的创造过程，也是其成本的同步发生过程，这种联系可以更加全面地理解和分析各项价值活动的成本性态，从而对不经济的价值活动进行控制或削减，以降低企业价值链的总成本。价值活动是企业物资和技术上相互分离的各项活动，每种价值活动与经济效果结合如何进行，将决定―个企业在成本方面相对竞争能力的高低。实现企业价值链内在联系的最优化和协调一致，是获得竞争优势的重要方法。产品生命周期是指从产品设计、原料采购到产成品的配送及服务的全部步骤，战略成本管理思想在运用价值链分析的基础上，突破传统成本管理只专注企业生产、检测、包装和储存成本的范围，通过对产品生命周期成本的预测控制，明确成本控制目标，创造更高的顾客价值，以全面透视产品成本及其盈利性。研究表明，产品成本的80％以上是在研发阶段确定的，后续阶段成本影响较小，从产品构想到顾客使用的生命周期成本研究，为企业提供了产品成本在各阶段的分布状况，使成本控制的主要环节得以清晰显现。从价值链到产品生命周期，企业获得成本竞争优势的关键是识别核心成本动因。成本动因是导致总成本变化的任何因素，包括作业基础、数量基础、结构性和执行性成本动因四种类型，结构性和执行性成本动因用于促进战略决策和经营决策，是战略成本管理关注的核心因素。作业基础管理(Activity-Based Management,ABM)是通过对作业的管理，旨在提高顾客价值而实现利润的增加，作业成本法(Activity-Based Costing,ABC)则是基于产品或服务对作业的消耗而导致资源消耗进行成本分配的方法。ABC和ABM紧密相连，ABM运用成本动因分析、作业分析和业绩计量，确定关键作业的有效性，从而将资源分配给关键作业，ABC是建立在ABM基础上维持和处理企业资源的财务系统，通过准确的作业成本计量分析，明确企业的竞争优势与劣势，实现对企业管理的持续改进。ABC和ABM辨别了关键作业、成本动因及为降低成本动因而改善过程的途径，关注企业运营效率与效果，能够帮助企业发现增加价值的战略机会。(2)日本管理思想。日本的组织管理体制具有综合性战略管理体制的特征，包括团队精神、透明管理、全员质量管理等构成要素。日本式的战略成本管理思想，包括价值工程和目标成本等基础理论均源自于美国，但这些基础理论与日本独特的组织管理体制相融合，构成了当今世界极富特色的日本式战略成本管理理论与模式，这些都是在企业的应用与创新中形成的。西村明教授认为，日本的战略成本管理是成本管理与组织管理、产品市场战略与前馈成本管理的综合体现，突出表现于成本企划与成本改进方面。价值工程(Value Engineering)由美国通用电气工程师Lawnmee D.Miles于20世纪40年代提出，认为顾客购买的是附着在产品上的某种功能，而不是产品本身，价值工程是在产品、设备设计、系统或服务过程中，用于分析和改进价值的专业应用、功能导向和系统团队协作的强有力方法，用来解决问题及(或)削减成本，同时达到改进业绩和质量需求的目的。企业产品或服务的竞争能力由功能和成本两个条件决定，其核心是通过功能分析，提升产品功能或降低产品成本来增加顾客满意度和企业价值，实现产品成本与功能的最优配置。日本价值工程协会认为，价值工程是以最低的全生命周期成本，为确实达成必须的功能，对产品或服务所倾注的组织努力。成本企划(Target costing)是20世纪90年代日本战略成本管理模式的核心和精华，其思想源自于60年代初期丰田汽车公司的新产品开发。成本企划是在企划、开发产品时，设定符合顾客需求的品质、价格、信用、交货期等目标，并通过从上游到下游的所有过程，希望同时达到这些目标的综合性利益管理活动。日本学者加登丰认为：成本企划是一种追朔探讨成本产生的起源，按价值工程的方法进行设计、开发，更进一步在商品策划阶段便开始计算成本的活动。成本企划与生产适时制紧密相连，价值工程成为成本企划活动展开的有效手段。成本企划的实质是前馈控制，体现了源流管理思想，即成本管理的起点定位于产品的研发、设计阶段，通过对企划对象起始点的透彻分析，力求回避后续过程的无效作业，以促成大幅度成本削减目标实现的可能。其原理是在产品策划设计阶段进行市场调研，确定具有特定功能的目标产品在未来市场上富有竞争力的目标价格，以及企业的目标利润，达成可容许的产品全生命周期目标成本(即：目标成本=“期望售价-目标利润”

或“期望售价x(1-目标利润率)”)，从而将成本要素融入产品构想，从工程学和技术层面来实现降低成本与提高功能、质量的统一规划。成本企划是一种先导性的成本管理方式，具有源流设计、市场导向、系统开放和价值链贯通参与等特点。成本筑入实质上是成本企划的核心，是将成本“嵌入”设计之中，但又是自成体系的环节。日本学者清水信匡认为，成本结构是以最低成本进行生产的加工方法与投入的组合，对于成本尚未最低化的结构，可通过“技术选择”削减非效率因素而降低成本，对于成本已经最低化的结构，则必须通过技术革新来降低成本。认为成本筑入是为选择达成目标成本的技术与投入的最优组合，根据需要开发出的伴随着成本降低的技术。(3)我国战略成本管理的理论研究与实践。西南财经大学会计研究所战略成本管理课题组对我国实施战略成本管理进行了系统研究，先后发表了《论战略成本管理产生的社会经济背景和现实意义》、《战略成本管理基本框架》等论文；陈胜群(2000)、夏宽云(2000)、陈轲(2001)对价值链分析、成本动因分析等战略成本管理基本理论与方法，进行了全面系统介绍，陈轲还对战略成本信息系统的构建进行了系统分析研究；余绪缨(1994)、王平心(2000)对作业成本管理的理论与实践进行了大量研究。陈胜群、冯巧根等学者还对日本的成本企划思想进行系统的研究。我国战略成本管理的应用较为典型的是邯钢经验，通过对成本动因的分析控制，实行“模拟市场核算”，推行“成本否决”，获得并保持了低成本的竞争优势，充分体现了作业成本管理和成本企划的思想。镇海炼化正在推行的“总成本采购法”，将设备采购价格与使用成本综合考虑，以获取最低的成本结构，也充分体现了现代战略成本管理思想。