企业经营战略概述
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企业经营战略概述范文第1篇
【关键词】经营战略；企业战略；经营管理；经营理论
在市场经济条件下，实现企业的生产、市场营销、研究与开发等各种单项生产经营计划，首先具有相应的人力，物力作保证。而这些人力，物力的取得都必须借助经营来实现。没有业务的支持，各项发展战略都将落空。可见经营战略是企业长期经营的物质保证，完整的企业发展战略必须包括经营战略。
现代企业发展战略由各种单项战略组成，如：生产战略、投资战略、经营战略、市场开发战略、技术创新战略等。企业发展战略的科学与否和能否得以实现要以其具有综合平衡性为条件。所谓企业的综合平衡就是指为制定和实现企业发展总目标和实施方案，制定和实现组成总体战略的各单项战略，必须统筹兼顾，合理确定各单项战略之间的内在关系及其与总体战略目标的关系，科学的使用人力，财力，物力，使经营保持平衡的一种综合性管理活动。企业经营战略在企业总体战略中的综合平衡职能主要由经营战略目标的综合性及其与企业总体战略目标的一致性决定。
2.成长期企业经营战略
经过创业期发展，企业销售收入增长率、产值增长率、人员增长率、资本增长率、利润增长率、固定资产增长率等指标的增幅逐年上升，表现出企业成长的态势，标志着企业进入成长阶段。
2.1成长期企业经营状况分析
2.1.1财务运行状况
企业进入成长期后，随着销售的顺利增长，利润逐渐增加，财务运行状况开始出现好转，企业生产、销售势头良好，现金流量增多，周转速度加快，企业价值链各环节连接开始顺畅、资产运用效率提高，但在资金需求方面，由于企业会面临原有的生产设备不能适应生产，需要增加员工人数，进行设备投资，增加产品种类等扩大在生产，资金仍然紧缺。
2.1.2权益和偿债能力
在资金供给上，企业内部融资能力虽然增强，但仍满足不了企业迅速发展的需要。同时，企业效益、资信等级的提高开始使金融机构放宽了对企业的贷款政策和条件：，企业大规模负债成为可能，负债额度逐渐增加，资本结构趋于合理，在财务运作良好的条件下可以获得财务杠杆收益。
2.1.3财务收益状况
企业成长期扩大生产规模、加强成本控制，加之销售渠道的畅通，使企业收入保持稳定增长，企业盈利能力不断提高。
2.2成长期经营战略模式
通过创业期的经营，企业在行业内开始占有一定的市场份额，并不断扩大，财务分析结果良好，企业步入了成长阶段。作者认为，企业在成长期的发展基础仍很薄弱，不宜进行多元化投资，该阶段的首要任务应该是把主营业务“做大”，边投资，边回收，以增大现金流、扩大市场占有率为经营战略的主导思想.因此对于传统企业在成长期经营战略本文倾向于以扩大生产规模为主的投资模式。
扩大规模的主要目的在于：第一，会使企业比小规模时更具有成本优势。在价格敏感的市场中，规模大的企业易于把这种成本优势转移到消费者中，扩大市场份额，最终把小企业驱逐出去。第二，扩大规模会提高行业的进入壁垒，避免因新的挑战者进入而使企业发展的延续受到冲击，第三，企业规模的扩大是企业进行多元化投资和实施纵向一体化的基本前提，而多元化和纵向一体化又是企业发展的主要形式，第四，规模扩人后的企业通过内部资金融通可以导致资金利润率的提高，为企业进一步发展奠定基础。
2.3成长期企业投资规模分析
企业的投资规模带来的规模经济效益并不是无限的，当投资规模达到一定程度时，如果再扩人规模，规模经济就不会再提高效率，相反会带来新的困难和问题。并导致成本上升，效益下降，产生投资规模的不经济性。企业投资规模变化时，投资规模的经济性与不经济性总是同时存在。如果前者大于后者，那么投资规模时是合理的，反之亦然。企业规模的确定受企业外部环境和自身融资能力共同影响。因此，确定适度的投资规模，通常经过以下几个步骤：
2.3.1对市场状况进行分析
早在20世纪60年代，安德森根据德国的统计资料进行研究，得出在卖方市场中，小企业的资金利润率高于大企业。而在买方市场，大企业的规模效益表现较为明显。因此，投资规模的确定首先应当预测市场对投资产品的容纳规模及企业销售战略确定的市场份额。
2.3.2考虑企业行业特点
不同行业企业规模的扩大与否及扩大程度取决于该行业的集中度（CR）。集中度是指某一行业最大的几家企业的销售额的合计数占该产业相应指标总数的百分比。一般认为，CR≦40%既为低集中度，40%
2.4成长期企业规模经营战略实现方式
模经营战略的实现方式主要有以下三种：
2.4.1外延型投资实现方式
这种投资方式主要是通过基本建设投资增加劳动资料为主要手段来实现经营战略。具体形式主要包括新建、改建、扩建等。
2.4.2内涵型投资实现方式
内涵型投资实现方式是在现有企业的基砒上，用先进技术代替原有相对落后的技术，现有工艺和装备代替落后的工艺和装备，实现内涵为主的扩大再生产，以达到提高产品量、促进产品更新换代，节约能源，降低消耗，扩大生产规模，全面提高社会经济效益目的。具体方式主要有：设备更新改造、产品更新换代、工艺改革、零星固定资产的购等等。
2.4.3兼并投资实现方式
企业经营战略实现的兼并方式即企业通过对其它企业兼并实现扩大再生产的方式。兼方式最突出的优点在于节省投资时间。一般情况下，凡是实行兼并的企业大都因被兼并业管理不善造成的，所以被兼并企业的生产设备、工艺经过改造即可纳入兼并企业的生序列，且被兼并企业有着大量的可供利用的设备、技术禾！管理人员。这就大大缩短投资间和生产准备时间。兼并方式的另一个明显特征是投资风险小。
2.4.4收购投资实现方式
企业收购是指企业用现款、债券和股票购买另一家公司的部分或全部股权，以获得该业的控制权，从而增强企业实力。收购投资能以较少的投资额获得对另一家企业的控制，加强自身的优势地位，是一种最省钱的扩张方法。其具体方式有公开收购和杠杆收购两种。
3.结论
实行有效的企业经营战略已经成为我国现代企业繁荣发展的首要问题。开展对经营战略管理，尤其是经营战略管理的研究具有重要的理论与现实意义。
企业经营战略概述范文第2篇
[关键词] 沃尔玛经营战略变化
在全球性的流通产业扩张、流通企业增大、流通效率提高的时代潮流中，沃尔玛作为流通企业的典型，充分利用了这种产业发展空间，获得了超常的增长。至2004年9月，沃尔玛在全球已有分店5139家，其中在美国有3619家，美国国外的9个国家中有1520家（包括在中国的39家）；已建立108个大型配送中心。沃尔玛在《财富》2003、2004评选的美国最受尊敬的企业中，连续两年排名第一。而沃尔玛在2005失去了连续4年的全球财富500强企业的榜首位置。当然这其中蕴含着各种各样的原因。沃尔玛这个世界商业巨人如何应对经营中遇到的问题，值得我们观察、思考与借鉴。
一、经营战略概述
关于什么是经营战略，人们有不同的看法。安索夫认为经营战略主要关心企业外部，而很少关注企业内部，特别是关系到企业生产的产品构成和销售市场，决定企业干什么事业，以及是否要干。彼德・德鲁克则认为，经营战略具有这样两个问题：我们的企业目标是什么？它应该怎样去实现？总之，经营战略关系着企业未来的发展方向、发展道路、发展行动等。据人们对经营战略的上述认识，我们在这里把经营战略定义为：经营战略是企业面对竞争激烈高速变化的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划，并选择出较优方案。它是企业经营战略思想的集中体现，科学地规定着企业经营范围，同时又是制定规划(计划)的基础。具体些说，经营战略是在符合和保证实现企业目标前提下，充分利用环境中存在的各种机会并创造新机会，确定企业同外部环境的关系，规定企业从事的业务范围、发展方向和竞争对策，合理地调整企业结构和分配企业的全部资源。制定经营战略就是用机会和威胁评价现在和未来的环境，用优势和劣势评价企业现状，进而选择和确定好企业的总体、长远目标，制定和抉择出实现目标的行动方案。
这里需要特别强调说明的是，经营战略是一种以变革为实质的概念。现代企业生存在竞争日益激烈，发展一日千里的环境中，要在这种环境中求得生存发展，就必须通过不断革新来创造性地经营企业。通过实施具有革新实质的经营战略，使企业从适应(或不适应)现在的环境状况，转变成适应未来的另一种环境。这正是经营战略所要解决的本质问题。概言之，在变化激烈、挑战频生的环境中，企业必须不断探索未来的动向，寻求着未来事业的机会，并变革企业现在的经营结构，选择通向未来的经营方案。
二、沃尔玛改变经营战略的原因
2001年以年营业额2198亿美元超过通用汽车公司（General Motors）、埃克森美孚石油公司（Exxon Mobil），成为2002年《财富》世界500强中最大的企业，并在2002年、2003年、2004年分别以2465、2630、2880亿美元的营业规模继续把持2003年、2004年和2005年《财富》世界500强排行榜的头号位置（沃尔玛营业额的历史变化详见表）然而，根据2006年全球财富500强的排名，沃尔玛交出了头把交椅，埃克森美孚石油公司以3399亿美元占据了头号位置。
资料来源:主要根据1995年～2006年《财富》杂志中的有关数据。
2005年，沃尔玛百货公司的销售额为3157亿美元。其中80%来自美国，税后收入超过100亿美元。但是，经过多年的大幅增长和扩张，沃尔玛在华尔街一些人眼中失去了优势。虽然在全美各地拥有3000多家特大购物中心和折扣店，但一些老店的销售额增长缓慢，导致沃尔玛的最大的一块业务――美国沃尔玛收益的增长速度与销售额不一致，投资资本收益率下降，2005年股价下跃了10%，达到了1999年以来的最低点。同时，公司销售额的增长速度还落后于它主要的竞争对手塔吉特公司，2005年，塔吉特的商店销售额增长了6.3%以上。
沃尔玛公司在国外也面临很多问题。沃尔玛在英国的分支阿斯达已不敌英国的特斯科超市公司，德国的沃尔玛还在持续亏损，沃尔玛拥有股份的日本西友百货公司也是如此。2006年5月，沃尔玛公司宣布，它以8.82亿美元的价格将沃尔玛韩国分公司全部股权出售给当地的新世界百货公司，从而全线撤离韩国市场。
三、改变经营战略的对策
公司对在美国做生意的方式进行一系列彻底改革，包括放弃集中管理结构，修改“仅仅吸引低收入核心消费者”市场战略；改变沃尔玛在环境和社会问题上的立场，包括承诺每年投入5亿美元开设对环境无害的商店，并努力改进和监督其全球供应链，此举最终将改变公司的公众形象。为了重回全球500强位置，摆脱公司出现的一些问题，具体的对策如下。
1.改变经营管理层的管理模式
经营管理层的变化只是大规模改组计划的一部分。自从上世纪七八十年代在全美扩张以来，沃尔玛一直以集中性组织结构著称。每周一，公司5个部门和30个地区的负责人都会乘坐公司自己的飞机从本顿维尔出发，视察美国各地的商店，并在周五之前赶回总部，参加每周一次的例会。
经营管理层的变化是5个部门的主管被派驻全国各地，并在当地参加电视电话会议。沃尔玛已经宣布，公司将在芝加哥开设中西部办事处。这些部门主管拥有类似于阿斯达的经理或沃尔玛（墨西哥）公司经理那样的自。沃尔玛仿效国际模式。5个部门的主管将拥有沃尔玛外国公司总经理那样的权力。这样做对管理沃尔玛这么大规模的公司有好处，这种管理模式在国外非常成功，沃尔玛正把这种模式引入美国。
2.以变求通
实际上，沃尔玛公司的广告策略的调整是承袭了以前的营销战略大转变计划。自2004年乔治・弗莱明出任沃尔玛美国商店市场营销负责人以来，沃尔玛的广告风格大变：它与时尚界的顶级杂志《Vogue》开展合作，商定在两年内将投放116页的沃尔玛广告。同时，沃尔玛一反常态地弃用了在原来电视广告中代表低廉价位的笑脸商标。密歇根州新店开张，沃尔玛还力图从视觉上提高商店的档次，升级了购物广场由内到外的设计。
沃尔玛广告风格的变化，沃尔玛广告的重点已经从价格转向生活方式，包括在《时装》杂志上刊登的时装广告。当前的圣诞广告宣传动用了大量名人，这对沃尔玛来说是前所未有的。
企业经营战略概述范文第3篇
关键词：施工企业 财务管理 战略管理
从上世纪80年代以来，在全球经济环境下企业发生了深刻的变化，不仅受到经济体制转轨及经济结构转型的约束，同时还受到以技术为核心的知识经济浪潮的冲击，在这种情况下企业所处的环境中充满了不确定性，同时促进了价值转移及方式转变，并带来了战略变革、产业升级等一系列问题。战略是协调企业和环境关系的系统，企业环境在发生变化的过程中必然会提出变革要求，这样才能保证企业得到可持续的发展。
一、财务战略管理概述
（一）财务战略管理的概念
企业财务战略是指企业为了与总体竞争战略相适应筹集资本，在企业内部展开管理的方略，企业财务战略实际上也是企业财务管理方面战略管理理论的具体应用。因为资金的流动情况是企业财务管理的对象，且在资金均衡上的保持很大程度上决定了企业的发展，因此，企业财务管理的重点在于保护企业资金的均衡，同时保证资金的有效流动。
（二）财务战略管理的特征
财务战略本身具备整体性、长远性、相对稳定性等特征，同时出于对企业财务战略管理对象的考虑，财务管理又存在属于自己的特点，具体来说可以从以下几方面展开分析。
1、风险性
因为企业财务环境变化存在不确定性的特点，这无疑为企业制定战略带来了困难，从一定程度上来说企业财务战略制定过程中的风险性也大大增加。在适应不确定的理财环境方面，企业财务战略需要依靠财务决策者的经验、知识、判断力，因此，科学的企业财务战略为企业带来了无限的生机和活力，对企业的持续性发展提供了重要保障。
2、支持性
企业经营战略在现代企业理财实务中体现了一系列的职能性战略，例如企业营销战略、人才储备战略以及企业财务战略等。企业经营战略和财务不仅可以为制定其他职能战略提供整体规划的指引，同时还能为企业整体战略提供有力支持，此外，还能推动企业经营战略的发展及实现。
3、动态性
在企业财务战略中需要进行动态的调整，同时在制定财务战略时需要对长期的规划进行考虑。制定企业战略的基础在于对企业外部经营环境的研究和评价，按照相同的道理来看，企业财务战略是通过资金运行分析才得以制定的，一旦企业经营环境发生了改变，其财务战略也应作出相应的调整和改变。
二、我国施工企业财务战略管理分析
我国施工企业的财务战略管理分析可以从其优势和劣势两方面来分析。
（一）施工企业财务战略管理优势
第一，人力资源优势。从改革开放以来，我国一直非常重视各项基础工程建设，为此，专门针对施工管理方面人才进行了大力的培养，此外，因为我国是人口大国，拥有大量的廉价劳动力。第二，管理优势。施工企业经过多年来的自我摸索以及对国外先进管理经营模式的学习，目前施工企业的财务管理能力已经非常强。第三，技术优势。因为我国非常重视基础工程施工建设，在这方面投入了大量的人力与物力，针对施工技术展开分析和研究，此外，加上施工企业的自我创新能力在不断提高，同时积极学习国外的先进施工技术，使得我国施工企业的施工技术水平迈上了一个新的台阶，很多施工企业都拥有相对较强的施工技术。
（二）施工企业财务战略管理劣势
我国施工企业在战略管理上的劣势可以从以下几方面展开分析：首先，缺乏风险意识。近年来随着社会主义市场经济的快速发展，各施工企业之间的竞争越来越激烈，施工企业面临着各种复杂的市场环境，这种情况下多数施工企业并没有形成一定的风险意识，在未来的发展过程中可能会面临很多风险，因为风险意识的缺乏，面对这些市场变化没有积极采取相应的措施进行应对，一旦市场环境发生变化，施工企业就会陷入被动的局面中。其次，财务管理意识不强。目前很多施工企业开始重视施工技术的研究和投入，但是却忽视了财务管理，没有认识到财务管理对企业的重要作用，因此财务惯例的控制得不到加强。
三、施工企业财务战略的制定
概括性来说，施工企业在制定财务战略时应进一步明确财务战略目标，然后对施工企业财务战略进行选择，注意从经济周期和企业发展阶段等角度对扩张型、稳健型还是防御型财务战略中进行合理选择。
（一）企业投资战略
企业投资战略是按照企业总体的经营战略要求，为了进一步扩大生产经营规模，针对企业相关投资活动展开的全局性谋划，利用企业投资资金，对投资方案进行比较和选择，以获得最佳的投资效果。具体来说，国家的经济形势、企业自大小、经济政策等因素均对企业投资战略产生了影响，企业在战略决策时应对以上因素加以考虑和分析。在企业战略选择过程中，应针对企业的自身能力、资源以及投资环境展开透彻的分析，然后在此基础上对企业发展战略进行确定。目前广大施工企业在投资战略中开始使用一些先进模式和策略，例如PPP模式，这种公司合营模式以期全过程经营特点受到了国内外的广泛关注，在这种模式下，部分政府责任利用特许经营权的方式将其转移给企业，然后企业和政府共同构建起共同体的利益关系，这种模式中政府的财政负担相对轻一些，企业等社会主义的投资风险大大减小，目前这种投资战略模式已经被很多施工企业所使用。
（二）企业融资战略
施工企业要想实现企业融资成本的最低化以及融资风险的最小化等战略目标，就要选择合适的融资方式与融资渠道，这种情况下需要对目前我国建筑施工企业在政府财政税收、筹集资本等方面的综合因素进行充分的考虑。首先，施工企业可以在多种融资渠道中选择内部积累的方式，因为这种方式具有保密性好、融资阻力小等优点，可以为企业保留大量的资金优势。企业如果选择外部融资的方式，可以对银行贷款、租赁融资等方式进行选择，这是因为银行贷款和租赁两种方式本身具有企业融资成本低、弹性大等特点。对于一些规模比较大的施工企业，可以考虑选择发行有价债券的融资方式，首先发行一般有价债券，然后发行一些复合型债券，例如转换债券等。目前很多施工企业开始实施一些先进的融资战略，例如集团授信、债券融资和企业集团的资金池管理等，其中集团授信是指商业银行为非金融机构用户提供的资金，具体来说包括贷款、票据融资以及贸易融资等形式;债券融资是企业利用借钱的方式来融资，企业通过债券得到的资金要承担其利息，还要偿还本金，这种方式主要在解决企业运营资金短缺问题上;而资金池管理是跨国公司与国际银行共同开发一种资金管理模式，具体业务包括集团成员企业日间透支、成员企业之间委托贷款等方面。
（三）企业收益分配战略
资金投放的目的在于为企业获得经济利益和竞争优势，将筹集到的资金投入到企业的各项经营项目活动中。施工企业收益分配战略主要是指用战略的严管对企业净利润留存和分配之间的比例进行确定，这样才能对企业的长远利益进行保证，收益分配主要利用价值形式分配社会剩余产品，具体来说主要包括资本收益的管理以及股利分配等相关政策等。制定收益分配战略必须以投资与筹资战略为依据，从而为企业提供整体的战略服务，企业不仅要满足产品质量发展需要，同时还要对企业扩展型发展战略进行支持。在施工企业财务战略管理中股利分配战略是非常重要的环节，其核心问题在于具体分配与留利的比例，施工企业股利政策的选择会受到投资机会、经营环境等多方面因素的影响，这就需要企业按照预测现金流量对财务战略进行制定。从企业战略扩张的角度来看，施工财务战略管理应对企业内部财务资源展开优化整合，同时还要加强专业化经营的优势，在资金上对其进行保证，形成产品差异化投资战略。
四、结束语
综上所述，建立健全施工企业财务战略管理体系，有助于企业建立与市场经济条件相适应的竞争机制，促进企业核心竞争力的提高。同时，完善的、合理的财务战略管理体系也可以最大程度的保证施工企业各项具体工程项目目标的实现。
参考文献：
[1]彭智平.建筑施工企业财务战略管理――基于资金投放视角下的可行性研究[J].时代金融，2011
[2]曾祥记，沈君玉.论新形势下交通企业集团的财务战略[J].交通财会，2010.
企业经营战略概述范文第4篇
关键词：旅游业；贵州旅游业；资本经营
贵州的旅游资源丰富多彩、历史悠久。贵州省是旅游资源大省，但不是旅游强省,丰富的旅游资源没有造就贵州强势的旅游品牌。分析阻碍贵州旅游业发展的主要因素，研究如何使得贵州旅游业持续又快又好发展，并把贵州建设成为一个旅游强省，提出行之有效的对策，是摆在贵州旅游业发展面前的一个重要课题。
一、贵州旅游业简要发展状况及存在的主要问题
2008年来黔入境旅游人数是39.54万人次，比2007年减少了3.46万人次。三大旅行社接待入境游人数是 3.87万人次。实现国际旅游收入11697.37万美元，国内旅游收入是643.82亿元，国内旅游人数达到8510.69万人次。
2007年以来， 全省旅游产业亮点多多：以“多彩贵州”为旅游主题的宣传形象深入人心，被海内外游客所欢迎和认可。2006 年5 月，贵州省黄果树、龙宫两景区晋级5A，成为首批国家5A 级旅游景区；同年6 月，荔波森林喀斯特入选世界自然遗产名录，贵州第一个世界自然遗产保护地诞生。虽然取得了这些可喜的成就，但是贵州旅游业发展中所面临的一些问题却不容忽视，它长期制约了贵州旅游业的跨越式发展，阻碍了向旅游强省的迈进。
贵州旅游业发展中存在的主要的问题：
1.旅游资源开发所需的资金严重不足.马克思认为,投资是经济社会发展的“第一推动力”,那么,笔者认为投资也是贵州旅游资源开发和旅游业发展的“第一推动力”。由于贵州经济很不发达,财力有限,在目前这种情况下，不可能拿出大量资金用于旅游资源开发。而旅游业的发展,除一流的景观,优质服务外,还离不开大力宣传,然而这些都需要强大的投入作依托。严重投入不足使贵州|旅游业的“硬件”不硬:许多景区水、电、通讯,甚至是公厕等一些公共型产品严重滞后和落后,妨碍了当地旅游业的深入发展。
2.贵州旅游资源开发主要依赖于政府投入，而民间资金特别是非公有制资金的进入又不是那么积极。同时又没有放宽境外企业的投资、兼并、参股和收购市场准入的限制，导致投资主体结构单一，资本与资源结合的能力和渠道都极为有限，从而阻碍了贵州旅游业的跨越式发展。而仅有的政府主体又由于地方主义思想严重和职能定位不清、政企不分，导致资源权属模糊，出现部门之间，地方之间、部门和地方之间，政府和企业之间的利益博弈，致使旅游资源的完整性被切割得支离破碎。
3.政府没能做到有效地引导。当前贵州旅游企业存在“散、小、弱、差”的问题，主要是以中小型企业为主，加之政府的创新观念、经营理念跟不上，缺乏对企业的有效引导、扶持，如在土地政策、银行贷款、融资等方面，导致企业存在“小富即安”甚至“不富即安”的思想，视野狭窄，做大做强的动力不足，缺乏引进先进企业制度的积极性，走出去的观念淡薄，可持续发展机制不健全。
4. 地方保护主义思想严重。地方保护主义的存在和盛行是影响贵州旅游企业集团化发展的主要原因之一。有些企业即使经营效率低下，缺乏竞争力乃至亏损也拒绝外来企业集团兼并、重组，盲目地对外排斥。分属于不同地区、不同行业的旅游企业各自为政，盲目竞争，阻碍了大型旅游集团跨地区、跨行业的发展，致使贵州缺少旅游龙头企业和全国性旅游企业集团。
5.企业体制不健全，运作机制不规范。贵州旅游市场缺乏完善的法律和经济性约束，部分旅游企业经营机制不规范。当前贵州旅游企业没能处理好集权和分权，有些企业人力资源重复、浪费问题突出，运行成本高，所获利润少，甚至陷入行业性的无序竞争。
二、关于贵州旅游业资本经营的一般思路和框架构建
1.目前旅游业资本经营的一般概述
（1）资本经营的一般含义
资本经营的含义是指以资本增值最大化为根本目的，以价值管理为特征，通过企业全部资本与生产要素的优化配置和产业结构的动态调整，对企业的全部资本进行有效运营的一种经营方式。这是广义的概念，囊括了以资本增值最大化为目的企业经营活动，自然包括了商品经营和资本经营。这样界定资本经营，容易混淆商品经营和资本经营活动，不便于深入商品经营和资本经营的内在规律。
而目前企业实际进行的资本经营活动，主要是属于与商品经营相对应的狭义的资本经营概念，它是指可以独立于商品经营而存在的，以价值化、证券化化了的资本或可以按价值化、证券化操作的物化资本为基础，通过各种资本运作方式来提高资本经营效率和效益的经营活动。这些资本运作方式主要有兼并、收购、战略联盟、回购、分立、分拆上市、资产剥离和重组、债转股、租赁经营。托管经营等。目前，除了资本经营这一科学用语以外，还有用资本运营这一用语表述同样内涵的。
（2）企业资本经营的战略
资本经营战略是企业发展战略中的一个重要组成部分，应当根据企业总体发展目标的要求，确定资本经营战略。
优势企业的资本经营战略：优势企业由于科技创新水平领先，市场占有份额较大，管理水平较高，规模经济效益较好，因此可以选择上市战略、并购战略、联盟战略、跨国资本经营战略、无形资本经营与知识资本经营等资本经营方式，充分发挥资本的乘数功能，迅速壮大企业实力，实现规模经济效益。
优而无势企业的资本经营战略：优而无势企业虽然达不到优势企业的条件，但其产品适销对路，有一定的市场份额和品牌优势，技术设备好，其所在的弱势在于规模较小、负担较轻、资本不足。这些企业的资本经营战略宜采用参股联合、利用外资嫁接改造、产权改革、无形资产资本等资本方式，提升企业规模，增强实力。
劣势企业资本经营战略：劣势企业也可以通过资本经营方式解决企业经营中无法解决的难题，寻找企业的最佳经营模式，不能把劣势企业的资本经营理解为“破产、逃债、人员下岗”。劣势企业完全可以充当资本经营的主题，采取资本收缩战略、内变型资本经营战略，盘活存量资本，摆脱企业困境。
扭亏无望、严重资不抵债企业的资本经营战略：应以企业重组战略为主，通过拍卖出售、折价变现破产清算等资本经营方式，采取积极果断的措施。
（3）资本经营的原则
资本经营既然是一种经营方式，也要遵循一定的原则。一般要遵循以下的原则：资本合理配置、成本效益、资本周转效率、收益与风险均衡、开放性原则。
2.贵州旅游业资本经营的一般思路和措施
为保证旅游企业的提升，实现贵州旅游业的跨越式发展，贵州省委、省政府对发展旅游提出了许多保障措施，其中一条就是拓宽融资渠道，吸引国外和省外资本参与旅游开发，特别是要引进有实力的大企业对本地旅游资源进行规模开发。
（1）上市融资。贵州旅游企业可以积极申请筹备股票上市，并且将企业的改制上市和企业的规模化发展有机结合在一起。通过十几年的发展，中国资本市场已经已经具备基本的投融资功能，目前A股市场有26家旅游业上市企公司，而作为旅游资源大省的贵州却没有一家企业上市，而相邻的云南，广西的四川均有相关的旅游业上市公司。因此，符合条件的贵州旅游企业应当积极筹备上市融资，实现规模经营和飞跃式发展。
（2）兼并重组和参股联合。当前贵州旅游企业存在“散、小、弱、差”的问题，以中小型企业为主。这些因素阻碍了贵州旅游业的规模发展，缺少龙头企业和大企业集团。通过兼并重组，可以淘汰一批落后企业，集中优势旅游资源，做大做强旅游主业。
（3）要对重点旅游区管理体制和经营机制进行改革，创新运营模式。我省要按照“全省统一规划、属地行政管理、部门行业指导、企业自主经营”、“政企分开、事企分开”的原则，继续推进旅游业经营发展相关的改革创新，实现所有权与经营权、管理权的分离。积极鼓励旅游区(点)在确保国有资产不流失、保值增值，旅游资源能够得到有效保护和有利于促进旅游业快速发展的前提下，依据规划和相关法规的要求，采取经营权转让、特许经营、股份合作、租赁等多种形式，通过公开招标等多种方式选择业主，引进社会资本参与旅游区(点)的建设、管理，引进人才和现代管理理念。
（4）拓宽旅游资源开发融资渠道。争取银行等金融机构加大对我省旅游基础设施建设的信贷投入和延长贷款期限；争取国家商业银行总行对我省贷款金额较大的旅游重点项目给予重点扶持。选择条件成熟的部分旅游区，采取经营权转让、特许经营、合资合作、租赁等方式，进行直接融资。吸引国外和省外资金参与我省旅游资源开发、旅游环境综合治理和旅游基础设施建设。利用国外优惠贷款、政府间投资进行旅游基础设施项目和生态环保项目建设。积极探索以旅游项目收益权作为质押向银行贷款，通过建立旅游产业基金、开放式旅游基金和股权置换等适用于我省特殊情况的方式进行市场融资。
（5）要与企业结构动态调整相协调。一方面，并购后的企业由于资本结构的改变，其原有的法人治理结构也必将进行调整，此时尤其要注意防止被并购企业中的内部人控制问题。另一方面,企业规模的扩大，需要企业的组织结构必须进行调整或重新设计，一个没有合理组织结构的大型企业集团是不强大的。就企业集团的竞争实力而言，单一的规模指标是远远不够的，适当的资本规模与合理的结构所形成的合力，方能铸就一个强大的企业集团。
三、资本经营需要改善的其他方面
(一)改善旅游市场发展环境。旅游业作为贵州省经济发展的支柱产业，各相关部门都要围绕支持旅游业的发展，切实搞好协作配合工作，明确责任分工，制定和落实相关配套措施，实行统一领导、统一规划、统一协调、统一管理。以产权改革为重点，加快国有旅游企业的现代企业制度改革，推动企业走向市场，增强企业活力和市场竞争力。完善民营企业准入制度，保证其享受同等的“国民待遇”。健全完善相关旅游法规、规章、政策和标准。引导并支持文化企业参与旅游业发展，走旅游与文化产业互利双赢的共同繁荣之路。
（二）进一步改善旅游投资环境，建立协调统一、运转高效的工作协调机制，规范旅游招商引资激励机制。建立和完善政府引导搭台、以企业为主体的旅游招商引资机制，建立滚动的、分层次、分行业的旅游招商引资项目库，大力推行定点定向招商、招商等方式，提高旅游招商引资的服务质量。
（三）突出特点,走旅游产品的精品化和差异化路线。贵州旅游景区开发不应全面撒网,而应该以黄果树为代表的开发较早、条件较好的一些旅游景区为重点,集中开发，突出特点,实施旅游产品的精品化和差异化战略,加大景区资源的整合和规划,充分充分挖掘景区的文化内涵,提升景区的文化底蕴,改变过去各个景区只是简单雷同的民族歌舞表演的模式,提高景区的接待和服务水平和质量,创建和力争推出几个特色鲜明、品位高、质量优、交通便捷、服务设施完善的在全国旅游市场上影响比较大、竞争力强的精品旅游区。从贵州旅游资源的特殊性出发,以生态旅游、民族文化旅游、乡村旅游为重点,逐步发展休闲度假、民俗、文物古迹、商务会展等特色旅游,以适应不同档次不同消费兴趣旅游者的需求,提高贵州旅游产品的区域竞争力和影响力，实现贵州旅游业的跨越式发展和向旅游强省的迈进。
参考文献：
[1]苏洁.贵州旅游业发展对策研究[J].消费导刊,2009(5).
[2]刘梅.阻碍贵州旅游价值提升的主要问题探讨[J].经济研究导刊,2009(21).
[3]杨波,马金城.资本经营原理及运作[M].北京:中国物资出版社,2005(1)
企业经营战略概述范文第5篇
关键词：全面预算管理 企业 作用
随着社会经济一体化的发展，企业只有不断提高自身管理水平，引进先进管理模式，才能够在国际竞争中获取一席之地，才能够实现企业持续发展。全面预算管理作为现代企业管理的核心，是衡量企业综合实力的重要标准。因此，了解全面预算的重要作用至关重要。
1.全面预算管理概述
全面预算管理是企业内部控制的一种方法，是兼具控制、激励、评价等功能为一体的综合贯彻企业经营战略的一种管理机制。具体表现形式是企业对一定时期内（一般为一年或一个既定的期间）经营、财务等方面的总体预测，通过合理分配企业的人、财、物等战略资源协助企业实现既定的战略目标，并与相应的绩效管理配合以监控战略目标的实施进度控制费用支出，并预测资金需求和利润。随着企业的发展，企业管理者已经开始逐步认识到，仅仅关注成本、利润是远远不够的，需要我们正确认识和运用全面预算管理工具，并将全面预算管理的思想渗透到企业的管理工作中去，推进企业的良性发展，提升企业管理水平。
全面预算管理是一种重要的工具和管理方法，是国外先进企业普遍采用的一种现代化管理模式。在面对日益激烈的市场竞争局势下，我国企业也逐渐认识到全面预算管理的重要性，并逐渐渗透到企业日常管理过程中。[2]。
2.全面预算管理主要功能
2.1资源配置与目标细化
企业在发展过程中，目标是无限的，而资源是有限的。因此，企业需要采取全面预算管理模式，合理配置资源，选择最能够实现目标的方案，提高企业资源利用率，追求经济效益最大化。另外，企业在实现目标过程中，将目标逐一细化，逐一完成，进而实现质的飞跃，推动企业进一步发展。
2.2协调管理与信息沟通
企业经营管理作为一项系统工程，涉及的每一个环节和因素都会影响整个管理系统。随着企业规模的不断扩大，其需要一个有效机制来协调管理，全面预算管理作为这种机制的重要表现方式，能够实现制度管理，并能促进信息在企业内部及时沟通、传递，实现资源共享，从而推动企业进一步发展。
2.3全面参与战略支持
全面预算管理并不是企业财务一个部门的事情，而是企业内部所有部门的全面、综合管理，其管理过程包括企业所有部门以及所有员工，是全员、全业务、全过程参与。全员、全业务、全过程参与是实施全面预算管理的主要措施，一些企业片面的认为全面预算管理是财务部门的事情是不正确的。[3]全面预算管理主要是针对未来的发展规划进行的指导，是一项具有战略特性的管理过程。全面预算管理战略支持主要表现在动态预算方面，通过弹性和滚动预算方式，将未来企业发展情况置于现实之中，通过采取相应措施，实现企业发展战略。
2.4自我控制与降低成本
全面预算管理在某种意义上来讲是一种控制机制，通过全面预算管理能够促使企业管理者明确自身的目标，并采取有效措施，实现企业经营目标，追求企业经济效益最大化，进而形成一种自我激励和自我约束机制[4]。与此同时，企业在实现自我约束的前提下，通过预算管理手段，控制费用支出，能够有效降低企业运营成本，开源节流，实现企业经营目标。
3.全面预算管理在企业发展中的重要作用
3.1有助于统一协调企业各部门的经济活动
全面预算管理作为一种现代化管理工具，主要是在全面、综合平衡企业各个方面因素的前提下，将目标利润作为企业经营管理的基础，实现企业计划、组织等方面的一体化。企业规模不断扩大，组织机构也会随之增加，各个机构之间的工作内容相对具有一定独立性，为了能够实现企业经营目标，加强各个部门之间的沟通和交流十分必要。因此，在企业发展工程中，融入全面预算管理模式，能够调整和优化企业资源，提高资源配置的科学、合理性，并引导企业内部各部门与其他部门之间的关系，促使各个部门明确自身的职责和义务，了解部门在企业发展过程中的地位和作用，清晰的看到企业在发展过程中的阻力和障碍，排除阻碍，为企业决策提供支持和帮助，进而实现企业经济活动高度统一协调。
3.2有助于优化企业各个部门工作业绩评价
近年来，许多国外企业将全面预算管理中的利润目标作为业绩评价标准，有利于员工发挥主观能动性，积极参与到企业发展过程中。在将目标利润作为企业全面预算管理时，企业各个部门的业绩考核评价标准就是企业目标利润分解之后的各个预算目标，主要通过将实际绩效和预算目标进行有效比对，对企业各部门的员工进行考核和评价，并以此作为依据。这种方式，不仅能够有效激发员工积极性，还能够为员工营造一个良性竞争环境，促进企业进一步发展。
3.3有助于提高企业控制、管理水平
全面预算管理实施过程中，控制贯穿于始终，简而言之，全面预算管理是一项全面、全过程的控制。在将目标利润作为基础的管理过程中，需要将预算指标分解，确保企业各个部门都能够参与到管理中，企业还需要将资源进行科学、合理分配，实现对现代企业有效控制，特别是针对企业目标利润的预测以及预算编制等，企业要充分做好事前、事中控制，制定明确、合理的预算标准，并落到实处。除此之外，企业应要求各部门明确预算标准，将各部门的执行情况与标准进行对比，采取有效措施，保障执行活动顺利进行，确保企业实现经营目标，从而实现企业经济效益最大化。
3.4有助于提高企业决策科学性
全面预算管理能够综合全面反映企业执行主体和客观环境因素之间的关系，不仅能够了解历史情况，还能够提高企业科学决策的有效性。现代企业生存和发展的最终目标是盈利，只有不断盈利，企业才能够拥有足够的资金发展下去，企业所拥有的资金和资源是有限的，只有对资金和资源进行合理的规划，将资金与业务紧密联系起来，合理安排资金，促使企业目标利润实现的所有因素都能够有效发挥作用，进而实现企业管理目标和任务。因此，在目标利润作为企业目标的全面预算管理过程中，应立足于全局，准确掌握市场情况，结合自身实际情况，预测未来企业发展的，避免盲目决策，降低决策风险，为企业发展提供合理支持，加大挖掘企业资源潜力，促使企业不断提升企业综合盈利能力，满足市场发展需求。
4.结论
根据上文所述，全面预算管理作为现代企业管理方式和手段，在企业可持续健康发展方面具有十分重要的作用。因此，运用全面预算管理十分重要，不仅是未来企业发展的必然方向，也是企业实现现代化管理目标的重要途径。企业应认识到全面预算管理作用，积极推广和普及，提高企业管理水平，优化资源配置，促进我国企业进一步发展。
参考文献：
[1]张纯.现代企业财务战略下的预测机制研究――战略、预测、绩效的互动[J].会计研究，2010，18（03）：259-261.
