企业经营战略的核心

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企业经营战略的核心范文第1篇

关键词：生产战略;营销战略;虚拟经营战略;核心能力

市场需求的不同， 导致企业经营战略的差异， 随着需求的变化， 在企业经营战略史上先后出现了生产战略、营销战略、虚拟经营战略， 虚拟经营战略是传统营销战略在新经济条件下的、演变。五、未来战略的主流: 虚拟经营战略 虚拟经营作为一种全新的经营理念， 从其诞生之日起便显示出强大的生命力。当前， 虚拟经营在国内外都已十分普遍， 服装业、软件业、机制造业、造船业、航空服务业、航空制造业、以及食品、汽车制造等行业都正在运行或尝试这种经营战略。据邓百氏公司《1998 年全球业务外包报告》显示， 全球营业额5000 万美元以上的公司1998 年在虚拟经营上的开支上升了27 % ， 达到了3250 亿美元， 其中60 %集中在美国， 而欧洲在这方面的开支更是以每年34 %的速度增长。在我国， 虚拟经营也呈方兴未艾、如火如荼之势。温州美特斯·邦威公司所有产品均不是自己生产， 而是外包给广东、江苏等地的20 多家加工制造， 仅此一项， 公司就节约了2 亿多元的生产基建投资和设备购置费用， 公司总部把精力主要用在了产品设计、市场管理和品牌经营方面， 他们与香港、上海等地的著名设计师合作， 每年推出约1000 个新款式， 取得了良好的效益。武汉红桃K实行虚拟经营扩张方式， 短短几年将资产由50万元扩张到50 亿元。种种例子， 不胜枚举。

可以预料， 未来里企业与企业之间联合、合作的范围将会更广、层次将会更深。虚拟经营将是未来企业最习以为常、普遍接受的经营模式， 因此我们并不怀疑; 虚拟经营战略将是当代及未来企业经营战略的主流。

:

[1] 弗雷德里克·温斯洛·泰勒著. 管理原理[M] . 团结出版社， 1999.

[2] 菲利浦·科特勒， 加里·阿姆斯特朗. 营销学导论[M] . 华夏出版社， 1999.

企业经营战略的核心范文第2篇

1．企业经营战略的概念

经营战略是指企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划和方略。

具体地讲，经营战略是企业的最高领导层为了使企业在未来剧烈竞争的环境中求得生存和发展而绘制的一张蓝图。它是在对未来外部环境的变化趋势和企业自身实力进行充分分析的基础上，通过一系列科学决策的程序绘制出来的，是企业经营思想的集中体现，其实质是实现外部环境、企业实力和战略目标三者之间的动态平衡。

2．企业经营战略的特征

根据经营战略的概念，可以看出其具有以下特征。

(1)全局性。这是经营战略最根本的特征，它是指经营战略以企业的全局为研究对象来确定企业的总体目标，规定企业的总行动，追求企业的总效益，它们正确与否直接关系到企业的兴衰存亡。

(2)系统性。它是把企业各个方面作为一个彼此密切契合的、有机联系的整体。系统有层次大小和母子系统等区分。

(3)长远性。是指经营战略的着眼点是企业的未来，战略决策和计划要决定和影响将来较长的时期，是为了谋求企业未来的发展和长远利益，而不是为了眼前利益。

(4)风险性。任何经营战略决策都不可能是在信息绝对充分的条件下做出的，都是对未来的预计性决策。很多机会往往是转瞬即逝，失不再来，同时，机会与威胁经常处于相互转化之中。所以，经营战略必须承担必要的风险。

(5)抗争性。制定企业经营战略的目的就是要在激烈的竞争中壮大自己的实力，使本企业在与竞争对手争夺市场和资源的斗争中，在控制与反控制的斗争中占有相对优势。

另外，随着经济的不断发展，以及现代科技的飞速进步，现代企业经营战略又产生了新的特点和发展趋势。

二、建筑业企业战略

管理的要素

企业战略管理是由一系列要素组成的。一般地，根据各个要素在战略管理制订过程中的关系和先后次序，包含8个方面的内容:企业任务;外部环境;内部分析;战略制定;战略选择;阶段目标、行动计划、职能战略和政策;组织结构、组织领导和组织文化;战略实施的评价和控制。

这8方面的要素提供战略管理的整体信息与概念，作为进行战略管理的总纲，共同组成设计战略管理的要素构成模式。

(1)企业任务

企业的任务是企业存在的理由，是企业自身的特殊使命。建筑业企业的任务是生产建筑产品。企业的任务是战略管理的起点。

(2)外部环境

外部环境是影响企业生存和发展，而企业又无法控制的条件和力量，包括宏观环境和微观环境。

(3)内部分析

内部分析是通过回溯企业发展的历史进程，评估在行业竞争中取得成功的关键因素，定性和定量分析企业的产品、技术、管理、资金、营销等，为企业制订战略准备条件。

(4)战略制订

战略制订，即制订可供选择的战略方案。这项工作是对环境和自身能力进行分析、对任务做出修正或者肯定后进行的。

(5)战略选择

即在既定的战略方案中选择最佳的方案。选择战略必须注意5个问题:第一，战略是否与企业的基本追求相一致;第二，战略是否与环境一致;第三，战略是否与企业拥有的资源匹配;第四，战略遇到风险是否适当;第五，战略是否能被有效地执行。

(6)阶段目标、行动计划、职能战略和政策

企业在一个特定的时期内谋求实现的结果称阶段目标。企业为执行其战略所进行的一系列耗费资源的工作或项目的集合，称行动计划。职能战略是用于构建职能部门的短期对策，它与一般的战略相比，更具体、详细、可计量。决策是指导管理者思想、决定、行动的方针。政策提供标准的经营程序，使日常决策制度化，以提高管理工作的效率。

(7)组织结构、组织领导和组织文化

组织结构是指组织各部门之间稳定的相互关系。不同的战略需要不同的组织结构与之相适应。

(8)战略实施的评价与控制

在战略执行过程中，效果与计划会有差距，故需要进行评价及控制，以纠正偏差。

战略管理模式表明，战略管理同一切管理一样，是一个循环过程。在执行时，它是非程序化的。模式中的各要素并不是相互独立的，某一要素变化，会影响其他要素。信息的流动和要素之间的影响是相互的。

三、建筑业企业

经营发展战略

建筑业企业的发展战略包括建筑业企业成长战略、建筑业企业创新战略、建筑业企业技术发展战略、建筑业企业人才开发战略、建筑业企业经营发展战略、建筑业企业工程质量战略、企业形象战略、企业文化战略。下面主要讨论建筑业企业的经营发展战略。

1．建筑业企业竞争发展战略

竞争发展战略是指面对市场激烈的竞争，企业所采取的直接抗衡竞争者挑战，并在竞争中获胜，求得长期持续发展的一种战略。常见的竞争发展战略有成本领先战略、差异化战略和集中战略3种。

(1)成本领先战略

成本领先战略也称为“以廉取胜”战略，其核心是以较低的生产经营成本或费用获胜;宗旨在于通过为企业建立低成本优势，从而谋求成本领先地位，应付企业面对的各种竞争力量。

(2)差异化战略

差异化战略也称“特色取胜”战略，其核心是以施工经营特色获胜。即企业通过特色化经营使企业的产品或服务成为行业内独一无二的，从而保证需求者乐意接受的特色产品或服务，为企业在行业内建立起一个特殊的市场地位，有效地保护企业不受或少受以上威胁的冲击，使企业生产经营处于主动地位。

(3)集中战略

集中战略也称焦点战略或“以细分市场获胜”战略，即企业通过集中其全部力量满足一个特定的需求群体的方式，为自己建立防御威胁的体系。对于相对实力较弱的企业更适合采用此战略。

2.建筑业企业稳定型战略

企业稳定型战略又称防御型战略或维持型战略，其特点是企业满足于已有的经济成果，只追求与过去相同或相近的目标，今后每年取得的期望值只有稍微的增长或者基本相同，这种战略的风险较小。

企业实施稳定型战略的主要优点是:该战略的着眼点不在于发展上，而把功夫下在完善企业内部经营机制上，这样可以优化企业经营要素组合结构，提高企业的管理水平，以优质的服务、精湛的施工质量与技术赢得需求者的信誉，从而大大地提高企业的知名度和市场竞争能力，也可以提高对外界环境变化的应变能力及抗干扰能力。

应该注意，企业采用稳定型战略，在激烈竞争的市场环境中有被击败的可能。因此，优秀的企业家在企业经营稳定一段时期后，必须根据外部环境和市场的需要及时调整或修订原来的战略方向，确定企业发展战略。

3．建筑业企业紧缩型战略

企业紧缩型战略也称为退却战略，其核心是想办法主动撤退，争取平隐渡过危机，伺机采取其他战略。企业紧缩型战略分为3种类型，即转变战略、撤退战略和清理战略。

(1)转变战略。是指企业虽然陷入危机境地，但还有挽救和值得挽救的经营事业所实施的—种战略。

(2)撤退战略。这种战略能保存企业实力，等到一有机会就可发动进攻。选择撤退战略的主要方法有:出卖部分资产，削减支出，削减广告和促销费用;加强库存控制，削减一部分管理人员，撤退出一些市场目标，将企业经营资源集中到企业的主导项目和核心市场上。撤退战略包括放弃战略和分离战略。当企业遇到很大困难，预计难以通过转变战略扭转局面或当采用转变战略失败后，企业就应采用放弃战略。

(3)清理战略。又称清算战略，即企业由于无力清偿债务，通过出售或转让企业的全部资产，以偿还债务或停止全部经营业务，而宣告业务生命结束的战略。清理战略分自动清理和强制清理战略两种，前者一般由股东决定，后者需要法庭决定。清理战略是所有战略选择中最为痛苦的决策，所以通常情况下是所有战略失败时采用的一种战略，在毫无希望再恢复正常经营时，早期清理比被迫破产好。

四、建筑业企业核心竞争力

不同的企业拥有各自的竞争力，去占领不同的市场。普拉哈拉德和哈默认为，企业的核心能力有3个基本特征:一是提供了进入多元化市场的潜能;二是对它所服务的顾客体现出的价值;三是使竞争对手难以模仿。构成建筑业企业核心竞争力的要素可归纳为3部分:市场营销能力、项目管理能力和服务创新能力。

1．市场营销能力

市场营销能力组成的具体要素是:深入理解和准确把握业主意图的能力，即理解标书的能力;企业的信誉和品牌;服务的能力。服务能力的重要一环是如何把无形的服务转换成有形的商品去和业主沟通，能够把为业主增加的价值信息传递给业主。

业主在签订一项新的建设工程合同时,无法预先选择有形的建筑产品，也无法预先检测工程的质量。因此，企业的信誉和品牌往往成为至关重要的评判标准,业主通过比较企业以往的业绩和在行业中的信誉来做出决策。对提供工程咨询服务的企业来说，信誉意味着技术能力和依靠技术控制风险的能力。如负责造价达40亿美元的南海石油项目的PMC联合体，其超过约定预算的最大赔付责任只有2000万美元。因此，业主选择PMC的目的正是依靠它的技术能力和已取得的经验为业主控制风险。对施工企业来说，信誉就意味着对建筑师或设计意图的理解能力、工程质量保证能力和履约能力。

对标书的深刻理解来自于比竞争对手更理解业主，了解业主的追求，业主的理念，甚至主动发现业主，与业主结成伙伴，引导业主的需求，培育业主的个性化需要，提供竞争对手不可替代的服务，形成自己的优势。

2．项目管理能力

项目管理能力包含了组合社会资源能力、技术创新能力、风险控制能力等。创新能力就是组合各种社会资源的能力，通过对已有资源的集成来实现。技术创新并不是一般所指的技术进步，而是指通过对已有产品或者技术的组合来产生新的产品和新的功能，不必要求企业一定要有自己的专利产品、专有技术，更主要的是要求企业要有集成各种知识、信息、技术、产品、人才的能力。

施工企业对不同的项目类型，对其技术创新能力的要求是不同的，不一定都表现为企业拥有自己的核心施工技术。如房屋建筑工程，施工技术创新的前提主要表现在方案设计的新颖性方面，如果对结构没有特殊要求，它所需要的施工技术基本没有特殊性，或者说施工技术基本上都是通用技术，创新更应注重对施工工艺的改进，以力求降低成本、提高建筑质量，从而提高竞争力。因此，从事房屋工程施工的企业掌握发展核心技术，可能更多地体现在一些大型的标志性公共建筑，建筑师的设计方案创新会对结构产生特殊要求，因而要求提供总承包或施工服务的企业具备相应的技术创新能力。对于新的结构，总是先有设计，才有施工技术和设备的改进，因此，只有把设计与施工方法相结合，才有施工的核心技术。结构体系的设计创新是施工技术创新的动力。对许多为建筑工程配套的专业公司，如玻璃幕墙、智能化等，首先从产品体系的研发需要体现出自己的核心技术，再到工程设计、生产工艺的改进直至施工安装工艺，都需要较强的技术创新能力。

对工程咨询企业来说，技术创新能力则是主要的核心竞争力，甚至包括制定标准规范的能力。如中国建筑研究院的结构所开发的PKPM结构设计软件巳成为同类市场的主打产品，这与其是我国结构设计规范的主要编制单位有着不可忽视的关系。拥有了技术制高点，企业才能有占领市场的主动权、控制权。

在国际市场中，企业的风险控制能力非常重要，往往影响着企业的存亡。包括合同管理能力、项目索赔能力、企业资信能力等多方面。国际工程承包市场均要求企业提供履约保函和风险抵押，以化解市场风险。目前一些大型项目中普遍采用的联合总承包方式，一是联合企业的核心技术优势，二是为了分散企业的风险。

3．服务创新能力

服务创新能力包含了制度安排、企业的文化和灵活并最大限度地接近市场的工作流程。硬件环境容易被模仿，而企业的制度安排、企业文化等“软件”是难以简单复制的，因此成为企业竞争力的不可分割的组成部分。

制度安排体现在企业的内部运行规则必须符合企业的市场需要和战略发展，其核心是产权制度，最突出的作用是人力资本化。人才作为一种可以组合配置的资源，直接构成到企业的竞争力中去。

企业文化是人的价值观的体现，要为用户带来价值并能够被用户所认可，在一定程度上可称之为“文化营销”。企业内部管理的思想、组织、方法、手段等，都可以融入到企业文化中，文化是一种能力，在工程咨询企业表现为创新的气氛。在把低成本作为竞争优势的纯粹施工企业，则应有严密控制的精细生产文化。内在表现为能够激发企业成员的创造性思维和持续创新的能力，外在表现出来则为企业的团队精神、企业成员之间的协作关系，充分体现为追求业主利益最大化的服务创新能力。

企业经营战略的核心范文第3篇

文章首先在研究企业多元化内涵和核心竞争力的含义的基础上，以更好地了解企业竞争力的发展。最后通过分析企业核心能力与多元化经营战略的相互关系，讨论以核心能力为基础的多元化战略的实施，更好地提升企业自身的核心竞争力并且不断拓展其业务。

【关键词】

核心能力；多元化经营；企业战略 战略管理

1 相关理论

1.1 多元化经营战略的含义

“多元化”的概念由著名的产品、市场大师安索夫于20世纪50年代在《哈佛商业评论》发表《多元化战略》论文首次提出的，随后，发达国家特别是美国的大企业纷纷走上多元化之路，以期能够分散企业的经营风险。企业多元化战略，是相对于企业专业化经慧而言。企业多元化经营战略是指企业采取在多个相关或不相关产业领域中谋求扩大投资规模，获取市场，创造效益的长期经营方针和思路。

1.2 核心能力的定义

企业核心能力理论是以资源为基础的竞争优势理论，是把经济学理论与战略管理理论结合的一门理论，着重研究企业竞争优势的来源以及如何保持企业长期的竞争优势，受到广大学者和企业管理者的青睐。最为著名的核心能力定义是普拉哈拉德和哈默的定义，他们将核心能力定义为“组织中的集体学习，特别是关于如何协调不同生产技能和整合多种技术流的学识”，将核心能力看作是发挥特殊职能的资源集合体。核心能力也称核心竞争力，其内涵大致包括四个方面：知识与技能、管理体系、技术体系和价值观念与企业文化。

2 核心能力与多元化关系的分析

2.1 企业成长发展多元化回归的必然性

企业专业化发展到一定程度会走向多元化，多元化战略是相对于专业化战略而言的，专业化是企业经营的基本方式，企业发展到一定阶段，随着当今时代的特点：速度成为竞争的基础，知识更新加快，信息技术日新月异，产品生命周期日渐缩短，消费需求更加多样化。在这样的环境中，企业从事专业化经营不免会面临很大的风险。在相当长的时间内，多元化将是企业发展的方向与趋势，其是对经济欠发达的国家和地区来说，更是如此。

2.2 企业多元化战略实施离不开核心能力

任何企业的发展都应该有自己的核心竞争能力。它是企业的所有资源在积累过程中形成的竞争优势，并通过发掘、提炼、整合自身差异化竞争优势而形成的。它既保证企业多元化经营的稳定性，又可以通过调整外部因素，增强企业经营的灵活性。从企业未来成长角度看，核心能力具有打开多种产品潜在市场、拓展新的行业领域的作用；从企业竞争角度看，核心能力是企业持久竞争优势的来源和基础，是企业独树一帜的能力。

2.3 多元化经营能够培植或提升核心能力

2.3.1多元化扩张前的核心能力基础

首先，企业要识别自身所拥有的核心能力。核心技术能力是企业多元化经营的重要的核心能力，具有广泛市场前景的专有技术和专利技术是企业开展多元化经营的重要基础，核心技术能力与市场需求的结合是企业顺利开展多元化经营的重要前提。

其次，分析要进入的新业务对企业资源和能力的需求情况。企业多元化进入一个新领域， 需要一定的资源投入。不同的业务对企业核心能力的需求是不同的，一些业务需要相近的核心能力，而另一些业务则需要完全不同的核心能力。

最后，企业要分析自己所缺少的资源和能力，对于这些能力企业是要自行开发、从其他企业中获得，还是通过制定新的行业竞争规则而跳过该种资源或能力。

2.3.2多元化将极大影响核心能力

核心能力是企业长期积累而成的一种独特能力，可实现高于竞争对手的价值，具有进入多种市场的潜力，难以复制模仿，是企业长期利润及竞争优势的源泉。企业可以从培育企业核心能力的角度来选择新的行业。当企业拥有某个核心能力后，企业也可以通过多元化经营来提高核心能力。有两种方式：一是通过现有核心能力在新行业领域的运用来提高核心能力水平；二是从新的行业领域获取新的核心能力，再将现有的和新的融为一个整体来提高核心能力。这样，核心能力与经营领域开始了多层次的循环成长，如果企业多元化经营战略成功了，将会大大提升企业的核心能力，促使企业继续维持其竞争优势。

2.3.3多元化经营有利于核心能力的效用最大化

因为核心能力具有延展性的特征，因而企业一旦拥有强大的核心能力，则意味着它具有大量的开发新产品或新市场的潜力，若其生产经营仅局限于某一特定领域，没有把这种潜力发挥出来，是对核心能力这一无形资源的极大浪费。因此，为了提高对企业核心能力这一珍贵资源的利用效率，必须适时、适度地开展多元化经营，发挥核心能力可以孕育众多领域竞争优势的强大作用，实现最佳范围经济，获得最大收益。

3 以核心能力为基础的多元化经营战略的实施

3.1 人才战略的支持

企业的竞争说到底就是人才的竞争， 多元化战略的推动有赖于人才的引进和培养。 企业要做强，必须建立与企业战略相配比的人才战略体系。一要建立宏观的人才战略体系，构建人才培养的宽松的、公平的、具有竞争性的平台，加强人才储备和人才梯队建设；二要根据战略业务的发展，有针对性地培养内部员工，适时引进中高端技术人才、管理人才和营销人才，以适应企业多元化战略的需要。

3.2 做好主营业务是多元化经营的起点和基础

检验一个企业是否做好了自己主营业务的指标有很多，既可以从与竞争对手的比较中得出答案，如在行业的排名、同竞争对手相比的市场份额或利润率等；也可以从企业内部分析中获得答案，比如评估是否已经实现了规模经济，还有没有继续改进的可能。如果没有通过检验，那就最好对多元化经营说“不”。

3.3 强化战略管理

多元化扩张的成败除了外部环境制约外，内部的战略管理至关重要，战略管理是企业经营的灵魂。好的战略思维催生好的战略决策，好的战略决策催生好的战略选择，好的战略选择催生好的战略成果。因此，企业要强化战略管理，要设置责任明确的战略管理部门，制定符合企业实际的战略目标、决策、措施，切忌无战略，或者有战略也只是停留在纸上、口号上。

【参考文献】

[1]朱新枝.企业文化——企业的核心竞争力.决策与信息.2009.

企业经营战略的核心范文第4篇

[关键词] 多元化战略 归核化战略 相机抉择

20世纪20年代，西方企业就开始了多元化战略，并于60年代掀起了多元化经营的热潮。但由于多元化经营的企业败多胜少，西方理论界和企业界于20世纪70年代开始对多元化战略的绩效进行研究和反思，并于80年代开始战略调整，放弃非相关多元化经营战略，采取收缩性战略，于是“归核化”浪潮又席卷全球，西方企业纷纷剥离与公司主业无关的子公司或部门，强化核心业务，培育企业核心竞争力。

实际上，不论采取多元化战略还是归核化战略都是企业围绕自身核心竞争力在不同境况下对经营战略作出的一种相机抉择。

一、辨证地看待企业多元化战略与归核化战略

多元化战略和归核化战略并不是孤立的、不相干的两种战略。归核化战略一定是要在高度实施多元化战略的企业发展到一定程度时才会面临选择的战略；而多元化战略在经历一次归核化后，结果是呈现出更高度相关的多元化。

1.多元化经营

多元化经营不仅可以充分利用企业的技术、市场等资源优势，合理进行资源配置，提高资源的利用效率；还创造一个很大的企业内部资本市场，通过内部资金调度，使企业得到更多的投资和获利机会。实行多元化经营将企业资源分散到不同产品或行业经营中，避免经营单一造成的企业过于依赖某一市场，经营上易产生波动的弱点，使企业提高抗风险能力，减少风险损失。

多元化经营同时会给企业带来一些风险。企业跨行业投资，对新市场以及对新产品的开发具有很大不确定性，给企业带来较大的市场开发风险和技术开发风险，大量增加企业的外部交易成本。经营规模上,多元化经营往往造成总体上规模不小,但在每一个领域内又达不到规模经济,产生既存在资源不足,又存在资源浪费的状况。资源的分散影响了主导产业的技术创新,削弱了原有优势产业的竞争力。此外,多元化经营的企业管理体系庞杂,增加企业经营管理上的难度,给企业经营决策带来更大的风险和困难。

2.归核化经营

归核化是指多元化企业为了提高自身的竞争能力和地位，根据自身能力水平，围绕价值创造核心目标体系，对处于过度多元化状态下的企业重新确定其内部经营规模和业务范围，将弱势业务或损害企业价值的部分予以剔除的一种经营战略，使企业通过向核心业务回归和集中资源，提高企业的整体竞争力。归核化战略的实施前提是企业多元化程度较高，其结果是呈现多元状态的各个业务之间的相关性由无关、低度相关转化为中度或高度相关。

二、企业根据各种影响因素和限制因素进行相机选择。

1.适应市场环境变化相机抉择。

市场繁荣时期，企业应积极实施多元化战略，可使一些中小企业做大做强。在市场萧条时期或原材料供应紧张时，企业应采取归核化战略。

2.根据产业生命周期各阶段的战略侧重点不同相机抉择

当企业属于朝阳产业时，应密切根据顾客需求由少到多，由粗到精，从低级到高级的特点实施多元化战略，以求获得较快的发展。当所属产业已发展得较为成熟时，企业在经过多元化发展后应考虑实施归核化战略。当企业属于夕阳产业时，顾客需求明显减少，企业即使采用归核化也难以维持现状，因此应寻求产业外的多元化。

3.根据不同竞争格局相机抉择

在完全竞争的情况下，某一行业内有许多竞争者且相互之间的产品没有差别,企业为了分散风险，应积极寻求行业内或行业外的多元化,否则,就会陷入困境。在垄断竞争的情况下,某一行业内有较多的竞争者且相互之间的产品在质量、性能、款式和服务方面有差别,不同的竞争者以产品的差异性吸引顾客,开展竞争,因此应实施归核化战略。在完全垄断的情况下,一定地域范围内某一行业只有一家公司供应产品或服务，企业拥有绝对优势时仍应考虑采取多元化战略,以适应顾客需求层次的不断变化和提高。

4.相机抉择必须把握主动性

不管是多元化还是归核化，都是企业为适应环境而采取的战略，但企业并非只能被动地适应环境，而应发挥企业经营者的主观能动性，因势利导，充分依赖环境寻求发展。否则，就会贻误战机。企业的经营不仅要有一双锐利的“商眼”去洞察市场，更要站在战略的高度去主动运作，企业才可能持续发展。

5.相机抉择应规避归核化的高端风险和多元化的低端风险

企业采用归核化战略，发展高端产品有利于企业树立市场形象，有可能使企业获得较高的利润，但容易自恃技术先进，不关心顾客的实际需要。企业实施多元化，向低端产品发展时由于可利用高端产品的声誉去吸引顾客，因此相对比较容易，但有可能损害企业及其产品的市场形象和声誉。

三、结语

概括而言，多元化是利用富余资源进行扩张，而归核化是集中力量进行收缩防线。因此，多元化主要是把企业多余的能量释放出去，占据更大的生存与发展空间，而归核化主要是积累企业的实力，巩固现存的主要生存空间，两者相辅相成，不能切而分割。企业可根据自身发展的实际情况相机抉择，“一张一弛，张弛有度”的实施企业战略以获得持续性的发展。

参考文献:

[1]贺小刚:多元化经营战略：当心前面的陷阱[J].工业企业管理,2000年2月

企业经营战略的核心范文第5篇

关键词：专业化 多元化 核电

长期以来，人们对企业是应该专业化经营还是多元化发展始终存在着激烈的争论。到底孰优孰劣，争论双方各执一词。而在现实市场竞争中，既有专业化经营的成功典范，也有多元化发展的商业巨头。当然，成功案例的同时也不乏因走专业道路而逐渐萎缩，或因多元化经营而一败涂地的失败案例。究竟是否要走多元化道路，如何开展多元化经营，成为了企业发展战略中的重要决策。

一、专业化战略与多元化战略的利弊分析

（一）专业化战略的优势与劣势

1、专业化战略的优势。（1）充分发挥规模效应，创造规模经济。如前所述，专业化战略是指企业将全部资源集中使用于某一市场或某种产品，既有助于降低成本，又能实现规模经济。（2）集中整合企业资源，创造竞争优势。实行专业化战略，企业将主要精力集中于最熟悉、最具实力的经营领域，能够充分增强企业核心竞争力。（3）目标市场明确，市场风险较小。实行专业化战略的企业只专注于某一市场领域，对行业特点及竞争态势有着较为准确的把握，能够适应市场变化的规律，进而保证企业的稳定发展。

2、专业化战略的劣势。（1）行业依赖度高，经营风险增大。由于企业产品单一，专业化战略企业只能在某一领域生存，对行业的整体兴衰程度有着较强的依赖性。一旦行业出现动荡，企业经营面临巨大风险。（2）市场容量有限，阻碍企业长期发展。企业如只在单一行业发展，难免会受市场容量空间的限制，同时也会造成企业资源的浪费与闲置。

（二）多元化战略的优势与劣势

1、多元化战略的优势。（1）多种经营有利于分散经营风险。任何产品或行业的发展都是其周期性，实现多元化经营，可以在某一产品或行业处于低谷时用其他产品来弥补企业收益的不足，从而有利于企业收益的稳定性。（2）创造协同效应，提高企业价值。通过多元化发展，企业内部可以充分利用现有资源，实现资源的共享与互补。（3）多元化发展能够为企业带来更大的发展空间，帮助企业快速做大做强。

2、多元化战略的劣势。（1）规模经济的丧失。多元化经营必然会企业资源分散到不同的领域，难以实现规模效益。尤其是在技术和资金密集型行业中，实行多元化战略的企业往往处于劣势。（2）存在较大的流动资金风险。多元化经营使企业同时涉足多个业务领域，需要雄厚的资金支持。

综上，专业化或多元化都只是企业的一种经营策略，有着各自的优势与劣势。选取哪一种战略更有利于企业的发展主要是看企业自身的发展阶段、综合实力以及其所处的外部环境。

二、核电建设企业适度多元化战略思路

（一）核电行业前景分析是企业专业化发展的基础

一般而言，企业处于行业生命周期前期，应采取专业化经营战略；处于中期，应根据具体情况来选择专业化经营战略或多元化经营战略；处于后期应积极实施多元化经营战略。

目前，我国的核电建设市场仍处于起步阶段，运行机组数量相对较少，核电比率相对较低。虽然，2011年日本福岛事故发生后，国家暂停了新建核电站的审批。但是，随着核电行业安全检查的完成，核电规划陆续出台，我国核电建设仍会持续稳定的推进。在此种情况下，核电建设企业仍应保持专业化战略。

（二）核能安全性要求进一步推进专业化发展

核电行业具有其特殊性，国家出于安全考虑严格控制核电项目的开发控股资质。目前我国具有核电项目开发控股资质的企业仅有3 家，专业化核电总承包单位只有2家，可以说我国核电建设市场仍处于垄断状态，存在较高的行业壁垒。随着福岛事故的发生，世界各国政府及民众进一步提高了对核安全的重视，这一现象必将进一步提升核电市场准入门槛。在上述背景下，核电行业的专业化进程将被进一步推进，专业化道路也是当前核电企业的必然选择。

（三）企业自身实力尚不具备全面多元化条件

一般来说，企业规模越大、实力越强，就越有条件采用多元化经营战略。就我国核电建设行业而言，总承包单位组建时间不长，尚未积累大量的核电建设经验，也没有完成原始的财富积累。故此，现阶段从企业自身实力考虑尚不适宜大规模多元化发展战略。

（四）规避行业低谷，选择循序渐进、适度多元战略思路

自2011年日本福岛核事故发生之后，世界各国对核电重启的态度都十分谨慎，我国虽未表示放弃核电，但至今仍未审批新项目。短期内，核电新项目的暂停审批给核电建设企业的生存带来了一定的威胁，企业存在长期利润增长不足的风险。鉴于此，核电建设企业有着多元化发展的实际需要，但这种多元化应循序渐进，从企业相对熟悉的业务领域突破，例如运行电站的技改维护等，逐步形成经营特色，规避行业风险的同时形成企业核心竞争力。

三、结论

企业无论选择多元化还是专业化，都必须适时适度。从目前国内外核电市场竞争和核电建设企业现有的资源条件、管理能力来看，不宜追求高度非相关多元化经营，以培育核心竞争力为基础的适度多元化发展方式是核电建设企业最明智的选择。

参考文献：

[1]闫昕.《企业经营战略的专业化与多元化比较》,经济师，2007年第9期