企业供应链计划

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企业供应链计划范文第1篇

关键词：供应链环境；计划制定；企业生产

企业的传统生产计划往往会将各企业间的关系定位成单一的竞争关系，因而企业在制定具体的生产计划时，通常会基于自身物料需求的基础上展开，忽略了与制造商、分销商以及供货商之间的沟通、协调。在供应链环境下，协作生产体现出独特的优越性，而传统的生产计划已经无法再满足企业发展、进步的需要。因此，企业必须充分结合供应链成员企业的利益影响以及其他各方面因素的影响，来制定能够适应时展的生产计划。下面先讲一讲供应链环境下企业生产计划的特点。

一、供应链环境下企业生产计划的特点

供应链管理的主体是多个互为利益主体、相互独立的企业共同组成的联盟，其节点企业间既相互合作，又相互竞争，在供应链网络中，各企业成员既是分散、独立的角色，又会经常面对同一顾客的订单任务而相互协作，因此在组织生产计划时，企业一方面要考虑自身的利益诉求，另一方面要兼顾供应链成员的生产及发展需求。在这一形势下，企业决策人员在制定生产计划时必须转变以往封闭、狭窄的思维模式，形成横向、开放性的思考方式。具体而言，供应链环境下企业生产计划的制定较传统生产计划模式主要有以下几点区别：

（1）传统生产计划仅考虑企业自身利益，而供应链环境下要求企业兼顾上下游成员的发展需要。（2）传统的生产计划，只过多地关注企业自身资源的管理方面和调度方面，而在供应链环境下，企业必须权衡供应链总体资源的配置工作以及调度工作。（3）传统生产计划过度依赖生产订单，对信息共享没有太高要求，或者仅局限于企业内部部门之间进行信息共享，而供应链环境下，企业需要根据其他供应链成员的信息来调整生产计划，以实现整个供应链的协同运作。（4）相较于传统生产计划，供应链环境下制定生产计划所要考虑的约束条件在整体层面上要多一些，在局部层面上要少一些。这是因为在进行整个供应链的生产计划决策时要充分权衡各节点成员的资源约束，而各节点成员进行生产计划决策时，能够借用上下游成员的资源，因为受到的资源约束相对要少一些。（5）供应链环境下要求整个生产计划保持高度同步。供应链环境下注重的是协同生产，核心企业通过外包的形式将产品组装、零部件生产等任务发放给其他企业后，各节点企业必须加强信息的共享和交互，保持生产活动的高度协调，使整体生产计划良好协作，进而实现上下游成员间产品供需的完美对接。

二、供应链环境下生产计划模型分析

供应链环境下，生产计划的决策必须本着三个原则：整体统筹、彼此协调、充分自治。整体统筹即企业需要考虑各节点企业的资源以及产能等，以统一调度生产。相互协调即企业安排生产计划时要充分权衡上下游成员的计划安排，处理好可能出现的问题。充分自治即企业以核心企业下放的产品质量以及交货数量等订单要求为依据，结合自身的产能及优势，自行制定生产计划与决策。

生产单元即供应链之中的零部件生产单元，它并不具体指代某一企业，也可以是某一车间或者某一生产线，生产单元所制定的生产计划属于基层计划，其在计划决策中具有极高的自。供应链成员企业是更高一层的企业，它们将全部或部分资源投入供应链整体生产活动中，其决定的生产计划在整个供应链中处于核心地位。供应链联盟即供应链综合体，其制定的生产计划对基层及核心层计划起到指导及调控作用，因此属于最高级别的生产计划。各层次计划在决策和制定时都要坚持相互沟通、彼此协调的基本原则。

三、供应链环境下企业生产总计划的制定

供应链是针对特定的市场机会，在一定时期内产生，如果市场需求有了新的变动，那么供应链也必须做出快速的重构动作，以继续满足市场需求，这样才能保证供应链持续运作的生命力。

要想达到以上目标，必须要做到以下几点：①协调制定供应链生产计划，供应链核心企业应及时获取市场动态，制定合理的供应链生产主计划；②生产外协部件的非核心企业应根据生产主计划制定自身的生产计划与车间作业计划；③从属核心企业的外协零部件生产单元，应根据核心企业的生产主计划制定车间作业计划；④从属非核心企业的生产单元，应根据非核心企业的生产计划来确立车间作业计划；⑤各生产节点在制定计划及实施生产的过程中，应互相协商，逐级反馈生产问题。

四、供应链环境下各节点企业生产计划的制定

供应链生产主计划在各局部计划的制定上却约束较少，因此，在制定供应链生产计划时，首先应考虑到整个供应链的约束资源。在实际计划的制定中，有不少企业惯于采用MRP/ERP办法，即根据客户订单确定产品生产数量，再根据物料清单，将产品分解到具体物料，然后根据分解结果制定采购计划和生产计划，完成采购后进行生产和装配。然而，MRP/ERP办法是建立在这样一个假设上的――各生产单元的能力是无限的，同时，MRP/ERP办法是根据产品数量及交货期来确定资源投入与产出周期，但对生产过程中可能出现的资源流通塞一般只能通过现场控制去解决。

供应链是一个复杂的系统，单靠现场控制去协调资源流通塞必然会对整个供应链的运行，及其对市场的灵敏性产生影响。但是，在制定计划时运用TOC，就可弥补MRP/ERP办法存在的不足。

1.ERP与TOC相结合的办法

约束理论（Theory of Constraint，TOC）是优化企业生产管理系统的理论，其核心在于保证生产中的瓶颈程序不会出现停工待料问题，进而保持企业生产的有效输出。对于供应链系统下的企业生产而言，在运用TOC时应遵循以下原则：①系统而非非约束资源本身决定其利用程度；②追求物流的平衡，而非生产能力的平衡；③约束工序上1小时的损失就会造成整合系统1小时的损失，但非约束工序节省的1小时并不会增加整个系统的有效产出；④转运批量可以不等于加工批量，加工批量是可变的；⑤作业计划的编排一定要考虑资源约束，提前期并非预定值，而是作业计划的结果。

各节点企业在将ERP于TOC办法相结合时，具体应如下操作：首先，根据TOC原则来修正ERP，根据动态提前期来制定物料需求计划；其次，根据TOC办法采用恰当的约束辨识算法，建立约束资源与非约束资源网络；最后，以约束工序为基点，安排其他工序的生产计划，重点在于顺排流经约束资源网络的零件计划，倒排对流经非约束资源网络的零件计划。由于对约束资源的工序安排会对作业优先权等造成影响，因此，产品的完工时限可能会与供应链生产主计划中的交货期限有一定出入，因此，还需修正上层计划来确保上下层计划的一致性，也可以通过工序调度等方式来满货期要求。最后，在车间作业过程中，也应根据TOC思想的若干原则来合理调度约束与非约束资源。

2.部分关键技术与实现

（2）约束识别约束识别是构建系统的约束资源与非约束资源网络，区别对待约束资源与非约束资源的关键，对系统的可用性有重要影响。由于系统约束是在不断变化的，因此，要针对每一次计划来对约束资源进行识别。

此外，为保证按时交货，还需对工序进行调度，调度工序时应以的办法主要包括工序重叠、工序分解等。

结语：

研究供应链环境下企业的生产计划与控制问题可以填补供应链管理上的不足，完善其理论与方法体系，保证各节点生产计划的关系，实现各节点步调的一致。（作者单位：赛默飞世尔科技（上海）有限公司）

参考文献：

[1]王鲁.供应链环境下企业生产管理数据互联互通研究[D].大连交通大学，2013

企业供应链计划范文第2篇

[关键词]供应链管理;协同;企业文化

[中图分类号]F270　[文献标识码]A　[文章编号]11673―0461(2010)09―0040―04

随着经济全球化、市场一体化的趋势日益加强,面对变化无常、竞争激烈的市场环境,以及顾客需求多样化与个性化、消费水平的不断提高,企业必须通过供应链管理获取竞争优势。美国著名经济学家克里斯多夫认为,“市场上只有供应链而没有企业”,“真正的竞争不是企业与企业之间的竞争,而是供应链与供应链之间的竞争。”而供应链协同被认为是最现实的供应链实践,在国外广受重视,但是我国企业的供应链协同管理现状却并不令人满意,除企业发展历史不长及市场经济的完善程度不足外,还受制于中国传统企业管理文化的深层影响。为此,特针对我国的供应链协同管理现状,结合儒家文化与现代商业,分析我国企业管理文化的局限,并提出今后实施供应链协同管理中应注意的文化方面的问题。

一、供应链协同管理基本思想及其文化内涵

供应链协同(supply chain collaboration,SCC)是供应链相关企业为了提高供应链的整体竞争力而作出的彼此协调和相互努力,是供应链管理的崭新的和最为现实的模式,同时也是供应链业务流程顺畅连续的一种连接方式,更有效地利用和管理资源的一种手段。

(一)供应链协同管理基本思想

与传统的企业管理对比,现代供应链协同管理体现了以下几个基本思想:

1.系统观念:在组织层面,超越了以往的“合作一竞争”状态,不再孤立地看待各个企业及部门,而是考虑所有相关的内外联系体即供应商、制造商、销售商等,把整个供应链视作有机联系的整体;并以共同目标作为各个企业的目标,将产品与服务的最终消费者对成本、质量和服务等方面的要求当作供应链中所有参与者共同的绩效目标。

2.新型的企业合作关系:企业仔细地选择业务伙伴,减少供应商数目,变过去企业间的敌对关系为紧密合作的业务伙伴,这种新型关系主要体现在共同解决问题与信息共享等方面,前者比如供应商和顾客参与产品设计和质量改进,后者意味着有关库存水平、长期计划、进度计划及设计调整等关键数据在供应链中保持透明。

3.信息共享:在信息层面,将伙伴成员间的信息系统紧密地集成在一起,实现了数据的实时流通和信息共享,使伙伴间能更快、更好地彼此开展协作,响应对方的需求和变化。

4.同步决策:在业务层面,整合了企业间的业务流程,使得各个合作环节的业务对接更加紧密,流程更加通畅,资源利用更加有效。

(二)供应链协同管理包含的文化内涵

美国管理大师德鲁克认为,管理以文化为转移,并且受社会、传统与习俗的支配。企业文化是企业在长期发展过程中形成的管理思想、管理方式、管理理论、群体意识以及与之相适应的思维方式和行为规范的总和,其核心是企业的理念与价值观,其次是行为规范、制度、企业形象和品牌等。供应链协同管理有三个支撑体系,组织结构支撑体系(实现组织转型,建立面向流程的供应链管理组织)、人力资源支撑体系(人力资源知识化,群体互补)以及文化支撑体系(文化定位及文化整合),其中文化支撑体系深深地影响了供应链管理的实施,它要求企业之间的信任、诚信和规则。从企业文化的角度来看,成功地实施供应链协同管理,需要具备以下的文化内涵:

1.整体观念:传统的企业都是以自我中心,以单一企业的利润最大化为目标。而供应链协同环境下的企业,强调的是整个供应链上的效率最大化,要求最大限度的减少相互之间的消耗与浪费。从局部最优到整体最优的文化转变过程,导致的最终结果是所有节点企业实现共赢。

2.信任观念:合作的目的是为了降低供应链成本和获取竞争优势,因此企业之间必须建立一种相互信任的关系以维持企业之间的长期合作,主要的信任关系有合同信任关系,在供应商管理库存及信息的共享机制方面非常重要。

3.文化相容和整合:供应链由多个企业组成,存在文化差异,因此首先要承认、尊重彼此的差异,同时发挥核心企业的企业文化对非核心企业的辐射作用和品牌效应,实施文化重构,即通过不同的企业文化理念相互碰撞、相互渗透、相互促进,逐步实现具有不同文化背景的供应链企业之间、管理人员之间文化的融合,进而形成各节点企业都认同的并且具有该供应链鲜明特色的供应链文化。

二、儒家文化与现代商业

中国企业的管理文化背景,主要以儒家文化为主,近年借鉴了一些西方的管理文化。自从汉武帝刘彻“罢黜百家,独尊儒术”以后,儒学思想吸收“法”、“墨”、“道”诸家的思想,形成了中华主干传统文化,如我们所熟知的“修身、齐家、治国、平天下”等。博大精深的儒家文化,成为中华民族宝贵的历史遗产,深刻地影响着中华民族的价值观、思维模式和行为取向,从而影响人们的市场行为和消费行为,并推动现代商业发展的商业文化的构建。因此,儒家思想的精髓对于现代商业的发展及企业管理文化有着直接的指导意义,主要体现在以下几个方面:

1.仁者爱人:以满足顾客的价值需求为核心。儒家文化是一套以“仁”为核心的人本主义哲学,在孔子看来,“仁”是一切道德关系的根源和发端,它涵盖了忠、恕、礼、恭、敬、勇等世俗道德的全部内容。所谓“己所不欲,勿施于人”,就是传统的满足客户需求的理念。

2.义利合一:强调现代商业企业的社会责任。即企业在追求利润的同时,要“义利两全”,就是要建立一个良好的市场道德秩序,以保证供应链顺利持续地发展。如果企业或供应链只顾追求私利而谋害消费者、社会的利益,那么市场经济将成为一团乱麻,秩序混乱,供应链运行就没有一个和谐的经营交换环境,也就无法拥有一个良好的发展空间。

3.和为贵:现代商业的协调与合作。儒家文化中的“和为贵”体现了现代商业协调与合作的思想,正如《论语・子路》中说:“君子和而不同,小人同而不和”。对现代商业领域的供应链管理来说,“和而不同”意味着商业企业与上下游相关企业进行合作、建立和发展战略伙伴关系不是无目的、无原则的随意联合,而是基于各自不同的核心竞争优势的基础之上的分工与合作,建立伙伴关系是为了更好地发挥自身的核心优势,通过积极寻求彼此双方在产品开发、制造、销售渠道上的互补性,优势相长,风险共担,共创协同效应,达到供应链整体效益最优的目的。

4.“人治”与法制结合:重视商业规制政策。儒家文化十分重视礼治与法治,在商业领域,发展现代商业必须有完善的商业规制政策作依托,

健全和完善商业法规与商业政策,同时又有人性化管理,符合商业管理中在柔性管理范畴内引入硬性管理理念的趋势,是现代商业发展的必要条件。

三、国内供应链协同管理现状及实施障碍

(一)我国企业的供应链协同管理现状

近年来,我国部分企业已逐渐认识到实施供应链协同管理对企业发展的重要性,并开始应用协同管理思想对其供应链管理模式进行改进,一个突出表现就是很多企业比以往更加重视供应链合作关系。但与跨国企业相比。还存在较大的差距。真正在一些地区已经起步并快速发展的,一是中外合资与外商独资企业,他们在中国建立的企业只不过是全球企业的一部分,他们有完善的供应链管理体系与运作模式,二是一些较早跨入现代物流领域的生产与商贸企业,如家电行业中的海尔、海外运输行业中的中远物流、连锁行业中的百联、IT行业中的联想、汽车生产行业中的上海大众等。

美国埃森哲著名供应链专家罗伯特・伊斯顿曾在2003年发表了“中国供应链的现状与发展”一文,他指出:“同其它发达国家相比,中国一直受到这样一些问题的困扰:基础设施薄弱、分销体系零散混乱、地方保护主义严重、缺乏第三方能力、现金流与应收账款方面存在问题、法规落后过时或限制性太大。这些情况意味着,中国现在还缺乏有效的供应链。要改善,需要时日。”经过近几年的发展,供应链协同的许多方面并没有明显进展。

何明珂教授在《2004年中国制造业供应链管理报告》中的调查结果表明,国内制造业总体供应链管理水平较低,主要表现在:订单完成率比较令人满意,但按时交货率尚需提高,只有89.6%;供应链反应能力良莠不齐,整体水平较低,从收到订单到组织生产平均需要14天;产成品存货比例偏高,目前的平均产成品库存占销售量的比例为20%,这一方面造成了较高的供应链管理成本,另一方面,高比例的库存规模意味着低效率的资金周转,从而使得供应链的整体成本较高;供应链衔接不畅,物流停滞时间长,世界级的供应链要求达到无缝化链结,但是我国现在的供应链还远远达不到这个水平。

(二)我国实施协同管理的主要障碍

从协同管理实施现状来看,虽然有一定进展,而且我国的传统文化中也有一定的供应链协同观念,但用于现代商业中,还是存在不少困难。主要的障碍体现在:

1.企业的观念问题:国内企业特别是国营企业,脱根于计划经济体制,有深层次的小农经济意识,强调自耕自足,所以现在企业“大而全”、“小而全”的运作模式基本没有改变,大都还是热衷于纵向一体化的运作模式,而不愿意将自己的非核心业务外包,不能快速响应外界环境的变化。

2.协作障碍:企业之间的协作问题主要归结于不同的企业文化。企业文化可以概括为不同观念、意识所形成的不同的群体风格,实际上中国的企业文化常常表现为一种领导者文化,因此企业文化往往各不相同,没有行业公认的文化,这增添了许多相互协调的复杂性和管理难度。

3.成员间的信任危机:我国供应链企业间存在严重的信任危机,从而阻碍了合作关系的良性发展。如没有与对方长期合作的打算,迫使多个供应商相互竞争,泄露供应商机密信息,不严格履行合同,对合作企业封锁信息,以及不愿意顾客化以满足制造商的要求,没有生产与服务的柔性等。如中国汽车供应链成员间接受权力距离的程度相当高,相互信任度很低,而建立在情感基础上的合作关系又会使供应链维持一种表面上的和谐。信任危机产生的原因主要有信息不充分、法律体系不严格、缺乏社会制度环境以及企业文化建设落后等,其后果是造成合作双方的心理损失、经济损失、效率损失,从而降低供应链的竞争能力。

4.国际化视野不够:国内企业成立时间大多较短,比起国外的百年老店来,视野非常局限,很少具有国际化的眼界,因此难以走出国门,或以全球化的眼光来布局自己的供应链,因此大都处于产业链的低端。但面临全球化、市场快速变化的今天,走出国门是必然的趋势。TCL收购阿尔卡特手机、联想收购IBM的电脑业务,以及最近的吉利收购Volvo,虽然其成功的可能性尚存疑虑,但无疑是跨出了一大步。

四、对我国企业文化的综合分析及改进策略

从以上几方面来看,虽然中国的传统文化已经包含了许多供应链管理的思想,如满足顾客需求、强调商业协调,以及重视商业规制政策等,但实际上,中国的儒家思想在现代商业运作中尚需要修正和补充,特别是结合西方先进的企业管理文化予以完善。

(一)对我国企业管理文化的综合分析

1.没有完整的企业管理理念:中国古代思想过于博大精深,但总体上并不重视商业发展,所以没有系统的企业管理文化,只有后人进行演绎、归纳,并向西方管理思想靠拢。对一般人来说,这些思想难于消化和吸收,也难以实际操作,很难看到其优势。这无疑与儒家文化发展时的经济发展水平有关,如果认为中国几千年的商业管理思想已发展成熟,用于现代管理理念无所不能,而且人人都已深受其影响,那就未免太牵强了。

2.注重私人关系:欧洲工商管理学院(INSEAD)的Gordon Redding教授认为,华人不善于建立非私人的、基于契约的、平等的、正式的合作关系。因此内部管理上不擅于进行职业化管理,外部交易中不擅于与陌生人建立良好的商业关系,这都是妨碍华人建立世界一流卓越企业的精神障碍。

3.龙虫之争与伪集体主义:“一个中国人一条龙,三个中国人一条虫”,这是典型的中国人的“合作障碍症”,体现在所谓中国人的集体主义实际是伪集体主义,即表面上讲集体主义,骨子里行利己主义,这极大地制约了供应链协同管理中要求的战略协作伙伴精神。

4.依附感与归属感:一般认为,中国人只有依附感,没有普遍性的归属感,这使得企业决策缺乏民主和制度,政策缺乏延续性,也不利于供应链的组建和运行,往往使得供应链核心企业忽视其他参与企业的利益,让参与企业缺乏安全感和稳定感。

5.阴阳文化:中国人认同阴阳调和,五千年的历史文化形成了国人的包容性,表现在求大同的同时尊重并包容少数的小异,但其方式上采取既不赞成也不反对的心态,包容一切并在包容中同化一切。因此,对于外来的新管理思想,中国文化主观上不会采取积极开放的方式去接纳和深刻地吸收。同时,中国式管理首重“道不同,不相为谋”,力求因道结合,彼此志同道合,理念相同,方能够同心协力。

(二)推动供应链协同管理实施的文化方略

1.通过供应链文化,促进企业文化建设:供应链管理思想体现了一种战略规划和战术运作的最有效模式,而且无论处于供应链上哪一个环节的企业,在发挥自己特定的角色时,都会接触到供应商、中间商的文化,这对企业之间相互学习是很难得的机会。只有对供应链企业间的各种文化进行系统融合,增强彼此之间的亲和度,才能有效消除各种文化的摩擦及由此导致的系统内耗,提高供应链协同管理的效率。

2.通过质量文化,促进供应链管理:质量文化是企业和社会在长期的生产经营过程中自然形成的与质量相关的意识、规范、价值取向、思维方式、道德水平、行为规则等的综合,它有助于在企业中培养人员及组织的质量意识,而且也是各个企业必然共同遵守的行为准则。制造企业通过有效的质量文化沟通,对于消除具有不同文化背景的上下游企业的文化差异,融合企业文化,促进合作关系,提高合作效率,具有十分明显的效果。

3.加强科学、合作型的企业文化建设:信任型合作关系的建立不仅需要处于委托地位的企业谨慎地选择可信任的对象,也需要人自觉地树立与宣传可信任形象,建立诚实守信的企业文化就是一种树立和传播可信任形象的重要措施。

五、展望

2009年lO月28日,《在平的世界中竞争》和《供应链管理:香港利丰集团的实践(第二版)》在北京举行了新书会。《在平的世界中竞争》由利丰集团主席冯国经、利丰集团董事总经理冯国纶以及沃顿商学院教授耶尔曼・杰瑞・温德所著,《供应链管理:香港利丰集团的实践(第二版)》由利丰研究中心所著,中国人民大学出版社新近出版。利丰集团主席、香港国际商会主席、冯国经博士介绍了他们通过优化供应链管理如何使一家历史悠久的华资贸易公司发展成为世界顶尖商贸集团的经验。

企业供应链计划范文第3篇

关键词：电子商务；供应链管理；信息化管理

采购是石化企业供应链管理中重要的环节，在电子商务快速发展的背景下，石化企业的采销业务已经开始了网络化运转，实现了采购与供应链管理的信息化，但是信息化程度较低，只是将人工方式转换成了计算机处理，不能实现对供应链的实时监控和反馈，因此完善石化企业信息化建设，加强信息化管理具有重要意义。

1电子商务环境下石化采购与供应链管理信息化的重要性

近年来，我国电子商务的高速发展，对传统企业的采销模式和供应链管理产生了巨大的影响，彻底改变了商业环境。适应新的商业环境，紧跟时代步伐，抢占新兴市场，是当下所有企业所必须面对的重要课题。目前。许多石化企业采购部门与供应链管理部门的信息化建设仍处在一个较低的水平，非常不利于石化企业的发展，石化企业应该积极进行信息化建设，将采购与供应链放在信息化建设的首要位置，提高管理效率。从电子商务的特点来看，建立网站、进行网络化采销只是电子商务的一小部分，还可以通过信息化管理实现对供应链的实时监管，提前发现供应链上下游的风险，提高资金流通速度，缩减交易环节，从而提高石化企业的效益，降低金融风险。

2电子商务环境下石化企业信息化管理的目标

在电子商务背景下，石化企业进行信息化管理的目标主要有四个方面。一是实现采购部门业务的延伸，纵向上与资金管理部门进行交流、协同，提高资金运转效率，与客户进行实时沟通，提高交易效率。横向上与生产部门进行实时沟通，及时、精准满足生产需求。第二，实现物资采购过程的电子商务化，利用信息管理系统，对采购过程进行监督，提高信息的透明程度，增加交易双方的信任度，确保采购物资的各项指标达到标准。第三，在采购管理过程中，进行价格的横向对比，利用信息软件分析市场价格趋势，监控价格波动，帮助企业设计合理的采购方案，节省资金[1]。第四，加强供应链上下游的监控与管理，加强供应链的信息流通，提高资金周转速度，减少中间环节，提高供应链各个主体的交易效率。当前，石化企业的信息化建设与上述目标还有一定的距离，应该继续优化信息管理系统，应用模块化技术、大数据技术等，提高信息管理的智能水平，使其与采购环境和供应链管理深度结合。

3石化企业采购与供应链管理信息化系统的构建

3.1应用基础

石化企业的信息管理系统主要采用B/S框架的分层结构，构建分布式模型，采用组件重组技术，具有可扩展性、强伸缩性等特点，可以实现灵活的控制。为了满足大量的用户访问，石化企业的信息管理系统要应用数据缓冲技术，保证系统的稳定。在系统的交互上，应该用服务器处理动态请求和事物管理请求，完善信息识别和信息处理系统。信息管理系统主要采用XML技术来进行数据处理，保证对复杂数据的识别能力，实现文本、图像、视频等多种形式的交互。在信息管理系统的运营方面，要进行集成化管理，服务平台选择WebLogic，保证带宽足够，满足供应链上下游企业的使用需求。

3.2系统结构设计与实现

石化企业采购与供应链的信息管理系统可以分为决策层、战略层和战术层。决策层包括信息查询、统计报表等功能。战略层包括需求统计、供应商管理、客户管理、市场管理等功能。战术层包括质量管理、采购管理、商业管理、价格管理等功能。在三层框架体系下，能全面实现石化企业采购和供应链的信息化管理，为企业决策提供有力的支持。

4电子商务环境下的石化企业采购管理信息化

在电子商务环境下，石化企业的采购程序和采购决策模式应该向专业化、精细化、数据化的方向发展，石化企业需要建立采购业务集成平台。业务集成平台面向所有采购部门和采购人员，权限依等级开放，主要包含供应链管理、项目管理、供应商信息管理等业务，将有关交易的各种信息进行集中归纳，充分了解各个供应商的具体经营情况和产品质量，进行综合分析，帮助石化企业做出最优的采购决策。采购业务集成平台也要包含公司审批、物资审查与接收、投标、招标、合同审批、出入库管理等功能，将交易过程中的所有环节都集合在平台上。各环节的管理人员能够通过平台实时查阅其他环节的进度，做好准备工作，使整个交易环节更加灵活、高效。在采购业务集成平台上，可以将各个工作进行明确的划分，避免了各部门间相互推诿的情况，有助于实现权责统一，如果出现问题，能够在第一时找到各个环节的责任人，交易过程中的各项数据都有记录，且有专门的负责人签名，提高了采购过程的透明度，有利于石化企业实现规范化管理。

5基于电子商务环境的石化销售企业供应链管理信息化

5.1公司计划管理

在电子商务环境的影响下，石化销售企业的经营管理模式也随之改变。业务办理流程和办公模式也越来越倾向于专业化。因此石化销售企业的管理也越来越严谨。因此结合有关内容，公司管理人员可以通过系统接受或者退回相关的物资采购，保证企业资金能够自由运转，直接进行书面物资需求进行分析管理，系统会根据公司所需物资的需求等有用信息，进行科学严谨的采购计划，保证企业物资的充足，并对物资的运行管理进行可控性实时跟踪，保证物资的安全性，促进企业的进一步合作，为建立长期的合作关系打下良好的物资基础。

5.2采购过程管理

采购过程通过电子商务系统，实现网上预约、咨询服务，对网上评价的好坏进行经销商的选择，使采购流程更加简单便捷，降低了人工运营成本和采购成本，为企业自身节省一定的费用支出。通过网络的快捷浏览，对采购物资有一定的了解，进行订单快速处理、协商议价等流程，确保采购流程严谨、可靠。不同于线下的人工采购，网络技术的发达，电子商务系统的高效管理，使得合同管理更加规范化，有专门的部门进行监督检查，确保渠道的真实，对采购管理有一定的保障，降低企业采购风险，大大提高了采购率，对长期稳定的合作奠定了坚实的基础条件。

5.3供应商管理

在采买的过程中，可以优先享受供销商共享资源的便利。因此，在采购过程中，系统对于供销商的管理更加严格，对供销商的审批更为严谨，对于物资产品不合格的供销商，没有资格加入到中石化供应商管理网络，因此为交易的安全性提供有力保障。通过建立完善的供销商管理体系，确保供销商的货物来源安全可靠，对物资质量的把控更加人性化，对供应商进行分级管理模式，买家对系统输入采买需求，系统会根据买家需求，对总体数值进行分析，推荐价格合理、物美价廉的供应商，供买家进行选择，交易结束后，安全的运输流程，让买家的需求得到最基本的保证，优质的服务体验，让买家有利于建立长期友好的合作关系，促进企业的发展。

5.4标准化管理

在物资运输过程中，系统会对物资进行物资编码管理，保证物资齐全，避免因人工工作不当导致的物资编码不规范和物资缺失现象的发生，系统将物资集中处理，通过科学严谨的物资代码，使物资容易辨别，对货物的运输提供一定的安全保障。在运输过程中，需要企业对物资的代码进行审批和提报，系统识别通过以后，对自动对物资进行编码处理，减少人工处理物资的时间，提高运行效率，大大节省了人力物力的消耗，提高企业的采购力度。

企业供应链计划范文第4篇

关键词:石油化工企业;应急演练;安全管理

石油化工行业是危险性比较高的行业，由于石油的易燃性以及开采中存在的一些危险，导致石油化工企业的事故频发，并且在发生事故时伤亡率很高，带来很多人员和物资的损失。因此，石油化工企业要积极采取措施减少事故发生的概率，同时加强事故发生时的应急救援能力，降低事故带来的损失，应急演练就是一种很好的提升应急处理能力的方式，应急演练可以提升石油化工企业员工的危险意识，提高应急事故处理水平，减少事故带来的损失。

1石油化工企业安全管理特点

1．1高危险性

石油化工企业经营物品为石油和化工产品，这些产品属于易燃、易爆物品，在开采和生产的过程中，工作环境也经常是高温、高压的，因此产品更加容易出现失火或是爆炸的情况，导致严重的事故发生。

1．2企业规模较大

石油化工企业一般是国家大型企业，并且还在逐步由过去的几百万吨逐渐向千万吨发展，能量聚集越多，发生危险的可能性就大，加之企业规模比较大，因此想要完全预防危险的发生存在较大难度，并且危险发生时带来的损失也就更加可观。

1．3边生产边施工

当前的石油化工企业在经营的过程还在经历着不断的改造，由于科技的发展，新技术、新设备的研发速度也在加快，因此石油化工企业在生产的过程中还在不断的进行设备的建设，边生产边施工的现象越来越普遍。这样的管理方式就导致了危险性的增加，安全管理方面的难度也就进一步增加了。

1．4事故升级迅速

石油化工企业一旦发生事故就会很难控制，石油等易燃物一旦燃烧，很难进行扑灭，化工产品的爆炸也会引发连环爆炸，在过程中不仅救援困难，事故还会不断升级，危及救援人员的生命安全，在短时间内很难化险为夷。

1．5当前技术无法避免事故

目前的安全管理，不论是技术、工艺、设备还是管理水平还无法实现本质安全。所以安全生产事故也就很难完全避免，但我们可以通过加强安全管理预防控制事故的发生，然后再通过加强应急管理来减少和降低事故的危害及损失。

2应急演练的作用

在石油化工企业中，当前的技术并不能避免事故的发生，因此只能采取对应的措施减少事故发生的概率和事故带来的损失，应急演练就是降低事故发生的最好方法。应急演练可以让石油化工企业的员工时刻意识到危险的存在，因此在工作的过程中会更加的谨慎，从而减少事故发生的概率。同时经常组织应急演练，可以让工作人员掌握逃生技巧，锻炼逃生的速度，在发生事故时能第一时间逃离危险。同时也可以发现救援力量中存在的问题，及时弥补，避免真正的事故发生时因救援不利带来的损失。因此，加强石油化工企业的应急演练是十分必要的。

3应急演练有效性措施

石油化工企业的应急演练过程十分复杂，在演练前要将细节策划完整，根据不同的演练规模，制定不同的计划。演练之前要将注意事项向各部门员工介绍清楚，避免演练过程出现意外。应急演练的具体注意事项包含以下几个方面:

3．1严格按照策划方案进行

应急演练策划方案是在演练之前根据演练的内容、规模，参与人员等各项因素进行制定的，其中包含了逃生方案、急救方案等多个方面，对演练的细节进行规划。在具体的演练中，参与应急演练的人员应该严格按照设计的方案进行演练，避免参与人员擅自行动。应急演练虽然不是真实的事故，但是对真实事故的模拟，如果参与人员认识不到演练的重要性，擅自行动，就可能会破坏整个演练，导致演练达不到效果，浪费了人力物力。

3．2避免形式主义

石油化工企业的应急演练，其目的是为了让员工熟练应对突发事故，减少事故发生带来的损失，关系到石油化工企业人员和财产安全问题。因此在演练中避免搞形式主义，参与演练的部门人员都应该认识到演练的重要性，认真学习演练注意事项，了解安全知识，避免在演练的过程中浑水摸鱼，只“演”不“练”。演练的策划人员要紧急下达命令，而不能事先给予通知，这样才能考察到安全工作的真实水平，否则就达不到检验和锻炼的目的。

3．3策划要考虑实际情况

在演练的过程中，由于企业的生产还处在正常状态下，与真实的事故现场存在一定的差别，为保证演练不能影响正常的生产和运转，因此演练的策划要充分考虑具体情况。例如哪些情况不能按照真实的来实施，哪些部门在哪些情况下不能参与演练等，都要提前进行设置，避免演练开始时现场发生混乱，影响企业的正常生产和经营。

3．4演练要高度模仿真实情况

应急演练的甚至要与真实事故发生的场景高度相似，不能为了省事或是便捷而甚至与真实情况相悖的场景，这样不仅达不到应急演练的效果，还可能会误导参演人员，让工作人员按照错误的方式逃生和救援，导致事故发生时的损失扩大，与演练的目的相悖。

3．5总结和追踪

应急演练结束之后的总结和追踪是必不可少，应急演练除了锻炼企业人员处理应急事故的能力，更多的是发现安全管理中的问题，例如工作人员对于逃生知识的了解是否清楚，救援准备是否充分等等，因此在演练结束之后要进行相应的总结和追踪，升华演练效果。要及时总结演练中出现的问题，并提出解决方案，对于策划中出现的不足也要及时纠正，之后各部门根据演练中发现的问题对安全管理进行完善，提升事故处理水平。

4结语

石油化工企业的生产中存在很大的危险性，其中的原料多是易燃易爆物品，因此事故的发生频率较大，为了降低事故发生时带来的损失，石油化工企业应组织应急演练，提升工作人员应对事故的能力。石油化工企业的安全管理存在一定特点，其企业规模大，事故升级快，因此应急演练的策划方案要根据这些特点来制定。应急演练中要注意按照策划方案实施，避免形式主义等，让应急演练发挥最大作用，减少事故发生时带来的损失。

作者:李连强 单位:中国石油哈尔滨石化公司

参考文献:

［1］吴运逸，雷海丽．石油化工企业如何有效进行应急演练［J］．安全，2014(01):46～47．

企业供应链计划范文第5篇

关键词：供应链；制造业；服务化

一、引言

制造业服务化是当今世界制造业发展趋势之一。出于对持续盈利的追求，许多传统的制造企业逐渐向服务化转型，提升服务要素在产品中的比重，实现业务转型和服务创新以适应新型工业形态的发展，提升企业竞争力。

二、文献回顾

Vandermerwe和Rada（1988）最先提出“服务化”的概念，他们将制造业企业以顾客为中心，除了提供物品，提供完整的以物品、服务、支持、自我服务和知识等的趋势称为“业务服务化”[1]。White等学者（1999）提出，服务化就是制造商的角色由物品提供者向服务提供者转变的过程，企业和产品都可能出于服务化过程之中。Reiskin（2000）类似的定义服务化为“企业从以生产物品为中心向以提供服务为中心的转变”。

国内学者郭跃进（1999）认为制造业服务化经营是对原来制造业产品价值进行功能上的延伸和拓展，这种经营方式在提高原有产品附加值的同时也满足了顾客需求[2]。刘继国等（2006）界定了“服务化”的内涵和外延，其内涵体现在企业将产业价值链以制造为核心转向以五福为核心，以此来获取竞争优势，其外延体现在投入服务化和产出服务化两个方面。

国内外学者最初只是单纯认为制造业服务化仅仅是在产出环节中纳入服务要素，随后逐渐从产品生产的整体环节中全面地理解制造业服务化的内涵。也有学者基于企业供应链管理角度进行制造业服务化转型的研究。本文将通过A公司案例分析如何在供应链环节中增加服务要素的比重来提高企业产品的竞争力。

三、A公司服务化发展现状

A公司是创立于美国的高科技公司，在高科技企业中以创新而闻名世界，设计并打造了MacBook、OSX操作系统，以及革命性的iPhone和iPad。A公司的供应链设计具有高效、简洁的特征。在过去的十年里，通过实施以需求为导向、务实创新设计、外包非核心业务和精简产品线等战略，成功建立了快速有效的供应链系统。

（一） 非核心业务外包

A公司在1997年之前，所有生产制造业务都是自行完成。在IT产业分工精细、技术设备要求不断提高、产业结构由纵向向横向演化的环境下，这样的生产模式已经不符合供应链精简、高效的要求。蒂姆・库克进入A后，大规模压缩制造产业，将简单的非核心业务外包给其他公司，并集中资源发挥产品设计、科技创新和营销的长项。

A公司的合作企业通常具有较高知名度、技术实力和管理水平。产品的质量有所保证，降低了供应风险。供应商具有如下普遍特征：第一，在业界有良好口碑，有服务国际知名客户经验；第二，有较高的技术和管理水平，能满足A公司的大规模需求；第三，具有良好的执行能力和响应能力；第四，成本控制能力较强；第五，大部分供应商专业代工，不会产生竞争关系。

为了与供应商形成更紧密的生产合作价值链条，从而降低公司材料研发和供应成本，A公司将庞大的供应商数量减少至一个较小的核心群体。同时经常向供应商传递市场预测信息，要求他们及时从离公司最近的配送中心向生产线供货，从而形成一个传递高效、反应迅速的供应商网络。

目前，A公司将精力全部投入产品链中的设计和品牌两个关键环节，产品由A公司设计完成，其加工和组装均由世界各地地零部件厂商以及组装厂商进行生产。通过制造外包战略，A公司有效地精简了产品供应链，提高制造效率，巧妙的转嫁库存压力，控制成本风险。供应商专注于产品，生产成本得到降低，生产效率和技术也得以提高，同时还能极大提升厂商在业界的地位。

（二） 简化产品线

A公司将产品定位于高端创新、科技引领。精简的产品线给A公司带来很多好处。首先，集中资源有利于打造明星产品，突出品牌形象。公司每年针对每一类产品线只一到两款新品。在集中优势下，每款新品都经过公司至少一年以上时间的反复检验修改，技术和质量得到可靠保障。每年iPhone新品都能引发抢购狂潮，MacBook、iPad等明星产品广受消费者喜爱，其时尚、科技、个性的特征给顾客带来有别于其他品牌产品的非凡体验，成为A公司独特的标志。

其次，简单的产品线能够简化供应链，提高管理效率利润。产品线的精简使得生产制造流程变短，零件型号单一且所需规模较大，为A公司形成规模优势，采购成本、制造、物流费用都随着流程的简化得到大规模降低。同时，产品组合的精简让顾客需求预测变得更为容易，为供应链管理带来极大便利，从而实现低成本高效率的原材料供应，规模化生产和迅速的全球销售。

此外，便于对代工企业进行日常管理。产品线精简后，需要代工厂安排生产的产品数大大减少，而每种产品的产量大规模提高。规模效应为代工厂进行批量采购、物流、生产和库存管理都带来极大的便利。同时使企业避免生产线频繁切换带来的生产效率低下和产品质量良莠不齐，有利于代工厂发挥规模优势组织生产提高运营效率。A公司通过根据顾客需求简化产品线、打造品牌精品，有效地延长了产品的生命周期，提升了品牌附加值，也极大的增加了产品的销售量。

四、管理启示

如今科技发展迅速、竞争日益激烈的环境下，通过合理、因地制宜的服务化转型实现企业综合竞争力的提升对企业来说至关重要。A公司的成功对我国新兴电子制造企业有许多借鉴意义。

（一） 纵向延伸，构建供应链生态系统

在我国企业服务化的道路中，建设一个高效可靠的供应链是必不可少的。全球化供应链的一个基本逻辑就是集优互补，即供应链上每个节点都是强强联合，每个企业集中资源完成自己的核心业务，成为自组织的独立制造岛，高效率整合资金流和物流以满足消费者需求。制造企业可以通过非核心业务外包、集中优势资源发展核心竞争力来初步建立一个精简高效的供应链，再致力于将供应链升级为独特的“生态系统”。与供应链合作伙伴建立和谐、双赢的战略合作关系是企业供应链有效运营、实现最佳供应链管理的保证。充分发挥供应链环节中的每一个成员企业和子系统的创造性和主观能动性，实现系统和环境的协调统一，使供应链生态系统发挥出最佳功效。

（二） 产品线优化，突出企业优势环节

目前，许多电子制造企业的业务范围不断延伸，拥有丰富的产品线，庞大的产品量对企业供应链管理能力提出了着极高的要求。在当下市场多元化的发展形势下，企业很容易出现因运营不当而导致生产和供应链效益低下、成本高居不下的问题。制造企业应该结合市场环境和企业自身优势劣势进行全面完整的分析，根据自身特色制定出最适合企业发展的战略，明确产品定位和目标顾客群体，优化产品线，提高供应链对市场多元化的反应速度和反应能力，重点推出能够抓住消费者的明星产品，打出品牌特色，培养顾客忠诚度。合理的产品组合建立在精简、准确的客户需求把握之上，在此基础上企业要不遗余力的操控供应链管理，从而保证供应的稳定、高效、高质量和低成本。（作者单位：北京工商大学商学院）

参考文献：