供应链计划方案

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇供应链计划方案范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

供应链计划方案范文第1篇

方案介绍：JDA 供应链计划套件的主要创新包括：内联分析、流程驱动的工作流、事件响应知识库、一致的需求信号以及内存技术。这些功能将为企业在正确的时间提供正确的信息，进而加快决策流程，提升供应链性能。

内联分析：数据信息和可操作视图的区别：JDA 最新的供应链计划套件推出了下一代的分析功能，能够进行诊断分析、判断分析以及规则分析，为执行决策提供原因、假设以及方案优化等建议。通过嵌入式分析， 计划员能够立即响应变化并解决问题。与传统的事后分析寻找问题根源相比，这种方法能够降低企业供应链风险，提高客户满意度。

流程驱动的工作流：消除企业运营孤岛，提高员工效率。JDA供应链计划套件的最新版本提供了基于角色和任务的工作流，计划员能够根据企业流程执行所有任务。通过流程驱动的工作流和统一的用户界面，计划员能够无缝、直观并且高效地执行工作。JDA供应链计划套件能够消除不同供应链应用模块之间的运营孤岛，提高员工的工作效率，减少培训时间，提升客户服务水平。

供应链计划方案范文第2篇

评价标准：“卓越供应链”的六层模型

在你检测你的供应链，对他的执行情况做出判断之前，你必须理解“卓越供应链”。 “卓越供应链”是包含六个层次的一个过程，这六个层次必须一步一步达到，他们包括：

第一层：一般商业模式。在这个层次，公司努力工作，希望能将每一个业务功能都做得很好。每个部门的目标就是成为公司中最好的部门。组织的整体有效性不是关注的焦点，相反，每个组织元素只是试图让自己很好的运作。每一个部门在开发应用软件时也仅考虑自身的战略。

第二层：卓越的链环。如果一个组织希望追求“卓越供应链”，它必须反省自己，消除部门和功能之间的分割界限，开始永不停息的持续改进。在供应链中的每一个链环必须尽其可能发展的更加有效率、有效益、快响应和整体化。当链环内部以最好的状态执行时，供应链工作就能更好的展开。内部越有效益，你的供应链也将更加有效益。

第三层：可视。“卓越供应链”要求所有的链环共同工作。当他们信息共享之后，可以使各个链环工作的更好。可视建立了信息共享的基石，可以消除供应链中的不信任，因为提供了信息的连接，各方都可以了解正在执行的供应链过程。

第四层：协作。通过技术的合理应用和建立真正的伙伴关系，可以达到协作层次。通过协作，供应链能够判断自身是否最好的满足了市场需求，通过供应链整体的协作来达到最大的客户满意度和最小的库存量。

第五层：综合。综合层次的供应链处于一个持续改进的过程之中，这个过程使供应链趋向整合一体化。综合可以利用变化的能量，以应付变化不断的市场来保证客户的满意度。真正的”卓越供应链”从综合开始达到，因为它使供应链达到了绩效无可比拟的层次。

第六层：加快速率。综合之后，目标变成为将组织或供应链加速提高到一个更快的速率上。这是对“卓越供应链”的不断推进。

 “卓越供应链”的这六个层次被用来衡量作为供应链评价指标的元素：技术使能器，供应链综合度，仓储，物流，制造，组织优化，维持能力和质量等。这些元素有着具体的性质可以帮助你识别你的供应链所在的层次。

以下就以每个层次的技术使能器特点为例：

一般商业模式层：在这一层的技术由遗留或者自建的系统所产生，这些技术是作为针对特定情况的反应而获取和安装的，系统比较孤立，实体和数据的重复也相当混乱。

卓越的链环层：在这一层，每个链环自身的运输管理系统，仓储管理系统和订货管理系统被升级以适应行业标准，在内部这些信息获得共享。

可视层：系统在组织之间被整合，TMS、WMS、OMS等都和关键合作伙伴相连，以共享信息。只留下有限的重复实体。

协作层：在直接相关伙伴之间实现信息以及事件和计划的完全共享，信息被整合进入每个组织的经理和计划系统，实现基本的经理信息系统（EIS）。

综合层：在这一层，直接相关的合作伙伴以及其网络可以协同工作。一个强有力的EIS是自动的关键绩效指标。

加快速率层：这是一个综合物，为了持续改进及时性、高质量和数量，在供应链的多个层级中的不同合作伙伴可以共享一个论坛。

 另一个例子是供应和它的特点：

一般商业模式层：只根据价格高低来决定供应来源。

卓越的链环层：根据运输、质量和灵活性等获取成本而不单单是价格。

可视层：关键的供应商由合作伙伴关系构成，合作伙伴间共享当前以及历史的需求信息。

协作层：大部分供应商参与到产品的设计和计划过程中，信息对所有成员都是可视的，通过电子和网络形式传输信息。

综合层：在供应链不同层级存在交互的设计和自动补货，供应链委员会的功能得到持续改进。

加快速率层；供应链委员会在线运行。

 类似的列表可以为其他的元素编制，当需要应用到战略供应链评价方法中的时候，需要制作出卓越的指导手册。

 供应链战略评价方法

供应链战略评价方法有七个步骤构成。分别是：

第一步，以高水平描绘出业务过程，文档信息流程，业务规则等等，判断他们是否符合业务和任务的关键目标，他们是否是自动执行的，是否可以外包，检查这些过程的衡量是否恰当，决定关键矩阵。结论应当是可被理解的关于战略、目标和优先级的文档。

第二步，深入挖掘业务流程，观察它们之间是如何联系，什么信息在流动，使这些流程所需要的。开发一个详细的流程图。这一部包括理解、记载你的供应链的关键业绩指标，从经理主管到业务流程执行人员处获得360度的反馈，对信息技术的使用进行评价。

第三步，画出一个目前的供应链地图，显示与外部供应链的关系。识别差距和联系，然后开发出可持续改进结构。

第四步，用第二步获取的评价数据进行评价，得出结论。很可能你将发现有些流程没有执行者，有些流程没有很好的记载过，流程不能很好的反映出你公司的目标和任务，流程不能自动执行。

第五步，提出多个供应链流程选择方案。识别供应链备选方案，从中推荐出最好的。

第六步，使用被推荐的方案开发实施计划，采用最节俭的方案，并决定投资回报率（ROI）。评价内部资源的可得性。

供应链计划方案范文第3篇

【关键词】汽企电子商务供应链管理系统

1前言

自20世纪90年代中后期以来，互联网的发展逐渐渗透入企业管理领域，并带来了企业管理的信息化和网络化。尤其是企业电子商务的Business－to－Business(B2B)模型，不仅仅改变了企业的交易模式，也影响了企业与企业间的合作模式。互联网的发展同样也影响了供应链管理。作为一种最重要的企业管理，供应链管理指的是对从最初原材料到最终产品及其消费的整个业务流程进行计划、组织与控制。这些流程将关系到从供应商到顾客的所有企业。然而，随着互联网的发展，传统的供应链管理已经无法适应电子商务环境下的市场需求。因此，随之出现了一种新的供应链管理模型，即电子供应链管理模型［1］，它包括顾客资源管理，供应资源管理以及基于互联网的电子商务。电子供应链管理模型已经广泛应用于船舶工业，百货业，IT工业，汽车制造业等行业［2］。尤其值得注意的是汽车制造业。随着我国经济的快速发展，我国汽车市场一直呈快速增长态势，产销量自2009年以来已连续3年位居全球第一，成为世界第一汽车产销大国，远超美国和日本。其中，汽车供应链是各行业中最复杂的供应链系统之一，从零部件供应到整车交付，总共包括了运输、储存、加工、整车制造、车辆配送和备件供应等流程，这些流程层次繁多、结构复杂，并且在整个供应链中为一个整车厂配套的供应商通常会多达上百家［3］。随着互联网的发展，汽车供应链管理也逐渐向信息化进行转变。然而，国内汽车制造企业的供应链管理电子化过程中遇到了一些困难。首先，多个部门和不同经销商之间的计划制定和执行系统是相互独立的，这导致了供应链管理系统无法实现信息共享，纵向、横向之间的通信受阻，并因此形成了信息孤岛和信息资源垃圾。其次，多个部门和不同经销商各自使用自己的管理软件，并且这些管理软件之间没有统一的接口，互不兼容，这就使得无法通过系统进行信息的自动共享、搜集和分派。第三，不同部门和不同经销商的管理软件尽管目前已经连接了互联网，但这些系统的互不兼容致使各自的数据需要先经过格式处理才能导入其他系统中，以至于无法提供完全的、精确的和实时的数据。在本文，我们探讨了能够通过信息搜集、共享和优化来提供真正有效的信息，提高工作效率，降低供应链管理成本的电子商务供应链管理系统。该研究对国内汽车制造企业的供应链管理系统电子化进程具有重要的参考价值。

2基于互联网的电子商务供应链管理系统

电子商务供应链管理系统通过互联网链接到全世界，形成了巨大的价值链。电子供应链管理信息平台不仅仅服务于汽车制造企业的核心，而且为相关企业提供了完全的供应链信息服务。这一方面可以解决供应和销售中出现的信息不顺畅的问题，另一方面还能够将消费者关系管理，供应商关系管理，分布资源计划和电子商务统筹为一个完整的电子商务供应链管理系统［4］。信息共享是电子商务供应链管理系统的关键。作为上游和下游工厂的信息交换平台，电子商务供应链管理系统需要IT系统提供精确的数据并形成真正的信息共享，资源共享甚至信息交换。在确保商业机密的先决条件下，数据流会交互式流动而不是单向流动［5］。特别是，这些上下游工厂可以获得更多的有效信息，节约了人力资源，简化了大量的手工作业和重复性工作。传统的供应链管理系统是根据核心制造工厂的需求来开展工作的，他并没有从上下游厂商中搜集相关的供应链管理数据。但对于供应商或销售商而言，他们同时为不同的制造商提品或服务，因此他们只能人工处理相关数据，而这是及其耗时耗力的。但对于基于电子商务的供应链管理系统而言，因为该系统是基于统一的IT系统工作的，因此数据格式和操作界面是统一的，供应商或销售商对于数据的处理也因此变得简单［6］。

3服务于经销商的电子商务供应链管理系统解决方案

电子商务供应链管理系统也为大型汽车制造商和经销商之间的信息统一管理提供了解决方案。该解决方案主要研究了汽车制造商的下游企业的供应链，包括市场管理，库存管理和顾客管理，以及在汽车制造商的市场系统中的综合管理［7］。在汽车制造商的下游企业的供应链管理中，首先需要解决的是从制造商到经销商的管理问题。这包括:

(1)建立一个经销商管理系统。

作为下游经销商之间的信息交换通道，经销商管理系统能够提供统一的信息交换格式，以便为汽车制造商提供高速的信息搜集能力。经销商管理系统应该能够有效处理制造商与经销商之间的关系以及经销商彼此间的关系。

(2)建立统一的市场规划方案。

经销商与制造商通过实时协同预测汽车消费市场的长期发展趋势，制定和适时修订供应链发展的战略规划，为制造商及其下游经销商提供长期决策的依据，并增强品牌意识，有利于保持汽车制造商与供应商的战略伙伴关系。

(3)实现统一的库存管理。

通过核心库存管理，制造商能够实时掌握各个经销商的库存并统一管理和分配库存，这一方面可以确保制造商的利益，另一方面也节约了经销商的库存开销。这是一个双赢的处理。

(4)整合顾客资源。

通过汽车市场的供应链管理解决方案，消费者关系管理系统和经销商管理系统中的顾客资源得以共享。经销商因此可以知道当前的消费者和潜在的消费者数据。而制造商则可以对顾客资源进行分类管理，以便定位市场和发展、开拓新市场。此外，在汽车制造商的下游企业的供应链管理中还需要解决内部管理问题。对于汽车经销商而言，电子商务供应链管理系统使得他们可以很容易的实时掌握他们所经销品牌当前的市场形势，这可以提高工作效率，降低工作负担。因此，经销商需要一个专业的市场管理系统。而在过去，几乎没有经销商会考虑购买一个相关管理软件以便提升他们的管理水平，这主要是要么没有合适的管理软件，要么就是太贵了，以至于经销商并没有强烈的购买相关管理软件的愿望。但大型经销商仍然有相关需求，因为他们需要从制造商那里得到更多的信息。而现在，电子商务供应链管理系统可以满足他们的需求，并且可以根据他们的需求产生他们自己需要的曲线，因此大幅改善了经销商的市场管理水平。

4从订单计划到销售的集成管理系统

汽车制造商的供应链的各个环节彼此联系非常紧密，这需要产品设计研发中心、各种层面的供应商、下游经销商、地区负责人、售后服务及供应链上的相关企业的协同操作。与传统的以整车制造工厂为中心的供应链管理系统相比，集成了从制造商到经销商各种信息资源的电子商务供应链管理系统实现了信息数据的双向流动，提供了一个值得称赞的信息平台。通过从订单计划环节到销售环节的集成管理，汽车生产将与市场很好的保持一致［8］。从订单计划环节到销售环节的集成管理是非常复杂的，其中包括了计划管理，汽车型号定位，汽车市场跟踪，仓库管理，顾客订单渠道，订单确认，装配，广告等等。在早期的进程管理中，销售和生产计划是分离的，然而实际上这两部分是不可分离的，尤其是生产将制造商与经销商紧密联系在了一起。集成管理可以很好的处理制造商与经销商之间的关系，包括制造商实时了解市场信息，经销商实施反馈顾客信息以及经销商快速获得产品信息。从订单计划环节到销售环节的集成管理使得电子商务供应链管理系统的信息集中和快速回应的优势得到最好的发挥，让进程管理变得快捷，方便。

5结论

供应链计划方案范文第4篇

关键词：季节性产品 供应链 供需管理 促销时机

随着经济全球化和知识经济的到来，市场竞争日益激烈，用户需求的不确定性和个性化增加，产品寿命周期缩短和产品结构越来越复杂，越来越多的企业认识到21世纪的竞争是以核心企业为中心的供应链之间的竞争。供应链中的每个节点既是后一节点的供应商，又是前一节点的顾客，供需关系始终贯穿着整个供应链。本文基于供应链管理环境，针对季节性产品的需求特性研究其供需管理策略问题。

一、季节性产品的需求特性分析

在现实生活中,有很多产品如羽绒服、空调等，由于受一些可预测变量的影响，其需求常常在不同时期之间波动，呈现出较强的季节性，同时对价格也较敏感。

季节性产品的供应链常常会出现很多问题，如销售旺季库存不足，淡季库存积压等。这些问题增加了产品的成本，降低了供应链的反应能力。在这种情况下，企业必须采用适当的方法来管理供需，以达到供应链的协调，增加供应链的竞争力。

二、企业供需管理策略分析

面对季节性产品所可能出现的供需不协调，企业可采用的供需管理策略主要有：

1．保有足够的生产能力以满足任何时候的需求。这种策略可使企业在不影响产品可得性的基础上保有较低的库存水平。但它要求企业按照高峰期的需求量规划生产能力，因此生产能力闲置的代价很高。

2．在需求淡季建立库存以满足旺季的需求，从而保证全年较稳定的生产率水平。这种策略的优点是能减少生产能力闲置，生产计划平稳，易于组织。但它要求企业保有较高的季节性库存，因此库存成本很高。

3．在需求淡季开展价格折扣等促销活动，将旺季需求的一部分提前或延迟到需求淡季，从而使需求趋于平稳，降低季节性波动。

这三种策略分别从生产能力、库存和价格三个方面协调供需，其中前两种策略是基于对供应的调节，后一种策略则是基于对需求的管理。如果企业将需求和供给管理决策割裂开来，将使供应链的协调变得非常困难，从而降低供应链绩效。因此，为增加供应链的竞争力，企业应将供需管理的相关策略相结合，根据产品的生产费用、库存费用等综合情况，考虑采用合适的价格折扣策略，将需求曲线近似调整到能使供应链绩效最大的水平。

三、基于供应链的季节性产品供需管理策略

供应链管理的目标是整个供应链绩效的最大化。因此，基于供应链的季节性产品供需管理要求将供应链中的预测、定价和总体计划协调起来，即在需求产生之前进行需求预测，并决定需求得到满足的程度，然后结合考虑促销活动对需求的影响，制定总体计划决定一定时期内的生产能力、生产安排、转包生产、库存水平及促销时机等问题，从而使供需协调，实现绩效最大化。

1.促销对需求的影响分析

当在某一时期促销时，该时期的需求会上升，这是由于促销所带来的市场增长、抢占市场份额、提前消费等几个因素综合作用的结果。在这里，市场增长是指新老客户对于某种产品消费的增加；抢占市场份额是指顾客用一家公司的产品来替代另一家公司的产品；提前消费是指顾客将未来的消费转为当前的消费。因此，第一个因素在增加本产品的市场份额的同时，也增加了整个市场的规模，第二个因素增加了本产品的整体需求而整个市场的规模保持不变，第三个因素只是把未来的需求转化为当前的需求，既没有增加本产品的市场份额，也没有增加整个市场的规模。

2.总体计划的制定

总体计划要回答“怎样利用现有资源”的问题。因此，总体计划的制订者必须在生产能力、库存和积压成本之间进行权衡，这可通过建立线性规划模型并求解来实现。其基本步骤如下：

（1）获得有关需求预测、成本和生产信息。需求预测包括对计划期内各段时期的需求预测。成本和生产信息包括生产能力水平、扩大和压缩生产能力的成本、产品生产成本、产品储存成本、库存缺货或积压的成本以及任何限制上述因素的限制条件。

（2）确定一系列决策变量，一般包括：某月的劳动力人数Wt ；某月初雇用的员工人数Ht；某月初解雇的员工人数Lt；某月生产的产品数量Pt；某月末的库存数量It；某月末的库存缺货或积压的数量St；某月转包生产的产品数量Ct；某月加班小时数Ot等。

（3）定义目标函数。总体计划的目标是在满足需求的前提下实现利润最大化，在给定产品价格pt和所有需求都被满足的情况下，追求利润最大化和成本最小化是一致的。

（4）明确决策变量之间的限制条件。每个企业在致力于满足顾客需求的过程中，都会受到一定的限制。因此，目标函数中决策变量的值不能任意设定，它们要受到一定的限制，如设施和劳动力的限制、产量限制、库存平衡限制等。

（5）求解得到计划期内的相关运营参数。这些运营参数包括单位时间完成的产量、生产所需的工人数量或生产能力数量、计划的加班生产量、生产所需的机器生产能力数量、计划期内的转包生产量、计划期内的未满足需求量、计划期内各个时期的规划库存量等。

在这里，整条供应链应该协调计划过程。如果供应链各阶段分别制定总体计划将很容易造成计划之间相互冲突，使供应链中的产品供不应求或供过于求。理想条件下，供应链的所有阶段应该协同工作，制定一个能使供应链绩效最大化的总体计划。

另外，由于预测只是对未来需求的一种科学判断，为了提高总体计划的质量还应该考虑用安全库存和安全生产能力来解决总体计划误差问题，使其具有一定的弹性，并通过对总体计划的输入信息进行敏感性分析，在一些可选择的解决方案中找到一个最佳的方案。例如，如果计划建议在面临不确定性需求时斥资扩大生产能力，管理者就应该在需求比预期高或低时，检查总体计划的执行结果。如果结果表明，当需求比预期高时扩大生产能力会带来少量节约，而当需求比预期低时扩大生产能力的成本会显著增加，那么就应推迟扩大生产能力。

3.促销时机的选择

促销的最佳时机（是否促销和何时促销）取决于各个时期促销的收入和需求变动的成本，主要包括促销对需求的影响、产品的边际收益、库存的成本、改变生产能力的成本等4个因素。关于促销最佳时机的决定，我们可以在分析促销对需求影响的基础上制订若干方案，然后分别制订总体计划，比较方案，选出总利润最大的方案。

一般来说，在旺季促销平均库存会增加，在淡季促销平均库存会减少；如果需求增长大部分来自提前购买，在需求旺季促销会使需求比不促销时还要不确定，因而会降低整体的赢利水平；如果提前购买只占需求增长的一小部分的话，在旺季促销的赢利性大；随着产品的边际收益递减，旺季的促销会使利润下降。各因素对促销时机选择的影响可归纳如下表：

面对季节性产品所可能出现的供需不协调，供应链的所有阶段应该协同工作，将供需管理的有关策略相结合，根据产品的生产费用、库存费用等综合情况，在分析促销对需求影响的基础上制订若干方案，然后分别制订总体计划，比较方案，选出使供应链绩效最大的方案。

作者单位：武汉科技大学

参考文献：

[1] Chopra.S．，P．Meind1.Supply Chain Management：Strategy，Planning，and Operation [M]．Prentice-Hall，Inc．，2001.98-102.

[2] 马士华.供应链管理[M].北京:机械工业出版社，2000.125-130.

[3] 邵晓峰，黄培清，季建华．供应链中供需双方合作批量模型的研究[J]．管理工程学报，2001,2:54-56.

[4]陆贵斌,甘小冰,胡奇英.两阶段供应链中三种定价方式研究[J]．管理工程学报，2006,1:12-17.

[5] Adad P.L. Optimal price and lot size when the supplier offers a temporary price reduction over an interval. Computers & Operations Research, 2003,30:63-74

[6]Anupindi R. Akella R. Diversification under supply uncertainty [J]． Management Science，1993, 39(8):944-963 .

Study on the Demand and Supply Stratagem in the Supply Chain of Seasonal Items

Liu Lingli

（Wuhan University of Science & Technology ）

供应链计划方案范文第5篇

关键词：突发事件、经营风险、协调供应链

1企业突发事件

什么是突发事件？有学者是从其突发性进行界定的，特别强调其负面影响。如有学者这样认为，突发事件是指突然发生的危及到生命财产的重大事件，诸如飞机失事、火车脱轨、轮船沉没、毒气泄露、火灾、爆炸坍塌、漏水、漏油等恶性事故；有学者从系统论角度分析其发生原因和过程，如有学者就认为，突发事件是在特殊情况下，由于系统的内部条件和外部环境发生急剧变化，系统的稳定性和可控性遭到破坏，系统的行为出现异常情况而发生质变的一类无秩序的意外事件，这类事件是超常规的、突然发生的、需要立即处理的事件。本文中采用后一种观点。

2供应链协调机制

供应链是由物流、信息流和资金流联结起来的多个实体构成的供应网络。从供应链管理的发展过程来看，针对供应链中成员关系的处理大致有三种模式：集中控制、协作控制和协调控制。实践和研究的进一步深入，要考虑更为复杂的产品供应、需求方面的不确定性等情况，所以人们把供应链柔性理念融入供应链管理当中。

2.1供应链组织柔性协调机制

2.1.1供应链成员变动机制供应链构成是动态的，其成员不断更替。供应链成员的变动机制即成员的进入与退出机制，其实质即为对参与供应链的企业表现进行不间断的追踪考核，按考核结果对不适应供应链整体运行的企业进行淘汰并重新吸收新的合作伙伴的一系列规则、指标和程序的总和。

2.1.2信任机制对于一条供应链来说，成员的相互信任是良好合作的基础与前提。成员企业必须意识到没有信任只有猜疑的供应链不会有任何竞争力。只有当供应链各企业之间做到相互信任，才能充分共享市场信息甚至部分商业机密，促进组织间知识流动。并且只有在信任的基础上，因机会丧失而带来的利益损失才会得到宽容和谅解，整个链条才能在企业关系融洽的基础上良性运转。

2.1.3界面融合机制供应链界面融合机制，指供应链各成员在信息、物质、财务等要素交流方面的相互作用，解决界面双方在专业分工与协作需要之间的矛盾，实现控制、协作与沟通，提高管理的整体功能和供应链绩效的最优化。界面融合机制致力于实现企业之间的有效沟通和协作，沟通各项价值活动，改进各价值活动之间的联系，保持供应链整体运营的协调性，提升供应链整体绩效。

2.2产品柔性协调机制供应链的产品柔性与供应链组织柔性的不同在于产品柔性描述供应链对市场需求变化的动态应变能力，并且产品柔性更直接的决定了供应链的市场竞争力。

2.2.1信息共享机制信息是供应链的灵魂。要使信息在供应链企业间的共享与传递得以准确、完整、及时，除良好的信息系统界面外，仍需在供应链中构建关于信息内容共享与传递的机制。供应链运转需要传递的数据包括：销售历史记录和需求预测、存货水平、生产进度、生产能力、促销、运输计划。这些数据必须是实时的，通过因特网或私人专用网络以在线形式提供给需要的组织或个人。

2.2.2柔性制造机制为应对消费者多样化、定制化的需求，制造商需要具备多品种、小批量柔性生产能力。但是这将影响生产的规模效益，产品成本上升，降低供应链竞争力。为解决这一矛盾，我们可利用投机延迟生产原理。

2.2.3柔性库存机制库存是平衡供需时空差异的缓冲器。由于供应链缓冲库存的建立涉及到多个利益主体，所以各节点企业必须在缓冲库存的建立及成本的分担上进行协调。

3协调供应链应对企业突发事件策略分析

为了给企业在今后发生的突发事件时能有所参考，以下将用协调供应链的理论提出一些解决方法和策略。

3.1建立良性的供应链成员合作关系在供应链管理中，合作是其管理的核心。但由于供应链中各企业自身内部的业务调整变化或外部环境的变动，供应链成员之间的合作是不稳定的，经过一定的时间就要及时作出调整，重新进行选择和优化，所以供应链不是一成不变的，而是动态的。建立供应链合作伙伴关系，要通过供应链管理获取竞争优势，就需建立上下游企业之间的合作关系，并使其保持异质的特征。进一步讲，实施供应链管理所必需的前提条件，就是树立合作竞争的经营理念，并确立面向合作的企业文化。

3.2构建供应链的界面融合机制，获得协同效应协同是供应链的生命。构成供应链的各企业可能存在文化、工作流程和战略规划等方面的不同，如果不能有效整合的话，即使选择了良好的合作伙伴，建立了有效的信任机制，也未必能获得供应链的协同效应优势，因此，必须构建相应的整合机制以获得协同效应。要求企业除了在构建供应链时选择与自己的文化内容相近的企业作为合作伙伴外，还必须考虑与其他企业进行文化和战略的协调与整合，打造供应链的统一文化或使各家文化互相融合，增强供应链的凝聚力和竞争力。对于企业文化和战略的整合，往往需要企业进行“面对面”的交流与磋商。