中小企业经营战略
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中小企业经营战略范文第1篇
改革开放后，我国中小企业如雨后春笋般快速发展。放眼我国中小企业近10年的发展成果，虽然中小企业收获颇丰、进步较大，但是中小企业的发展尚能满足社会主义市场经济体制需要。知识经济时代下，相较于世界上发达国家企业的经营与管理，我国中小企业的管理水平较低，足以与之相竞争。因此，我国中小企业实行积极的经营战略时，需要注意解决经营战略中存在的一系列问题，此研究对于促进和保障知识经济时代背景下我国中小企业顺利发展具有重大的现实意义。
知识经济时代下转变中小企业经营战略的必要性
考虑到当今知识经济时代的背景，中小企业要面临全球一体化经营挑战，这已经是大势所趋，企业已经没有选择的权力，只能紧跟国际化步伐，将企业置身于全球竞争的环境中去，使中小企业走出市场困境，被市场所淘汰。21世纪，世界上较多高技术含量的规模化贸易投资活动将跨国公司作为活动进行的依附载体。当前，我国几大产业发展均落后于西方发达国家。作为我国市场的主力军，中小企业应当迎难而上，迅速占领市场份额，从而促进我国中小企业在全球范围内进行经济结构优化和战略性调整，以使得中小企业在市场竞争中脱颖而出，从而释放我国改革开放以来取得的经济成果能量，以强化我国参与国际竞争的软实力与硬实力。
知识经济时代下中小企业经营战略存在的问题
国际认同率低下。根据调查可知，我国大多数中小企业在经营过程中直接或者间接地都会受到投资者和多数外国企业的猜疑，造成这些情况主要是由于我国中小企业对经贸管理知识了解的够深入、够透彻，以及中国企业所生产的产品在整个国际化领域中较低的认同率的缘故。基于以上种种原因的存在，对于已经参与到改革经营战略工作中的员工来讲，他们很担心自己被裁员，从而造成人心恐慌的良局面，而投资商则更为担心他们所投资的资金是否能够获得利益。与此同时还要考虑到很多文化认同程度高的大中型企业太愿意与新企业进行合作。处于这样的情况下，我国中小企业如果忽略上述所提到的问题，盲目进行日常的经营管理，这样但会带动企业良好地立足于知识经济时代中，反而有可能会导致原产品销量迅速下降，进而会带来良影响。为了避免上述情况的发生和持续存在，我国中小企业应当思考如何促进企业的多元化发展，断学习西方发达国家企业的经营管理理念，研究企业经营发展的关键点，断汲取有益的实践经验，从而在知识经济时代背景下，从容地应对时出的各种挑战。除此，我国中小企业还可以从一些成功的中小企业中汲取管理经验，断提升企业的社会认同度，为企业树立健康、阳光的形象。战略目标完善。在市场推广领域，我国中小企业的足表现在其忽视了对自主品牌树立明确的线路方向，没有制定明确的企业发展框架。虽然少中小企业拥有自主品牌，但很多中小企业对自主品牌没有进行系统整理，导致品牌在市场上集中程度高，相互依赖度强，这严重影响了中小企业品牌的市场资源利用效率。中小企业若要在知识经济时代取得良好的发展成果，关键的一点在于制定可行的经营发展战略。因此，中小企业若要走上快速发展道路，就应该提升企业的发展能力，积极开拓业务市场，提高产品的质量，提高企业市场竞争力。同时，中小企业还应该积极运用先进的科学技术手段，保证售后服务的优质性，在顾客面前树立起良好的企业形象。当然，当下我国中小企业企业形象的树立只是实现企业品牌战略目标中的一个必经阶段，并非是中小企业品牌战略的真正实现。在企业发人民论坛／2016.02中展中，还依然有企业体制健全、企业目标明确、企业发展思路新颖等问题。我国中小企业为了实现与顾客之间的沟通与交流，曾提出过有利于与顾客互动的相关主题，但是这些主题并存在实际上的执行意义，因此，中小企业若想真正实现企业的经营战略目标就必须将战略方针落实到实际行动中，保证企业的自主品牌有可施行的框架与决策模式。中小企业只有在制定了明确可行的经营战略目标基础上，才能保障企业实现良好的发展目标。国际经验足。知识经济时代背景下，经济全球一体化特征愈发明显，然而，国际经验足是我国中小企业经营战略的一大足。我国中小企业虽然在发展中已经积累较高水平的软硬实力，然而，鉴于国内外企业发展环境有着较大的同，中小企业意欲通过对国外市场的开拓获得较大市场份额的途径并未百分百可行，在开拓国际市场的过程中免会遇到环境冲突问题。我国中小企业在进军国际市场方面的劣势在于国际化人才缺乏，且人才经验足。为了解决这一问题，中小企业试图通过聘请具备工作经验和国际教育背景的留学生解决人才问题。然而，事实上，具备丰富经验的留学生一般会选择回国发展，因此，中小企业选择通过劳务外派的方式培养员工的国际化知识与经验，但是这一做法无形中增加了企业的国际化成本，且在时间上具备发展劣势，企业需要面对培养人才流失的风险。知识经济时代背景下，我国中小企业试图通过开拓国际市场取得良好的经营成果，须在深入了解国外文化、政治、经济环境的基础上，做好本企业的发展定位，且制定出清晰的发展目标，以从容地面对国际上的竞争对手。假若我国中小企业具备开拓国际市场的实力与经验，仅会影响企业的国际化进程，且会损坏企业的形象，影响企业的长期发展。经营“智力资本”的匮乏。拥有雄厚的企业实力需要“智力资本”的支持，如此，企业才能拥有良好的市场竞争力，从而应对知识经济时出的挑战。所谓的“智力资本”是指高技术人才的流失，中小企业人才的流失主要在核心技术部门。对于中小企业而言，核心技术部门人才的流失会对企业造成巨大的损失，其会导致企业的创新能力足以及资源匮乏，“智力资本”的匮乏是企业发展的致命点。中小企业已经意识到“智力资本”匮乏是知识经济时代背景下企业发展的一大弱势，针对此问题，很多中小企业根据企业现实经营所需制定了一系列的政策，例如，为了避免企业人才流失对企业造成的损失，一些中小企业会通过多种途径提升老技术员工的福利，通过物质激励培养员工对企业的忠诚度。然而，实际上，很多中小企业员工在申请辞职的时候，企业并未表示挽留。人才流失对中小企业长期可持续发展影响较大，这样的话会降低他们工作的兴趣，导致精神振和工作效率降低。知识经济时代背景下，对于我国中小企业而言，提升经营的“智力资本”已经成为一个容忽视的问题。实现中小企业的“智力资本”增长并非易事，而是一项长期而艰巨的任务。缺乏对核心竞争力的培育。对企业发展战略做细致的分析是企业经营管理至关重要的一点。研究表明，我国中小企业在制定企业经营发展战略的时候，并未对企业长期的经营发展成果做分析，也未对市场发展前景做调查，更没有对市场竞争对手做调查与分析，而是通过模仿一些成功企业的经验管理方法，或者照搬战略方法，这样的做法仅会给企业带来长期的发展，且会导致企业失去特色。相关调查数据显示，一些具备竞争战略的企业所实施的主要战略为目标集中战略（39%）、低成本战略（38%）和产品服务差异化经营战略（23%）。除此，企业的经营战略规划尚且能做出及时性调整，调整周期大于2年的中小企业为32%，很多企业缺乏组织结构管理创新。相关调查数据显示，我国很多中小企业的内部组织在管理结构的转换上发展较为滞后，突出问题为管理组织模式过于单调、缺乏特色。经过多年的改革发展，当前，有半数以上的中小企业已经开始考虑企业发展的外部环境因素。除此，相较于国际上企业所使用的矩阵制、事业部制，我国中小企业的组织层次过于繁多，导致信息传递落后的弊端出现。
知识经济时代下中小企业经营战略建议
合资合作。我国中小企业在企业经营发展的多方面皆具备丰富的经验，因此，中小企业须加强和具备丰富经验的知名企业的合作。例如，我国中小企业通过和著名企业、厂家合作，从而建立良好的战略联盟发展关系。实践证明，合资合作手段可以为中小企业的经营发展带来很好的市场反响，且引起了很多消费者的关注。与此同时，我国很多中小企业也与国外众多公司建立了合作关系，推出了一系列新产品，争取到很多新客户，且获得了老客户的拥戴。鉴于合资合作手段为中小企业的经营发展所带来的成功，中小企业会继续加强和供应商的合作力度，提升中小企业的产品性能，获得良好的企业知名度，促进企业的发展。从另外角度出发，中小企业的产品足也可以通过与其他企业合作来弥补，如此，在国际上与高发展水平的企业之间的竞争力度会一定程度上得到减弱。通过与知名企业合资合作获得与高发展水平企业相竞争的能力是我国中小企业经营管理发展的必经之路。企业要积极借鉴其他企业发展的经验，吸取其他企业的教训，以此提醒企业时刻树立正确的发展目标，保证企业的科学发展。这是一项长期而具体的工作任务，企业要经得住考验，切勿急于求成，要在稳健中求发展。战略联盟。当企业之间实现企业战略联盟时候，联盟企业的总体效益远远大于各个企业效率之和，因此实现企业间的战略联盟对中小企业应对时代挑战来说是十分必要的。就国内市场来说，知识经济时代背景下，中小企业若要走向良好的发展道路，其进行企业联盟是十分必要的。中小企业实现企业间战略联盟，有助于其提高自身企业在市场上的影响力与竞争力，实现企业的发展体制革新，加快企业走向正规化道路的步伐。中小企业在实现企业战略联盟的基础上，能够帮助企业开辟新的发展市场，提升企业的市场竞争力，这无疑是企业迅速走上正规化道路的一条捷径。21世纪，无论是国内市场竞争，还是国际市场竞争，皆愈发激烈。竞争式发展已经能满足时展的需要，很多企业采取与竞争对手的合作发展手段获得良好的发展成果。基于当今的市场分析，企业战略联盟手段满足了当今中小企业的市场发展需要，其可以提升合作企业双方的市场竞争实力，从而达成双赢的局面。营销国际化。营销策略是中小企业实施走出去战略的又一必备条件，科学的国际营销策略能够推动企业在国际化市场上稳固前行。科学的国际营销策略能够保证企业提供优质的售后服务，同时保证企业产品生产的高效性。另外，需要注重的是虚拟的供应链，其特点是灵活性好且十分便捷，充分弥补了传统营销方式的足。虚拟供应链系统服务将顾客满意度作为关注核心，通过多方面满足消费者需要，以提升产品质量和服务水平的手段赢得更多的消费者市场。对于中小企业来说，科学的国际营销策略能够帮助企业快速地融入全球一体化市场，并有效提升企业的竞争实力。如中小企业为社会慈善事业做出突出贡献，有助于推动了中小企业的国际化发展。注重企业组织结构的调整。我国中小企业要想顺利应对知识经济时代的挑战，解决经营管理过程中所遇到的困难，需要断根据时代所需调整企业内部的组织结构。企业战略管理将企业发展的核心问题定位于企业的发展适应性，即企业需使得自身状况适应于外部的环境。原因在于企业发展的外部环境愈发复杂。我国中小企业长期受到计划经济体制的束缚与影响，如今尚未可以完全与现代化市场经济体制相适应。我国中小企业应当整合企业发展的内外部资源，根据企业自身特点，建立起企业独特的发展管理模式。“竞争优势”是指企业与其它企业在市场竞争过程中所具有的优势资源。我国中小企业应当根据企业的资源能力，选择合理的经营发展方向，断强化企业自身的市场竞争实力，从而挤占市场份额，获得较多的市场经济效益。企业可以通过优化企业的内部业务流程对企业内部的组织结构进行重新构造，强调流程管理，断优化基于市场需求的业务流程，简化工序，从而实现结构的综合化发展。注重企业组织结构的调整。现阶段很多企业架构繁琐，例如高层下达指令很长时间才能传达到，在传达过程中可能也会存在一些误差，对企业经营造成损失，所以必须精简组织架构，保持高层决策和执行高度一致化。企业需要根据自身企业的情况，选择适合本企业发展的组织结构形式，例如事业部制和直线职能制等。企业组织结构并是一成变的，需要根据实际情况，断进行优化。为了互利共赢，企业之间需要断合作，加强彼此的协同作用，避免成本的浪费，使资源得到最大利用化，实现共赢，如遇到风险，几个企业一起也可以减少个体企业的风险度。这种合作模式在发达国家已经比较多，我们必须要学习别人的先进经验，当前在我国，采用这种合作方式的企业还很少，这是我们企业未来发展的一个方向。核心竞争力的培养。一个企业整体的竞争力是由其核心竞争力决定的，他们成正比例关系，所以企业核心竞争力非常关键，他决定一个企业整体竞争力的高度。企业要想在竞争中占有优势，必须要有自己的核心竞争力，才能在竞争日益激烈的商海中立于败之地。并购是培育核心竞争力的有效措施，因此企业可以选择通过并购的方式实现对企业核心竞争力的提升。一些中小企业具有很多优势，市场占有份额比较高，成本控制比较好，销售模式比较灵活，能有效应对知识经济时代带来的挑战，这些对企业发展的确起到很强的促进作用，但是这些优势也需要断创新，能一成变，核心竞争力的提升需要借鉴国外先进的技术，学习人家的先进经验和成功企业的创新能力。当然核心竞争力可能一朝一夕就能实现的，而是在长期的发展过程中逐渐形成的。核心竞争力形成的基础是对各种经验的积累与总结，是对技术与竞争等相关知识的综合把握。因此，核心竞争力的培育绝对是一个持久的过程，在这一过程中，我国中小企业需要对各地文化的深入学习。
中小企业经营战略范文第2篇
【关键词】中小企业；经营特点；经营战略
一、中小企业的经营特点
(一)消品生产呈小批量、多样化发展
一般来讲，大批量、单一化的产品生产才能充分发挥巨额投资的装备技术优势，但当出现某些小批量的个性化需求时，大企业往往难以满足。因此,面对当今时代人们越来越突出个性的消需求，消品生产已从大批量、单一化转向小批量、多样化。虽然中小企业作为个体普遍存在经营品种单一、生产能力较低的缺点，但从整体上看,由于量大、点多、且行业和地域分布面广，它们又具有贴近市场、靠近顾客和机制灵活、反应快捷的经营优势，因此，利于适应多姿多态、千变万化的消需求;特别是在零售商业领域,居民日常零星的、多种多样的消需求都可以通过千家万户中小企业灵活的服务方式得到满足。
(二)发挥自身优势的细分市场来进行专业化经营
中小企业由于自身规模小，人、财、物等资源相对有限，往往将有限的人力、财力和物力投向那些被大企业所忽略的细小市场，专注于某一细小产品的经营上来不断改进产品质量，进而获得更大的发展。此外，随着社会生产的专业化、协作化发展，中小企业通过专业化生产同大型企业建立起密切的协作关系，不仅在客观上有力地支持和促进了大企业发展，同时也为自身的生存与发展提供了可靠的基础。
(三)企业规模小，机制灵活，反应快
小企业,基本上都是一家一户自主经营,使资本追求利润的动力完全体现在经营者的积极性上。由于经营者对千变万化的市场反应灵敏，实行所有权与经营管理权合一，既可以节约所有者的监督成本，又有利于企业快速作出决策。其次，中小企业员工人数较少，组织结构简单,个人在企业中的贡献容易被识别，因而便于对员工进行有效的激励，可见，中小企业在经营决策和人员激励上能对不断变化的市场作出迅速反应。
(四)以开发新型小产品为起点,中小企业是成长最快的科技创新力量
在新技术革命条件下，许多中小企业的创始人往往是大企业和研究所的科技人员、或者大学教授,他们常常集管理者、所有者和发明者于一身，对新的技术发明创造可以立即付诸实践。正因为如此，20世纪70年代以来，新技术型的中小企业像雨后春笋般出现，它们在微型电脑、信息系统、半导体部件、电子印刷和新材料等方面取得了极大的成功，有许多中小企业仅在短短几年或十几年里，迅速成长为闻名于世的大公司如惠普、微软、雅虎、索尼和施乐等。
二、经营战略在中小企业发展中的重要性及现状
（一）中小企业制定经营战略的重要性
为了能够在激烈的市场竞争中站稳脚跟，中小企业必须制定、实施适合自身条件和尊重市场经济规律并兼顾各时期社会各因素的短、中、长期的经营战略，以形成其独特的竞争能力。经营战略分析企业的内外环境和企业的能力，并建立理想的企业经营计划，因为经营战略是实现企业的前景和目标的最为有效的方法和基础。
只有具有长远的发展眼光的经营战略，才能在市场竞争中起到正确指导企业利用有限的资金、人力、物力等，随时适应市场在各个时期的需要，不被市场所淘汰掉。
（二）中小企业经营战略的现状
目前，我国中小企业在经营战略定位上的现状令人担忧。
首先，从严格意义上讲，国内大部分中小企业还谈不上有真正的企业经营战略。这部分中小企业有的出于对地方资源的及时利用，有的源于短期的市场需求，它们所制定的一些规划，没有从客观的角度着眼，也未从发展的趋势考察，因此有相当的局限性、短期性和盲目性。
其次，即便有些企业已经或者说开始着手经营战略定位的研究，从指导思想、具体内容和实施上，都未完全脱离计划经济时期政府主导体制的窠臼，带有很深的计划经济的烙印。
在这种特定的社会政治经济环境下，中小企业竭尽全力的是如何解决企业的生存和员工的吃饭问题，因此无暇顾及系统的企业经营战略性研究和实施。
三、中小企业在发展中可以采取的经营战略
(一)依托大企业、大公司,实施“小而专”和“小而配”的协作化经营战略
一方面，与大型企业通过分工和专业化建立稳定而密切的协作关系，成为大规模、集中化生产体系的组成部分，这是中小企业在激烈竞争获得生存和发展的最基本途径之一。另一方面，大型企业的发展也离不开为其提供零部件生产和服务的中小企业。当前中小企业应当摒弃“小而全”和“小而散”的经营模式，力争成为与大企业生产经营相配套的企业，为大企业提供相关配套服务，逐步走上以小补大、以专配套和专、精取胜的良性发展道路。
(二)以取得外部规模经济作为战略选择,走“小而群”的中小企业发展之路
缺乏规模经济优势是中小企业相比于大企业所具有的一大显著不足。中小企业可以通过地理上的产业聚集，亦即依据外部分工和专业化协作来获得规模经济效应。通过企业集群化，既能够促进其彼此之间的合作来节约交易成本和中间用,减少生产投入，提高经济效益，改变单个中小企业因自身规模原因而处于竞争劣势的不利地位，又可以利用集群内企业生产经营同一产品的特点，形成具有产业特色的“地区规模经济”。
(三)采取“小而特”的差异化经营战略来进行拾遗补缺
中小企业点多面广、贴近顾客和市场，可以选择那些被大企业所忽略的细小市场进行目标营销。通过突出特色经营和个性营销，着力满足小批量的特殊用户需求,以与众不同的服务或产品特点来吸引消者，占有那些批量小、个性强、营销微利的市场领域，从而在优胜劣汰的激烈竞争中占有一席之地。在当今国内外消品贸易中，特色化、多样化、个性化已成为营销方式的主流,中小企业可以凭借其灵活高效的经营机制和显著的经营特色,在满足多样化、小批量的市场需求中呈现优势。
(四)积极推行技术创新战略,不断增强企业竞争能力
市场竞争与其说是产品竞争、服务竞争，不如说是技术竞争。鉴于在当前的国际贸易中以中小企业为主的低成本劳动力的传统优势正面临越来越多的新挑战，因此，通过技术创新保持持续的竞争优势已成为中小企业获得生存和发展的焦点。具体来讲，中小企业应从自身的人才、资金相对不足的实际出发，坚持以市场需求为导向，一方面应积极利用科研单位、大专院校的科研、技术优势，通过共同分享研究开发成果来促进科技尽快转化为生产力；另一方面，由于中小企业缺乏自主开发新产品的条件和经，因此要注意扬长避短，专注发展自己的核心专长。此外，还可以在不根本改变产品性质的前提下，对产品进行改良。
参考文献
[1].颜光华,林明.外国中小企业战略管理探析[J].外国经济与管理,2003(9).
[2].石军伟.虚拟经济:中小企业发展的新趋势[J].经济纵横,2002(7).
[3]刘冀生,刘伊伟.中小企业经营战略[M].中国人民大学出版社,1999.
中小企业经营战略范文第3篇
一、我国中小企业发展中存在的问题
我国中小企业在发展过程中受到较其他国家更多的因素制约，主要可以从企业外部和企业内部两方面来分析。
（一）外部环境看，我国中小企业目前面临的主要问题有：
1、宏观管理体制改革与建设滞后。改革开放之初，国家曾给予中小企业为主的乡镇企业很多的优惠政策，极大地促进了城乡广大中小企业的发展。但随着改革的深入，尤其是国家对国有企业战略布局的调整，实行“抓大放小”，使国家和各级地方政府集中精力重视支柱产业和大企业联合，忽视了中小企业的发展。
在管理体制上，我国中小企业管理部门林立，由国家经贸委中小企业司、农业部乡镇企业管理局、工商行政管理局、工商联、国家科委等部门，分别对国有中小企业、乡镇企业、三资企业、个体私营企业、民营科技企业归口管理。因而出现政出多门、条块分割、不公平、管理限制多、支持服务少的局面在所难免。
2、社会化服务体系不健全。中小企业在教育培训、管理咨询、市场营销、技术开发和法律等方面的社会中介服务的差距主要表现在：一是社会服务组织发展缓慢；二是已有的中介服务机构大多设在政府部门，其服务对象大多是大企业，中小企业很难得到；三是服务组织缺乏管理，收费高，中小企业难以接受。
3、融资困难。中小企业融资难主要表现在：一是融资渠道狭窄；二是有些商业银行对其贷款增加附加条件，增加了贷款成本；三是银行对中小企业缺乏兴趣，服务不到位。
（二）从中小企业自身看，我国中小企业目前面临的主要问题有：
1、中小企业制度更新滞后，与市场环境转换不同步。我国中小企业在经过20世纪80、90年代的粗放型快速增长后，大部分仍停留在传统的企业管理方式上，企业制度更新滞后。我国中小企业主要包括四部分：改革开放初期至以后一个阶段形成的集体企业和个体工商户、私营企业，目前仍是中小企业的主体，大约400多万户；国有企业根据“抓大放小”的方针通过承包、租赁、拍卖、重组等方式释放的一批国有中小企业改制成其他类型企业；《公司法》实施以来各类自然人、法人设立的有限责任公司、股份公司和外资企业，大约50万户；历史遗留下来的一部分国有控股中小企业，大约150万户左右。目前，很多私营中小企业仍实行家族式管理的企业治理结构；国有中小企业的治理结构与传统的大型国有企业没有什么本质差别；一部分乡镇集体企业具有老国企的弊端，一部分演变成家族式企业；而所谓的改制企业有许多还不规范，真正具有现代企业特征的有限责任公司、股份公司和外资企业的比例较低。
2、生产技术设备落后。根据国家统计局调查总队的调查资料显示，目前我国中小企业的生产设备达到90年代前期技术水平的只占20%，80年代后期技术水平的占34.6%，80年代前期技术水平的占17%，还有10%的企业使用的是70年代的技术设备。少数小企业还是手工作坊，用手工劳动生产通用产品，生产“专、优、特、新”产品的少。由于中小企业的生产设备落后，产品技术含量低，造成企业产品档次较低，缺乏竞争力。
3、人才资源匮乏。这主要表现为企业员工的学历水平总体偏低，技术人才短缺。据有关资料显示，目前在我国中小企业员工中，初中和初中以下学历的占50%，高中或中专的占40%，大专或大专以上的不到10%。有些中小企业没有一个大学毕业生。专业技术人员更加短缺，80%以上的中小企业工程技术人员所占比重不到10%，在50%以上的中小企业工程技术人员所占的比重不到5%。
4、中小企业的死亡率高，平均寿命短。由于中小企业自身实力弱，抗风险能力差等缺陷，中小企业的死亡率是非常高的。根据有关学者对美国中小企业的研究，在全部中小企业中，约有68%的企业在第一个5年内倒闭，19%的企业可生存6-10年，只有13%的企业寿命超过10年。而我国目前中小企业的平均寿命只有3-5年，比全球平均水平低1/3左右。
二、中小企业实施创新经营战略的基本思路
具体来讲，我国中小企业实施创新经营战略应从以下五个方面进行：
（一）中小企业市场经济观念的创新是实现创新经营的先导
目前，促进中小企业在观念上的创新，应该从两个方面进行：一方面是不断清除传统的家族经济观念、小商品经济观念，主动学习世贸组织的知识与规则，在企业的运作中逐步树立国际经营观念，遵循国际惯例的观念以及平等、竞争、协作观念等，主动适应国际竞争环境；另一方面尽快树立创新价值观，即创新主体对企业创新的内容、作用、效果、阶段和行为方式的系统化认识。
（二）中小企业的制度创新是实现创新经营的重要保证
当前我国中小企业制度创新具体应考虑的是：
1.为中小企业发展创造良好的制度环境:（1）制定并不断完善扶持中小企业的法律。要认真贯彻《中小企业促进法》并制定相应的配套政策。（2）建立和规范中小企业行业公会和协会等组织。行业公会和协会可以是行业性、区域性的，也可以“半官半民”的，它们将在中小企业自助、自律方面发挥较大作用。
2.为中小企业发展完善融资制度。中小企业在发展过程中，资金问题始终是关键。在完善现有融资渠道的同时，应努力探索发展各项新的融资制度，如设立专门的中小企业银行、建立各种中小企业基金、发展各种形式的风险投资，利用和创建创业板市场，发展票据业务和同业拆借等。
3.设立专门管理机构。建议在政府机构改革和职能转换的过程中，撤并那些分行业和分所有制的涉及中小企业管理的部门，设置统一的中小企业管理机构。这已经成为市场化国家的普遍做法，成为一种国际惯例。
（三）中小企业的技术创新是实现创新经营的核心
企业技术创新可以采取协同创新模式，引进创新模式、自主创新模式等。目前，中小企业的技术创新能力不强、自主创造发明的水平不高，企业生产经营灵活，资产专用性限制对其约束小，由此可以采用引进和模仿创新模式。中小企业要在国际市场上占有利地位，始终具有竞争优势，仅靠引进和模仿是不够的。因此，当中小企业的技术能力达到一定程度后，就应该集中精力，进行独立发明创造。具体可以采取：（1）中小企业创业阶段的技术创新战略，一是技术创新资源战略。即以特定资源为依据，为市场提供主要由这种资源构成的产品或服务的战略。二是技术创新夹缝生存战略，即利用企业规模小，经营机动的特点，进入那些目标市场狭小，大企业不易或不愿意进入的行业或领域求生存、图发展；（2）中小企业成长阶段的技术创新战略选择。可以采取市场渗透战略、新产品开发战略和低成本战略及产品差异化战略；（3）中小企业处在成熟阶段的技术创新战略选择。可以采用名牌战略、国际化战略和技术联合战略。
（四）中小企业的管理创新是实现创新经营的重要基础
为了促进中小企业的管理创新，可以考虑的具体措施是：（1）建立有效的激励约束机制，促进中小企业人力资本的最大限度的发挥；（2）不断加强中小企业的技术创新管理。中小企业技术创新的动态管理是技术创新成败的关键；（3）不断加强中小企业的信息化管理；（4）不断加强中小企业的知识产权的管理；（5）确立中小企业的战略管理和国际化经营战略。
（五）中小企业的文化创新是企业创新经营体系形成的根本标志
中小企业文化创新作为企业创新体系形成的重要标志，其本身是一项系统的工程。从目前来看，中小企业的文化创新应着重抓好以下几方面：
1.营造创新环境。营造创新环境文化的主要方法是企业经营者和各级管理人员。一方面，要积极参与创新活动，发挥在创新过程中的示范带动作用；另一方面，运用一切可能利用的方法和手段向员工提供进行发散性思维、敢于突破旧的规范和行为模式的环境，建立起鼓励创新的激励机制和认可机制。另外，企业还必须努力克服妨碍创新的各种不利因素，创造整体性创新氛围，使每一位员工和企业整体向企业所制定的创新目标迈进。
2.树立创新意识。企业应在营造创新环境的过程中，逐步使全体员工树立创新意识。对于创造性强的员工，要给他们获得赞赏、名誉和成就感的机会；对于创造性差的员工，也应提供给他们参与创新的机会，鼓励他们把已有的知识和经验在创新实践中有效运用，并让他们切实感受到创新成功与否，取决于他们的工作好坏，并关系到他们的切身利益，从而认可创新。
中小企业经营战略范文第4篇
[关键词] 中小企业 跨国经营 战略
一、我国对外直接投资的现状
根据商务部、国家统计局联合的《2006年度中国对外直接投资统计公报》中显示:2006年 ,中国对外直接投资总额211.6亿美元，其中，对外非金融类直接投资176.3亿美元，同比增长43.8％，金融类35.3亿美元。截至2006年底 ,中国累计对外直接投资总额906亿美元。以联合国贸发会议(UNCTAD)的2007年世界投资报告中2006年全球外国直接投资的流出流量、存量为基期进行测算 ,中国对外直接投资分别相当于全球外国直接投资流出流量、存量的2.72%和o.85%。
从以上数据分析可得,中国的对外直接投资虽有了明显的增长,但在全球对外直接投资流、存量上所占的比重仍然相当低。对于我国开展的国际经济合作存在着不平衡的现象,表现为“引进来多,走出去少”。
由此可见，我国企业对外直接投资，进行跨国经营的潜力巨大，中小企业更应抓住我国已入WTO的历史机遇，加快产业转移，扩大全球市场，保持良性的成长态势。
二、中小企业进行跨国经营的战略选择
1.跨国经营的行业选择
根据“小岛清”的比较优势投资论比较优势投资论,它从企业比较优势的动态变迁的角度来解释日本企业国外直接投资的理论。日本一桥大学国际经济学教授小岛清运用比较优势原理提出“边际产业扩张沦”,解释了日本式对外直接投资问题,其理论核心是:“一国应该从已经或即将处于比较劣势的产业开始对外直接投资,并依次进行”。
结合中国的产业特点，目前我国的传统加工业和手工业等劳动密集型产业，这些产业在国内竞争激烈，几乎是处于编辑产业的行列，但在国际市场上却广受欢迎，产品需求量大，这一点不仅表现在对外直接投资中，还表现在我国大量的出口产品中。手工业及纺织业产品遍及世界各国，“MADE IN CHINA”在国际市场上随处可见。这些现状都表明，这些在我国的边际产业的中小企业，如果做产业转移是合适的。
2.跨国经营的区域选择
中小企业在选择跨国经营区域时，原则上选择那些与我国的行业发展水平相近，但稍微落后的国家，这样的国家或地区对中小企业跨国经营的产品具有较高的接受度，能够基本保证中小企业初期跨国经营的成功率。比如中亚和东欧，这些国家工业基础好，生产资源丰富，我们应该通过直接投资进入这些国家的轻工业，纺织业和制造业，为我国已处于边际产业的企业提供广阔的市场和发展潜力。
3.跨国经营的融资渠道
有些行业例如轻工业，纺织业，是十分适合直接投资跨国经营模式的，但很多中小企业却苦于资金的制肘，得不到及时地发展。对此，中小企业可以寻求政府的支持，通过使自身满足一些政府海外投资扶持计划的要求来获得资金支持。也可以通过让大公司参股的形式融资，满足跨国经营的资金需求。
4.跨国经营的经营模式选择
根据自身情况，中小企业可以选择直接投资，网络经营，与大企业或跨国公司合作经营的方式来进行跨国经营。
还不具备直接投资资金实力的中小企业，除了积极寻求融资渠道外，可以先用目前普遍采用的电子商务的方式进行跨国经营，通过一些类似阿里巴巴等国际知名国内网络平台，和一些国外的区域性的网络平台，如面向中东地区的AMO网络平台，进行跨国经营。
已具备向一定数量的地区直接投资实力的中小企业，可以采取直接投资的方式，在投资当地建立产业基地以及营销网点。
中小企业也可以采取与大企业或大型的跨国公司合作的方式，使国外市场迅速打开及扩张。如采取让大企业或跨国公司参股或购买一部分技术的方式，借助他们已有的跨国网络，迅速在海外市场扩张。
三、中小企业跨国经营的可持续发展战略
技术和人力资本永远都是任何企业的生命线。中小企业也是如此，要想长久地发展，稳健地进行跨国经营，保持优秀的经营团队和不断创新技术才是其跨国经营的可持续发展之道。在跨国经营活动中，保持和创造优势有几种方案。
1.紧紧抓住与国内母公司的联系纽带
一方面，要不断累积国内优秀的人力资本，创造良好的企业文化，保持高效优秀的管理团队；另一方面，要加强与国内大学和研究机构的合作，保持国内同行业的技术领先优势，同时还可以吸引毕业生到本公司就业。
2.充分利用进入过的人力资源，生产资料和技术优势
比如前苏联构成国的以前从事军工行业的退休人员，他们手里还掌握着一些可以用于民事用途的信息和通信技术；还有德国纺织业的退休工人，他们具有较先进的纺织印染技术，我们的中小企业聘用这些人，将会得到一定的受益。
3.同行业的跨国经营的企业可以联合起来
同国外的大学及研究机构合作，在经营进入国设立专门的研究室，雇用一些高素质的学生和科研人员对行业及产品进行分析和研究，并不断地创新技术甚至领先于竞争对手。
4.不断地融入当地的华人社会，与华人商圈保持密切友好的联系
当地的华人已经与当地人进行了数十年甚至上百年的磨合，对当地人的行为习惯和思维模式有了深入的了解，同时他们对当地的宏观经济形势甚至行业趋势都有较为准确地判断，因此，进行跨国经营的中小企业一定要使用好华人商圈的优良人力资源，同时也可以为华人创造更多的就业机会。
参考文献:
[1]Neil M. Coe, Jennifer Johns, Kevin Ward, Mapping the Globalization of the Temporary Staffing Industry [J] The Professional Geographer2007
[2]Alice Lam ，Organizational Learning in Multinationals: R&D
Networks of Japanese and US MNEs in the UK [J] Journal ofManagement Studies 40:3 May 2003
中小企业经营战略范文第5篇
就没有真正的战略营销
所谓战略，就是精确打击。比如日本能够把质量做到世界一流，很大程度是因为日本公司接受了质量大师戴明的一个观点：质量不是靠检验出来的，质量要从源头抓起。如果质量问题是在设计阶段，纠正失误的损失可能只是一。但到了制造过程，纠正失误的损失就是一百。而到了客户那儿，纠正失误的损失就会是一千甚至一万。
产品的设计阶段决定了产品质量的80%，这就叫战略质量──通过战略性的措施提高质量。就此而论，中国相当一部分企业的质量其实已经走到了尽头。不在技术上加大投入，不强化专业设计部门的能力，企图通过严格检验来达到质量的提高，永远不可能有世界级的质量。
同样，中国企业要提高自己的营销水平，也要从源头抓起。真正优秀的营销不是靠制造阶段的“策划”获得的，甚至不是执行出来的，尽管营销的策划与执行都很重要。
真正的营销要从源头出发：你能够为客户提供什么样的价值？这就是战略：你懂得哪些价值对客户和对你都重要，你同时更要懂得哪些价值对客户很重要，但对你却不重要。战略首先是放弃，没有放弃你就不可能有真正的重点。
所以，不仅那些满足所有客户的营销行为是没有战略的，就是满足目标客户的所有需求，也是一种没有战略的表现。
因而，从战略的层面上讲，营销水平的高低，首先取决于你决定放弃什么，然后才是你集中力量准备做什么。问题是凭什么放弃？又凭什么要集中？回答是，我们假定客户的需求是不同且易变的，所以，每家企业只能在某一个方面集中精力才能做到极致，进而形成自己独特的能力。
如果真是这样，市场会出现什么情况？市场会出现由若干“特色公司”组成的竞争格局。比如，世界汽车市场有丰田、福特、通用这批做中档车的优秀公司，也有专注做高档的奔驰、宝马、沃尔沃，还有做低端市场的现代、大宇、马自达，等等。
几乎在每一个成熟市场，竞争的格局都是如此。我们很难说做高端就一定比做中端的公司好到哪里，因为尺有所长，寸有所短，大家在不同的方向上竞争，就不会出现价格战，也不可能出现价格战。
从这一逻辑，我们大家也就很容易为中国企业目前的营销水平打分。不客气地说，中国企业营销就整体而言，基本上是没有战略的竞争，因为我们大家都往一个方向走，结果就都只能培养出两种能力：市场炒作和价格战。
这就是今天中国市场的现实。有一家公司做了个功能饮料“脉动”成功了，就会引来无数跟风。有一家公司做房地产发财了，就会有无数公司觉得自己做的东西没意思，千方百计想挤进房地产行列。
当然，如果这种现象是以一种整体性方式出现，我们也不能过分苛求置身于其中的企业。当一个市场主要是机会型市场，13亿人的大市场做什么都赚钱的时候，不跟风岂不是傻子？当中国的富豪榜前100名中，有35名都出在房地产的时候，你说不进房地产的企业家是不是的确有点傻？
但是，企业的兴盛与衰亡有其基本的逻辑，有时候你赢了反而是输了，而有时候你输了反而是赢了。
联想兴起，长城衰退
战略营销与非战略营销的中国版本
当最近联想宣布接管IBM全球PC业务的时候，我想并没有很多人意外，但这个消息一定让一家公司感到失落，这就是长城。
大约10年前，当人们提起国产电脑，长城的名字是排在联想前面的。然而如今，联想已发展成为中国企业的一面旗帜，长城却被联想远远地抛在了后面。毫不客气地说，长城品牌目前已经到了这么一种境地：要么重新崛起，要么“退出江湖”。我们不禁想问：是什么原因导致了中关村这两家公司如此大的差距？
如果我们将视线往前推进十几年，你会发现联想在中关村只是一个跨国公司的商而已，在联想周围有着至少20家大大小小的同类公司，它们的主营业务不过就是通过组装计算机或IBM、HP、康柏等跨国巨头的计算机，从中获利。
那是一个真正“赚钱”的年代。与联想生长在同一年的，除了长城外还有四通、科海、京海等公司。可是为什么在同样条件和同样水平下，经过十几年发展后，一些公司得到了长足发展，而另一些却逐渐衰落呢？在我看来这之中最基本的一点，就是联想不甘于与那些中关村的“倒爷”为伍，不甘于仅仅做IBM、HP等跨国公司的附庸。联想对自己说：我想做一家有战略的公司！
当一家公司的发展落脚点归于“客户价值”而不是“机会(赚钱)”的时候，这家公司就是我所说的有战略的公司。因为企业的竞争无非就是针对客户价值的竞争。凭什么你能够持续？结论是你能够把握客户价值及其趋势，这样才能凝聚起一支有战斗力的队伍。
基于此，联想将营略战略定位于“渠道增值”。当计算机行业的老大们，还在那里拼命出货，为了眼前利益热衷于维护“核心技术”，如方正、四通；为了利润拼命让商相互争斗，如IBM、HP。这时联想选择了渠道整合，通过分销渠道的管理将生产商、大经销商与零售店、消费者之间的关系变成“三赢”，实现分销增值。
反观长城，我们发现这些年来，长城一直在围绕产品优势上徘徊，力图通过产品优势来获得它在行业中的地位突破。没有在客户价值上的专注，而希望在产品或技术上获得突破，结果是长城最近6年换帅5次也无济于事。
同样，中关村的另一些公司，如四通、方正等的衰退也是同样道理。张瑞敏讲过一句话，叫做经营企业要“战战兢兢，如履薄冰”。我觉得这句话应当用到消费者价值上：对消费者要“战战兢兢，如履薄冰”。这对中国企业的营销会更有价值。这样说的原因是，我们之所以能够获得财富，是因为我们能够为消费者提供价值。如果我们不能为消费者提供价值，那么无论是技术或是规模或是其他的什么，都是靠不住的。从本质上讲，消费者是不可知的，我们永远不可能完全实现对消费者的把握。所以，要想真正把握消费者，就得“随需应变”。没有对消费者未来变化趋势的把握，就不可能有真正的战略。
非常可乐成功了吗？
重新定义围绕产品的竞争
事实上，企业的竞争是围绕产品丰富的内涵进行的：经济属性提供了产品的功能价值，社会属性提供了消费者的价值，而组织属性则提供了企业形象本身！围绕产品的经济属性是所谓的价格战，围绕社会属性是品牌战，而围绕组织属性则是全球行业领导权的归属──此时的企业已经不再是一个单纯的经济组织，它同时是我们这个时代潮流的领跑者！
市场竞争法则也清楚地说明了这三种属性不同的价值：我们只愿意给产品的经济属性付很少的钱，而我们愿意给社会属性与组织属性付更多的钱。这就是所谓的品牌溢价，即由于我们对这些品牌抱有好感（社会属性），由于我们对这些公司肃然起敬（组织属性），我们愿意为它们的产品多花钱！
到目前为止，中国公司之间的竞争主要是在产品的经济属性之间展开的。为什么娃哈哈等一批消费品公司，要不断地推新产品冲击市场？答案很简单，我们没有能力去创造产品在社会属性与组织属性方面更多的“溢价”。此时的新产品与创新没有多大关系，因为没有新产品，这些公司就基本上只有价格战一条路了。相反的是，可口可乐几十年来就是那么几种产品，宝洁的海飞丝也已经卖了30多年，麦当劳更是将汉堡包卖向全世界。但你会觉得它们过时，会担心它们打价格战吗？
非常可乐是国内一个经典的挑战案例，娃哈哈宣布非常可乐的销售量已经占到了可乐类的五分之一，并进而宣布娃哈哈将与两乐一争高下。我们非常敬重娃哈哈在非常可乐上取得的成绩，但非常可乐真的成功了吗？
如果从产品的社会属性看，非常可乐如何定义它的属性？我们知道在产品中导入文化概念，很大程度上是建立在 “消费价值观、生活形态与未来趋势”的调查或研究上的，如果不是建立在这种系统性的消费知识管理上，单纯的一两个“好点子”只会伤害公司的长期竞争能力。
而从产品的组织属性看，娃哈哈是一家什么公司？宗庆后认为，娃哈哈选择的“先通路后品牌、先农村后城市”，这一策略在和国际大品牌的竞争中发挥了独特的优势，在市场竞争中能够做到“游刃有余”。
无疑，娃哈哈在农村市场是成功的。可是，当可口可乐和百事可乐将它的能力集中在城市用户的时候，娃哈哈在农村的胜利不仅不能推广到城市，反而会构成它进入城市的阻碍。道理很简单，城里人总得用什么东西来说明他是个城市人吧，而凭你娃哈哈就能消灭城乡差别？！
与此对应的是可口可乐。可口可乐在塑造品牌时，背后是对不同国家消费者生活形态与消费观念的把握能力，当可口可乐强调从买得到（Available）转为无处不在（Pervasiveness），实际上是在强调渠道要更加广泛和接近顾客；从乐得买（Acceptable）转为心中首选（Preference），实际上是在更加强调产品的文化内涵；买得起（Affordable）转为物有所值（Price to value），实际上是在强调产品的增值价值以及对消费者的尊重，而这一切改变很大程度又与非碳酸饮料在近年来的崛起有关。
