供应链计划的重要性

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供应链计划的重要性范文第1篇

关键词：供应链管理；绩效；体系优化

中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）05-00-02

企业在实施供应链管理时其对于公司绩效有着极大的影响，如何在不同的供应链管理中执行相关的管理策略以达到较高的企业效能是值得深入探讨的课题。供应链管理的目的是通过对供应链各个环节的活动的协调，实现最佳业务绩效，从而增强整个公司业务的表现。因此企业不能片面地追求诸如采购、生产和分销等功能的优化，而应该从总成本的角度考察企业的经营效果。

一、供应链管理概述

供应链，其实就是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络。同一企业可能构成这个网络的不同组成节点，但更多的情况下是由不同的企业构成这个网络中的不同节点。在分工愈细，专业要求愈高的供应链中，不同节点基本上由不同的企业组成。在供应链各成员单位间流动的原材料、在制品库存和产成品等就构成了供应链上的货物流。

供应链管理(Supply chain management，SCM)是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。从单一的企业角度来看，是指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。供应链管理是企业的有效性管理，表现了企业在战略和战术上对企业整个作业流程的优化。整合并优化了供应商、制造商、零售商的业务效率，使商品以正确的数量、正确的品质、在正确的地点、以正确的时间、最佳的成本进行生产和销售。

因此，一条完整的供应链应包括供应商(原材料供应商或零配件供应商)，制造商(加工厂或装配厂)，分销商(商或批发商)，零售商(大卖场，百货商店，超市，专卖店，便利店和杂货店)以及消费者。近年来随着全球制造的出现，供应链管理在企业运营中得到普遍应用，成为一种新的管理摸式。由于目前国际市场竞争激烈、顾客需求等的不确定性因素的增加，技术迅速发展等因素的影响，供应链管理日益成为业界关注的热点。供应链管理能够随着发展和变化不断修正和强化计划的内容，直至计划执行的最后一刻。因此供应链管理能提供进一步的有效决策支持信息，使得企业能够评估供应链中的各个环节、事件和客户需求变化对企业的影响。

二、供应链管理的重要性

供应链管理的主要目标是为了以最少成本，使得客户能够在正确的地点取得正确的产品，让存货降至最低，但仍旧能够提供给客户优异的服务，并缩短产品生命周期，以适应环境的快速变化。

应用供应链管理会给企业带来非常大的实际效益，很多企业在实施供应链策略后，企业得到了长足的发展。随着产业的竞争加速、产品的周期变短、信息技术带来的冲击，供应链管理重要性越来越明显。面对激烈的市场竞争，企业如果不采用快速流程方法，很有可能面临被时代淘汰的命运。所以需要有效的管理方式来解决时间上和弹性变动上的问题。美国是最早提出供应链管理的国家，企业注意到除了降低制造成本之外，还需要提升开发能力才能促使企业成长。无论在运输、仓储流通上，都必须结合各厂商、客户，形成快速的生产业务流程，形成应付信息时代的管理方式。因此，供应链管理可为消费者、制造商、供应商等创造价值，它会使消费者在规定的时间内及时收到货物；对制造商而言可以最小化由于产品库存短缺造成的销售损失，最小化库存和相关成本，并使制造商为顾客和分销商提供最好的服务水平；它更能提高供应商的满意度，使之更好地与制造商的物流周期协调一致，以避免库存过多或短缺，减少原料报废，并向制造商提供更高的服务水平，获得较高回报。

现在，越来越多的企业重视供应链管理的重要性，并逐步加大步伐，对供应链管理的支出逐年增长。一方面是信息技术的发展为供应链管理提供了有力的通信和优化工具；另一方面很多大型企业、知名公司在企业实践中证实了供应链管理的价值，因而出现了其他公司竞相追随的发展形势。尤其在目前国内的经济发展氛围中，游戏规则的改变，更日益强化了供应链管理的重要性。

三、供应链管理体系的优化

供应链管理对于企业来讲，是一种价值创造的手段。供应链管理的目的是要使整个供需体系产生最大的价值。供应链的价值与赢利能力紧密相关，赢利越高，表明供应链管理也就越成功。事实上，供应链中所有的信息、商品和资金的流动都会产生成本，因此，对这些流动元素的有效管理是供应链管理成功的关键。供应链管理本质上就是通过对供应链各节点之间信息流、商品流和资金流的管理来获得最大价值。

供应链管理与企业主要业务密切相关，优化企业业务并创造价值。据有关调查表明，对于从未实施过供应链管理的企业，如果实施供应链管理可以带来大约20%的成本节约。在节约成本的同时，企业的供应链管理能力已经为公司带来了各种各样的经济利益，一方面这些利益包括传统供应链的职能如库存控制、采购和订单履行；另一方面能在整个公司的范围内提高效率和节约成本。供应链管理的正确实施更是要贯穿于整个公司的战略活动，范围从产品的销售和设计部门到财务部门。而供应链管理的成功基础在于必须在公司之间实施供应链管理，因为优化整个供应链需要各公司之间的信息共享和协作。优化供应链的方式方法是多种多样的，为达到主要的营运目标，应积极采取措施，以保证供应链管理发挥应有的重要作用。

(一)实施新的经营管理模式

实施新的经营管理模式，包括企业管理要实现从职能管理到面向业务流程管理的转变，注重整体流程最优的系统思想，建立扁平化组织，充分发挥每个人在整个业务流程中的作用，面向客户和供应商整合企业业务流程，利用IT技术协调业务分散与管理集中的矛盾。实施新的企业管理模式可以帮助企业在正确的时间、正确的地点，以最低的成本提供正确数量的合格原材料、零部件和产品。这是一种“共赢”的局面——供应商、生产商、销售商、顾客等可使信息快速、准确地流动，从而使各方都获得最大效益。企业实施新的经营管理模式后，可以提高企业整体经营决策水平，从而使企业能在激烈的市场竞争中把握机会。

(二)建立战略合作伙伴关系

在供应链管理中，不但有双赢理念，更重要的是通过技术手段把理念形态落实到操作实务上。关键在于将企业内部供应链与外部的供应商和用户集成起来，形成一个集成化的供应链。而与主要供应商和用户建立良好的合作伙伴关系，即所谓的供应链合作关系，是集成化供应链管理的关键。此阶段企业要特别注重战略伙伴关系管理，管理的重点是以面向供应商和用户取代面向产品，增加与主要供应商和用户的联系，增进相互之间的了解，相互之间保持一定的一致性，实现信息共享等。企业应通过为用户提供与竞争者不同的产品和服务或增值的信息而获利。

(三)有效降低企业运营成本

在市场经济形势下，产品的价格是由市场来决定，由消费者来决定，而不是由商品制造商和供应商来定，但是在企业运营的过程中成本是可控制的，利润的产生来源于价格和成本的差价，因此企业想提高利润，只能是降低成本，而不可能依靠提高价格。企业想降低成本可通过生产环节、原材料环节、运输环节等加以控制。

(四)适当并适时减少资金投入

企业运营应尽量减少投入资本，集中存货，减少库存。企业如果能够根据市场需求快速生产，合理销售，具有很低的存货，对于企业来讲能够使销售策略稳定，保持较好的品牌形象，使企业获得长久的收益。如果企业通过大量库存的方式来满足市场需求，不仅占用了大量的企业运营资金，还会使企业承担一定的市场销售风险，也许大量的库存会带来商品的滞销。

(五)合理增加收入

企业增加收入，可以通过改善计划的制定减少库存短缺，缩短发货时间改善服务水平等途径获得。尤其是通过供应链管理可以使企业改善服务和降低库存水平这两个目标同时实现。企业通过实施供应链管理，可以极大程度地缩短满足消费者需求的时间，进而提升有效的提升与改进服务水平，通过时间管理的变化，快速满足消费者的需求，获得市场竞争优势。

企业通过实施供应链管理，可以获得多方收益。据有研究表明，实施供应链管理后企业内部总供应链管理成本(占收入的百分比)降低超过10%，中型企业的准时交货率提高15%，相应的这种类型的企业生产率提高超过10%，对一般企业而言订单满足提前期缩短25－35%，如果对于绩效良好的大型企业其资产运营业绩提高15－20%，中型企业的库存降低3%，绩效良好的大型企业的库存降低15%，在现金流周转周期上比一般企业保持40－65天的优势。

企业之间的严峻竞争，加速了供应链之间的竞争，谁能以最快捷的速度、最低廉的成本将定制化的产品送交顾客手上，谁就能赢得市场。尤其对于一个囊括了原材料、零部件和设备的采购，产品的制造与装配、包装与暂存，产品的运输与配送，分销与销售以及最终交付用户和售后服务等环节的多重业务和关系的企业，供应链管理对于企业提升整体竞争力的作用是不言而喻的。供应链管理作为一种新型的管理模式，从提品、服务和信息来为用户及股东提供价值，并且能够出色的管理从原材料供应商到最终用户关键业务过程的全部业务流程。随着企业之间竞争逐步转化为供应链管理之间的竞争，完善与反映迅速的企业供应链体系将是决定企业未来命运的主导因素。

著名企业如联想、海尔等在供应链管理实践中取得的巨大成绩，有力地证明了供应链管理是目前全球经济一体化形式下，适应市场竞争的有效途径。随着供应链管理的不断发展，供应链管理将越来越显现对企业绩效的影响作用。有效的供应链管理除了会给企业带来效率与效能上的变化之外，还会因此形成企业的核心竞争优势，提高企业对客户服务的反应速度，有效提升客户满意度，增强企业识别市场需求变化的能力，以及应对市场的敏感度等。因此，积极优化供应链管理，使企业不断完善和发展，最终能有效提高企业的总体竞争能力。

参考文献：

[1]王保新.用供应链打造价值优势[J].电子商务世界,2004(12).

[2]曾繁荣.供应链管理与成本控制[J].商业研究,2004(11).

供应链计划的重要性范文第2篇

【关键词】第三方物流 物流供应链 外包服务

一、供应链管理模式下的企业物流的需求特征

（一）信息的开放性

基于Internet/Intranet的开放性的供应链管理信息系统，使供应链上的企业都能及时掌握到市场的需求信息和整个供应链的运行情况。每一环节的物流信息都能透明地与其它环节进行交流与共享，为物流需求方和物流服务商之间进行信息交换提供了一个低成本的交易平台，使得物流需求方在选择物流服务商时，可以更大范围地选择合适的对象，减少盲目性，大幅降低物流成本。

（二）合作的互利性

供应链管理将众多企业以供求关系为纽带连接在一起，相互之间由于新产品和新技术共同开发、数据及信息交换与共享、市场机会共享、风险共担等激励因素而连在一起，要求各成员企业在共同利益的基础上，实现资源互补、相互信任、相互协作，以降低交易费用和履约风险。这种不以资本为纽带的新型企业合作关系，并不意味着要消除竞争，而是将传统企业为了各自利益的竞争转变为既有竞争又有合作的“共赢”关系。

（三）交货的准确性

供应链节点企业通过供应链管理信息系统及时了解和反馈供求信息，运用JIT等技术支持物料计划的执行，可缩短市场反应时间、降低库存水平和减少浪费，给供应链节点企业实现物流作业的精细化运作奠定了基础。衡量供应链企业物流管理质量的核心是能否按规定的要求向客户准时交货。

二、第三方物流在公司物流供应链管理中的重要性

（一）第三方物流在供应链管理中的主要形式

在第三方物流内容上，外包形式分为混合外包和全部外包两种。混合外包也叫部分外包，就是企业只是将部分物流业务外包出去，这是将自营和外包相结合的一种形式。企业从自身特点出发，将自身不具有优势的物流活动外包出去，这样可以使企业提高效率。但是这种形式不利于企业核心竞争力的构筑。全部外包就是将企业全部的物流作业外包给专业的物流企业。全部外包可以使企业充分享受专业化分工带来的高效率，集中全力开发优势资源，取得物流外包的最大权益。但是全部外包可能会使企业面临较大的风险。

在外包服务服务商的选择上，外包形式可以分为总包和分包两种。总包就是指企业将其物流业务全部外包给一个物流服务商。这种形式对服务商的服务能力要求较高，而且企业对外包商的依赖性会加强，这就要求双方企业文化应该相近，彼此要加强信息沟通与共享。目前能够承担总包业务的物流企业还较少。分包就是企业选择多家物流服务商进行外包。分包要求服务商在某一个活动领域内拥有优势，这样多个提供商之间可以实现优势互补，降低风险。分包将一体的物流活动分给为多个独立部分，不利于企业物流活动的一体化管理。

在外包层次上，外包形式有随机交易、战术外包和战略合作三种。短期交易情况下，常常会采取随机交易外包形式，企业与物流企业没有契约及合同作为保障。战术性外包则是一段时间内的合作形式，企业之间建立长期契约，契约到期，就会发生变更，这种形式的外包具有不稳定性。战略性外包则是形成了建立在长期合作基础之上的，企业与外包商之间是战略合作关系，共担风险，共享利益。

（二）第三方物流在供应链管理中的重要意义

在供应链管理中实行第三方物流，能够可以给企业带来众多益处，具体可以归结为以下几点：第一，集中主业。通过第三方物流，企业能够更好地优化资源配置，集中人力、物力进行重点研究，开发新技术、新产品。第二，减少库存。企业无法承担多种原料和库存的不断增长，企业必须将一些高价值的部件及时送往装配点，减少库存量。第三方物流通过适时的运送手段和精心策划的物流计划可以最大限度减少库存量，以改善企业的现金流量，为企业提供更大的成本优势。第三，节省费用，减少资本挤压。第三方物流拥有专业优势和成本优势，通过提高各个环节能力的利用率来节省费用，企业可以从中获益。如：企业解散自己的车队可以减少固定设施费用以及员工的开支。第四，可以提高企业经营效率。企业从物流环节中解放出来，专心从事核心业务。第三方物流行家具有丰富的物流经验和专业知识，能够高水平完成货主企业交付的物流任务。第三方物流企业掌握着现代物流系统开发设计的能力、信息技术能力等，成为企业之间物流系统网络的组织者，这是一些中小企业无法完成的工作。

三、结论

第三方物流企业能够协助供应链核心企业提升供应链管理能力，增强供应链核心企业对核心业务的管理，降低供应链核心企业成本，提高核心企业的客户服务水平，增强供应链核心企业的经营灵活性，可以协助核心企业快速进入新兴市场。因此，充分认识第三方物流在公司物流供应链管理中的重要性具有十分重要的现实意义。

参考文献：

[1]骆温平编著.物流与供应链管理[M].电子工业出版社， 2002.

[2]马士华等著.供应链管理[M].机械工业出版社， 2000.

[3]何中考.浅析基于供应链的第三方物流管理[J].煤炭高等教育，2007，（03） .

[4]蔡泓.基于供应链管理的第三方物流模式分析[J].时代经贸（中旬刊），2007，（S3）.

供应链计划的重要性范文第3篇

关键词：供应链管理；绩效；优化

企业在实施供应链管理时其对于公司绩效有着极大的影响，如何在不同的供应链管理中执行相关的管理策略以达到较高的企业效能是值得深入探讨的课题。供应链管理的目的是通过对供应链各个环节的活动的协调，实现最佳业务绩效，从而增强整个公司业务的表现。因此企业不能片面地追求诸如采购、生产和分销等功能的优化，而应该从总成本的角度考察企业的经营效果。

一、供应链管理的概念

供应链管理（SupplyChainmanagement,SCM）就是利用一连串有效率的方法来整合供应商、制造商、仓库和商店，使得商品可以正确的数量生产并在正确的时间配送到正确的地点，其目的就是在一个令顾客满意的服务水平下使得整体系统成本最小化。依据此定义，供应链包含了从生产至最终产品的运送与服务，成员包括了从最初的供应商到最终的顾客的所有成员。

供应链管理将企业内部和外部、上游供应商及下游渠道顾客间的流程做有效的整合、管理，也就是说不论物料、信息等都能由供应链的环环相扣而达到相互的整合，使企业、供应商和客户间结合成了一个无形但有效率的渠道，再经过一系列有效的规划与管理，企业便能有效的控制供应商的供应流程以达到时间上的效率。

供应链管理能针对顾客反应、市场变化等做出快速反应，并在提高客户满意度、提升市场竞争力、降低库存成本上都有极大的作用。供应链管理的概念最早出现在20世纪80年代末，近年来随着全球制造的出现，供应链管理在企业运营中得到普遍应用，成为一种新的管理摸式。由于目前国际市场竞争激烈、顾客需求等的不确定性因素的增加，技术迅速发展等因素的影响，供应链管理日益成为业界关注的热点。供应链管理能够随着发展和变化不断修正和强化计划的内容，直至计划执行的最后一刻。因此供应链管理能提供进一步的有效决策支持信息，使得企业能够评估供应链中的各个环节、事件和客户需求变化对企业的影响。

二、供应链管理的重要性

供应链管理的主要目标是为了以最少成本，使得客户能够在正确的地点取得正确的产品，让存货降至最低，但仍旧能够提供给客户优异的服务，并缩短产品生命周期，以适应环境的快速变化。换句话说，供应链管理希望合作厂商之间能尽早将需求变动的信息传递出去，协调各组织间的企业流程，以减少存货、降低成本，并有效的将产品送到顾客手中。

20世纪80年代许多公司发现新的技术和策略，这能使他们减少成本的支出，并且更能适应于不同的市场上竞争。然而，在那之后许多公司尽可能减少实际生产成本，而有许多进行改革的公司发现，有效的供应链管理才是他们下一步为增加利润并提升市场占有率的解决之道。1997年美国的所有公司花费了8620亿在供应链的相关活动上，占美国国民生产总值的10%，1999年全球的供应链市场，市场规模为38亿美元，成长率为26%，2000年后供应链市场规模成长至54亿美元，成长率约为42﹪，2000年以后的增长速度更为迅速，从1999年的38亿美元发展到2004年的203亿美元。

应用供应链管理会给企业带来非常大的实际效益，很多企业在实施供应链策略后，企业得到了长足的发展。1990年－1998年的美国厂商的库存管理能力，明显发现英特尔（Intel）、戴尔（Dell）、惠普（HP）、IBM、通用电气（GE）等美国大公司因力行供应链管理，使周转天数由52天缩短为24天。1984年美国成衣纺织业，当时因为面临东南亚国家低成本、高质量的竞争压力，于是结合产业上下游的厂商，运用供应链整合的方式，缩短了产品上市时间，从125天减少为30天，每年节省了125亿美元的成本。

产业的竞争加速、产品的周期变短、信息技术带来的冲击都说明了供应链管理的重要性，面对如此激烈的竞争时代，企业之间如果不采用快速流程方法，很有可能会面临被时代淘汰的命运。除此之外，全球化、国际化的企业已成为目前主要的企业形态，因为许多的合作关系都是来自于各个国家，或是企业本身有许多海外分支结构，所以需要有效的管理方式来解决时间上和弹性变动上的问题。美国是最早提出供应链管理的国家，企业注意到除了降低制造成本之外，还需要提升开发能力才能促使企业成长。无论在运输、仓储流通上，都必须结合各厂商、客户，形成快速的生产业务流程，形成应付信息时代的管理方式。

由此可见供应链管理可为消费者、制造商、供应商等创造价值，他会使消费者在规定的时间内即使收到货物；对制造商而言可以最小化由于产品库存短缺造成的销售损失，最小化库存和相关成本，并使制造商为顾客和分销商提供最好的服务水平；他更能提高供应商的满意度，使之更好地与制造商的物流周期协调一致，以避免库存过多或短缺，减少原料报废，并向制造商提供更高的服务水平，获得较高回报。“供应链”这三个字对企业而言意味着10%－20%运作成本的降低，以及可以帮助企业形成无法复制的核心竞争优势等。

越来越多的企业重视供应链管理的重要性，并逐步加大步伐，对供应链管理的支出逐年增长，从2000年以后企业对供应链管理支出的增加比例不断上升。造成目前发展现状的原因一方面是因为技术的发展为供应链管理提供了有力的通信和优化工具，另一方面很多大型企业、知名公司在企业实践中证实了供应链管理的价值，因而造成了其他公司竞相追随的发展形势。尤其在目前国内的经济发展氛围中，游戏规则的改变，更日益强化了供应链管理的重要性。

三、供应链管理对企业绩效的影响

供应链管理对于企业来讲，是一种价值创造的手段。供应链管理的目的是要使整个供需体系产生最大的价值。供应链的价值与赢利能力紧密相关，赢利越高，表明供应链管理也就越成功。事实上，供应链中所有的信息、商品和资金的流动都会产生成本，因此，对这些流动元素的有效管理是供应链管理成功的关键。供应链管理本质上就是通过对供应链各节点之间信息流、商品流和资金流的管理来获得最大价值。

供应链管理与企业主要业务密切相关，优化企业业务并创造价值。据有关调查表明，对于从未实施过供应链管理的企业，如果实施供应链管理可以带来大约20%的成本节约，例如节约物流运输成本、生产成本、采购成本等。在节约成本的同时，企业的供应链管理能力已经为公司带来了各种各样的经济利益，一方面这些利益包括传统供应链的职能如库存控制、采购和订单履行，另一方面能在整个公司的范围内提高效率和节约成本。供应链管理的正确实施更是要贯穿于整个公司的战略活动，范围从产品的销售和设计部门到收款部门。而供应链管理的成功基础在于必须在公司之间实施供应链管理，因为优化整个供应链需要各公司之间的信息共享和协作。

优化供应链的手段是多种多样的，为达到主要的营运目标，应积极采取措施，以保证供应链管理发挥应有的重要作用。

1、有效降低企业运营成本

传统的计划经济条件下基本的经营模式是价格的产生依成本和利润而定，成本不变，价格可变，商品制造商和供应商在确定利润和价格方面具有优势。但就目前正在高度发展的市场经济而言，情况则完全不同，相应的经营模式也有所变化。现在的价格是由市场来决定，由消费者来决定，而不是由商品制造商和供应商来定，但是在企业运营的过程中成本是可控制的，利润的产生来源于价格和成本的差价，因此企业想提高利润，具体的方法只能是降低成本，而不可能依靠提高价格。企业想降低成本可通过生产环节、原材料环节、运输环节等加以控制。例如对生产容量的优化利用，或者选择直接向客户发货的方式，直接国际运输成本等。企业更可以通过提高生产率和改进采购、订单履行、应收和应付帐户、意外管理等重组关键业务流程，来获得可持续性的成本节约。

2、适当并适时减少资金投入

企业运营应尽量减少投入资本，集中存货，减少库存。企业如果能够根据市场需求快速生产，合理销售，具有很低的存货，对于企业来讲能够使销售策略稳定，保持较好的品牌形象，使企业获得长久的收益。如果企业通过大量库存的方式来满足市场需求，不仅占用了大量的企业运营资金，还会使企业承担一定的市场销售风险，也许大量的库存会带来商品的滞销。一旦出现商品的滞销，势必会使企业蒙受销售业绩的损失。因此，要做到减少投入资本，可采取相应的措施，比如尽量使工厂网络合理化，综合从定单到现金的时间以改善物流绩效等。

3、合理增加收入

企业增加收入，可以通过改善计划的制定减少库存短缺，缩短发货时间改善服务水平等途径获得。尤其是通过供应链管理可以使企业改善服务和降低库存水平这两个目标同时实现。美国国家半导体公司，在两年时间内，通过进行供应链管理，关闭了全球内的六个仓库和从在新加坡新成立的中央配送中心采取向顾客空运微型集成电路的作法，不仅降低了销售成本2.5%，而且缩短交货时间47%，增加了销售额34%。?3?企业通过实施供应链管理，可以极大程度的缩短满足消费者需求的时间，进而提升有效的提升与改进服务水平，通过时间管理的变化，快速响应消费者的需求，获得市场竞争优势。

企业通过实施供应链管理，可以获得多方收益。据有研究表明，实施供应链管理后企业内部总供应链管理成本（占收入的百分比）降低超过10%，中型企业的准时交货率提高15%，相应的这种类型的企业生产率提高超过10%，对一般企业而言订单满足提前期缩短25－35%，如果对于绩效良好的大型企业其资产运营业绩提高15－20%，中型企业的库存降低3%，绩效良好的大型企业的库存降低15%，在现金流周转周期上比一般企业保持40－65天的优势。

全球经济一体化的脚步，企业之间竞争的白热化，也加速了供应链之间的竞争，即看谁能以最快捷的速度、最低廉的成本将定制化的产品送交顾客手上。尤其对于一个囊括了原材料、零部件和设备的采购，产品的制造与装配、包装与暂存，产品的运输与配送，分销与销售以及最终交付用户和售后服务等环节的多重业务和关系的网络，供应链管理对于企业提升整体竞争力的作用是不言而喻的。据有关调查表明企业在供应链领域具有比较优势，那么依据它们所处的行业不同，它们的市值会高于行业平均水平7％－26％。供应链管理作为一种新型的管理模式，从提品、服务和信息来为用户及股东提供价值，并且能够出色的管理从原材料供应商到最终用户关键业务过程的全部业务流程。随着企业之间竞争逐步转化为供应链管理之间的竞争，完善与反映迅速的企业供应链体系将是决定企业未来命运的主导因素。

通过供应链管理整合，可以把许多企业的生产力量与以集中，不但可以消除多余存货，节省存货仓储成本，更可提高顾客满意度，增加顾客忠诚度，进而提高销售量，同时可分散资产的拥有风险和降低市场风险，使合作伙伴取得核心竞争力，创造更多竞争优势等。这些种种利益都促使供应链管理在企业间形成一股强大的旋风。而我们都了解无论是营利或非营利企业都非常重视绩效，一个或一组绩效体系就是用来说明一个系统的效率，因此供应链管理对企业带来的绩效影响是评价整个供应链管理优劣的现实标准。

国际著名的企业如联想、IBM、戴尔（Dell）等在供应链管理实践中取得的巨大成绩，有力地证明了供应链管理是目前全球经济一体化形式下，适应市场竞争的有效途径。随着供应链管理的不断发展，供应链管理将越来越显现对企业绩效的影响作用。有效的供应链管理除了会给企业带来效率与效能上的变化之外，还会因此形成企业的核心竞争优势，提高企业对客户服务的反应速度，有效提升客户满意度，增强企业识别市场需求变化的能力，以及应对市场的敏感度等。因此，积极优化供应链管理，使企业不断完善和发展，最终能有效提高企业的总体竞争能力。

参考文献：

[1]马丁·克里斯托弗.物流与供应链管理：降低成本与改善服务的战略[M].北京：电子工业出版社，2003.16-36.

供应链计划的重要性范文第4篇

关键词：供应链合作关系；要点；分析

中图分类号：F273.7 文献标识码：A

进入21世纪，企业面临的竞争形势更趋于严峻，新形势下，供应链管理已成为实业界和理论界争相研究的焦点，而供应链管理的核心内容正是如何构建长期稳固的供应链合作伙伴关系。通过分析供应链管理的两种重要方法：QR战略和ECR战略，我们发现尽管两者的侧重点不同，但都强调供应链节点企业之间的合作。

供应链合作关系是供应链内部两个或两个以上独立的成员为实现某个特定的目标而形成的一种合作关系。通过建立供应链合作伙伴关系，企业可以借助于合作伙伴之间快速的信息传递和高度的信息共享，减少需求预测的不确定性，从而降低供应链的库存；还可以充分利用各合作方的核心资源，优势互补，简化组织结构，提高管理效率，增强企业的核心竞争优势，规避经营风险，加快新产品的设计、制造和配送，实现产品和服务的差异化，从而降低供应链运营成本，缩短供应链的响应周期，提高客户的满意度，进而提高整个供应链的运作绩效和竞争能力。

但是，企业实施供应链战略合作关系之前，必须认识到这是一个复杂的过程。供应链合作关系的建立不仅涉及节点企业之间业务流程的整合，还牵涉到各企业组织结构的变动以及节点企业之间的协调。选择合适的合作伙伴，建立良好的合作伙伴关系对于提高供应链整体绩效和各节点企业的利益至关重要。

要使供应链合作伙伴关系成功，在合作伙伴选择及合作伙伴关系管理过程中要注意分析以下几个关键因素：

1 个体的优秀

个体的优秀指的是在挑选供应链合作伙伴时要注重其优秀性。

供应链上所有企业的命运都是息息相关的，根据短板理论，供应链上最薄弱的环节是供应链的瓶颈，决定整个供应链的效率。在进行供应链合作伙伴选择时，如果得到的业务伙伴在实力上或业务能力上有所欠缺，就会限制整个供应链的发展，不但不能增强竞争力，还可能降低生产效率，造成资源的闲置浪费。

实际运作中要关注以下几点：合作者能否始终坚持用高质量的产品或服务满足顾客的需要，能否与顾客保持良好的关系，是否有长远发展的战略性眼光，是否擅长学习，是否拥有较强的研发能力，是否有快速反应能力，是否有创新的理念。综合评价之后，一般要挑选那些拥有与自身互补资源的企业或者拥有某些稀缺资源的企业组建合作关系。

例如，在三洋和海尔的合作中，三洋之所以选择海尔作为其合作伙伴，看重的是海尔有覆盖全中国的销售网络与营销能力以及海尔的产品设计与开发能力和生产规模，而海尔看重的是三洋所拥有的世界领先技术，三洋在日本完善的销售渠道以帮助海尔快速打开日本市场。在丰田与通用的合作中，通用之所以选择丰田，主要是因为丰田的小型车研发技术和先进的准时化生产方式。

2 重要性

重要性指的是合作成员要能够意识到合作对于彼此的重要性，要能够重视所组建的合作关系。

传统的企业运营模式中，交易双方之间是一种敌对争利的关系，进入21世纪以后，信息爆炸，科技飞速进步，经济呈现全球化、一体化趋势，跨国公司越来越多，行业壁垒越来越低，消费者需求的不确定性越来越强，而且要求的交货期越来越短，因此，企业必须能对不断变化的市场作出快速反应，必须要有很强的产品开发能力和快速组织产品生产的能力，源源不断地开发出满足用户多样化需求的、定制的“个性化产品”去赢得竞争。要做到这些只靠单一企业的努力是远远不够的。而供应链管理模式将所有节点企业看作一个整体，成员共同追求整体的竞争力和盈利能力。可以通过建立供应链合作伙伴关系，通过各节点企业业务流程的整合，加快对用户需求变化的反应速度。因此，所有企业必须意识到合作的重要性，正确认识合作关系，正确对待合作伙伴。

3 相互投资

供应链合作关系是基于共同利益的合作伙伴关系，提高供应链绩效，受益的不只是一家企业，而是一个企业群体。因此，各成员企业可以进行相互的投资以实现资源的共享。例如双方可以在资金上的互相支持，上游企业可以专门针对下游企业进行“顾客化投资”，双方之间在各层次人员上的互相交流等。以丰田为例：丰田与通用、标致雪铁龙、雷诺、富士重工之间都有相互持股或合资建厂的经历；丰田的原材料和零部件供应商组建“协丰会”，为其采购设备的企业组建“荣丰会”，协会与丰田相互投资，共促发展。丰田还通过派遣咨询顾问，以最低的成本向供应商传授有价值的知识，强化其与供应商之间的合作关系。

4 相互信任

供应链是一个复杂巨大的系统，信息的不完全、不对称、高度不确定性等使得链上各个环节的衔接与协调即非常重要又十分困难，信任可以作为“剂”来保证供应链的正常运转。

从本质上来看，供应链上各节点企业的合作是企业之间的博弈问题，企业间建立长期合作关系正是基于重复博弈的思想。供应链合作关系要想长久，就必须建立和谐而协调的关系，而和谐的关系需要各方之间的相互信任，相互信任度增加，合作次数增多，双方在作出决策时会更多地考虑整体利益和长期利益，从而减少机会主义行为的发生。合作成员要能够在合作过程中做到共享管理思想与方法、共享资源、共享市场机会、共享先进的技术，并且共担风险，达到共生共荣。

供应链合作伙伴之间的信任是某一成员确信合作者在交易中不会利用自己的弱点而机会主义的获利的一种自信心。在供应链合作过程中，核心企业对其他节点企业的信任主要是一种忠诚信任，相信他们能够信守供应链协议，不会危害供应链的整体利益；其他节点企业对核心企业的信任主要是一种能力信任，即核心企业有能力在不确定的市场环境下通过构建和领导现有的供应链获取更大的市场份额、提高整体效益，并让自己分享收益。例如通用与其供应商之间之间只签订无法律效力的订货协议（长期合作协议）和谅解备忘录，虽然协议无法律效力，但通用公司严格遵守，供应商十分信任通用公司，公司可以在使用产品后再付款。

现实中，人们通过直接或间接的经验来确定对一个对象的信任度。信任具有选择性，因此，供应链企业合作过程中，企业可相信合作伙伴会诚实地履行合同，但不能完全相信对方一定能无条件地为自己保守商业和技术秘密，要注意信息共享的度。信任也具有非对称性，即双方相互信任的程度不同，常是一方信任对方的程度大于被对方信任的程度，或者相反。比如，戴尔的供应商对他极为信任，因为戴尔拥有极强的实力、很高的知名度和信誉度。反过来，戴尔对一些供应商，特别是那些实力较弱的供应商就不会非常信任。另外，信任具有感染性，当一方信任另一方时，另一方可能因为对方的信任而做出值得信任的行为；相反，当一方不信任另一方，另一方也会反过来对他持怀疑态度，防范他采取不利于自己的行为；甚至当一方采取了不可信行为时，另一方极可能采取制裁或报复行为，因此信任是一种非常脆弱、极易被破坏的关系。

5 高度集成

供应链合作过程中要将企业内部供应链与外部的供应商和用户集成起来，形成集成化的供应链。通过信息集成、同步计划、协同工作流和全面的供应链集成来实现集成化的供应链管理。

信息共享是实现供应链集成的关键，准确可靠的信息可以帮助企业作出正确的决策。供应链的协调运行建立在各个节点企业高质量的信息传递与共享的基础之上，应用现代信息技术可以节省时间、提高信息交换的准确性，避免信息传递过程中的失真和扭曲现象，消除需求变异放大效应，有效削减各环节库存，还可以减少人为错误带来的损失，从而降低成本、提高供应链管理的运行效率。

信息的准确无误、畅通无阻，是实现供应链系统同步化运作的关键。要实现供应链系统的同步化运作，需要建立一种供应链的协调机制，使信息能够畅通地在供应链中传递，从而减少因信息不对称而导致的过量生产和过量库存，使整个供应链系统的运作能够与顾客的需求步调一致，同步化响应市场需求的变化。

例如，沃尔玛与宝洁公司共享宝洁产品在沃尔玛零售网络中的销售信息，使宝洁能够更好地管理这些产品的生产，从而也保障了沃尔玛商场中这些产品的供货。

6 制度化

供应链成员作为独立的经济主体，虽然有长期合作伙伴关系，但相互之间也存在竞争。比如，出于自身利益考虑，有的成员会隐瞒或虚报数据，造成信息失真，损害合作伙伴的利益。因此需要有明确的规章制度约束各成员的行为。

制度化可以规范统一供应链群体和组织的制度，促进团体的和谐与安定，可以规范和约束各成员的行为，能将组织成员的利益与整体组织的绩效联系在一起，加强供应链组织的凝聚力。供应链合作团队是利益共同体，各成员之间必须通过一定的组织机制来谋求多赢互惠的目标。例如，合作企业之间可以签订信息与技术共享协议及对知识产权、技术商业秘密的保护协议，这样既能保护成员企业利益，又能发展高度信任的机制。可以通过建立决策机制，形成群策群力的群体决策模式。通过建立利益分配机制，健全业绩评价和激励机制，完善和提高合作成员的工作效率，实现合作团队的可持续发展。

当然，在实际操作过程中要注意制度管理的柔性化，因为制度化的重点在于对人的归化和约束，用制度来强制组织成员的行为与整体的目标保持一致。人性化则强调人的自主性和创造性的发挥，在不伤及组织的根本利益和最终目标的前提下，尽可能减少对组织成员的束缚，给组织成员更大的自由发挥的空间，体现出人是组织第一资本的理念。通过柔性化找出管理中人性化和制度化的平衡点，达到管理绩效的最佳效果。

总之，合作是永无止境的。建立成功的供应链合作伙伴关系可以使每个企业都发挥各自的优势，实现强强联合和多赢互惠，在目前的竞争形势下，建立成功的供应链合作伙伴关系对于企业有至关重要的意义，合作团队成员应遵循以上要点进行成功的合作，最终实现供应链价值链的最大增值。

参考文献：

[1] 申纲领，吴铭峰. 供应链管理[M]. 长春：东北师范大学出版社，2011.

[2] 王红梅. 供应链合作伙伴关系管理浅析[J]. 现代经济信息，2011（12）：22-23.

[3] 李秀起，赵艳萍. 供应链合作伙伴关系中信任行为分析[J]. 中国物流与采购，2010（14）：60-61.

供应链计划的重要性范文第5篇

关键词：供应链；管理模式

中图分类号：F253

文献标识码：A

文章编号：1672―3198(2009)11―0036－01

1　供应链及供应链管理的内涵

1、1　供应链内涵

一个完整的供应链始于原材料的供应商，止于最终用户(见图1)。供应链的目的是要使整个供应链产生的价值和利润最大化。在大多数商业供应链中，供应链的价值与供应链营利紧密相关，供应链营利越高，供应链也就越成功。

1、2　供应链管理的内涵

供应链管理(Supply Chain Management，SCM)理论是物流管理与系统论等其他相关学科相互融合的基础上发展起来的一种研究领域，它是确保顾客满意的一个主要环节，即保证在正确的时间把正确的产品／服务送到正确的地方。SCM帮助管理人员有效分配资源，最大限度提高效率和减少工作周期，从而增强竞争实力，提高供应链中各成员的效率和效益。

2　供应链管理模式

一个完整的供应链管理应该包括以下几个方面：生产计划与控制、库存控制、采购与物流管理、供应链管理信息技术支撑体系、供应链合作伙伴的选择、业务外包与扩展企业、供应链的构建、供应链企业组织结构与业务流程重构。而笔者将这几个方面归纳为以下三个要素：

2、1　货物的实际流动

货物在物流管道中的实际流动是供应链活动中最明显的一个方面。在分析供应链时，要分析从原材料或零配件供应的起点开始，通过生产制造环节和分销配送环节，直到最终用户手中的货物流动。

2、2　供应链信息化

电子商务是一种未来企业提高国际竞争力和拓展市场的有效方式，它也为传统的供应链管理理论与方法带来了新的挑战。而电子商务供应链管理则是供应链管理与电子商务相结合的必然产物。其核心是高效率地管理企业的信息，帮助企业创建一条畅通于客户、企业内部和供应商之间的信息流。

2、3　控制供应链的组织和管理结构

现代供应链管理模式的精要，是对管理供应链建立一种整合的方法，从而使供应链内部的供应商、制造商、分销商、零售商和服务提供商以互利互惠、互信互补的原则，一同去面对市场竞争。

3 中外控制供应链管理组织结构现状对比与分析

3、1 国外关于控制供应链的组织和管理结构的解决

国外关于控制供应链的组织和管理结构的解决方法有很多，可以说，国外的企业发展，很注重企业环境的发展，以下笔者列举两种有代表性的供应链结构的解决思想。

(1)归核化战略：美国在与日本很多企业都实施归核化战略――企业集中资源，培育其核心能力，大力发展核心主业，把主业做大、做强、做精，并在全球范围谋求物流外包或与全球的外部企业缔结战略联盟，以整个供应链的整体优势参与国内、国际竞争。

(2)绿色供应链管理：在整条供应链中，虽然一些位于关键环节的企业，对于环境管理制定并实施严格的内部标准，但他们的上游供应商和下游分销商却并不一定遵守同样的标准，这就使得供应链环境管理的整体性和系统性遭到了破坏，根本无法达到关键环节企业的环保目的，并造成了一定程度的资源浪费。为了解决这个问题，便产生了绿色供应链管理。

绿色供应链中包括多个环节，在众多环节中，如何选择绿色供应链的战略合作伙伴，特别是对供应商的选择显得极为重要。

3、2　国内控制供应链的组织和管理结构的解决

目前，很多企业的“现代化的”领导者都已经开始引进外国关于这方面的先进措施。例如，①中国卫通的全面实施归核化发展战略。2006年，中国卫通加强了集群通信业务的专业化管理，同时对IP业务进行了积极调整，已经见到成效，中国卫通在2006年顺利扭亏为盈，并为2007年归核战略的深入实施打下了坚实的基础。②2003年，红塔集团从中国烟草产业状况、烟草业的演化规律出发，开始了红塔“以烟草为主业，提质创新，增强企业核心竞争力”的归核化战略的定位，在中国烟草业引起较大反响。红塔在2003年提前实现了三年内止跌回升‘的目标，而同时，红塔卷烟产品也成功进入东南亚、非洲、欧美和中东等地市场。由于我国绿色供应链管理尚处在起步阶段，还远远没有成为企业的自觉行为，可以说在我国普及绿色供应链管理将是一个漫长而艰巨的历程。

除了引进国外的先进理念，国内的很多企业也在探索自己的供应链管理结构的改造道路。并且解决的方向与国外有所相似，例如都开始意识到供应商的选择对于企业的重要性。然而，我国企业虽然在管理过程中为提高管理效率也曾采取过许多措施，但多是在企业内部或企业的部门内进行，没有从整个供应链的角度去考虑。多数企业不理解供应链管理，更不了解国外管理的现状，企业内部传统的物流部门的职能已经不能适应当前的商业环境，急需从管理理念上进行改革。

3、3　国内关于控制供应链组织和管理结构的解决方式的建议

(1)注意对企业供应链管理环境的改善。要推进行业法律、法规的完善，加强供应链管理的规范化。实现行业供应链管理的协议化，减少企业与企业之间、供应链与供应链之间的管理差异性。

(2)强对供应链组织结构的改造，开放思想提高合作意识，努力改革组织机构，建立面向市场的组织，建立合理的绩效评估系统，从而创建畅通无阻的供应链。

(3)建立供应商质量保障体系，加强企业与供应商的联系。可以使有实力的供应商参与企业重要问题的改造，与其建立战略联盟的伙伴关系，以提高企业自身的竞争力。

(4)在企业大力发展多元化的同时，做好项目评估，减少企业高成本的业务和冗余的投入，集中企业核心资源，充分应用业务外包。

(5)中小型企业一定要加强以整体供应链为核心的观念，要以行业供应链管理规范为管理规范准则。