产品运营战略

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产品运营战略范文第1篇

[关键词] 动漫产业;品牌;竞争力

动漫产业是近年来全球化高速发展的一个新兴产业,被称为21世纪最有希望的朝阳产业。动漫产业的基本流程包括四个部分:原创研发、生产制作、销售发行以及衍生产品开发。①由于其具有独特的文化传播价值及功能,普遍为各国所重视。美国动漫业产值已连续5年超过好莱坞电影业,每年的动漫业产值就达千亿美元,使得美国成为动漫产业作品诞生、品牌建立、国际化发展的源头国家。占有全球动漫市场六成以上份额的日本,则通过卡通连载、动画连续剧和网络游戏三大品牌联合,成为世界产能最大的 “动漫王国”,是世界上最大的动漫制作和输出国。作为后起之秀的韩国,产能已占全球30%以上,荣居世界动漫年产值第三位。而我国的动漫产业由于历史的原因,目前还处于萌芽阶段,如何提高国产动漫产业的品牌价值和竞争力是摆在我们面前的一个重要课题,更是需要中国动漫创作者深入思考和研究的。

一、我国动漫产业的品牌经营策略

我国动漫产业由于具有消费群体广、市场需求大、产品生命周期长、无高能耗、无污染、高附加值等特点,被美其名为“朝阳产业”。然而由于现有动漫发展商业模式模糊,综合经济效益很差,八成以上的动漫企业是亏损的。如何使我国动漫产业具有品牌竞争力,就要深入研究品牌的建立及品牌的经营策略,进而推动动漫企业向规模化、品牌化、国际化的方向发展。

史蒂芬京认为:“产品是工厂所生产的东西;品牌是消费者所购买的东西。产品可以被竞争者模仿,但品牌则是独一无二的。产品极易迅速过时落伍,但成功的品牌却能持久不坠 。”因此,动漫“品牌”在现今社会来说,就是透过媒介传播介绍给消费者的产品,是消费者对动漫产品的直接体验和感受。总结各国成熟动漫业品牌的建立经验得出,强势动漫品牌的资产,是经过长时间经营积累而来的,绝非一夕之间所得。品牌化不是名称化,是消费者经验的总和。成功的动漫品牌获利较高,能够占据主导地位高获利的同时,容许更大的产品研发。市场占有率比较稳定,消费者对其有着比较宽的容忍度,能使动漫企业拥有更大弹性以对抗竞争者的挑战。因此,我国动漫产业的品牌建立需要做到以下几点。

(一)动漫产业应该形成适应产业链长远发展的目标及可操作的共同价值观

动漫产业应在立足国际动漫产业链发展的成功经验基础上,确立本行业的长远发展目标及共同的价值观,使其成为动漫产业长期发展的基本策略,才能促使大量优秀的动画作品不断问世,以提高动漫作品的产能,使之与国际接轨。例如,现今日本连载漫画、动画影片、游戏开发、音像制品和动画周边产品在日本已经形成了一整套完善的“产业链”,其行业普遍认同的价值观和国际化发展目标,成为动漫创作公司的企业执行标准,促成了“产业链”的可持续发展,也使得日本动漫产业成为日本第三大经济支撑产业。在我国,动漫行业发展还是“各自为政”的状况,未形成行业规范及规模化发展,有效资源得不到集中开发,原创人才的稀缺,以及后期维护的技术屏障,尤其是动漫产业里充斥着规模庞大的盗版、动漫产品与周边市场的割裂等一系列问题,就犹如道道壁垒让整个动漫产业至今无法打通,使得企业及作品从诞生之初就显得“底气不足”,更谈不上参与品牌国际化竞争了。文化部部长助理丁伟在国新办新闻会上说:“中外文化贸易的进出口是严重逆差,这个差距比前几年估算的10∶1更大。之所以出现这样的情况,主要有观念滞后,国际品牌性的产品缺失,以及相关法律、政策和文化环境不完善等四方面原因。”因此,应该由政府快速出台具有前瞻性、规范性、指导性的政策加以引导,充分发挥政府的调控能力,加强知识产权的执法力度,将我国动漫产业优势资源进行整合。而我国的动漫产业也要努力改变传统经营方式,形成适应产业链长远发展的目标及可操作的共同价值观,走上切实可行的品牌经营发展之路。

(二)审视本土产业环境,找到“核心”竞争点

虽然我国政府部门启动了“5155工程”,旨在推动中国动漫产业快速良性地发展,而“底气不足”的中国动漫产业在应对国外动漫产业的竞争时仍显得“惊慌失措”,“跌爬滚打”却又总是不得其法。从20世纪80年代起,中国动漫产业的价值取向开始动摇,曾一度放弃了原创,主要盈利模式转为以加工国外动画片为主,即所谓的“软服务外包”。在我国动漫行业产生恶性循环,失去了动漫行业应有的自我创新意识和创作能力。据统计,我国每年需要国产卡通片2628万分钟,约存在200亿元的巨大市场。目前我国的动漫产业总产量却只有25万分钟,实际播出的只有11万分钟,人均只有00012秒,而日本则为人均5分钟,我国动漫产品进口曾一度创下国内90%的市场占有率。

反观我国20世纪90年代动画商业化之前作品,在资金与技术贫乏的条件下,依然能够创作出像《大闹天宫》《哪吒闹海》《小蝌蚪找妈妈》《猴子捞月》《九色鹿》《鹬蚌相争》《牧笛》等这样脍炙人口的优秀作品。这些作品采用中国传统的水墨、京剧、木偶、皮影等艺术表现形式,其剧本、画面和音乐创作都透着含蓄细腻的东方哲学思想,在国际上有着重要的影响力,并且获得了多项国际大奖,成为世界动画艺坛上的一株株奇葩。而在这样厚实而凝重的文化积累下,为什么今天我国动漫产业却没有底气拿出好的作品了呢?其病根在于自身本土动漫产业的文化缺失,使得创作者从“根”里就缺乏底气,还谈什么拿出好的作品。动漫产业是文化产业的重要组成部分,每一个动漫作品的背后都蕴涵着中国深厚的人文内涵,要将中国传统文化精髓与现代动漫作品创作技术充分结合,融入时代内涵,动漫产业才会具有真正的竞争力。但凡脱离本土文化底蕴而盲从于西方动漫技术的作品,必将注定是失败的。基于此,我国动漫产业应该积极调研本土产业文化环境,审视产业发展的强与弱,找出中国动漫产业的“核心”竞争点,根据自己的竞争点――本土文化特色,发展竞争者不易赶上的差异,扬长避短,走中国特色发展道路,才能真正地广泛参与国际动漫市场的竞争。

二、提升中国动漫产业品牌的竞争力

(一)动漫产业品牌的360°整合营销模式

动漫产业品牌的360°整合营销模式大卫奥格威认为“品牌是一种错综复杂的象征。它是品牌属性、名称、包装、价格、历史、声誉、广告的方式的无形总合。品牌同时也因消费者对其使用者的印象,以及自身的经验而有所界定。”动漫产业的深度发展需要建立完整的产业链和科学的营销模式。一般来说,动漫产业的价值链包括平面媒体―图书出版―电视作品―电影作品―音像制品―衍生产品等六个环节。②因此,我国动漫产业品牌要与消费者的每个接触点,都要传达一致及有效的信息,以统一整体的形象进行行销传播,使包括平面媒体、图书出版、电视作品、电影作品、音像制品、形象授权、衍生产品、互联网络等环节互相连接成一体化营销网络,形成深度整合营销模式。如迪斯尼的动画代表作米奇老鼠,公司每年都会出一个新造型,可能是造型动作、衣服款式和色彩有变化,但整体设计、宣传始终保持规范统一,与之相关的衍生产品、游乐场、电玩游戏等均与之保持同步,而消费者市场从未产生过陌生或厌倦。因此,全面地整合动漫品牌的产业诸要素,使动漫品牌在长期发展中不被时间所损,应建立评估系统长期跟踪动漫品牌的发展,及时了解动漫品牌资产的变化,不断检视行销传播计划的根据,才能够增强动漫品牌的竞争能力。

(二)处理好动漫周边营销市场与消费者的关系

动漫周边市场是指以动漫产品为表现形式进行的一系列的市场品牌延伸。在原创研发和生产制作完成以后,动漫产品面临的市场开发主要有三个:一是播出市场,二是图书、音像制品的市场,三是文具、玩具、服装等相关衍生产品的市场。③动漫产品在形成品牌优势的同时,会带来周边产品市场的丰厚利润。如《喜羊羊与灰太狼》的系列动画片和电影的品牌营销中,其角色造型的书籍、玩具、服装、电玩等衍生产品是我国近年动漫周边市场开发的成功典范。负责喜羊羊系列宣传发行的上海文广营运中心总监刘咏说:“有人认为,500多集动画片的积累加媒体铺天盖地的宣传成就了《喜羊羊与灰太狼》;事实上,更深层的原因在于营销。从美国和日本两个动漫生产大国的经验看,动漫产业最大的赢利点,不在销售影视版权,而在衍生产品的开发和生产。”事实上,《喜羊羊与灰太狼》的盈利当中,来自于播出版权方面的收益仅占三成,其余均来自周边产品市场的形象授权、经营与销售等方面。因此,处理好动漫周边市场与消费者之间的关系显得尤为重要。动漫周边市场开发的前期要先进行消费者市场调研,根据消费者切实的需求来制定周边产品的开发计划、产品造型以及材料选择,在市场营销过程中应时刻根据消费者的需求及时调整市场计划。好的动漫周边产品开发有助于发掘动漫品牌的无形价值,催生动漫行业的潜在价值,有助于动漫品牌的提升和推广。反之则会使消费者产生厌恶感,进而影响刚刚建立的品牌形象,严重的可能会使之毁于一旦。

(三)品牌政策扶持与投资持续一致,不轻易改变

2006年财政部、教育部、科技部、信息产业部等10部委就关于推动我国动漫产品的发展意见,系统地提出了我国动漫产业的发展、扶持政策,力争5到10年使我国跻身世界动漫产业强国的行列。

动漫产业是一个新兴的、综合性的产业链条。原创动漫产品的制作,以及相关的周边产品市场的开发是动漫产业盈利的主要途径,而现在我国各级政府对动漫产业扶持政策的经常变换、资金投入的易变性以及对知识侵权的问题监管不力,都严重阻碍了动漫品牌的建立与良性发展。因此,各级政府在制定动漫产业扶持政策时应具有前瞻性、持久性;要避免因换个领导,就换个品牌策略,换个政策导向,进而改变原有的资金投入。要保持动漫品牌的政策扶持与投资持续一致,不轻易改变,这样才能使中国动漫产业真正地树立起自己的品牌,信心十足地参与国际市场的竞争。

三、结 语

经市场验证,动漫品牌经营战略能够给动漫企业带来额外资产,容易被消费者所认同。成功的品牌经营战略能使产品做到与众不同、不易被模仿,有益于塑造牢固的品牌忠诚度,使消费者不易被国外产品拉走。国产动漫需要一种坚持创作、坚持不断经历市场考验的精神。表面上看,这是一个时间的问题,因为品牌的培育需要一个过程,品牌开发带来的利润,至少要经历五六年之后,才能逐渐显现出来。④因此,动漫产业要振兴,就要进行市场的积累、品牌的积累、团队与资金的积累以及品牌营销经验的积累。在当前出台系列扶持政策的导向下,我们要做到用创意塑造品牌,用品牌推动产业化发展,用品牌营销开拓市场,不断增强品牌的竞争力。相信不久的将来在参与国际市场竞争中,我国动漫产业一定会真正地树立起自己的动漫品牌。

注释:

①② 彭羚:《动画导论》,上海交通大学出版社,2007年版,第155页,第170页。

③ 董羽:《从“蓝猫”看我国的动画产业化》,兰州大学2006年研究生毕业论文。

产品运营战略范文第2篇

【关键词】资本运营 财务决策 战略决策 企业

一、企业资本运营概述

1、资本运营的概念

资本在市场经济条件下是企业内部一切可以增值的价值的总称，企业对资本的拥有表现为强大的资源支配权。运营的一般含义是指对企业的筹划和管理活动，那么所谓资本应该是指对企业资本的筹划和管理活动。所谓资本运营，就是指以追求最大利润或资本最大增值为目的，把企业所拥有的一切有形的和无形的社会资源和生产要素都视为可以经营的价值资本，通过流通、收购、兼并、重组、参股、控股、交易、转让、租赁等各种调整和优化配置手段，对企业资本进行有效运作，实现增值的一种经营管理模式。

2、资本运营的主要特点

（1）资本运营是一种开放式经营。资本运营者不仅考虑企业内部资源的优化配置，而且还要考虑运用一切经营手段扩大可以利用的资本的份额，通过实现企业内部资源和外部资源的有效整合来获得更大价值的增值。资本运营的这种开放性，使企业面对的经营空间更为广阔，打破地域、行业、部门、产品等分割，把企业看成可增值资本的载体，使企业资本随着利润的多少和高低而转移。

（2）资本运营要求资本在运动中增值。运动是资本的内在属性，资本只有通过不断的流动才能实现合理配置和增值，资本的闲置是资本的极大浪费和流失。一方面，资本运营要求通过资本形态的变化，盘活沉淀、闲置、利用率低下的资本存量，使资本不断的流动到报酬率高的产业和产品上，优化资本的组合质量，达到资本有效增值的目的；另一方面，资本运营要求加快资本流动的速度，缩短资本的流动过程，提高资本的流动效率，实现资本的迅速增值。

（3）资本运营具有分散风险的要求。资本运营而对众多的可供选择的经营对象和经营方式，在未来结果中不可避免地存在着各种“不确定性”，因而也存在着风险。任何一项资本运营活动，总是高风险、高收益、低风险、低收益。资本所有者总是希望自己的资本既能够安全运行，又能够得到最大盈利，因此资本运营均趋于把资本分散并吸收其他资本参股，营造一种分散和混合的资本结构，通过资本组合避免“把鸡蛋放在同一个篮子里”，从而增强资本的抗风险能力。

（4）资本运营重视资本的支配权和使用权而非占有权。利润来源于对资本的使用、运作而非占有，因而资本运营把资本的支配和使用看得比资本占有史为重要。资本运营关注一切有利于自身资本扩张的资源，可以通过控股、合资、租赁、兼并等方式将木不属于自身占有的有增值价值的资本纳入自己的支配体系，尽可能利用社会力量来发展自己的企业，从而增强竞争能力，“做大蛋糕”，提高获取更大盈利的可能性。

二、完善国内企业资本运营的建议

1、企业资本运营应以企业战略为依据并与企业战略管理相协调

（1）战略与企业战略管理。战略广义上包括目的与目标以及为实现这些目的而采取的手段，狭义上只包括为实现企业目标而采取的手段。一般认为战略是由若干要素构成。安索夫认为企业战略是由产品与市场范围、增长向量、竞争优势和协同作用四要素构成的。产品与市场范围说明企业属于什么特定行业和领域；增长向量说明企业有产品与市场范围向未来产品与市场范围移动的方向即企业经营方向；竞争优势表明企业某一产品的市场组合与众不同的特殊性，凭此可给企业带来强有力的竞争地位；协同作用指明了一种联合作用的效果，涉及到企业与其新产品与市场项目配合所需要的特征。企业在进行战略管理时，通过运用各种战略分析方法分析企业所面临的外部环境因素中哪些因素是有利的、哪些因素是不利的，以及分析企业自身在竞争中存在哪些有优势和长处、哪些劣势和不足，通过对这些因素的分析，找出企业目前在行业或市场中所处的地位，以便决定采取何种企业战略等。

（2）为何要以企业战略为依据。企业战略的总体指导性。企业战略是指贯穿于企业一定历史时期的所有重大决策中的指导思想及其事关企业的整体和长远利益的重大目标、规划与谋略；是企业进行各项管理工作的总体指导思路，具有强大的指引性。企业战略的科学性。这体现为两个方面：一是企业的战略是充分分析了所有对企业经营有影响的因素（包括外部环境与内条件）之后决定的。企业在进行战略管理时，通过运用各种战略分析方法分析企业所而临的外部环境因素中哪些因素是有利的、哪些因素是不利的，以及分析企业自身在竞争中存在哪些有优势和长处、哪些劣势和不足，通过对这些因素的分析，找出企业目前在行业或市场中所处的地位，以便决定采取何种企业战略等。二是战略分析工具的科学性。企业对影响企业经营因素进行分析时运用了各种科学的分析方法，包括产品生命周期法、学习曲线法、竞争性分析法、成本领先地位分析、产品差异分析、价值链分析、盈利相关分析、市场份额分析、产品质量分析、技术领先优势、关系矩阵、成长/份额矩阵分析、吸引力矩阵分析等，这些分析方法或工具为企业科学地、正确地确定企业战略提供了保证。国内企业资本运营的盲目性，是指国内企业资本运营过程中目标定位不能反应企业实践发展的要求。表现在：一是重产权资本运营轻产业资本运营。部分企业的经营者认为产权资本运营是一种高级的经营形式，所以要从产业资本运营转向资本运营，在行业内外、地区内外大举扩张，忽视自己的主业，结果搞得企业组织庞大，但资本盈利性却较小；二是资本运营不讲究量身策略。有些企业认为兼并、收购某些与自己主业无关的企业，实行多元化经营，会降低企业的经营风险，实现稳定的经营利润。但实际上如果企业实施无关联多元化战略，不太熟悉所进入的行业，反而会加大风险。有的企业本无良好的基础和业绩支撑，由于收购项目与企业原先所具有的核心产品、技术缺乏内在的联系，又未能在新产品中培养出新的核心产品最终把自己原有的竞争优势也丧失了。正由于以上三个方面的分析，国内企业资本运营应该在企业战略的指引下运用各种资本运营方式、方法来进行。

2、提高企业资本运营的财务决策水平

（1）处理好战略决策与财务决策的关系。在企业进行资本运营时，在具体资本运营方式的选用上，要以战略决策为主，并发挥财务决策为辅和细化的作用。战略决策为主是指在扩张、收缩或治理型资本运营方式类型的选择上应以企业战略为依据来确定。企业在进行战略管理时，通过运用各种战略分析方法分析企业所面临的外部环境因素中哪些因素是有利的、哪些因素是不利的，以及分析企业自身在竞争中存在哪些有优势和长处、哪些劣势和不足，通过对这些因素的分析，找出企业目前在行业或市场中所处的地位，以便决定采取何种企业战略等。另外，企业对影响企业经营因素进行分析时运用了各种科学的分析方法，这些分析方法或工具确保了企业战略制定的科学性与正确性。发挥财务决策为辅和细化的作用。发挥财务决策为辅和细化的作用是指在先定的资本运营类型后，以财务管理的各种分析、决策方法来评判该资本运营类型下方案的盈利性、可行性，以对战略决策进行财务管理上的第二道把关，并在此基础上，通过风险与收益的比较，选择具体资本运营方式。

（2）改变企业财务决策方法的运用方式。改变企业财务决策方法的主体方法。据有关调查，国内企业所采用的决策方法中，成本法是最主要的评估方法，占95%左右。收益法一般被作为成本法的验证方法，市场法很少采用，期权法几乎无人采用。一般其中的收益法是最科学合理的一种决策方法，其被国际公认为是企业价值估算最恰当、最理想的方法，而这种方法却被企业运用的最少，这一点是一定要更正的。所以，应提倡一般的企业在决策时以收益法为主体方法。当然，这也要根据企业的客观情况而定，应该收益法也有它的缺点。辅以非主体方法的验证。因为各种决策方法都有它的缺点，都有它小适用或发生偏差的情况，所以企业有必要再选用另外一种方法加以验证，以保证决策的正确与科学。在市场经济环境下，期权法的优点决定了它应当被用为验证方法的第一选择。

（3）提高企业财务管理人员的素质。企业财务管理人员的知识水平、业务能力、职业操守等直接影响着企业财务决策的正确性，而财务管理对企业来说又处于一个管理的核心位，所以企业财务管理人员应当具各相应执业能力。另一方面，改变企业财务决策时选用的财务方法，必然提高了对企业财务管理人员素质的要求，特别是收益法、期权法的复杂原理和对数学等方面的高要求。成本法原理简单、操作简便，这也是以往企业财务决策大都采用这一方法的原因。所以，企业应该在人力资本运营上下功夫，对职工进行培训、教育，以提高业务能力。

3、加强企业产权资本运营中的虚值资本运营

企业的虚值资本运营包括管理资本运营、人力资本运营、无形资本运营。根据马克思的劳动价值理论，劳动者是产生的新价值的源泉，而企业的劳动力就主要体现在企业的管理资本运营、人力资本运营和无形资本运营当中，所以企业的虚值资本运营是企业价值创造的过程，如果没有这三个过程，企业的所有资本的运动只能表现为各资本类型的等值的转化，而没有新增价值的产生。

不论企业进行产业资本运营还是产权资本运营，企业价值的增值都离不开企业的虚值资本的运营。所以企业不论进行产业资本运营还是产权资本运营都要重视虚值资本的运营。

然而，在企业进行产权资本运营时，主要是并购资本运营，其并购动机决定了并购的成败就取决于企业并购后新企业或两个企业的虚值资本运营过程，这个过程就是要将原有的和新增的虚值资本很好的融合在一起，形成能够产生协同效应的虚值资本整体，然后发挥虚值资本的价值创造作用。所以，企业虚值资本的运营对企业的产权资本运营的成败是最关键的。

综上所述，企业在进行产权资本运营后，最关键的问题就是要进行企业虚值资本的整合。

三、结论

本文在企业资本运营的发展理论与方法上，吸取国外企业的成功经验针对国内企业资本运营实务中存在的问题，运用相关理论思考解决办法，提出企业资本运营要以企业战略为依据、提高企业财务决策水平、加强企业产权资本运营中的虚值资本运营三个建议。

本文对企业资本运营在理论与方法的研究力图为完善企业资本运营的实务提供一个理论指导。但是，由于能力及篇幅所限，研究不可能面面俱到，其中提出的方法也还有待于在实务中进行一步验证与完善。

【参考文献】

[1] 陈佳贵：现代大中型企业的经营与发展[M].经济管理出版社，1996.

[2] 赵炳贤：资本运营论[M].企业出版社，1997.

[3] 肖瑜、刘兴云、王维虎：资本经营战略[M].上海财经出版社，2000.

产品运营战略范文第3篇

医药零售市场，作为满足消费购买的交易平台，在此大环境下，也得到了快速的发展，但这也无形中吸引了更多的竞争者加入，使得医药零售行业进入白热化竞争格局，同时整个行业运营成本（人力成本、场所租赁成本、信贷成本、等）不断增高，经营效益却每况愈下，企业在此好坏参半的经营环境下，为了更好的生存、发展，在整体战略的驱动下，连锁化战略发展是必然趋势，

一、工业企业必须重视与零售药店的战略合作

面对医药零售市场的变化趋势，医药工商业企业应该从意识、战略、战术、组织、资源等方面予以应对，必须系统、全面、长期的思考、规划实践与零售药店的战略合作。

（一）全员连锁意识：

1：企业决策层，通过市场专业数据公司、政府网站、行业协会、药交会，的信息、数据，时刻关注零售业态市场、区划市场结构变化趋势、份额占比，结合企业资源、能力，及时调整企业发展战略规划，适应行业发展趋势，实现企业战略愿景

2：企业管理层，深入市场，了解连锁业态组织架构、岗位职责、绩效考核指标，经营模式、盈利模式，品类管理、客类管理、运营管理，同时了解连锁与企业合作模式，组织形式 、资源配置结构，为企业开展连锁业务作策略智库准备

3:企业执行层 ，企业可选择全国样板连锁，并由专人、专项资金，进行实践操作，不断发现问题、分析问题、调整思路，实现连锁系统运营模式，培养连锁运营专业人才，为后续全国启动连锁市场作模式准备

（二）战略规划：

1、组织建立，战略要落地，首当其冲是组织结构中设置连锁业务部，建立完整的运营平台，独立于企业现有业态销售体系，并建立独立财务预算、薪酬体系、绩效考核体系、管理链条，

2、产品规划，随着宏观产业环境、市场环境、竞争环境的变化，连锁企业，为了适应环境的变化，经营模式经历，平价、高毛利、贴牌、品类管理、多元化经营等多种模式，相对应的，为了实现连锁企业经营目标，为了实现企业经营模式的变化，医药工业企业与连锁合作产品特性也会有所区别，不同于其他市场业态，为此，医药工业企业应根据连锁经营需求，结合企业现有产品资源，形成双方共赢的产品集群。

3、平台战略，医药零售连锁组织体系健全，管理规范，运营有序，流程高效，职业素养高，依托工业企业一线人员能力素质，无法与其对接，所以要想快速启动连锁市场，必须借助企业总部各职能部门、各层级的力量，搭建一个多元化、多种形式级的沟通平台，创造一个良好的战略合作平台，和和谐人际环境氛围，总部搭台，一线唱戏，是开展连锁业务的重要战略举措

4、运营系统，为了实现连锁业务在企业内部快速、高效的运营，提高企业市场一线响应速度，提高连锁服务水平，重建运营流程，重建管理体系，重设流程关键环节标准，是必须之举，

5、资源战略，连锁业务是医药企业的战略型业务，不少企业对连锁的资源投入力度相当，但却未实现预想的产出效果，究其原因，关键是并未了解连锁的价值资源是什么，结合企业的产品属性、资源状况，以哪一种合作模式最为有效，目前医药企业与连锁合作基本模式有两种，资源换平台，终端营销换销量的营销型合作；资源换首荐，合同包销量，选择何种合作，还需企业结合自身资源、进行系统思考，方能决定

二、工商战略合作模式

（一）、战略合作两种模式示意图

（二）、资源换平台战略合作模式

基于品牌企业、连锁营销运营体系健全的企业，资源配置重点是消费者

1：货柜陈列；解决消费者买得到的问题，企业可通过陈列位的闪牌、柜托、柜贴等使产品生动化，提升消费者关注度，产品卖点传播度

2：店内、店外POP，通过POP的陈列，条消费者店内、店外关注度、兴趣度、吸引度

3：通过试用装的终端派发，解决消费者对产品的品质、疗效的体验认知，形成产品在消费者心智中的公信力。

4：通过参与连锁的社区推广、主体性促销、企业自主开展的消费者促销活动，提高销售到成率，提高销售份额

注：资源换平台的具体含义，企业在连锁实现销量目标，必须通过陈列，POP，店员首荐，消费者终端体验，促销实现，这些资源是药店的有偿性资源，连锁通过有偿性的提供，实现连锁非盈利性收入，企业可以通过购买实现产品在终端的流转，经营目标的实现。

总之，通过目标顾客在药店购买决策过程认知、认同、认购，来决定所购买资源，进而确保销售形成，提高企业市场占有率。

（三）、资源换首荐战略合作模式

合同包销量，资源换首荐是这一模式的核心。合同包销量，基于企业现有品牌不具竞争力、影响力，无法形成集客能力，企业连锁运营平台尚未建立，为了实现连锁市场份额，企业可以进行成本核算、进行成本加成定价，在确保企业微利、并达到连锁首产品毛利空间情况下，进行包量、首荐合作，该模式资源配置关键环节　 连锁店员

1：店员产品知识培训，通过对店员一对一式、集中式，信息平台有奖问答式、神秘使者、市调表等形式、公关式，对店员进行产品知识进行多种形式的培训，达到对产品组方、药理、概念、卖点、推销技巧、推销话术的掌握，及对产品品质、疗效的认同，同时也提高了店员推荐达成率

2：店员客情建立，国民是一个情感丰富的民族，中国是一个讲就关系的社会，关系是第一生产率，通过组织多种店员联谊活动、节假短信问候、协助店员完成任务等手段，让店员对企业，对接代表产生情感，爱屋及乌，无形中提升了对公司产品的关注、关爱，进而提高了产品推荐的频度、提高了产品销售份额

3：物质激励，马斯洛五项需求理论指出，人的需求是递进式的，先满足低层次的需求，在

满足搞成次的需求，连锁店员消费意识超前，收入相对较低，数典型的月光族，最紧迫的需求，是收入的提升，企业可以通过多种与企业产品关联的竞赛形式，设定一定的奖金，提高店员的参与度，同时间接提升了企业产品销售份额，常规形式，销售竞赛、陈列竞赛、推荐技巧竞技、等

4：联合用药、疗程用药，连锁对首荐产品有层次之分，出首推保量外，二推、三推等不保量，店员也无任务考核，店员因此会选择规格大的，毛利率相对较高的产品进行优先推荐，企业基于此前规则，可通过联合用药、疗程用药概念，提升客单价，解决店员销量选择推荐取向；另外，企业也可以通过竞赛形式，设立奖金，提高店推荐位次，进而提高销售可能。

5：阶段性提供资源，在连锁店开展消费者促销活动，通过消费者的促销活动，可降低店员推荐难度、、，提高销售份额

注：资源换首荐的具体方法，企业根据自身运营资源，，结合连锁首荐管理制度所明确的首荐条件，所要求的综合毛利率，通过合约的规定实现资源换首荐的目的。

产品运营战略范文第4篇

关键词：资本运营 发展 战略

一、资本运营促进了企业发展战略的实现

河南能源化工集团是2008年在永煤集团、鹤煤集团、焦煤集团、中原大化、省煤气集团的基础上重组成立的国有独资公司，是跨地区、跨行业的河南省特大型煤炭企业集团。也是河南省规模最大、效益最好的工业企业。河南能源化工集团（以下简称“河南能源”）几年来，通过管理和生产技术创新，经济实力大为增强，并在此基础上，通过辅业改制、战略联盟、合资合作等一系列产权制度改革及重组、并购等资本运作方式，提高存量资产利用效率，迅速扩大经济规模。现已拥有数百家各级子公司的规模，公司战略实现了质和量的飞跃。

资本运营给河南能源带来的巨大变化的同时，也深感资本运营管理的重要性。在完成资本积累和规模提高后，河南能源资本运营应从对量的增加转向对质的提升上，这是河南能源的实现战略发展现实要求，也是河南能源打造百年企业的战略需要。河南能源的发展壮大离不开有效的资本运营

二、资本运营对企业战略实现的途径

任何企业在资本运营中，都要在落实国家产业政策、遵循市场规律的基础上，加强优势互补、促进深层融合，拉长产业链条、提升产业能力，不断增强企业的发展力和竞争力。河南能源在资本运营中始终坚持近期开发与远期规划相结合、资源开采与治理环境相结合，加大资本运营力度，优化产业结构，促进企业科学持续跨越发展，努力实现企业发展战略目标。

（一）资本运营要与资源整合相结合

近几年来，河南能源按照河南省委、省政府的指示精神和集团自身发展的需要，全力推进“二次创业”，2013年河南能源煤炭产量超过亿吨、营业收入突破2200亿元、实现利润总额20亿元。根据这个目标，河南能源通过强力推进资本运营，抓好资源和项目支持。在煤炭板块，与河南豫联能源集团有限公司合作成立河南永联能源公司；加大对巩义地区煤炭资源整合力度；与贵州毕节地区行署签订发展战略合作协议，加大对贵州煤炭资源整合；设立新疆豫煤能源公司，整合新疆阿克苏、塔城和伊犁地区煤炭资源。与内蒙古鄂尔多斯集团合作开发鄂尔多斯地区煤炭资源。在化工板块，整合安阳地区焦化企业；投资建设新疆准东工业园区煤化工项目。有色金属板块，在登封、禹州、偃师地区进行铝土开采和洗选加工，使氧化铝产量达到80万吨/年。同时，钼矿项目正式投产。在资源整合方面，采取有力措施，继续扩大各类资源整合成果，在巩固已经整合的煤炭资源、使其尽快发挥效益的基础上，继续整合资源占有量。目前，河南能源已拥有丰富的战略性矿产资源，构筑了企业发展壮大的基础。主要矿产资源有煤炭、钼矿、钒矿、铝土矿、高岭土矿等。目前。河南能源已拥有丰富的战略性矿产资源，构筑了企业发展壮大的基础。

（二）优化整体产业结构

目前我国企业特别是资源型企业产业结构大多属于扩展型或者单一型，资源型企业产业结构比较雷同，这种建立在优势自然资源基础上的扩展型或单一型的产业必将随着资源的不断开发利用和资源总量的不断减少而走向没落。这就需要企业根据地区的比较优势与人力资源状况来选择适宜的主导产业，不断优化资源型企业产业结构。河南能源组建之后，始终坚持“市场推动、规范运作、互利共赢”原则，积极与国内、国外大型企业进行多领域、多层次、多形式对接，下属的永煤公司与上海宝钢国际设立河南省正龙煤业有限公司，合资建设经营煤炭；与武钢、马钢、沙钢等设立河南龙宇能源股份有限公司，合资经营永煤集团陈四楼矿、城郊矿。同时，进一步加强与世界500强企业巴西淡水河谷（CVRD）及宝钢国际的战略合作，以增资扩股的方式引入CVRD作为战略投资者持有河南龙宇能源股份有限公司25%的股权。随后，陆续与20几家知名企业签约，通过增资扩股直接融资数亿元，完成控股项目20多个，控股项目总资产数百亿元，从而优化了公司的股权结构，通过借助国内外大型企业品牌、技术和管理优势，积极通过资本运作、改革改制，坚决转让一部分低效乃至无效资产，使企业轻装前行；目前，河南能源已形成实业、贸易、金融“三位一体”协同发展格局，煤炭、化工、有色金属、装备制造、物流贸易、金融、建筑七大产业之间互为原料或市场，纵向关联度高，交易成本低，产业间相互耦合，产业链完整闭合，市场抗风险能力强，主导产业优势突出、支柱产业增长强劲、新兴产业快速成长河南省特大型企业集团。

（三）优化企业相关产业

河南能源在大力发展主业的同时，不断优化相关产业，增加企业利润增长点，2013年矿建板块以管理提质量，以质量保形象，以形象拓市场。凭借矿建、土建、安装、钻探、冻结五类工程一体化施工特长，凭借速度快，效益优，安全好的工作业绩为河南能源在内蒙古市场树立了品牌形象。全年承揽内部、外部工程100多项项，承揽合同金额近3500万元，项目遍及河北、江苏、贵州、黑龙江、湖北、浙江、山东、天津、上海、内蒙古等十多个省市自治区。装备制造板块则重点通过优化产品结构、提高产品附加值来提升竞争力。LYC公司加大了铁路、电机、医疗器械等高附加值产品的产出，控制调整球轴承、风电轴承等市场萎缩产品的产出规模，并加大冶金轴承、工程机械、军工、电梯轴承等“四高”型产品的研发力度；累计实现增收2000万元。开封空分逐步建立并巩固了以空分设备为主导、以低温相关产业为重点、以绕管换热器和化工非标产品为辅助的产业产品格局，形成了适度多元化的发展之路。三门峡戴卡轮毂积极推进长光炉“电改气”、“快速换漆”、旋压生产工艺等40多个技术创新项目，使其成为加快产品升级换代的突破点。有色金属板块以挖潜增效为中心，持续提升经济效益。板块各单位纷纷加大自有矿石开采量，加强生产组织和设备管理，加快推进技改技措，取得了良好效果。相关产业的优化，为企业战略目标的实现培育了新的增长点。

（四）拉长企业产业链条

产业链是指在产品的生产过程中从最初的原材料一直到最终产品的生产与消费等各个环节构成的整个链条。就资源型产业来说，目前多以资源开发、原材料加工为主，资源的精深加工环节相对欠缺，导致了产品附加值低。拉长资源型企业产业链条，就是把资源型产业由大规模、低技术、低附加值的开采和简单加工拓展到高技术、高附加值的精深加工环节，不断提升资源产品的附加值。在实践中，企业要根据资源型产业类型的不同，积极运用产业的技术改造、技术创新以及产品创新等手段，在横向上向产业基础技术相通、具有一定地方优势的其他产业领域拓展，寻求自然资源在产业之间横向转移的可能性；在纵向上延伸与拓展现有资源开采与加工业，不断增加产品的加工深度，提高产品的附加值。河南能源按照“集团相关多元化、业务单元专业化、产业链完整化”的战略发展方向，积极引进央企强大的资本和先进的技术，着力发展下游高端产品，推动自身产业体系建设，加快推进了产业链的延伸，提高了产品附加值。目前，已初步形成了较为合理的现代煤化工产业构架，共分五大阵地。第一块是煤炭―甲醇―烯烃，在中原石油化工60万吨甲醇制烯烃一期20万吨项目达产基础上，河南能源鹤壁60万吨甲醇项目投产，180万吨甲醇制烯烃项目加快推进。第二块是煤炭―乙二醇―聚酯，2012年新乡、濮阳、安阳、永城4套20万吨乙二醇项目开车，洛阳乙二醇项目建成，已成为国内最大的乙二醇基地。国内第一个煤基30万吨瓶级聚酯新材料项目也已在安阳开建。第三块是甲醇―1，4-丁二醇―聚四氢呋喃，鹤壁、义马两套10万吨1，4-丁二醇项目已投产。第四块是甲醇―聚甲醛―改性聚甲醛。2013年在经济下行压力加大的背景下，河南能源持续坚持“以煤为基础，以化为方向”战略发展定位，力保战略新兴产业，促进产业结构转型升级，为企业战略长远发展培育了新的经济增长点。2013年共有17个项目竣工投产或转入试生产。高性能碳纤维、煤制乙二醇、1，4-丁二醇等新材料以及高端装备制造等战略新兴产业得到持续发展。1，4-丁二醇产能达19万吨，新疆年产40亿立方米煤制天然气、鹤壁煤化一体化项目建设及前期工作进展顺利。通过对煤制乙二醇生产技术的消化吸收，装置运行取得了一系列显著成效，如安阳乙二醇负荷提升至75%以上，产品合格率达到100%，濮阳乙二醇负荷更是升至80%以上。第五块是甲醇―醋酸―醋酸酯深加工，驻马店20万吨醋酸转化乙醇项目正抓紧建设，下游精细化工项目建设越来越快，资源利用率、产品附加值大幅度提升。为河南能源战略实现奠定了坚实的基础。

（五）提升企业产业能级

提升企业产业能级是提高资源能源利用效率、缓解资源能源压力的有效途径，是推行清洁生产、实现行业可持续发展的必然选择。企业要树立产业发展与资源环境相协调的理念，把自主创新作为产业升级的“第一推动力”，把循环经济作为高效利用资源的“绿色增值链”，把打造品牌作为提升资源型企业产业能级的重要途径，着力提升资源型企业产业能级。在自主创新方面，河南能源组建了涵盖2个国家级技术中心，1个博士后流动工作站，3个省级技术中心，8个省级工程中心的研究院，不断加大自主研发力度，引导创新要素向企业集聚，集中力量实施重大科技专项，“高速铁轴承国产化研究”、“3MW风力发电机主轴承研究”、“土压平衡盾构机轴承试验研究”等一大批自主创新成果转化为了强大的现实生产力，产业升级空间不断得到拓展。在循环经济方面，河南能源坚持“煤炭开采高效化、资源利用循环化、碳排放减量化、生产废料无害化”理念，不断建立健全环境保护、节能减排管理体系，积极推行高碳资源低碳利用，实行强制性淘汰消耗高、污染重、技术落后的工艺、设备及产品制度，煤炭回采率超过92%，较全国大型矿井平均水平高出20%以上，最大限度地利用了煤炭资源。推广应用河南煤化航天炉、五环炉等具有自主知识产权的洁净煤气化技术，碳转化率达96%，较传统技术提高30%以上，有效气含量提高20%以上。河南能源通过提升产业能级，并依靠过硬的产品质量赢得客户和市场，加快企业战略目标的实现。

三、资本运营对企业战略实现的效果

通过资本运营，河南能源第2年就实现资产总额、经营收入双双超过1000亿元，突破利税100亿元，位居中国500强竞争力第8位，中国企业成长100强第1位，中国煤炭工业企业100强第3位。从2011年开始，连续3年进入世界500强企业，河南省连续五年税收贡献大户。有效的资本运营，使河南能源成功走出了一条资源型国有企业的现代化发展之路，为其他能源企业发展提供了有益的启示。

参考文献：

[1]林勇，李增福.资本运营理论与实务[M].科学出版社，2011 ，

产品运营战略范文第5篇

关键词：制造战略；供应商选择战略；一致性；竞争优先权；运营绩效

中图分类号：F274 文献标识码：A 文章编号：1003-5192(2011)02-0034-06

The Fit between Supplier Selection Strategy and Manufacturing Strategy

TIAN Ye-zhuang, JIA Yong, YANG Yang

(School of Economy and Management, Harbin Institute of Technology, Harbin 150001, China)

Abstract:Appropriate and capable suppliers will improve the performance and competitive advantages of manufacturers. This research selects 709 manufacturing firms of 23 countries as samples to reveal the fit mode between supplier selection strategy and manufacturing strategy and its impact on operational performance, based on factor analysis and hierarchy regression analysis method. The results show that there are multidimensional fits between supplier selection strategy and manufacturing strategy; and among the six fits, the fit between supplier’s improvement capacity and profitability aim of manufacturer is positively correlated with operational performance. This study enriches the research of strategic fit and offers some advices to manufacturers in supplier selection.

Key words:manufacturing strategy; supplier selection strategy; fit; competitive priorities; operational performance

1 引言

面对不断变化的顾客需求和日益激烈的竞争，作为生产要素提供者的供应商对于制造企业的战略意义凸显。而随着制造企业关注核心竞争力建设，不断将部分非核心职能外包，其对供应商的依赖性也不断增强。因此，制造企业需要对供应基础重新思考和再造，使其成为制造职能的一个延伸［1］，这就势必要求制造企业在对供应商进行选择时以制造战略目标为前提。

世界级的制造企业需要世界级的供应商，选择合适、有能力的供应商成为制造企业在供应链竞争环境下赢得竞争的重要保障，供应商选择战略成为企业界和学术界关注的热点。目前对供应商选择的研究主要集中在选择标准和选择方法两方面。对供应商选择战略和制造战略之间的关系，大部分研究仅从理论上强调二者应该保持一致，但相关实证研究较少，未形成较为统一和成熟的研究模式［2］。由于制造企业和供应商之间的密切联系，以及供应商能力对企业绩效的影响，对于供应商选择战略与制造战略一致性的实证研究就显得尤为重要。

一致性（fit）是战略管理研究中的一个核心问题，采用何种方法对一致性进行分析，始终是一个难点。Venkatraman［3］指出，在战略管理研究中存在六种一致性观点，每种一致性要求采用相应的实证方法来进行分析。本文采用“作为调节变量的一致性（Fit as Moderation）”的分析方法，借助层次回归分析，将“一致性”作为调节变量，揭示供应商选择战略与制造战略一致性的表现形式及一致性对运营绩效的影响。

2 文献综述及理论模型

2.1 制造战略

1969年Skinner［4］的《制造――公司战略缺失的一环》标志着制造战略理论的建立。制造战略理论为制造企业提供了解决问题的方法和改进方向。众多学者也逐步开始关注制造战略研究，特别是在20世纪90年代中期后，出现了大量论述制造战略的文献。Santos［5］指出，作为职能战略的重要组成部分，制造战略是基于一定的竞争优先权而形成的。作为制造战略的内容之一，竞争优先权反映制造企业的战略意图和市场定位，是各项决策制定的指导和依据［6］。因此，本文通过竞争优先权来反映制造战略。

2.2 供应商选择战略

供应商选择标准是选择和评价供应商的依据，体现了企业对供应商能力的要求。供应商选择战略是企业在对供应商进行评估和选择时采用的战略，决定供应商选择标准要素及各要素重要性程度。

Dickson［7］较早界定了供应商选择和评价的20项指标。Weber等［8］指出，质量、成本和交付是最重要的三项选择标准。Vaidyanathan等［9］指出，供应商选择应该以满足企业多种特定要求的能力为基础，而不同的企业有不同的要求。供应商选择标准正在发生着变化，企业逐渐倾向于选择那些能够给企业增加长期价值的供应商，因此很多学者强调应该增加一些体现长期导向观点的标准［10］。

2.3 供应商选择战略与制造战略的一致性

供应商选择标准内容的确定是供应商选择战略与制造战略的一致性问题研究的一个重要切入点。供应商选择标准应该与主要运营绩效指标和竞争优先权相对应，这种观点受到众多学者认可［11,12］。但随着对于供应商长期和潜在能力的重视，这种简单的内容上的一致性受到了一定的挑战。

Avittathur和Swamidass［2］选用“Fit as Moderator”模式，借助层次回归方法分析制造企业和小供应商间柔性的一致性对绩效的影响，虽然研究只涉及柔性一个方面，但却为一致性研究提供了有效的分析模式。Ndubisi［13］等也从柔性入手，对供应商选择战略与制造战略一致性问题进行实证研究。

此外，很多学者从不同的侧面，通过实证研究方式，指出供应链管理与竞争战略一致性越高，企业绩效提升效果越明显［14,15］。Andy等［16］指出，参与供应链竞争、与供应商建立战略关系都要求供应商的能力和绩效水平与企业的需求相一致，即供应商选择标准与制造企业竞争优先权相一致。潘文安［17］指出供应链整合能力反映供应商和制造企业间的一致性和资源匹配性，制造企业的供应链整合能力与竞争优势呈正向关系。

通过文献综述可以看出，供应链上各环节之间一致性成为获取供应链竞争优势的重要保障，制造企业的供应商选择战略与制造战略的一致性影响企业的运营绩效，据此，提出理论模型，见图1。

3 研究设计

3.1 研究样本

本研究的样本来自国际制造战略调查（International Manufacturing Strategy Survey，IMSS）2005年第四次调查(IMSS-IV)。IMSS是伦敦商学院Voss和瑞典卡莫斯大学Lindberg1992年发起的一项世界范围的制造战略调查行动。IMSS-IV共调查了709家企业，分布于美国、德国、中国、巴西等23个国家。填表人是单位的生产或制造负责人，或具有同等身份的人。问卷主要采用Likert-5点量表形式。为了保证研究对象的一致性及可比性，IMSS所有被调查对象都归属于金属产品加工、机械和设备行业(ISIC 38)。样本的基本情况见表1。

3.2 研究变量

本文的变量包括“竞争优先权”、“供应商选择标准”和“运营绩效”，详见表2。其中，竞争优先权反映制造战略，包括成本、质量、交付、创新、柔性、服务和环保［18］；供应商选择标准反映供应商选择战略，涉及传统的成本和质量要素，以及反映供应商长期能力的合作能力、发展潜力等项目；运营绩效通过成本、效率、创新和采购等方面来衡量［19,20］。

IMSS-IV中，被调查者根据“目前各竞争优先权要素的受重视程度”和“供应商选择标准的重要性”分别打分，1为不重要，5为非常重要。并根据本企业“同主要竞争者相比的绩效”的情况打分反映绩效水平，1为更差，3为不相上下，5为更好。

IMSS组织的专业性，IMSS问卷经过前三次调查之后的不断完善和成熟都为数据信度和效度提供了有效保证。同时，为了保证研究的科学性和合理性，本文对数据进行信度和效度检验。Cronbach’s α系数介于0.685~0.908之间，表明数据的信度可以接受；因子分析结果显示，在主成分上的因子负载大部分都大于0.5，且累计方差解释比率都大于40%，表明数据的效度符合研究的要求。

3.3 研究方法

本研究的实证分析过程分为两个阶段。第一阶段，通过因子分析展现供应商选择战略与制造战略的一致性关系。本文的三个研究对象都包括较多的指标，因此首先采用因子分析方法提取公因子，使研究对象更加简洁，也确保一致性研究更加清晰、简洁，并具有一定的代表性，并借助形成的公因子建立供应商选择战略与制造战略多纬一致性与运营绩效的关系。因子分析中，采用主成分分析法提取公因子，方差最大法进行旋转，使因子具有最大的解释性。按照旋转后因子负载大小（绝对值大于0.4）及项目包含的信息形成公因子，并计算因子平均值，用于后续的分析。第二阶段，借助层次回归模型，将运营绩效作为因变量，竞争优先权和供应商选择标准作为自变量，“一致性”作为调节变量，分析供应商选择战略与制造战略一致性对运营绩效的影响。上述分析借助SPSS 13完成，并采用Listwise方法处理缺失值。

4 数据处理和实证结果

4.1 多纬一致性关系

4.1.1 竞争优先权因子分析

按照特征值大于1的标准，形成3个公因子。因子分析中，KMO值为0.744，表明这些要素比较适合进行因子分析，累计方差解释率为54.7%。

第一个公因子反映制造企业在“服务”、“产品范围”、“新产品数”和“创新性产品”四方面的战略目标。其中，服务被认为是制造企业提高盈利水平和顾客满意度的重要职能之一，创新则是企业发展的重要动力之一，这几个竞争优先权能为企业带来更多的利润，能为顾客创造更多的附加价值，因此，命名为“增值目标”，用cp1代表。

第二个公因子反映“交货可靠性”、“交货速度”、“订单规模柔性”和“环保产品”几方面的战略目标。这些要素体现了制造企业更快、更好地将产品和服务提供给顾客的目标，并保证产品的环保性。命名为“交付目标”，用cp2代表。

第三个公因子代表“价格”、“产品性能”和“一致性质量”三个要素的信息。价格和质量是制造企业传统的两项竞争要素，也是顾客的基本要求。随着社会的发展，价格不再成为制造企业重要的竞争工具；同时，随着生产工艺的改进和生活质量的提高，产品质量都已达到了一个较高的水平，不同制造企业间的产品质量差异正在逐渐缩小，因此，命名为“保障目标”，用cp3代表。

“保障目标”为制造企业赢得订单奠定了基础；“增值目标”是制造企业赢得新的订单、提高获利能力的重要武器；“交付目标”是制造企业完成订单，将产品或服务提供给顾客的重要保障。

4.1.2 供应商选择标准因子分析

按照特征值大于1的标准，共形成2个公因子。KMO值为0.725，表明这些要素比较适合进行因子分析，累计方差解释率为49.3%。

第一个公因子反映“后勤费用”、“提供创新和合作设计的能力”、“距离近/在本地区内”、“愿意提供成本或其他信息”和“供应商潜力评价”几个要素。该因子反映制造企业在供应链竞争背景下，对供应商能力的要求。因此命名为“发展能力”，用ssc1代表。

第二个公因子反映“最低的报价”、“交货表现”和“产品或服务的质量”三项要素。这三个要素是所有制造企业都会关注的，也是基本的供应商能力，因此命名为“基础能力”，用ssc2代表。

“供应商基础能力”是供应商作为一个单纯的生产要素提供者需要具备的能力，是制造企业对于供应商最基本要求；“供应商发展能力”是制造企业将供应商作为战略合作伙伴，双方协同发展的重要能力保障，体现了供应链竞争背景下的新特点。

4.1.3 运营绩效因子分析

对运营绩效要素进行因子分析。KMO值为0.914，说明非常适合进行因子分析，累计方差解释率为55.5%，按照特征值大于1共提取4个公因子。

第一个因子反映“单位制造成本”、“制造提前期”、“采购提前期”、“采购成本”、“劳动生产率”、“存货周转率”、“能力利用率”和“间接成本”几个要素的信息，主要体现制造企业在效率和成本控制方面的绩效水平，命名为“成本/效率”；第二个因子反映“产品客户化定制能力”、“产品产量柔性”、“产品组合柔性”和“产品上市时间”几个要素的信息，体现了制造企业在柔性和多样性方面的绩效，命名为“柔性”；第三个因子反映“客户服务和支持”、“交货速度”、“交货可靠性”和“环保水平”几个要素的信息，将其命名为“客户满意”；第四个因子反映“制造一致性”、“产品质量与可靠性”、“产品的创新性”和“员工满意度”几个要素的信息，命名为“可靠性”。

2个供应商选择标准因子与3个竞争优先权因子间形成6个一致性变量，用fit1~fit6代表，代表供应商选择战略与制造战略一致性的6个维度，二者之间形成多纬一致性关系，详见表3。这6组一致性分别对运营绩效的四个方面产生影响。

4.2 一致性对运营绩效的影响分析

4.2.1 层次回归分析

由于运营绩效包括4个指标，因此需要分别以4个运营绩效指标为因变量建立回归方程。为了减弱一致性变量之间的交互作用，在进行回归时，每次只代入1个一致性变量。

首先以竞争优先权、供应商选择标准以及一致性指标为自变量，“成本/效率”绩效为因变量，建立多元回归方程。回归结果显示，fit1对于“成本/效率”有显著影响（R2=0.014，sig.=0.012），说明当供应商发展能力和制造企业增值目标一致时，制造企业“成本/效率”绩效水平会提高。

采用同样的步骤，分别以“柔性”绩效、“客户满意”绩效和“可靠性”绩效为因变量进行多元层次回归分析。回归结果显示，fit1对“柔性”（R2=0.008，sig.=0.043）、“客户满意”（R2=0.024，sig.=0.001）和“可靠性”（R2=0.008，sig.=0.053）绩效水平有显著影响，表明当供应商发展能力和制造企业增值目标相一致时，制造企业这几方面的绩效会提高。

因此，供应商选择战略和制造战略6组一致性中的“供应商发展能力和制造企业增值目标的一致性”（fit1）对运营绩效有显著性的正向影响。

4.2.2 供应商选择战略―制造战略一致性绩效链

基于以上结果绘制出一条“供应商选择战略―制造战略一致性绩效链”，见图2，图中的数字为标准化回归系数，可以看出，供应商发展能力和制造企业增值目标之间的一致性（fit1）越好，制造企业的运营绩效水平越高。供应商发展能力和制造企业增值目标之间的一致性对运营绩效中的客户满意影响最大。这是由于供应商发展能力和制造企业增值目标均与服务和创新有关，当二者之间的一致性较高时，顾客的多样化的个性需求能够得到较好的满足，也能获得高质量的服务，因此顾客满意度也会高。这与当前顾客更重视参与、体验和个性化的发展趋势和特点相吻合。 对增值目标的重视，表明制造企业旨在通过服务和创新来赢取更多顾客订单，提高盈利水平和顾客满意度，从而获得竞争优势的一种战略意图，这也是当前制造业的一个重要发展趋势。供应商发展能力是制造企业对供应商参与企业活动、合作、分享信息和持续发展等方面的要求。“后勤费用”和“距离近/在本地区内”影响供应商参与制造企业运营活动的能力和效果；“提供创新和合作设计的能力”将使供应商有能力参与企业的研发和设计过程，提高制造企业的创新能力；“愿意提供成本或其他信息”和“供应商潜力评价”两项，则是供应商与制造企业结为合作伙伴，建立长久的合作关系的重要保障。

5 结论

众多战略管理学者指出，战略一致性是至关重要的，它是权变理论在战略管理中的一个重要体现。本文对供应商选择战略和制造战略的一致性进行研究，清晰地揭示了供应商选择战略和制造战略一致性的表现形式及其对运营绩效的影响效果，是对制造战略一致性研究的一个有益补充，为企业选择供应商提供了理论指导。本研究结论如下：

首先，供应商选择战略与制造战略之间呈现多纬一致性关系。借助因子分析，揭示了供应商选择战略与制造战略之间存在的6组一致性，以及一致性与运营绩效四个方面的关系。随着制造企业对供应商的不断重视，以及供应商在制造企业运营过程中的角色转变，供应商选择标准中出现了反映供应商长期发展能力的指标，从而打破了传统的供应商选择标准与竞争优先权之间一对一的对应关系。

其次，供应商选择战略与制造战略之间的一组一致性对运营绩效有正向影响。二者在“供应商发展能力和企业增值目标”纬度上的一致性，对运营绩效的四个方面都有显著的正向影响。表明当供应商选择战略和制造战略在该纬度的一致性程度越高，制造企业的运营绩效水平越好。

根据实证结果，描绘出一条“一致性绩效链”，表明在当前竞争环境下，制造企业应对供应商的合作和发展潜力给予更多的重视，特别是在服务和创新方面。当供应商有能力更多地参与制造企业的运营活动，如代替制造企业向其他企业或人员提供服务；有能力和意愿参与制造企业的研发和设计过程；有能力并且愿意与制造企业建立长久的合作关系时，制造企业运营绩效会显著提高。

当前制造业的一个重要特点就是对服务和创新的重视，本研究结果也与这一特点相吻合。供应商作为制造企业的重要战略伙伴，其创新和服务能力对企业提高运营绩效有着重要的意义，制造企业必须抛弃过去以价格为核心的供应商选择策略。

供应商选择战略和制造战略一致性既是供应链职能发挥的重要保障，也是制造企业实施制造战略，满足顾客需求的重要基础，同时更是制造企业和供应商绩效提高的重要前提。在竞争日益激烈的今天，制造企业不仅要重视供应链管理，更要重视供应商选择战略和制造战略之间的一致性，将对供应商能力的要求和竞争优先权相联系，有针对性、有目的地选择和培育供应商，才能赢得市场竞争。

参 考 文 献：

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［3］Venkatraman N. The concept of fit in strategy research: toward verbal and statistical correspondence［J］. The Academy of Management Review, 1989, 14(3): 423-442.

［4］Skinner W. Manufacturing―missing link in corporate strategy［J］. Harvard Business

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［10］Virolainen V M. A survey of procurement strategy development in industrial companies［J］. International Journal of Production Economics, 1998, 56-57: 677-688.

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