年度企业经营战略计划

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年度企业经营战略计划范文第1篇

关键词：全面预算 企业发展 重要作用

一、全面预算管理的内涵

全面预算管理是企业内部的控制手段，是在企业设定的战略目标指引下，为优化企业的资源配置、提高企业的经济效益，而对企业的资本、经营和财务等工作进行的系统规划和统筹安排。全面预算管理工作是以企业未来的发展目标实现为基础，对历史运营结果和未来发展前景进行系统的分析和论证。

二、实施全面预算管理的重要性

在当前的经济环境中，全面预算管理对企业的经营、发展以及管理等各方面的工作都有着不可替代的作用。加强全面预算管理工作的开展，既是满足企业发展战略的途径，也是提高企业资金管理水平的手段，还是保障企业内控管理力度的基础，更是企业可持续发展的必然要求。但是纵观我国企业的全面预算管理工作，不难看出，多数企业还未提高对全面预算管理工作的重视，在实际的预算管理工作中暴露出很多不足和缺陷，具体表现为：没有明确的全面预算管理战略目标，企业的经营计划并未在预算管理工作中得到体现和落实，未制定明确的年度预算指标，预算控制力度薄弱，预算分析不科学、合理，预算执行的考核缺失等等。这些问题在我国企业的全面预算管理工作中屡见不鲜，严重制约了全面预算管理工作重要作用的发挥，因此，怎样开展全面预算管理工作，提高预算管理的规范性和时效性是每个企业应探讨的课题。

1.战略目标得以明确

在激烈的市场竞争背景下，及时的收集、把握市场信息，准确的抓住机遇，是企业提升自身竞争力、在市场中占有一席之地的关键。全面预算管理是企业集合自身的经营特点以及市场的实际需求实施的财务管理手段，通过全面预算管理的实施，有利于企业明确自身的经营发展目标，并在经营目标的指引下，制定出长期的战略规划和短期的经营策略，并将二者有机结合在一起，广大企业职工在具体的经营战略下，承担了自己的工作职责，明确了努力的方向，积极主动、齐心协力地为企业战略目标的实现贡献力量。

2.提供经营决策的依据

在现代企业的经营管理中，企业领导必须全面掌握单位的经营活动状况，并作出正确、合理的经营决策。而全面的预算管理则可以为领导者对单位各方面、各层次、各环节的经营了解提供参考依据，使领导者能够动态地把握企业的经营趋势，并从系统上协调各项经营活动，从而作出科学、正确的决策。

3.实现企业经济责任制

实施全面预算管理，能有效地改变企业的组织机构及业务流程，实现其再造。全面预算管理的首要工作是划分责任的主体，明确每个部门、职工的权、责、利。市场上激烈的竞争实质上就是人才的竞争，企业应该充分发挥自身人才的内在潜力和优势，赋予他们恰当的权、责、利，并将三者有机地统一，这样才能充分激发企业人才工作的热情。而经济责任制正是企业组织机构和管理模式的改革，它与全面预算管理的“责任制”是相互一致的。通过编制全面预算让企业各责任部门、各环节参与到预算编制，并将经营战略目标细化到各部门、各责任人、各职工，明确其权、责、利，将管理真正落实为全员参与的管理，发挥全体责任部门和职工的积极性。

4.全程控制经济活动

全面预算管理工作是企业经营管理的基础，也是控制各项经济活动的有力依据[4]。企业推行全员、全方面、全过程的预算管理制度，并将经营目标和责任落实到企业的各个工作环节，能够对企业经期活动起到事前控制的作用。将预算标准作为各责任部门的工作指标，通过对比和分析预算执行的程度，能够及时发现与预算产生差异的原因并采取有效的解决措施，保证企业的经济活动按照经营目标的要求开展，实现全面预算对企业经济活动的事中控制。

5.激发员工工作热情

企业为提高自身的管理水平和经济效益，应该积极采用现代化的管理手段。全面预算制度是推动企业全员参与的制度，无论是企业的管理人员还是基层的职工人员，都能在参与预算编制的过程中，了解企业的经营目标和自身的工作职责，有效地促进了管理人员和基层职工的工作积极性，实现了人尽其才的用人目标，企业逐步走上科技与经济相结合的发展道路，潜力不断得到开发，市场竞争力也随之提高，进而实现持续、稳健发展的战略计划。

6.增强了企业凝聚力

全面预算管理将企业所有的工作纳入到一个统一的规划中，通过编制科学的全面预算，将企业经营的长期规划和短期策略分解落实到各个责任部门，使每个部门的经营发展目标符合企业总体的发展目标，明确各责任部门的工作职责奋斗目标，使组织结构和业务流程更加合理，上下级之间、各责任部门之间的权责划分和职能关系更加明确。在全面预算的编制和管理中，企业内各个责任部门和责任主体间相互配合和协调，共同完成企业的预算管理目标，减少了企业的内部矛盾，增强了企业的凝聚力。

7.统一了业绩考核标准

全面预算管理中编制的各项预算指标是考核和评价各个责任部门工作业绩的基本标准，企业内的各个责任部门以及财务部门都应该按照预算指标去衡量和评价工作的业绩。通过比较各个责任部门的实际工作和预算指标，不仅能够考核经济预算指标的完成情况，还能及时分析偏离预算的原因和责任，并按照经济预算标准完成状况实行奖惩机制。

二、全面预算管理的实施策略

1.与企业的发展战略保持一致

全面预算管理是企业经营战略目标实现的支持和保障，而企业经营战略目标的实现是全面预算管理实施的基础和载体，可以看出企业经营战略目标与全面的预算管理有着特殊的内在联系。因此，在实际工作中，企业必须要加强两者的协同作用，预算体系的构建必须结合企业经营战略的基本原则，为了适应企业长期发展战略计划的要求，预算体系应尽可能地保持较大的拓展空间。另外，企业自身应该做好长期经营战略与短期经营计划之间的衔接和沟通，在确保两者相互协调、相互补充的前提下，促进企业发展战略的实现，从而使企业的经营战略计划与全面预算管理保持一致。

2.建立完善的预算管理机制

全面预算管理工作开展的前提是建立完善的预算管理机制。企业要充分考虑自身的实际经营状况，在保证不影响企业固有的内部管理结构下，对全面预算管理机制加以完善和提高。通过构建系统的预算控制流程，建立全面的预算管理绩效评估体系，以真正提高企业对经营中各项风险问题的应对能力。在机制完善过程中，企业还应该逐渐构建产权清晰、管理科学、权责清楚、政企分离的现代化管理制度，使管理者积极主动地投入到预算管理中，提高全面预算管理的整体水平。

3.制定科学的预算考评体系

科学系统的预算考核体系同样是全面预算管理工作制度化、规范化开展不可忽视的内容。在实际工作中，企业应明确自身的发展现状，成立专门的预算考评机构，同时不断优化预算管理的考核制度，在明晰考评标准的前提下，建立全面、科学、合理的预算考评体系，这样才能对企业预算管理中的各责任部门和责任主体的预算执行情况进行严格奖惩制度，只有奖惩分明的考核机制，才能从物质上激励广大员工主动参与到全面预算管理工作中，才会使企业全面预算管理工作得到有效的落实。

结束语

全面预算管理是企业各项管理工作的重要组成部分，其是以企业的发展目标为工作导向，对企业的各项内部工作和环节进行系统的协调、控制和考核，使各项管理实现系统化、可行化，最大限度地运用企业内部有限的资源，实现最佳的管理水平，促进企业经营目标的实现。

参考文献：

[1]刘丽莉.实行全面预算管理对企业的重要性[J].现代经济信息，2011（20）

[2]苏建海.关于企业全面预算管理工作的几点思考[J].中国电子商务，2012（3）

年度企业经营战略计划范文第2篇

首先来说，人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源的过程。它要求通过收集和利用信息对人力资源活动中的资源使用活动进行决策。规划不是愿景，不是想要做什么而是要做成什么样。其实小到个人家庭，大到企业、国家，都需要规划，没有清晰的smart定义目标的规划也只能是一种愿望而已。因此对于一个企业来说，人力资源规划的实质是根据企业经营方针，通过确定企业人力资源来实现企业的目标。如何合理的做好人力资源规划，应注意一下几点

明确目标，明确一个规划产生什么结果；

明确各个关键涉众的期望值，主要为了统一价值观，明确具体落实下去的每个人的责任矩阵；

明确时间、能力、效率、成本等要素及其约束关系；

明确奖惩及潜在规则；

明确沟通计划；

明确风险管理计划；

明确招聘计划

在明确了人力资源规划的几个着手点后，就要从实际出发，根据企业的需求以及未来几年的发展推算，去合理的规划人力资源。人力资源规划分战略计划和战术计划两个方面。

一、人力资源的战略规划

凡事预则立，不预则废。作为企业而言，战略规划主要是根据内部的经营方向和经营目标，以及企业外部的社会和法律环境对人力资源的影响，来预定出一套几年规划，一般为两年以上。但同时还要注意其战略规划的稳定性和灵活性的统一。在制定战略规划的过程中，必须注意以下几个方面因素：

国家及地方人力资源政策环境的变化

这包括国家对于人力资源的法律法规的制定，对于人才的各种措施，如国家各种经济法规的实施，国内外经济环境的变化，国家以及地方对于人力资源和人才的各种政策规定等等。这些外部环境的变化必定影响企业内部的整体经营环境，从而使企业内部的人力资源政策也应该随着有所变动。

企业内部的经营环境的变化

企业的人力资源政策的制定必须遵从企业的管理状况，组织状况，经营状况变化和经营目标的变化而制定，由此，企业的人力资源管理必须根据依据以下原则，根据企业内部的经营环境的变化而变化。

安定原则

安定原则要求在企业不断提高工作效率，积累经营成本，企业的人力资源应该以企业的稳定发展为其管理的前提和基础。

成长原则

经营成长原则是指企业在资本积累增加，销售额增加，企业规模和市场扩大的情况下，人员必定增加。企业人力资源的基本内容和目标是为了企业的壮大和发展。

持续原则

人力资源应该以企业的的生命力和可持续增长，并保持企业的可持续发展潜力为目的。必须致力于劳资协调，人才培养与后继者培植工作，现实中，企业的一时顺境并不代表企业的长远发展，因此这就要求企业领导者和人力资源管理者，具有长远目标和宽阔的胸襟，从企业长远发展大局出发，协调好劳资关系，做好企业的人才再造和培植接班人的工作。

因此企业的人力资源战略必须是企业整体战略的一个有机组成部分，而人力资源战略就是联系企业整体战略和具体人力资源活动的一座桥梁。

人力资源的预测

根据公司的战略规划以及企业内外环境的分析，而制定人力资源战略规划，为配合企业发展的需要，以及避免制定人力资源战术计划的盲目性，应该对企业的所需人才作适当预测，在估算人才时应该考虑以下因素：

因企业的业务发展和紧缩而所需增减的人才；

因现有人才的离职和退休而所需补充的人才；

因管理体系的变更，技术的革新及企业经营规模的扩大而所虚的人才。

企业文化的整合

企业文化的核心就是培育企业的价值观，培育一种创新向上，符合实际的企业文化。在企业的人力资源规划中必须充分注意于企业文化的融合与渗透，保障企业经营的特色，以及企业经营战略的实现，和组织行为的约束力，只有这样，才能使企业的人力资源具有延续性，具有自己的符合本企业的人力资源特色，国外一些大公司都非常注重人力资源战略的规划与企业文化的结合，松下的“不仅生产产品，而且生产人”的企业文化观念，就是企业文化在人力资源战略中的体现。

总之，管理不在于知而在于行。一个企业的人力资源规划，必须充分与企业外部环境和内部环境的充分协调，切实可行，并揉进企业文化特色。

二、企业人力资源的战术规划：

战术规划则是根据企业未来面临的外部人力资源供求的预测，以及企业的发展对人力资源的需求量的预测，而根据预测的结果制定的具体方案，包括招聘，辞退，晋升，培训，工资福利政策和组织变革等。

在人力资源的管理中有了企业的人力资源战略计划后，就要制定企业的人力资源战术计划，人才的战术计划一般包括四部分：

招聘计划

针对人力资源所需要增加的人才，应制定出该项人才的招聘计划，一般为一个年度为一个段落，其内容包括：

计算各年度所需人才，并计算考察出可有内部晋升调配的人数；确定各年度必须向外招聘的人才数量；确定招聘方式；寻找招聘来源。

对所聘人才如何安排工作职位，并防止人才流失。

人才培训计划

人才培训计划是人力计划的重要内容，人才培训计划应按照公司的业务需要和公司的战略目标，以及公司的培训能力，分别确定下列培训计划：

新进人才培训计划；

专业人才培训计划；

部门主管培训计划；

一般人员培训计划；

人才选送进修计划；

考核计划；

一般而言，企业内部因为分工的不同，对于人才的考核方法也不同，在市场经济情况下，一般企业应该根据员工对于企业所作出的贡献作为考核的依据。这就是绩效考核方法。绩效考核计划要从员工的工作成绩的数量和质量两个方面，对员工在工作中的优缺点进行制定。譬如市场营销人员和公司财务人员的考核体系就不一样，因此其在制定考核计划时，应该根据工作性质的不同，制定相应的人力资源绩销考核计划。它包括以下三个方面：

工作

环境的变动性大小；工作内容的程序性大小；员工工作的独立性大小。

绩效考核计划做出来以后，要相应制定有关考核办法，一般有以下主要方法：员工比较法；关键事件法；行为对照法；等级鉴定法；行为锚定法；目标管理法。

激励计划

年度企业经营战略计划范文第3篇

著名管理学教授戴维?奥利说，全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。这一论述表明了全面预算管理在企业管理中的重要性，许多企业也认识到全面预算管理的重要价值并实施了全面预算管理，但不同企业的实施效果差异较大。全面预算管理实施效果差异形成的原因，一方面是由于企业对实施预算管理的重视程度、具体方法等不同，另一面，也是最主要的原因是各个企业实施预算管理的基础和内部环境不同。

全面预算管理的环境可以分为内部环境和外部环境。外部环境是指影响全面预算管理的各类外部因素，比如经济环境、网络技术、政府规章等；内部环境则是指影响全面预算管理的内部条件，主要包括管理者预算管理意识、战略管理与计划管理、组织管理与制度管理、管理会计报告、绩效管理、信息系统等六个方面。

已有研究大多是有关预算管理的方法、预算绩效[1]、预算松弛现象[2]等的研究，企业实施全面预算管理的内部环境的研究极少。吕涛从增强预算意识、提高预算控制力、建立考核体系、健全制度等方面分析了预算管理环境的几个因素，但并未对每个因素展开论述[3]。薛绯等主要论述了预算管理与战略的衔接，对其他影响预算管理的内部环境因素未做论述[4]。本文将从上述六个方面较全面地论述全面预算管理的内部环境。

一、提高管理者的预算管理意识

在实施全面预算管理的过程中，管理者应树立正确的预算管理意识。

（一）预算不准不代表预算没有用

有人认为，预算经常不准，因此预算没有用，甚至有负面作用。预算不准是一个客观事实，原因在于预算是建立在预测的基础之上的，不是事后核算的会计报告与记录。由于企业的经营环境复杂多变，影响企业经营成果的许多因素是不可预见的，所以要准确制定企业预算目标是不现实的。

但预算不准并不代表预算没用。管理既是科学，也是艺术，只要企业经营结果在预期范围内，预算就都是成功的。全面预算管理作为一种管理方法，并不是要通过预算目标把企业控制在收入、利润等某一个具体指标值上，而是把企?I的运营和发展控制在一个区间或一种趋势之中。无论预算目标实际完成得高些还是低些，只要公司的整体战略目标得以实现，企业的经营结果在股东等主要利益相关者预期的范围内，预算管理就是成功的。衡量预算管理效果应该以企业战略的达成、企业绩效的改善为标准，而不是以预算执行的准确率为标准。

（二）预算不仅仅是为了控制费用

许多人认为，预算就是为了控制费用。费用预算只是全面预算的一小部分，预算一般包括销售、生产等各类业务预算，具体有资产负债、利润、现金流量等财务预算，以及资本支出等各类资本预算等。因此预算管理包括费用预算的管理，但全面预算管理的范围却远超过了费用预算。

（三）预算不是仅仅确定几个大指标

预算不是仅仅确定几个大指标，还需要把目标分解到各个环节和内部最基层的考核组织，这样才能使每个部门、小组、个人清楚自己的目标以及承担相应的任务。

预算编制是一个从战略到计划再到预算的过程。详细的预算是战略推演的过程，是对经营的一次模拟，可以使我们充分考虑各种影响因素及这些因素的相互关系，以及各种因素如何影响最终的财务结果。没有明细指标支撑，没有工作计划，预算就变成了一些纯粹的数字。

预算管理的价值是通过管理实现的。准确、合理的预算本身并不能改善经营管理、提高企业经济效益，只有认真严格执行预算，使预算成为企业的“硬约束”，使每一项业务的发生都与相应的预算项目相联系，预算才会起作用。对比实际业绩和预算标准找出差异，分析出现差异的原因，提出恰当的处理措施是预算必不可少的环节。另外，没有预算考评，就没有人重视预算，企业预算就会流于形式。预算执行情况应作为各部门年度业绩的重要考核依据，这样才能使管理者重视预算，努力完成预算目标。

二、预算管理要以战略为导向，以计划为基础

从图1可以看到，预算管理是从经营战略出发，将预算执行结果纳入绩效管理，然后在绩效管理基础上调整公司战略，从而形成管理的循环。经营战略是预算管理的导向和出发点，企业需要对预算管理与战略的关系有清晰、准确的认识，做好战略规划，并将战略细化为年度计划，在战略、计划的基础上编制预算。

（一）预算是战略落地的重要工具

战略目标是全面预算管理的起点和导向。没有企业战略，全面预算就会失去方向，失去存在的价值和意义。没有战略规划的公司会在预算阶段不得不考虑大量战略问题，这可能影响资源分配决策的质量，导致预算目标等出现较大偏差。

一些世界500强企业在预算制定方面非常注重战略的引导作用。戴尔公司董事长在公司战略制定时，不只是让员工知道公司战略，发动公司所有员工一起参与制定公司的战略，把制定好的战略公布在公司的内部网络上，让所有员工随时可以看到公司的战略，包括未来三五年公司发展的目标、步骤、方法、要求等。戴尔公司在制定预算时，把预算制定与公司战略相互联系。

没有预算的战略是空洞的战略。预算不再是传统意义上的管理控制系统，而是被重新定位为战略实施的保障和支持系统，是战略落地的重要工具。一方面，预算管理与战略规划和经营计划紧密相关，它帮助校验战略计划的可行性，通过发挥资源配置功能，合理引导资源使用，提升企业经营效率。另一方面，通过预算管理实现战略目标的分解，将目标合理地分解到各个下级组织部门。通过预算管理确定目标、分解目标，在执行中对照预算进行控制并对完成结果进行考核，这些预算管理活动有助于促进企业战略目标的实现。

（二）预算与战略脱节的原因及解决方法

一是对预算管理和战略关系认识不清楚，把二者孤立，不能衔接。先有企业战略，再有预算目标，预算目标是企业战略目标的分解和细化。

二是缺少提前的战略研究和规划。应从组织上保证企业战略研究职能，设置高水平的战略研究规划部门或战略委员会、首席战略官等，负责组织内外部研究力量，分析企业所处的生存环境，包括国家宏观政策、行业发展趋势、竞争对手状况等，并据此制定3～5年的发展规划及企业营销、产品、研发、投资、融资等方面的策略。基于战略规划制定的预算目标往往比较贴近实际，具有一定的先进性和前瞻性。

三是战略与预算没有建立联动机制。为了适应市场竞争的需要，公司战略会及时调整，包括业务组合的调整、组织机构的调整等。而在实际工作中，预算编制与战略规划的调整并不同步，由此容易导致预算与战略的脱节。要解决这个问题，应由公司高层管理者担任预算管理委员会委员，因为他们掌握着公司战略调整的最新信息，这样所有的预算工作在战略调整酝酿的初期就能有所准备。

（三）预算要以经营计划为基础

计划是对具体事件的管理，核心内容是明确目标和计划事项，计划一般包括工作目标、工作内容与工作方法、责任人等，侧重于对经济业务以及财务活动的文字描述，以及各业务之间的逻辑关系。按照企业经营活动的类型可以将计划分为销售计划、采购计划、生产计划、产品开发计划等。

预算是以货币为主要形式进行量化的一种计划。将经营计划中全部经营活动的各项指标及其资源配置以基于货币的数量化形式表示出来就是预算。

计划是预算的基础，没有计划的预算只是数字游戏，缺少措施支撑。而预算是计划的量化，没有预算的计划就难以量化进行评价和考核，也就无法进行有效的资源分配，因此计划要能够量化为预算。企业在编制预算时，一定要注意与经营计划的协调。先编计划再编预算，根据业务计划和财务计划来编制业务预算和财务预算。

三、建立完善的组织体系和制度流程

任何系统的管理都离不开组织保证，全面预算管理是一项综合化的管理，更需要建立全面的预算管理组织。另外，预算管理涉及企业的方方面面，企业计划、执行、考核等所有经营管理活动环节都要纳入预算管理，企业所有部门都要参与预算管理，因此必须有制度保障才能确保良好的管理秩序。

（一）业务部门要参与预算管理

有些企业把预算当作财务部门的事，业务部门往往不予配合，财务人员也只能勉强拼凑出一个整体的预算。这样的预算纯粹就是数字游戏，与业务脱离，制定的预算指标常常受到业务部门的质疑，也难以分解到各个部门。

做预算的一个基本原则是“谁干谁预算，谁预算谁负责”。全面预算管理应该强化业务部门在预算管理中的角色。一方面，只有业务部门参与预算才能提高预算数据的质量。业务数据都是来源于各个业务部门，企业预算涉及企业生产经营活动的全过程，而这些过程的工作都是由各部门及责任人承担的，这些人最熟悉业务情况。因此应当要求企业的全体管理者主动参与预算的编制和执行。另一方面，只有管理者积极参与了预算的制定，预算才易被员工接受，这样才可能很好地完成部门预算，进而完成企业的预算目标。

（二）围绕目标促进财务与业务的融合

预算编制的过程就是财务与业务围绕企业目标融合、促进的过程。首先由业务部门开始编制业务预算，业务预算编制完成后再由财务部门进行平衡。业务部门编制的预算往往存在两个问题：一是各个业务部门的预算不协调，比如产销不衔接，产量、销量、库存量不符合钩稽关系；二是往往考虑资源需求多于产出，忽视风险控制。因此就需要财务部门来平衡各部门的预算，测算利润是否满足投资者要求的回报；测算资金需求能否满足，如何筹集发展所需资金；如果外部环境变化或者目标未能达成等可能带来的风险是否可以承受。

（三）建立三层级的预算管理组织体系

企业的组织结构犹如人体的骨架，在企业管理中起到支撑的作用。企业作为一个组织，必须不断调整自身结构，在发展过程中不断适应种种环境变化。做好预算管理，一定要有组织保证，并且明确各级组织的责、权、利。组织架构一般分为决策层的预算管理委员会、日常工作管理层的预算管理部、执行层的预算责任中心。

预算管理决策委员会负责预算管理工作中的一些重大决策，大型企业的预算管理委员会一般会组建由高级管理人员组成。企业的董事长或总经理任主任委员，对公司预算的管理工作负总责；吸纳企业内各相关部门的主管，如主管销售的副总经理、主管生产的副总经理、主管财务的副总经理等人员进入决策机构。

预算日常管理部一般称为预算管理办公室，是预算管理委员会的日常工作机构，主要处理与预算相?P的日常管理事务。在预算管理委员会的领导下工作，向预算管理委员会报告工作。

预算责任中心执行预算并承担相应责任，各责任中心分别指定专人具体负责预算的编制、分析、控制。

（四）建立完善的制度与流程

许多企业在做预算时存在只编制预算表格，缺乏配套的预算制度与流程的情况，最终使预算方案得不到落实。预算管理的制度与流程主要包括预算编制、预算执行、预算考评三个方面。具体来说，预算编制主要包括预算编制的职责分工、编制流程、编制时间、编制质量要求等；预算执行主要包括预算执行情况的反馈与分析、预算分析会议、预算控制事项和规则、预算调整的审批权限和流程等；预算考评包括预算考核的内容、标准等。

除了建立制度与流程外，还需要设置预算模板和预算手册以提高编制效率。预算通常是由业务部门为主编制的，如果下发的预算手册和预算模版适用性差，就会导致理解有差异，数据口径不符合要求。在下发预算模板和指导手册时，一定要考虑业务部门的理解能力，对数据口径明确定义，反复斟酌，确保没有任何歧义。下发之前还应征求部分业务人员意见，看其理解是否正确；下发之后必须建立顺畅的沟通渠道，适时统一解答有关预算口径方面的问题。

四、建立管理会计报告体系

企业财务会计报告主要用于满足外部投资者的信息需求，对企业内部管理者而言，财务会计报告信息的相关性较差，仅仅依靠财务会计报告难以满足企业实施全面预算管理的信息需求，企业还需要建立起较完善的管理会计报告体系。

管理会计报告的设置应该符合以下基本要求：一是系统性。应以最基层的责任主体为起点，逐级分析汇总，不仅包括财务指标还包括非财务的其他经营数据。每个企业都应结合自己的模式和重点设置关键指标体系，设置各种数据统计和分析的模板、报表。二是相关性。必须反映各责任中心所能控制的内容。预算管理是按照责任中心进行预算编制、控制和考评的，管理会计报告需要提供各责任中心预算目标的完成情况。会计部门可以在不改变现行总账科目及其核算内容的基础上，适当调整和增设有关明细科目，如“产品销售收入―产品―责任单位”“生产―产品―责任单位”“管理费用―责任单位”等。三是及时性。管理会计报告的及时性直接决定了管理控制功能的有效发挥，管理会计报告所反映出的问题越及时，预算管理的调整和处理得就越迅速，目标的完成就越有保障。四是灵活性。管理会计报告的重点除了要揭示预算差异外，更重要的是分析差异原因，提出改进建议。因此，管理会计报告报告除了采用报表形式外，还应采用数据分析和文字说明的形式，为满足及时性要求还可采用口头汇报和例会等其他形式。

五、将预算执行情况纳入绩效管理

绩效管理是对企业内各级责任部门或责任中心业绩进行考核和评价的机制，是管理者对执行者实行的一种有效的激励和约束形式。绩效考核指标设置应遵循三大原则：

一是战略一致性。可以借鉴平衡记分卡的方法，将企业的长期预算目标转化为短期业务计划目标，量化为年度目标，从而形成业绩评价指标体系。

二是责任可控性。企业的高层管理者只需对影响预算目标实现的关键因素进行控制，考核的内容应包括预算责任人可以影响、可以规避的因素。

三是考核指标的均衡性。财务指标比较重视短期业绩，仅仅考核财务指标不利于企业可持续发展。因此，自20世纪90年代以来，应用财务指标和非财务指标来共同评价管理者的业绩已经成为绩效考核的一个基本原则。

六、利用信息系统提高预算管理效率

预算管理涉及企业各个部门，在目标确定、执行、考核等各阶段需要编制大量的报表，部门间需要交换的信息量非常大。利用信息系统可以进行高效的数据处理，并能进行多维度的数据统计和分析，提高预算管理效率。

ERP系统（Enterprise Resource Planning）是新一代的集成化管理信息系统，对提高企业核心竞争力具有显著作用。若企业已有ERP系统，则可将预算管理作为一个模块嵌入ERP系统之中，实现预算流程与业务、管理流程的良好对接。若企业尚未实施ERP系统，则可以采用独立的预算管理信息系统方案，通过数据之间的交换实现预算系统与财务系统及其他业务系统之间的数据共享。

年度企业经营战略计划范文第4篇

关键词：预算管理；管理；应用；分析

通常意义上的全面预算管理是指在企业战略目标的指引下，通过预算编制、审批、执行、控制、考评与激励等一系列环节，合理利用企业资源，有效组织与协调企业生产经营活动，全面提高企业管理水平和经营效率一种管理方法。实行全面预算管理，有助于企业改善经营，降低成本，提高企业经济效益和社会效益，经过几年的探索和实践，我们摸索出了一套企业全面预算管理办法，并且取得了一些成效。

一、对企业实行全面预算管理的认识

（一）全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种重要方法。全面预算管理起源于上个世纪20年代，最初在美国的通用电气、杜邦等公司应用，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部各项指标控制中日益发挥核心作用。

（二）现代企业的资金运动不仅体现于以实物运动为基础的资金运动，同时也会发生以金融商品为基础的资金运动。在企业全面实行预算管理是在企业战略目标的指引下，通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列手段，对人、财、物等资源的整合、控制，全面提高企业经营管理水平和经营效益，最终实现企业利润最大化。

二、全面预算管理的组织与实施

（一）必须明确企业发展目标，制订中长期发展规划。预算管理是在企业发展目标和中长期规划的指导下，将年度计划和业务指标进行量化分解，据以执行、考核的管理方法，在没有明确的发展目标和规划下去执行预算管理，其效果如何是可想而知的。因此企业应当在对内外部市场环境进行充分的调查分析后，确定医院发展目标。明确企业发展目标后，企业应当制订切实可行的中长期发展规划（通常是三年、五年规划），通过中长期规划来逐步实现企业的发展目标。

（二）要有完善高效的预算管理组织体系。企业的财务预算，按其预算的范围和内容不同，有广义和狭义之分。从广义的财务预算来看，除货币收支等预算之外，生产、购销环节预算、费用成本预算等，可以说预算涉及方方面面，而且环环相扣，任何环节出问题，都会对财务目标的实现造成极大危害。因此，预算管理机构成员的组成应该由公司的最高决策者、财务、计划部门的负责人、销售、采购及生产等环节的相关业务负责人组成，并指定负责人，专门负责预算实施前战略计划的拟定，实施全面预算管理的明确目标宣告，预算编制定稿的审定，违反预算编制行为处罚的审批；明确全面负责预算的组织编制、调整、执行、分析与考核；确定负责执行预算机构决定的人员，负责全员预算的宣传、贯彻、执行及各业务预算编制的审核与汇总。

（三）应当建立一套完整的预算制度。企业实施预算管理的目的，就是要通过预算的全面实施，加强内部控制，实现企业的战略目标，实现公司收益的最大化，预算编制的原则就是要明确落实责任制。谁做业务谁编制，谁负责；部门负责人就是各部门预算的责任人。对部门成员编制的预算进行审核，分析、汇总和奖惩。确定预算的编制方法，由经办人对企业各项资金运动内容进行全额预算计划的编制，部门负责人要对计划进行审核、分析、汇总后再送交财务部门审核、分析，最终以财务计划的形式反映预算管理审定。如此反复，最终达成较为可行的预算管理的目的，确定预算的准确度及预算偏差调整时间。全面预算完成时间确定在当年11月底，预算偏差应控制在2%-5%的范围内，并在每个季末进行一次检查和偏差的调整，实施季度滚动预算，对超预算开支固化模式。超预算开支计划必须经过一个严格的审核程序，由于市场对社会经济的调节作用，企业发生超预算开支是无法避免的，关键是重视审批制度的严肃性。所有的超预算开支计划必须经过经办人书面申请 部门责任人审核同意 财务审查办理固定审批程序，不得随意超预算开支，使超预算开支控制在一定范围内，建立健全完善的奖惩制度。企业应重视调动职工的积极性，对预算执行考核工作完成较好的，编制偏差较少的员工进行奖励；对于随意编制预算，敷衍了事，执行预算过程中偏差较大、完成效果差的，甚至造成严重后果的必须进行惩罚，并在每月工资中兑现，在制度中详细规定了全面预算管理的基本任务、基本原则、组织体系、编制流程与方法、预算内容与编制依据、预算的执行与控制、预算的调整、预算执行的分析考核和激励等方面的内容，从而使全面预算管理工作有章可循。

（四）预算的考核与激励。对预算执行效果进行评价是全面预算管理的重要环节，这其中涉及到的利益关系直接影响到预算管理的效果，因此设计一套科学的考核方法与激励措施对构建一个科学有效的预算管理体系来讲至关重要。

1、考核指标的选择。由于全面预算管理的内容较多，难以全面考核，考核指标过多容易使考核效率低下，因此应当选择有代表性的指标来考核预算执行效果。财务指标主要有业务收入完成情况、利润完成情况、资产负债率、收入利润率等。

2、激励机制。全面预算管理要依据预算考核结果建立相应的预算激励制度，明确的预算激励机制可以有效的发挥预算执行者的积极性激励他们努力工作，提高工作效率，全面完成预算指标。如果激励制度不完善，往往会使预算指标丧失约束作用，甚至会使整个预算工作失去应有的功效。

三、全面预算管理工作的效果

几年来的实践证明，全面预算管理在企业的应用，确实收到成效：

（一）资金安排更加合理，真正做到了以收定支。企业根据收入预算的要求积极组织收入，然后根据总量控制的原则，按照支出预算有计划、有步骤的支付各种款项，使资金收付逐渐形成规律，提高了资金使用效率，有效的控制了企业成本费用的快速上涨。

（二）加强财务控制，提高了财务管理水平。实行全面预算管理后，财务部门作为预算管理的核心工作部门，不再单纯是算账报账的机构，在预算的编制、执行、控制等环节中全程参与，各种财务管理、分析、控制等工具都可以在实际工作中得到应用，有效地提高了财务管理在医院管理中的地位。按照预算资金的管理要求，财务部门建立了资金集中管理制度，并根据月度预算安排按时拨付资金，大大增强了对企业各单位单位的财务控制能力。

年度企业经营战略计划范文第5篇

【关键词】 业绩考核；经济增加值（EVA）；应用

一、对经济增加值的再认识

许多经营者在进行业绩考核时，通常都希望通过一个指标来准确评价企业实现的真实收益，这样通常会走入一个误区，就是只关心常规的会计利润。

事实上，传统的以会计利润、净资产收益率、现金流量等单纯的财务指标来评价企业的经营业绩，这些指标没有考虑资本成本因素，不能完全反映资本净收益的真实状况和资本运营的增值效益，更无法衡量企业的未来情况和发展预期，反而成为经营者行为短期化、没有长远的企业战略的源头。

为了考核企业所有者投入资本的净收益状况，就要在资本收益中扣除资本成本，以评价企业实现的真实收益，有效地把所有员工的行为统一到实现企业财富最大化的根本目标上来。

美国学者Stem Stuart率先提出经济增加值（Economic Value Added，即EVA）的概念。经济增加值是企业经过调整的营业净利润扣除其全部所用资本的机会成本后的剩余利润。简言之，EVA就是超过资本成本的投资回报。

如今EVA指标已经成为评估企业业绩的全球标准，是比较成熟且较具综合性的指标，并且对完善企业的激励机制也有较强的指导意义。

二、经济增加值对传统财务指标的创新

注重资本成本是EVA的显著特征。它强调在计算企业利润时，必须考虑资本的机会成本，经营者在运用资本时，必须为资本付费，就像给员工付工资一样。由于考虑到了包括权益资本在内的所有资本的成本，EVA体现了企业在某个时期创造或损坏了的财富价值量，它在本质上与经济学意义上的利润一致，即资本投资收益率必须高于资本成本，而不是我们所常见的会计利润。

EVA有利于反映所有者财富的真实变化情况，符合资本保全观，也可促进企业树立完整的成本观念，树立以长期发展为本的经营战略思想，纠正那种不计成本地扩大股权融资规模，盲目筹资、投资的现象。因此EVA被称为“最好地诠释了所有者财富”，并受到投资者的欢迎。EVA对传统财务指标的创新表现在以下方面。

（一）经济增加值的观念纠正了传统会计标准中对无形资产的价值处理

会计制度把这些投资列为需要控制的费用开支，而经济增加值则把这些投资作为资产负债表中一种需要培育的新型资产。这些新型资产会在将来的经济增加值中相应摊销。采用这种处理方法的原因是为了促使管理层自始至终注重培养企业生产力，以获得持久的经济效益。无论新旧经济，经济增加值方法都强调为投资者提供满意的投资回报率。

现有的会计制度否认这些无形资产的存在误导了许多人。公司高层管理人员注意到公司的许多无形资产都不能在会计报表上得到反映，而对现有的会计财务标准颇有微词。为了反映这些无形资产的价值，公司管理层通常用客户满意度和其他一些指标作为近似的衡量标准，但是，许多管理人员却没有意识到这些指标是不能够替代财务指标的。这些指标有时误导决策者，因为它们仅仅反映了部分情况。笔者认为，有效的解决办法是修改现有的财务报表，采用新会计准则，应用经济增加值。其他的标准可能有所作用，但是却没有一种方法像经济增加值那样能全面地、准确地衡量企业的经营效益。

（二）谨慎性原则不再适用

根据我国企业会计制度的规定，公司要为将来可能发生的损失预先提取准备金，准备金余额抵减对应的资产项目，余额的变化计入当期费用冲减利润。其目的是出于稳健性原则，使公司的不良资产得以适时披露，以避免公众过高估计公司利润而进行不当投资。作为对投资者披露的信息，这种处理非常必要。

但对于公司的管理者而言，这些准备金并不是公司当期资产的实际减少，准备金余额的变化也不是当期费用的现金支出。提取准备金的做法一方面低估了公司实际投入经营的资本总额，另一方面低估了公司的现金利润，因此不利于反映公司的真实现金盈利能力；同时，公司管理人员还有可能利用这些准备金账户操纵账面利润。

因此，计算经济附加值时应将准备金账户的余额加入资本总额之中，同时将准备金余额的当期变化加入税后净营业利润。

（三）人力资源的会计处理不再适用

众所周知，新经济条件下，人才的作用越来越重要。迫切要求对人力资源进行有效的会计处理。但人力资源投资并不能在传统的财务报表上得到充分而合理的反映。

与传统会计手法相比，经济增加值则能够如实、准确地记录人力资源投资，用于招聘、提高和保留关键员工的开支，至少从内部管理角度来讲是一种资产，这些开支不再是用于充抵现期收入的费用，而被计为资产，在员工能够发挥其预期的生产效率期间予以摊销。

在这里，人力资源投资的管理是以雇员创造的经济增加值的最优化为标准。换言之，衡量经济增加值、奖励管理人员为提高经济增加值所作的贡献，是最佳的、能够保证人力资源用于发挥其最大效率的办法。和其他衡量标准不同，经济增加值能够将用于聘用和提高人力资源的资本与这些人力资源创造的价值有效地联结起来。

实际上经济增加值就是一套新的财务原则和标准，可用于衡量企业目标设定、资金预算、业绩评估、激励机制等等，而且能模拟股市为非上市公司和公司内部的业务部门提供同样的业绩考核标准。它是一种非常实用的原则和决策指导方法，对互联网公司和传统企业，以及无形资产和有形资产同样有效。管理学之父彼得・德鲁克认为，经济增加值是衡量全员劳动生产率的一个重要标准，它反映了管理人员能够创造和提高价值的所有方面。

三、经济增加值在实践中的具体应用

实际上，实施EVA并不仅仅在于计算利润时多扣除一些成本，当一家公司真正地实施了EVA，就意味着彻底改变经营管理人员与员工的行为，这就远远超出了EVA的计算本身。在实践中的具体作用在于：

（一）EVA作为衡量业绩最准确的尺度，对无论处于何种时间段的公司业绩，都可以作出最准确恰当的评价，而且最直接地联系着股东财富的创造

企业经营的评价指标，通常用权益报酬率、总资产报酬率、销售净利率、每股收益等指标。这些指标没有考虑资本成本因素，不能反映资本净收益的状况和资本运营的增值效益。企业盈利大于零并不意味着企业资产得到保值增值。资本收益中未扣除资本成本。EVA克服了传统业绩指标存在的缺陷。首先，EVA中的资本成本包括了股本资本的成本机会，克服了传统指标成本计算不完全的缺点。其次，EVA的税后净营业利润一项根据实际财务状况调整，把一些扭曲的财务数据还原成真实的财务业绩，克服了传统指标以会计报表为基础信息失真的缺陷。

对股东来说，EVA总是越多越好。从这个意义上，EVA是唯一能够给出正确答案的业绩度量指标，它能够连续地度量业绩的改进，用单一衡量指标统一了经营者与所有者的利益和目标，将管理重点放在为股东创造价值上，更好的帮助投资人和管理者评价、观察和理解公司价值的驱动因素和破坏因素。

（二）EVA价值管理是一个综合性的价值管理体系

由于以税后利润核算为中心的效益指标没有完整核算企业的资本成本，导致管理者淡化和无视股本融资资本成本，将股本资本看作一种无成本的资本。缺乏对股本成本核算的模式导致其管理行为异化，表现在：

1. 不计成本地扩大股权融资规模，盲目筹资，盲目投资；2.企业内部人利益分配往往只与利润目标关联，激励管理者以扩大股本投资方式去追求利润目标，而单位资金效益普遍低下；3.以较少的经营利润形式，掩盖实质上的经营亏损。在现有效益会计核算体系中，没有一个完整的成本概念，由于没有核算投资人的机会投资成本，缺乏这一部分成本的约束，在微观上损害了投资人的利益，从宏观上有可能会表现为：表面盈利，公司资本总量却实质性缩水。

在EVA体系下，企业管理的所有方面全都囊括在内，包括战略企划、资本分配，从而促进公司树立完整的成本观念，促使企业树立以长期发展为本的经营战略。

EVA架构下的综合性会计管理系统可以指导公司的每一个决策，这些决策包括年度经营预算、年度资本预算、战略计划、企业收购和公司出售，并购或撤资的估价，制定年度计划――甚至包括每天的运作计划，等等。

可口可乐公司从1987年开始正式引入EVA指标。实践中可口可乐公司通过两个渠道增加公司的经济附加值：一方面将公司的资本集中于盈利能力较高的软饮料部门，逐步摒弃诸如意大利面食、速饮茶、塑料餐具等回报低于资本成本的业务；另一方面通过适度增加负债规模以降低资本成本，成功地使平均资本成本由原来的16%下降到12%。结果，1987年开始可口可乐的EVA连续6年以平均每年27%的速度增长，该公司的股票价格也在同期上升了300%，远远高于同期标准普尔指教55%的涨幅。

企业管理人员明白增加价值只有三条基本途径：一是可以通过更有效地经营现有的业务和资本，必须要考虑库存、应收账款和所使用资产的成本；二是投资那些回报超过资本成本的项目；三是可以通过出售对别人更有价值的资产或通过提高资本运用效率，比如加快流动资金的运转，加速资本回流，从而解放资本沉淀。

（三）EVA是一个独特的奖酬激励制度中的关键变量

EVA第一次真正把经营管理者的利益与股东利益一致起来，可以使管理者像股东那样思维与行动。

用EVA进行评价时，经营者不仅要注意他们创造的实际收益的大小，还要考虑他们所应用的资产量的大小以及使用该资本的成本大小。这样，经营者的激励指标就与投资者（即股东）的动机（即使其财产增值）联系起来。可以使所有者和经营者的利益取向趋于一致，促使经营者象所有者一样思考和行动。可以在很大程度上缓解因委托――关系而产生的道德风险和逆向选择，最终降低全社会的管理成本。

作为激励制度安排，一般奖励给经营者的奖金是EVA的一部分。

我国目前激励机制不完善，存在管理层与员工收入差距大；收入未与业绩表现挂钩；计算奖金时运用传统的业绩衡量指标，不能调动人们创造股东价值的积极性等不合理情况。因此应改变传统观念，实施EVA激励，只对EVA的增加值提供奖励，不设上限，按照计划目标设奖，提高全体员工的工作积极性。

（四）EVA是一个超强的理念体系

EVA以一种理念和能够正确度量业绩的目标，凝聚着股东、经理和员工，并形成一种框架指导公司的每一个决策，在利益一致的激励下，用团队精神大力开发企业潜能，最大限度地调动各种力量，形成一种奋斗气势，就像邯郸钢铁公司职工关心每吨钢的成本一样，人人关心EVA，共同努力提高效率，降低成本，减少浪费，提高资本运营能力，每增加一个EVA，都有努力者的一份，所有员工协同工作，积极地追求最好的业绩。这种企业文化的作用力对我国企业来说具有非同小可的意义。

总之，EVA不仅仅是一种度量业绩的指标，它还是一种经理人薪酬的激励机制。它可以影响各公司的经营者的所有决策，改变公司的文化。通过帮助员工取得成功，EVA改善了组织内部每个人的工作环境，并给经营者带来更多的财富。

【参考文献】

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[2] 汪平.. 中级财务管理[M].上海：上海财经大学出版社，2004年10月版.529-536.

[3] 彭纯军， 王惠芬. 经济增加值（EVA）－价值管理（VBM）的驱动力量[J].科技进步与对策，2004年8月号.72-73.