供应链战略计划

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供应链战略计划范文第1篇

关键词：供应链；沃尔玛

中图分类号：F276.3 文献标识码：B 文章编号：1009-9166（2011）020(C)-0310-01

沃尔玛是一个主要靠销售中低价位日用品的连锁超市，在财富杂志的500强企业排名中连续多年独占鳌头。我们不禁要问到底是什么秘诀使这样一个以低价销售为主的企业取得如此巨大的成功。本文便通过对其供应链管理的分析来解答这个疑问。

一、战略计划

沃尔玛在成立之初就确定了降低成本，省略经销商的策略，简化了公司的进货环节。供应链管理的关键就在于供应链上下游企业的无缝联接与合作，但这种合作关系的建立是一个复杂而且长时间痛苦磨合的过程。

二、采购

1、沃尔玛的经营哲学就是为消费者提供最优价格的产品，而减少库存是沃尔玛降低成本的重要步骤。沃尔马通过各种方式向供应商传递自己的需求信息。同时，追求“总成本最低”，总成本即产品的销售成本和退货成本的总和。所以，在与供应商的合同中沃尔玛有权随时对供应商的产品进行质量检验，同时也可以在未经供应商同意的情况下允许第三方对产品质量进行抽查。这就迫使供应商必须达到一定的产品质量标准。

2、在经营品种的选择上，商品符合2/8原则，即80%的利润是20%的商品创造的。所以，在种类上尽量做到精简。

3、沃尔玛的供应链管理创造性得建立了零售商主导的供应链模式。宝洁公司是最早加入产销联盟的公司，又称“宝洁―沃尔玛模式”。现在，宝洁公司能够通过网络系统及时地了解到自己产品的销售情况，设立专门的部门负责和沃尔玛联系。同时，有宝洁营销人员常驻在沃尔玛的总部，负责随时处理订货需求。通过这种产销联盟的建立，实现了产销双方的双赢。

三、库存与信息系统

1、沃尔玛的成功取决于其拥有一个优秀的CIO，取决于公司职员能完全按照一套操作简单、控制复杂、成本最低、赢利最大的系统管理工作。许多信息技术的商业应用都是首先出现在沃尔玛。最早使用计算机跟踪存货（1969年），最早使用条形码（1980年）和最早使用无线扫描枪（1988年）等。这些投资都使沃尔玛可以显著降低成本，大幅度提高资本生产率和劳动生产率。

2、COSO报告认为，环境控制和风险评估是提高企业内部控制效率和效果的关键。沃尔玛在不断引进新技术的基础上保持着非常谨慎的态度。

四、运输

自我配送系统的建立从长远看极大地降低了整体的运输成本。目前沃尔玛的自我配送产品比例大约占所有产品的85%，而其竞争对手的这一比例只有50%左右。这种高比例的自我配送率是沃尔玛低价位销售的保证。沃尔玛现在全球拥有几十个配送中心，同时他还拥有装有GPS全球定位系统的运输车队，能够每隔十五分钟向总部汇报货物的运送位置，使得公司能够准确地控制货物的运送时间。此外，沃尔玛的配送中心拥有先进的条码系统，每件货物上都标有UPC代码，通过红外线条码扫描仪器进行数据采集。现在，沃尔玛能够做到在48小时之内向全球的店铺进行配送。也起到了良好的监督作用。这一速度大大的快于其他的竞争对手。在这样一个竞争残酷的年代里，速度就是效益，沃尔玛的先进配送系统是其核心竞争力的重要组成部分。

五、沃尔玛供应链在中国应用的总体评价

1、沃尔玛的不收进场费的策略就失效了。

2、沃尔玛一向靠先进的信息和物流系统来降低成本，在美国如果供应商没有EDI系统就无法和他做生意。但在中国，供应商的不成熟让沃尔玛的供应链不能够较好的应用，缺乏灵活性。如果给予了单店较大的采购自，充分依托供应商物流系统及第三方物流来实现配送，这样既降低了营运成本，又可以配合在不同地区的开店，适时地组织商品供应和配送，从而赢得发展速度。

3、但是，沃尔玛深入的品类管理技术、总部集中控制力量，成本控制、物流系统和信息系统是它的极大优势，总有一天会在中国得到发挥。如，沃尔玛在中国的立足点便放在了“发现商品”，从而把中国纳入其全球采购体系之中。它把全球采购中心迁到深圳，也反映出这种战略思路

作者单位：西南财经大学国际商学院

作者简介：尹志慧（1987― ），女，四川，汉族，西南财经大学国际商学院研究生，研究方向：国际贸易学。

参考文献：

[1]田雪.就这样成为第―――沃尔玛成功的供应链管理.电子商务世界.2004.(5).

[2]张鲲.试析沃尔玛物流信息系统的内部控制模式.物流技术.2004.(3).

[3]王强.沃尔玛成为世界第一的四大法宝.电脑与电讯.2002.(6).

[4]于海燕.沃尔玛的核心信息管理系统.信息与电脑.2005.(2).

[5]庾晋,周洁.沃尔玛的物流探秘.中外企业家.2002.(6).

[6]冯文龙.沃尔玛物流成本管理对我国的启示.高科技与产业化.2008.(2).

[7]陶倩.沃尔玛物流新局.物流技术与应用.2007.(12).

供应链战略计划范文第2篇

一、供应链的概念以及具备的特征

供应链在其进行发展的过程当中，经过了一段较为漫长的发展时期，其中包含了产品生产、交付过程、服务过程，并贯穿在了商业活动的整个过程当中。通常情况下，在企业当中借助供应链进行融资的途径，会受到较大的限制，对物流行业的发展起到了巨大的阻碍作用。所以，相关工作人员一定要全力将融资的途径拓宽，将外部的融资环境进行优化，为企业的全面发展创造良好的空间，更为企业的发展提供了非常充足的资金费用。其中供应链即为，产品在生产以及进行流通的过程当中，会与商品的批发商、生产商以及购买的消费者一同构成供需的关系链，这条关系链为一条增值链，表现出来的基本特征为：

（一）复杂性：在该供应链的节点当中，包含的所有企业是由多种企业类型一同组成的，所以与普通企业个体模式进行比较，在供应链当中的各个企业具有一定的复杂性以及非常多的不确定性。

（二）供应链的整体性：在供应链当中，要将整体的目标作为中心点和关键点，其本身有非常强烈的合作与竞争的意识，与传统的生产和销售的形式进行比较，传统的模比较分散一些，供应链的模式则更为集中，在供应链方面，每一个节点都是整体，不能将其分开。

（三）交叉性和动态性特征：在市场当中，随时都有可能产生变化，企业为了更好的迎合时代和市场所产生的变化，在供应链的各个节点当中要有计划的进行更改。节点企业是非常重要的成员，但这样的企业又是另一个供应链当中的组成成员。因此，企业不断的在供应链当中进行交叉和组合，所构成的结构非常复杂，在对其管理的过程当中存在一定的难度和复杂性。在供应链当中，本身便具有一定的信息和物流、增值的显著特征，贯穿在商品的整个活动当中。无论是企业生产产品的环节，还是定位消费者的环境，不但能够让其中的参与者获取一定的经济收益，还能将供应链当中的物流价值进行增加，能够有效帮助企业增加经济收益。

二、供应链系统当中，物流管理的现状

（一）管理的理念以及方式落后

结合当前的情况进行分析，在我国的物流管理当中，没有对具体的采购活动，存储活动以及输送等相关活动实施优化和整合，没有非常明确职能分工，对其进行管理的方式以及手段，依然停留在比较传统的形式当中，主要建立在供销以及仓储运输一体化的管理基础之上，这便导致了在供应链当中，相应的物流管理不能有效迎合当前市场的相关变化，对于实现物流管理的效益非常困难。现在，经济已经开始面向全球一体化进行发展，所以一些客户对物流的要求非常严格，甚至苛刻，不但要将速度进行提升，还要保障质量。但是，我国现在的物流企业所提供的服务，一直应用平均分配资源的原则，导致了服务的质量有所下降，客户对其的满意程度也会下滑。此外，企业当中实施的物流服务是由专门的部门负责的，其管理部门对其并没有非常全面的了解，所以不能提供高品质的物流服务。

（二）基础设施以及信息化技术落后

高品质的物流服务需要完善的基础设施作为保障，更需要信息技术作为基础。结合目前的情况进行分析，在我国的大部分企业当中，对于物流基础设施的建设都有些落后，没有紧紧跟随时代的发展将设备进行升级和更换，对企业现代化的转变起到了一定的阻碍作用。例如：如果企业对于基础设施的建设有些落后，那么会使产品在存储和运输时，不能有效进行系统化以及一体化的管理。在供应链当中，企业对于物流的管理，最重要的是对流动的信息进行管理，如果具备当前先进的技术设备，则会非常精准的明确信息流动的情况。但是，如果信息技术落后，那么对物流相关的信息的传递会有些不到位，甚至产生疏漏，将其在供应链节点当中运作效率降低了，提升了物流的成本，使供应链所具备的竞争实力下降。

三、供应链系统下企业物流管理采取的策略

（一）提升企业对物流管理的重视程度

企业要更新管理的观念，对物流管理的相关工作产生足够的重视。企业要从长远的角度进行考虑，将对物流的相关管理作为一项非常长远的发展战略计划，在供应链当中存在的竞争便是企业之后的竞争，因此要对供应链系统当中的物流管理给予高度的重视，将其战略高度进行提升，将其中的重要性进行细致的分析，加以明确，与供应链系统当中的各个节点企业组成相应的战略联盟，彼此之间构成长期发展的合作关系，将其中涵盖的优势作用进一步挖掘出来，提升企业的各项竞争实力。

（二）创新物流服务的内容

企业要将内部传统的物流服务模式进行更新，创新物流服务的模式，开发出一系列增值服务，将客户的实际需求作为重要的发展点，逐步推进物流相关项目的个性化发展，使其具有多样性的特征，从而满足客户的不同需求，应用更加专业的、系统的以及多样化的个使企业提升服务的品质和质量，从而将竞争的实力给予提升，可以结合企业真实的发展情况，将内部业务流程，相关的服务等进行创新。

（三）创新物流服务的方式

在企业当中，传统的物流服务模式，很难与客户建立非常良好的关系，所以企业要对客户的物流管理活动积极的进行参与，建立完善的沟通途径，为客户的相关运作提供相关的建议，构成相互帮助的交易形式，这样才能与客户之间共同进行发展，使其合作的关系能够持久并且非常稳定。

（四）促进物流技术的先进发展

科学技术的全面发展，电子商务的发展速度非常迅速，对供应链产生了非常大的影响作用。在电子商务当中，对于供应链的相关管理以及电子商务实施了有效的整合，在其管理的过程当中，要以用户作为发展的中心，在该平台的基础之上，把供应链当中的每个层次主体进行相应的结合，逐步丰富物流的相关服务。

四、结束语

总之，物流管理是组成供应链系统非常重要的因素，随着经济、科学技术以及市场的飞速发展，在企业当中，供应链系统与物流管理占据的地位和比重越来越大，企业只有不断将基础设备进行完善，创新物流服务的内容和物流服务的方式，引进先进的技术才能提升管理的水平，从而提升企业竞争的实力。

作者:杨佩霖 单位:成都东软学院

参考文献：

[1]李欣润,周偲,蒋天舒.基于供应链系统下的企业物流管理研究[J].时代金融,2016,(11):265+272.

[2]刘双军.供应链系统下的企业物流管理研究[J].科技风,2016,(06):114-115.

供应链战略计划范文第3篇

【关键词】供应链 交通运营 物资采购

在多元化的市场环境下，关于轨道交通运营物资采购，是企业生产经营活动的重要环节。基于现代企业的经营模式，采购已成为生产、营销等活动的前提，企业经营的后续工作，需要依托于有效的物资采购。对于采购成本控制的过程中，形成系统的多元化管理模式，是供应链轨道下交通运营物资采购战略性管理的重要举措。

一、供应链下的物资采购

关于供应链管理，是现代企业生产经营的重要管理机制，其仅限于企业内部管理，旨在实现采购资源的优化管理，尤其是对于原材料的采购管理，直接关系着生产、营销等活动的开展。在多元化的社会环境下，企业的外部环境中，关于供应链中的供应者和营销者等，都是企业物资采购管理的重要元素。在供应链中，建立起良性的合作关系，以形成战略合作的状态，强化供应链中各环节的管理。同时，在开放的网络环境下，物资采购逐渐走上网络化，基于企业的供应链需求，形成内外结合的网链式物资采购管理。

在供应链管理理念逐渐成熟的背景下，关于企业采购管理的地位，也逐渐彰显出来，尤其是基于企业采购理念与实践的深化，物资采购管理活动，不再是单一的交易过程，而更多地是企业生产经营的重要形式。基于供应链的战略计划，在模式上延伸了企业的管理机制，这对于发展多元化的企业物流模式，起到实质性作用。同时，构建完善的供应链管理体系，是全面铺展采购管理的基础，关于采购管理体系、供应商管理、伙伴关系管理等，都是优化管理体制，实现良性管理机制的重要内容。并且，信息流是发展现代化供应链机制的基础，构建信息化的管理机制是适应多元化市场经济的重要手段。

二、关于轨道交通运营物资采购对象分析

在轨道运营物流的背景下，关于车连运行系统、客服系统，以及保障系统，是轨道运营的三大系统，对于构建完善的运营物流管理，加速现代物流体系构建，起到重要的作用。

（一）关于车连运行系统

车辆运行系统时轨道运营物流的基础，其主要关于车辆、线路、控制中心等，为轨道运营提供强大的运输能力。现代企业的生产经营，具有节奏快、产品流通多元化的特点，构建强大的运输体系，是实现有效的轨道运营物资采购的基础。同时，在电子科技时代，车辆运行系统逐渐由电子系统、信号系统等，现代信息系统而构成，这对于发展现代化的轨道运营物流，具有实质性的意义。

（二）关于客服系统

企业的轨道运营物流中，关于客服系统的构建，是保障物流质量的重要内容。该系统主要由车站服务、消防、检票、车站照明等，是运营物流的重要内容。同时，运营物流的客服内容繁而细，这就要求系统构建的全面性，对于物流运营中的各服务分支，以形成系统化的客服体系。

（三）关于采购保障体系

保障体系是运营物资采购管理的重要内容，也是对于物流管理质量，直接构成影响的重要因素。保障体系主要由设备性能维护、设备的检修等构成，是运营物流正常运行的基础。同时，保障体系的有效性直接决定着车辆运行系统、客服系统的运行，也就是说，保障系统是三大系统的基础系统，具有重要的作用，保障着三大系统的有序运行。

三、轨道交通运营采购中存在的问题

（1）采购资金流相对较低，对供应商无法形成良好的吸引。我国轨道交通运营体系不够完善，采购资金流相对较低，境内外的车辆供应商缺乏有效的竞争力，尤其是在价格和服务方面，谈判的空间逐渐缩水。在运营物流体系的不断发展中，对于物流合同的维护，强化了各交通系统的供应商管理，以至于国外的供应商，在服务和资金流上缺乏吸引，进而采购链的全面开展，需要基于较高的成本输出。

（2）采购物流体系不完善，采购的流程和方式不合理。在轨道交通运营物流的进程中，主要由企业的采购部门，对采购的规划、采购问题分析，进行综合管理。在运营物流链中，采购的体系缺乏有序性，在物流招标的过程中，关于暗箱操作、受贿的不公平行径十分的普遍。同时，采购的方式和流程，缺乏相关部门的有效管理，以至于中小企业成为了主流运营物流商，这样造成了轨道交通采购物流发展的不均衡问题，不利于企业采购成本的控制。

（3）采购理念不成熟，注重采购环节，忽视采购服务。关于采购是企业生产经营管理的重要内容。企业在运营采购管理中，轨道交通的三大体系相对复杂，以至于企业内部的决策，在执行方面，缺乏有效的力度，造成运营采购的传递效率降低。同时，整个采购理念还不成熟，采购环节相对脱节，以至于运营采购物流质量让人堪忧。并且，在专业物资的采购中，缺乏规模性，很大程度上还停留于传统物资的运营，这样非常不利于轨道交通运营物资采购体系的构建。

四、几点优化举措

（一）采购理念的更新

我国轨道交通运营物流，起步比较晚，在一定程度上缺乏成熟的采购理念。因而，在优化管理之中，要做好理念的更新工作，以强化三大体系的构建工作。供应链管理理念的更新是更新工作的重点，在管理机制和内容上，进行优化处理，以突出系统的连贯性。并且，轨道交通运营物资体系，在于采购成本的控制，于是关于全寿命周期成本控制，是针对产品研发、生产、运行等活动的成本，进行系统的成本管理。

（二）构建多元化的供应网络

基于传统的供应模式，已无法满足于战略合作的需求。因而构建多元化的供应网络，对供应链中的资源进行优化配置。而且，轨道交通运营企业，需要基于实际的情况，合理地选择供应商，以形成相对稳定的供应网络。同时，强化供应网络的战略合作，减少构建成本的输出，而且成本管理的风险可以进行肢解，以避免过大的成本风险出现。

（三）健全供应商数据库

在整个轨道交通物流供应链中，供应商处于流动状态，对其相关数据库的健全，是完善供应商管理的重要手段。在轨道运营项目的建设期，有意识地对于供应商的各领域数据谨慎收集和积累，便于供应商的全面管理。同时，在轨道交通的运营期间，强化数据的收集工作，以完善数据库，做到管理工作的全面性。

供应链战略计划范文第4篇

特许合同方式的管理供应链策略

直到20世纪80年代初，可口可乐仍然采取特许合同方式管理着供应链，这条供应链由浓缩液制造商、装瓶商、经销商、零售商和消费者所组成，形成一个由可口可乐控制浓缩液制造，其它链节根据市场调控的供应链管理策略。在这一管理策略下，公司的竞争实力与市场的竞争环境达到完美结合，造就了可口可乐的知名品牌。

在公司发展的起步和成长阶段，一般商家的做法是通过自身销售渠道和营销网络，打开产品销路，扩大市场份额，但前提是公司资金雄厚和大笔资金的投入，若资金投入不足，则会影响公司的市场竞争力和公司的成长速度。可口可乐经过深思熟虑，没有采用这种其它企业惯用的经营套数，而是将公司定位于广告商和浓缩液制造商，通过特许合同的方式，以固定的浓缩液供货价格和区域独家经营的方式，将销售的权限授予装瓶商，借助装瓶商的企业家才能，建立销售渠道和营销网络，把可口可乐饮料送到千家万户。这种特许合同的经营方式，是可口可乐的一种战略经营选择，有了这种抉择，可口可乐可以把有限的资金用在刀刃上，成为出色的广告商，将可口可乐推向市场。事实上，即使到了今天，可口可乐的广告仍然相当出色。

有了这种战略定位，可口可乐公司不遗余力的发展起1200家装瓶商，这些装瓶商为可口可乐占领市场，立下汗马功劳，为可口可乐销售网络的建设，节约了大量的资金，正是有了装瓶商的密切合作，可口可乐才得以轻装上阵，迅速成长，成为软饮料市场的领导者。

控股经营方式的供应链管理策略

随着饮料市场竞争的加剧，竞争格局发生了微妙的变化，以百事可乐为代表的竞争对手，采取了咄咄逼人的竞争策略。一方面在新的饮料细分市场，如大型连锁店，饭店等取得了竞争优势，另一方面又在想方设法地蚕食可口可乐的传统市场，竞争态势对可口可乐的发展极为不利，在这种情形下，可口可乐只有奋起反击，才能夺回失去的市场份额，扭转销售增长缓慢的局面。

面对不利竞争，可口可乐所采取的策略是向装瓶商施加压力，要求其加快现代化生产过程的投入，以强化可乐的市场竞争地位。但装瓶商也有自己的如意盘算，他们认为饮料市场已趋于饱和，是回收资金而不是增加投资的时候。由于装瓶商有长期合同作后盾，并控制着可乐的营销网络，又锁定了可乐的进货成本，因此，对任何改变现状的举措，要么否决，要么怀疑而不积极配合。就这样，可乐的战略意图受到了重挫，供应链的管理面临严峻挑战。

为了改变这种被动的局面，可口可乐利用其开发的新品种，高糖玉米浓缩液上市契机，同装瓶商展开了艰难的谈判。一方面，如果新品种能够顺利替代原有浓缩液，就可以为可乐节约20%的生产成本，但可乐不是独享其成，而是与装瓶商分享获利的机会，条件是装瓶商同意修改合同条款，并在部分条款上作出让步，这样在调整供应链管理方面，可口可乐就有了更大的回旋余地。另一方面，可口可乐通过特许权回购，购买控股的方式和提供中介和融资的策略，对装瓶商的经营活动施加影响，使装瓶商接受可乐的管理理念，支持可乐的供应链管理战略。而那些不愿意接受可乐所提条件的装瓶商，因得不到可乐在融资和管理资源方面的支持，随着市场竞争的加剧而江河日下。

但是，对装瓶商绝对控股的策略，又使得可口可乐提高了公司的资本密集程度，扩大了公司的资产规模，增加了公司的经营风险。这样，改变公司的资本结构，并能控制供应链管理的谋略，又摆在了公司面前。

持股方式的供应链管理策略

公司的经营目标是股东财富最大化，但供应链中的不同链节，其赢利能力是有差别的，大量资金投入获利能力不强的链节，将导致股东收益的下降。改善公司资本结构、资产结构就成了可口可乐必须作出的决择。

在供应链管理上，可口可乐可谓游刃有余。为了对付众多曾经为可乐开拓市场建立过功勋的小型装瓶商，公司在采用特许权回购的收购战略之后，面临的是如何将“烫手的山芋”转手出去。在经过精心策划和充分准备之后，可口可乐公司成立了装瓶商控股股份公司，由装瓶商控股公司控制装瓶商的经营活动，通过装瓶商控股公司，可乐可以实现对整个供应链的战略调控，这只是可乐剥离绝对控股权的第一步战略计划。

在成立装瓶商控股公司后，可乐根据资本市场发展情况，审时度势，抓住有利时机，让装瓶商控股公司上市交易，利用资本市场，将51%的控股权转手出货，保留49%的相对控股权。通过这一系列策略选择，最终实现公司资本结构的改善，资本密集程度的下降。

有了国内供应链管理的成功经验，并成为国内饮料市场的领导者之后，可口可乐修正了它的战略目标，成为全球知名的跨国公司。早在二资世界大战期间，可口可乐就伴随着美军漂洋过海，在欧洲登陆。国际饮料市场的巨大潜力吸引着可口可乐，在这些陌生而又新鲜的市场上，可口可乐有着悠久的历史，只是公司的销售渠道不畅，没有较完善的经营网点而迟迟不能进攻到位。

销售渠道和网点的建设同国内一样，需要大量资金，国际营销环境又不同于国内营销环境，可口可乐意识到，可乐只有融入当地文化和环境中，与当地文化打成一片，才能减少经营风险。穿旧鞋走新路，是再好不过的进攻策略了。就这样，可乐又使出了在国内惯用的招数，与国外大型骨干装瓶商密切合作，由可乐控制广告宣传和浓缩液的生产，由装瓶商为其所在地区或国家提供可乐饮料。随着时间的推移，在全球饮料市场上，可口可乐公司以计划周密，控股或持股收购装瓶商的模式，再现了在国内市场上供应链管理那惊人相似的一幕。

可口可乐的管理启示

管理供应链的企业要有核心竞争力和秘密武器，否则对供应链的管理和影响就会显得苍白无力，更不会有什么战略构想和调整。可口可乐的核心竞争力就在于它的秘密配方，知名品牌和管理资源的与众不同。

公司不可能在所有链节上都有竞争优势，只有同其它公司实现优势互补，才能在效率和规模经营上取得成效。当可乐还处于起步和成长阶段的时候，借助于装瓶商的力量，建立营销渠道，为可乐节约了大笔资金。可乐控制着广告宣传，实现了规模效应，这两方面的有效结合，使可乐以较低成本运行着营销网络。

供应链管理要有接口管理技术，对接口的管理直接关系到公司经营战略设想和实施能否有效实现。针对不同营销环境，可口可乐采用了不同的接口管理策略，在起步与成长阶段，公司以长期合同的方式对接口进行管理，在成熟阶段，则通过收购装瓶商管理接口，根据经营环境的变化，再剥离装瓶商，实现公司的战略意图。

供应链战略计划范文第5篇

【关键词】供应链管理 信息共享 信息孤岛 机制

一、我国连锁超市企业供应链管理中存在的主要问题

1、供应链各成员企业之间的协作程度较低

我国连锁超市企业的前台经营看似与国外超市的差距不大，但其运作效率和赢利能力却有很大的差距，原因是我国内资连锁超市企业的后台产业链条的运作效率低、成本高，协作程度较低，信息不能全面共享。

日本曾经有一项关于信息传递效率的调查显示:当商品供应链上各企业之间的信息共享程度提高3%，将可以减少34%的整体链条库存，节约23%的流通费用，商品的周转频率可以提高30%，消费者的需求可以提前15天得到满足，整个链条的利润可以提高23.5%。如果消费者需求信息共享的程度无法提高，链条的整体效率将无法从根本上得到提高。

目前，我国连锁超市企业与其供应商之间的信息共享状况则是：连锁超市企业独占消费者的需求信息，与供应商或生产商的关系仅仅是简单的购销关系，形成“信息孤岛”现象，因此只有通过足够大的库存来保证不脱销；供应商通过自己的营销人员的调查了解消费者的需求信息，其预测误差大，库存周期长，库存数量高。

2、我国连锁超市企业供应链物流发展滞后

（1）物流基础设施相对落后。连锁超市企业物流是一项涉及到道路、交通、通讯、仓储设施设备的系统工程，因而需要各部门协同配合和国家统一调控。而在我国一些实际问题比较突出:道路交通情况紧张，包装、集装箱条形码标准化程度低，货架、车辆、托盘等运载设备老化严重，这些都为物流的快速发展带来困难。

（2）社会化、专业化程度有待提高。据统计，全国98%的仓库、90%的铁路专线、70%的汽车散布在商业、粮食、物资、供销和外贸五大系统的批发和零售企业里。这种分散、低效、高耗的物流组织形式，削弱了整个供应链的竞争力。随着全球供应链整合，第三方物流扮演了愈来愈重要的角色。但我国第三方物流发展缓慢，长期受行业限制和地域分割影响，第三方物流的网点没有统一的布局，小、散、差的状态较为普通，像“中百仓储物流”这们的一流物流配送中心屈指可数，而在分散状态下的配送中心规模达不到提高总体效益的程度，未形成规模优势，导致双方的积极性受挫。

3、供应链管理离深度信息化尚有较大距离

我国许多大型连锁超市企业信息技术应用已经达到很高的程度，但是供应商信息技术应用水平参差不齐，这严重影响了供应链管理的效率。事实上，许多连锁超市企业都愿意通过EDI提高工作效率，开始非常积极，但是其供应商信息化水平太低，这种情况挫伤了流通商的积极性。这样导致连锁超市企业和供应商之间难以实现信息共享并且实现同步动作。

从“硬件”水平上看，大部分企业拥有计算机，连锁企业的装机量在近两三年都以50%的速度发展，但大多数企业的计算机运用仍停留在局部运用阶段。从“软件”水平来看，信息孤岛现象普遍存在，供应链相关企业尚未整合为一个系统。

4、缺乏高层次、复合型供应链管理人才

供应链管理是一个跨组织、跨行业的管理理念，它涉及诸多领域的高新技术，不但需要专门技术人才，而且需要掌握各种管理方法又熟谙与供应链有关的诸多技术的复合型人才。

我国在供应链管理方面的教育还非常落后，在高等院校中设供应链管理专业和课程的还不多；研究生层次教育刚刚开始起步；博士生方面的教育远未开始；职业教育更加贫乏，通过委托培训方式培训员工的企业也不多。同时，企业自行培养的这种复合型人才也非常不足。

二、我国连锁超市企业供应链管理对策

1、应加强与供应链上各成员的协调

供应链上成员的信任、合作、利益及风险共担，是供应链管理成功的关键，也是我国供应链战略计划必须考虑和解决的问题。由于供应链上的成员之间存在着相互冲突的状况，为解决供应链上成员的冲突，需要建立合作、信任、共赢的新战略联盟机制，实现供应链的集成，利用信息技术实现信息共享。

成功的供应链管理离不开诸多供应商的支持。对于供应商而言，要利用流通商稳定的市场和顾客资源；对于流通商而言，要通过供应商获得稳定的可控货源。连锁超市企业必须在思想观念上进行转变，与供应商尽快建立良好的合作伙伴关系，达到供应链的高效运作。连锁超市企业通过与供应商联网，将销售时点数据通过网络在第一时间传递到供应商，作为它们分析市场需求、设计产品和安排生产的依据。信息共享使制造商实现“即时生产”，完全根据市场需求来准确地安排生产，连锁超市企业则可以在最短的时间内得到市场所需的产品。

我国连锁超市企业应逐渐与供应商建立起协商、对话制度，以促进沟通了解。供需双方要建立不同层次(包括业务员、业务经理、高层领导三个层次)的对话制度，建立一种平等互利的合作关系。供需双方要建立平等、自愿、互利互惠的利益共同体。

流通商应把供应商看成一种可供挖掘的上游资源，获得了这种资源，就等于获得了竞争优势。只有供需双方形成良好的互动效应，才能形成良好的商业合作体，才能在竞争中双赢。

2、提升供应链物流管理水平

目前，国内物流和配送服务已有较快的发展，物流配送己经成为许多企业降低成本，提高竞争能力的重要手段。

（1）加强物流配送中心基础设施建设。现代化商业物流配送中心是一个多功能、集约化的物流据点，系统复杂，各子系统间的协调尤为重要。因此，现代化商业物流配送中心的建设首先要考虑如何使配送中心的工作(包括收验货、搬运、储存、装卸、分拣、配货、送货、信息处理)以及与供应商、连锁门店的连接等环节能合理布局、均衡发展和协调运转。

供应链管理就是要让链上各个成员间形成合理分工，以节约供应链上的物流总成本，实现供应链上成员的共赢。流通商和生产商在商品配送上应逐步形成物流资源共享的格局。

（2）充分利用第三方物流。相对我国多数商业企业而言，自办物流和重整上游企业似乎都缺乏实力，那么充分利用第三方物流应该是适当的选择。利用第三方物流对一些小型流通商来说是一条可行途径。实力和规模较弱的连锁超市企业通过第三方物流，可以充分地利用社会资源，降低企业营运成本，集中精力经营核心业务，促进企业的成长与扩散。具体来说，可以通过契约化的方式，流通商和专业物流企业建立长期的委托关系。或者更进一步形成物流联盟。从而减少交易的频率和交易不确定性，降低交易费用。

（3）引进、开发先进技术并完善商业物流各项服务功能。连锁超市企业物流主要从事的是把产成品由供应商运送到流通门店或者消费者的物流末端或次末端服务，所以除了传统的仓储、运输外，应进一步完善物流的配送功能。从选址到配送中心内部的软件和硬件设备都要用先进的思想和方法进行选择，提高机械化、自动化程度。对配送中心的流程(集货、储存、分拣、配货、分放、装载、送货等)实施系统化、信息化的组织管理，尽可能地减少浪费，降低成本。

3、以系统论观点加强所有供应链相关企业的信息化建设

要想成功实施信息化，连锁超市企业一定要先通盘考虑好自己的信息化策略，然后再分步推进到合作伙伴。所有供应链相关企业构成一个系统，以这种观点来进行信息系统的构建。采取哪些策略来实施连锁超市企业供应链的信息化，就是当前企业需解决的首要问题。

（1）制定统一、完整的战略规划。由于连锁超市企业的总部需要随时掌握各门店的销售和库存，及各配送中心配送商品的需求量和库存量等信息，以便于做出经营分析和决策，所以需要做全局的、统一的信息战略规划。既要考虑企业的现有管理需要，更应能配合好企业的整体发展战略，以便进一步扩张。因此，连锁超市企业应将信息规划、控制和标准制定进行集中管理，保证信息系统建设的高度统一。同时，企业信息系统要分步实施，分散支持资源，这就需要企业制定3-5年的规划，划分好每个阶段的实施重点。

（2）确立各阶段的信息化目标与重点。连锁超市企业实施信息化是一项涉及面广、周期长、风险大的系统工程，一定要按照自己的信息战略规划和实施策略，制定各阶段信息化的目标。最终目标是所有供应链涉及的相关企业的软件系统互通互联，成为一个整体。目前应把工作重点放在提高供应商的信息技术应用水平上。

（3）具体信息系统的分步实施。首先实现总部、配送中心和各连锁店的信息互连互通，实现销售、库存、资金的预算，仓库管理用库存信息管理，财务信息与物流信息的集成；再进一步做到单品管理，利用单品销售记录来进行销售分析，及时按商品单品销售情况来决定进货，不断满足顾客个性化的需求；并可用决策支持(DSS)工具做各种数据分析，真正为企业提供调整商品结构的决策资料和连锁超市企业的成本测算；进一步的管理还会要求跟踪商品，甚至跟踪批次的成本等；实现电子化采购和网上销售。连锁超市企业在完成各种内部应用系统之后，就需要进一步实现整个供应链的管理，实现电子化采购和网上销售。

4、建立高层次供应链管理人才的培养机制和用人机制

高素质的供应链管理人才可以通过以下途径来获取。首先要用良好的机制留人引人，通过提高待遇和建立真正合理的激励机制，吸引有识之士进入零售行业。笔者认为我国现在不是缺人才，而是缺乏吸引人才、留住人才和让内部人才脱颖而出的机制。其次加强校企联合，通过学校与企业的互动，让学校在了解企业需求的同时，帮助企业培养适合的人才，为企业所用。再次，零售企业必须加大自身员工的培训的力度，可以自建或者与其他组织合作建立培训机构，让培训成为企业腾飞的动力。

综上所述，中国加入WTO后，连锁超市企业市场将逐渐开放，国内流通商将与国外商业巨头在同一市场环境中平等竞争。连锁超市企业供应链管理的有效性在许多国家的连锁超市企业中已经得到了验证，因此，我们国家的连锁超市企业可以通过不断学习借鉴其他国家的先进经验，加强供应链的一体化管理，达到提升核心竞争力的目的。

【参考文献】

[1] 张后启：《再造竞争优势》[M]，中国科学技术大学出版社，2002。

[2] 黄小原、卢震：《电子商务与供应链管理》[M]，东北大学出版社，2002。

[3] Sunil Chopra, Peter Meindl 《 Supply chain management》[M]清华大学出版社，2001。

[4] 赵林度：《供应链与物流管理:理论与实务》[M]，机械工业出版社，2003。