供应链计划管理
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供应链计划管理范文第1篇
一、电力施工企业供应链成本管理概述
（一）工程供应链成本管理的内涵与构成
界定供应链成本管理是借助先进的计算机网络技术，对供应链中的物流、资金流以及信息流运作过程中发生的相关财力与物力支出实施规划、组织、协调与控制的过程。供应链成本管理是从价值运动的角度阐述供应链各环节的业务活动的全过程，为有效实施供应链管理提供了一个新的思路。工程供应链成本管理是施工单位为降低整体工程成本，应用供应链预算工具对系统内各关键管理要素进行协同与整合工作的总称。
区别于现有基于具体造价构成要素孤立地进行项目成本控制的方式，本文将何成旗等（2013）提出的“项目效益管理方圆图”的基本思想引入电力施工企业工程成本的管理工作，从供应链各环节全过程、分层管理的角度将现有施工企业的成本具体划分为如下三个部分：
一是决策成本主要是指公司总部在目标市场定位以及平衡供应链各环节相关关系主体的利益关系过程中间接发生的损耗支出，主要由供应链相关的机会成本构成（如非目标客户的流失成本）。其管控效果在集团公司层面综合经营绩效中具体体现。
二是管理成本是指供应链核心企业——建筑安装企业以及公司总部在有效整合上游规划设计单位，下游物资供应商、设备制造商以及劳务分包商之间的物流、资金流、信息流过程中发生的连接整合成本（如物资仓储成本、二次搬运成本、信息维护成本）和关系整合成本（如集团资金、税负以及物资集中采购成本）两个方面的内容。其管控的效果在核心企业经营绩效层面中具体体现。
三是运营作业成本指供应链内部具体业务循环过程中直接或间接发生的相关人力与物力损耗。根据其管理的责任主体具体区分为合同成本、责任成本以及实际成本三部分（运营作业层次相关成本效益关系见表1）。其管控的效果在供应链各环节运营绩效层面中具体体现。
（二）电力施工企业供应链成本管控体系
当前国有电力施工企业多是以各地市供电公司集体产业平台的形式存在，其生产供应网链多由一个处于核心地位的电力施工单位，处于业务上游的物资供应公司、设计与监理单位、成套设备制造商，以及位于业务下游的终端用户三部分组成。赵林度（2007）构建了一个由供应链网络结构、业务流程以及管理组件构成的供应链管理框架体系。姚建明（2014）提出，公司战略决定其运营战略，而运营战略通过平衡质量、成本、进度三者的关系，进而决定企业如何构建和管控运营系统（即“内外部供应链网络”）以及如何管理运营流程（即“供应链物流”）。本文将上述供应链管理框架同电力施工企业低成本战略以及相应的供应链管理层次相结合，构建基于成本控制导向的电力工程供应链分层协同管控体系。另外，考虑到当前我国电力施工企业大多处于供应链管理初级阶段，公司内部物流、资金流、信息流以及商业流等供应链要素整合程度不高的现状，本文仅对电力施工企业集团内部存在股权关系的各个成员之间供应链成本的整合管控进行分析。
1.公司的运营战略是在对当前公司所面临的外部市场竞争、市场需求以及政策环境进行详尽分析的基础上，理性选择公司今后相当长一段时间的决策与运营管理的工作原则，是判断企业各项业务活动是否“做正确的事”的依据。
2.供应链网络平台的构建是指在充分梳理供应链成员构成以及各环节间业务流程关系的基础上，明确各层面业务主体的职责分工以及与之匹配的供应链仓储配送网络，以最大限度地减低由于内部职责分工不合理、各业务环节渠道不畅通，给公司整体带来的决策成本和管理成本损失。
3.供应链网络平台的管理是指通过应用一体化的信息共享平台以及应用相关的管理手段，有效降低相关供应链管理成本，提升管理效率。一是应用绩效和预算等具体的管理措施，对电力工程物流的流向、流速和流量等进行引导与筹划，实现对整个工程供应链物资供需关系的相对均衡，提升公司资产、物资的使用效率。二是通过对内构建一体化的管理信息系统平台，以固化业务流程的方式实现核心企业与相关业务单位之间的工作协同。
4.供应链网络平台的运营是将项目管理各业务环节实际发生的相关成本支出按照可控程度，明确具体的责任主体（造价管理部门、项目部以及市场投标部门），并通过应用绩效和供应链预算等管理工具有效控制公司的项目运营成本。
二、电力工程供应链成本管控工作存在的不足
较之于房地产等其他类型的工程项目，电力工程项目的供应链管理活动具有管理颗粒度较小（项目数量较多且金额不大）且管理对象差异明显（采购物资种类规格繁杂）等特点。这给有效控制工程项目成本造成了较大的压力，当前电力施工企业工程成本管控还存在如下有待进一步改进的地方。
一是整体成本管控观念缺乏，导致相关决策成本居高不下。由于对目标市场缺乏明确的市场定位，而现有的绩效考核体系往往是强调外部订单的数量和金额，而对该订单的利润水平、自身的产能情况考虑不足，对外接单的盲目性和随意性较大，加大了公司的决策成本。
二是各供应链主体业务协同观念不足、相关内部管理成本较高。首先，各成员单位倾向于按照自身绩效目标和生产计划组织相关作业，其成本管理工作只关注特定的作业活动成本，而对于某一方面的作业成本削减可能会造成其他方面成本上升的后果考虑不足，加大了公司内部各环节之间的“关系成本”。其次，对供应链相关成本职能和相关管控流程的协同性分析不够。例如：在需求计划管理中部分设计单位技术规范编制质量较低、与现场实际需求差距较大，《需求单》上技术参数填报不完整、描述不准确以及技术规范书与ERP申报行信息不一致等现象，使得物资采购计划报送准确率不高，导致供货不及时影响项目进度、部分库存物资长期积压的问题屡见不鲜，加大公司内部各环节之间的“连接成本”。
三是成本控制方法单一、具体运营成本的管控效果有待改进。首先，现有的项目成本核算与预算控制的工作对象颗粒度过大、管理的精益化程度不足（往往只考虑具体项目层面的直接费用支出），对于消耗主要资源的活动及其责任主体缺乏有效的鉴别，这导致了生产性浪费现象较为严重，侵蚀了企业的利润空间。其次，许多公司的项目信息化水平不高，核心企业同其他供应链成员之间及时、准确地进行信息交流的水平不高，制约了电力施工企业供应链系统功能的正常发挥。
三、供应链视角下的电力工程项目成本优化措施
地市层面的电力施工企业（多为各级供电公司下属的多经企业），为用户提供35千伏以下配电线路与设备的设计和施工服务是其主要业务范围。该市场的产品和服务成熟度较高、市场准入门槛低，业主方对于施工方的选择余地较大。外部激烈的市场竞争环境，客观上要求电力施工企业必须在低成本运营战略的指导下合理确定目标客户，构建与战略目标匹配的的柔性化运营网络和管理手段并按照项目环节组织生产运营活动，有效降低项目总成本。
（一）选择低成本运营战略、规避决策失误带来的成本损失首先，对于具体的终端电力用户而言，在保证工程质量的前提下，其更看重的是项目成本，即便将来交货期略长一些也是可以接受的。其次，对于公司自身能力而言，作为专业从事电力施工业务的单位，公司熟悉城市电网系统接入要求和技术标准、售后服务有保障，较之于其他外部施工单位具有明显的技术优势。在拓展外部业务市场过程中，公司的投标报价只要与竞争者最低报价偏差不大或者略高，公司获得用户订单的可能性就比较大。
因此，当前电力施工企业采用低成本运营策略，应选择那些用户对电力工程个性化技术需求不多、工艺标准化程度较高、项目回款较为容易的门槛型客户，作为公司外部市场拓展的重点，以期充分发挥公司规模化运作、标准化施工的组织和技术优势，有效减少由于盲目对外投标，给企业带来的决策成本损失。
（二）打造一体化的供应链网络平台，降低内部整合管理成本
一是明确公司总部、核心企业以及其他供应链成员之间的职责分工，构建全面覆盖的供应链管控架构，防范由于内部职责分工不清给企业造成的“关系型管理成本”支出。（1）以物资管理全过程业务覆盖为基础，横向向前延伸到前端设计规划单位、向后延伸到物资供应商及下游的成套设备制造厂商。（2）遵循决策权与管理指挥权适度分离的原则，在纵向形成由战略决策中心（总部）、生产调度中心（核心施工企业）、业务作业中心（各供应链成员企业）三级中心构成的供应链网络架构，负责实施具体的业务操作。
二是根据电力工程项目点多、面广的特点，构建仓储配送网络体系，提升仓库和配送的效率，最大限度地减少由于仓储配送效率不高、无法充分满足实际生产进度的需要，而给企业带来的“连接型管理成本”支出。一般采取集中库（主要针对标准化、贵重以及小件类的物资）与工程现场库（主要针对非标准化、大件、二次搬运成本较高的物资）相结合，集中配送、互为调剂的方式开展物资的调配工作。
（三）依托精益化的供应链管理工具，提升工程成本管控效果
一是统一不同业务环节之间信息的沟通标准和沟通渠道，最大限度地减少由于信息失真给企业运营效率带来的损失。首先，构建面向工程一体化管理的项目ERP系统，揭示供应链内部不同项目物流运动之间的流向以及流速关系，最大限度地减少由于物资积压、库存周转效率低下给企业带来的成本损失。其次，通过物资分类编码、技术参数、技术规范的“三统一”，打造集团层面的物资信息标准体系，为后续运营环节开展集中采购规模、实现设备通用互换、供应链成员间资源调剂共享、有效降低物流采购成本奠定技术基础。
二是应用绩效和预算等具体的管理措施，分层次、分责任主体对各环节的业务成本实施过程控制，提升成本管控工作的效率和效果。首先，完善供应链成员经营绩效的考核机制，有效规范供应链团队成员对外接单的程序和行为。总部作为决策中心对供应链“经营效益”情况负责；核心施工企业作为利润中心对整个供应链“结算效益”完成情况负责；项目部和其他供应链成员企业作为成本中心对“管理效益”完成情况负责。其次，通过供应链成本预算同生产计划双向联动，以综合生产计划指导工程供应链成本预算计划，以成本预算计划验证和支撑物资需求计划，以物资需求计划引导采购计划，建立采购与需求双向联动的计划管理模式，保证生产过程的稳定。
（四）强化核心企业对业务的横向引领、减少供应链运营成本作为供应链核心的电力施工企业应按照工程项目生命周期各阶段管理的要求，在物资平衡利库的基础上，牵头对供应链的相关业务环节开展成本协同管控工作，有效降低供应链总运营成本。
一是项目前期环节，合理确定“项目合同成本”，做好工程成本预控。首先，应做好投标项目的“质量”评价，严格杜绝“低于成本”报价的不合理行为。其次，应依据历年工程单位造价数据资料的积累，合理确定公司的投标估算报价，提升公司对外市场拓展的效率和效果。最后，应尽量采用ECP（设计—采购—施工）总承包的模式进行对外投标，提升后项目成本管理工作的可控性。
二是工程前期环节，正确设定“项目责任成本”，提升采购的效益效率。首先，通过推行标准化设计提升物资标准化程度和年度需求数量合理性；并以此为基础，结合公司历年的单位造价数据，合理确定现场施工环节的“项目责任成本”。其次，通过合理选择采购的方式（集中采购、分散采购）、采购方法（公开招标、邀请招标、询价、竞争性谈判），最大限度地降低采购成本。
三是在项目施工环节，通过提升采购计划与生产计划之间协同度，有效控制人、材、机以及现场管理经费等“项目实际成本”支出。首先，建立采购计划与工程项目管理的联动机制，统筹安排采购计划与项目实施计划，确保采购适时、供应及时。其次，建立物资需求“先利库、后采购”的常态机制，有效盘活公司资产，避免重复采购。最后，物资需求计划还具有一定的预见性，作为生产进度计划的前提条件，发挥其对生产作业的优化和引导职能，减少不必要的积压和缺货，避免造成机会成本损失。
四是在项目结决算环节，在确保决算明细项目取费、算量的正确性与完整性的基础上，积极做好工程设计变更、索赔、调概补差等相关“开口项目”的结算工作，努力提升公司项目结算的效益空间。
五是在项目评价环节，应按照“责任成本—效益”原则做好各环节各责任主体成本管控效果的绩效评价与考核工作；另外，还应该对公司单位容量与线路长度造价数据予以及时修订，在总结项目管理工作经验教训的基础上，不断提升公司的成本管控水平。
供应链计划管理范文第2篇
一、财务供应链及财务供应链管理
目前，学术界对财务供应链（Financial Supply Chain，FSC）的研究较少，对其概念尚未有统一定义。贺碧云等认为财务供应链是指运用信息技术，通过供应链上下游及金融机构间的业务整合，优化收付流程，减少支付成本，有效管理企业营运资本占用。郑瞳认为财务供应链是指从购买者初始下定单、交易协调到最后付款等一系列与现金流相关的交易活动网链。本文认为，财务供应链是供应链节点企业之间以及企业内部，围绕产品或服务交易流程产生的财务服务网链，其流程如图1所示。图1中制造商和供应商在产品和服务交易基础上进行金融交易，同时产生一定的产品、服务和资金融通数量以及相应的票据流量，其中七个流程并没有绝对严格的区分和顺序。整个交易流程中穿插着核算服务和金融服务等财务服务，以协调供应链节点企业的经济利益关系。根据财务供应链流程图，本文进一步提出财务供应链管理（Financial Supply Chain Management，FSCM）的含义，即基于信息技术，通过对财务供应链流程的计划、组织、控制和协调，以获得供应链上最大的单位资金效益的经济活动。财务供应链管理的核心在于信息的获取速度和方式，这是因为实时信息的获取，是财务供应链管理具备良好可视性和可控性的关键。因此，寻求一种合适的信息技术以获取实时信息至关重要。
二、基于RFID的财务供应链管理优化
RFID（Radio Frequency Identification，无线射频标签）是一种非接触式的自动识别技术，具有防水、防磁、耐高温、读取距离大和存储信息更改自如等优点。随着RFID标准的完善，越来越多的供应链企业利用该技术改进业务流程，实现精益管理。一个基本的RFID 系统由电子标签、读写器和后端应用系统三部分组成。电子标签记录物品的相关信息，粘贴在托盘、包装箱或元器件上，标签与读写器间通过射频信号自动进行信息传递，后端应用系统存储或处理读写器采集的电子标签信息，并通过读写器更新标签信息，如图2所示。当前，RFID系统在供应链上的应用主要集中在物流管理，即实现商品从原料、半成品、成品、运输、仓储配送、上架到最终销售，甚至退货处理等各环节的实时追踪和记录，以提高供应链物流管理的自动化程度，降低人为错误率。
RFID系统获取的实时物流信息不仅有助于供应链物流管理，还可以辅助财务供应链决策，是财务供应链管理优化的有效途径。通常情况下，基于RFID系统提供的物流信息，财务供应链企业可以从下述三个方面优化管理。
其一，改进财务管理运作。检查业务进度是否按计划和预算进行，是供应链企业的一项关键任务。根据业务运行情况，如现金总量的变化，企业财务管理部门可以及时调整财务计划，而这些都有赖于实时业务监控信息。因此，当财务管理部利用RFID系统，获取如图3所示的商品在生产、出货、运输过程中的位置信息时，财务管理活动将更加高效率和低成本。
其二，优化并创新财务体系，缩减财务成本。根据RFID系统提供的资产定位，企业一方面可以从贸易伙伴处取得债务担保，缩短应收账款周转天数，增加营运资本，降低贸易风险；另一方面可以向银行展现精确的库存周转率，获得低利率融资。
其三，提升财务决算能力。为了最大程度地使用流动资金并降低融资成本，企业的财务管理部门在财务计划基础上，辅以RFID系统提供的业务活动实时监控信息，可以调整应收/应付体系，精确预测营运资本，减少不必要的现金持有。此外，产品级定位信息的控制，还可以帮助企业缩减产品召回成本。
三、RFID系统对财务供应链管理绩效影响评估
RFID系统能够较大地提高财务供应链管理绩效。本文将通过案例定量分析RFID系统对财务供应链管理的影响。
其一，仿真案例场景描述。某财务供应链由供应商、制造基地、制造商总部和用户构成。其中，制造商的制造基地在中国上海，负责成品的生产；制造商总部在美国加州，负责产品的分销和财务管理，是整条供应链的核心；供应商地处中国浙江，为制造基地提供原材料；用户在美国，是产品的最终使用者。制造基地接收来自总部的订单，进行产品加工后，每隔15天将成品海运至用户；用户接货并验货后，在3个月以内向制造商支付货款。制造基地根据定量订货模型进行定期库存检查；供应商采用按库存生产方式。由于海上运输的不确定性较大，产品从制造基地到用户的运输提前期较长；供应商距离制造基地较近，提前期较短且稳定，制造商订购的原材料一般在15天内能够到达。根据制造商和供应商之间的合同，制造基地在收到零部件的7天内验货，并在验货后的2个月内向供应商支付原材料货款。
其二，仿真条件及指标。本文以供应链财务预测为目标，考虑三种场景下制造商总部的预测销售额误差情况：（1）财务供应链未采用RFID系统，制造商总部使用历史数据进行销售额预测，并据此制定财务计划；（2）财务供应链采用RFID系统，制造商总部获取制造基地的出货RFID信息，进行销售额预测并调整财务计划；（3）财务供应链采用RFID系统，制造商总部获取用户接货RFID信息，进行销售额预测并调整财务计划。表1是模拟模型的基础数据。表1的预测需求和实际需求取值经过预处理，消除了季节性需求对预测影响的数据。
其三，预测误差及结果分析。在本案例中，由于产品从制造基地到客户的运输过程，需要通关并经过长途海运，运输提前期较大。图4表示不同的运输提前期对销售额预测误差的影响。图中的横坐标是运输提前期（天数），纵坐标是产品预测值与实际销售额之间的差值，三条曲线分别是运用历史数据、出货RFID信息及接货RFID信息进行预测的结果，对三条曲线分别用（1）、（2）、（3）表示。从图中可以看出，随着运输提前期的增大，产品销售额的预测误差也越来越大，这是由于运输提前期越大，不确定因素越多，预测的难度也就越大，其预测精度也降低。在情况（1）中，以历史销售额数据作为信息源，其得到的预测误差均值和标准差都明显大于情况（2）和情况（3）下的预测结果。因此，制造商总部的财务管理部必需根据实际运输提前期的情况设置最低的现金量。另外，由于情况（3）通过RFID获得的信息比情况（2）精细，其销售额误差均值和标准差都明显小于情况（2）。RFID系统的使用，大大降低了销售额误差，提高了财务预测精度，同时，随着RFID系统的信息粒度细化，财务预测精度继续提高。
参考文献：
［1］贺碧云、吴先金：《财务供应链模型的构建及其实施环境》，《财会通讯》（理财）2006年第1期。
［2］郑瞳：《供应链管理――基于财务供应链视角》，北京工商大学2007年硕士学位论文。
供应链计划管理范文第3篇
关键词：项目管理；战略管理；供应商分类
近年以来，伴随着信息化和全球竞争的到来，制造型企业的生存环境发生重大改变，已经进入“客户至上（Customer）”“竞争加剧（competition）“巨变（change）”的3C时代；在这样的环境中，企业不能仅仅依靠单打斗获得订单，必须拿企业所在的整个供应链的价值去跟对手竞争。供应商也从企业的“成本来源”变成了战斗中的助手和伙伴，关系也从原来单纯价格上的“零和博弈“发展到各种新型的合作关系。然而，供应商管理水平在国内的发展并不令人满意。
本文试从供应商管理中遇到的问题人手，分析其成因并给以解决的思路启示。
一、当前供应商管理的现实困境
国内更个行业的制造水平，以笔者所知，供应商管理水平上基本上仍停留较低的水平，且多年没有明显进步。
还以汽车配件为例，国内供应商以民营企业为主，基本处在供应链下游，很少能作为行业内的核心企业，自主操作的空间狭窄；企业发展阶段也处在一个快速发展或者尚未稳定的阶段，企业管理层要么没有把精力放在具体流程的优化上，要么企业管理层有这个意愿却因缺少这个专业的理论或者专业的人才而没有执行下去。
外资企业背景的供应商，基本处在供应链的上游，一般是主机厂或者是一级供应商。操作空间丰富，也有资本和精力来进行供应商管理的优化；可是由于这些企业更多的是在推行外方在国外的市场环境下成熟运用多年的公司体系，没有动力也没有职权去做针对中国市场的进行流程优化；另外这些企业的高层管理一般是国外人士，聘期较短，更阻挡了企业执行长期连续的供应商发展策略。
二、当前供应商管理的现实与不足
1 在每一个阶段，没有负责人。大家可以自行其是，缺少约束，项目周期倾向拖长；
2 各个阶段割裂开来。总部、分区的前期、分区的运营部门总存在沟通障碍、信息失真，加上后期人员不能对前期人员的工作进行有效验收，使得项目从头到尾做下来问题越来越多，也越来越艰难。
3 同一个供应商过程资产没有统一的收集渠道，项目完成后，团队成员仅根据自己的大致印象来评价供应商，具有太大的主观性，造成过程资产流失。
4 公司同类零部件的供应商做不到集中管理。因为信息分散，执行起来组织成员不能有效执行公司的战略，执行完毕后又不能集中地把对比信息反馈给公司管理层。
笔者认为问题的根本原因是：企业仍然固守职能式分工结构，不愿意做出相应的调整；企业的战略管理没有分解到供应商发展管理的策略，也没有分解到执行层的人员。基于此，这里提出两个思路来尝试解决该问题：“项目化”供应商管理和“战略化”供应商管理，其核心是专人负责，战略统一。
三、供应商管理的项目化
项目化管理主要是指：设置项目经理角色，项目经理对整个项目目标负全责；工具上采用各种项目管理技术，对研究对象的各个环节进行监控；将组织机构从职能式变成项目经理和职能经理交叉的矩阵式结构，小组成员在项目上要对项目经理负责，项目经理主要通过非职权的方式激励和约束小组成员实现职能目标。
针对供应商管理，项目化的应用就是指：企业可以按照地域/零件等各种标准类别设置零部件管理的项目经理（当然也可以兼任），项目经理必须负责零件的所有事宜。具体工作可以由各个职能的工程师来完成；全过程、各部门的信息应该汇集到此项目经理，对于地域/某类零件由他统一向管理层负责，也由他向个小组成员提供支持和指导。
四、供应商管理的战略化
企业所处的环境如何？企业的核心优势是什么？企业应该采取什么样的竞争策略？怎么来评价企业目前的竞争政策？这些问题的提出促进了企业战略管理的发展，也在战略管理理论中得到了回答。但是在管理务实中经常存在两个关键的错误：
其一，战略管理没有分解到到底——每一个执行层、每一个人、每一个阶段都应该了解公司的战略。如果成员甲在对本该让利的战略的供应商拼命压价，成员乙还对本该放弃的供应商花很大成本投入，那肯定是企业战略化有问题。企业没有对供应商的战略分类，就不能让团队对供应商合作中采取最佳策略；如果企业没有要发展潜质供应商还是只选用市场上成熟供应商战略有战略，就不能实现企业长期和短期效益的结合。战略分解不到底，战略管理就是流于纸面，而不能形成企业优化管理的动力。
其二，企业的注意力集中到了对上游客户的战略管理，忽视了对下游供应商的战略管理。很多公司没有清晰明确的供应商战略，那么执行层面的混乱就是必然的。对于汽车配件行业，原材料成本一般占总成本的50%～80%，不对原材料供应商进行战略管理，肯定是一个失败的战略管理。多赚10块钱，在毛利率10%的情况下，仅仅需要省1块钱。对大多数企业，有时战略供应商的得失，甚至比一个客户的得失更重要。
供应链计划管理范文第4篇
Abstract: Firstly it analyzed the concept of the supply chain,characteristics of supply chain management information system, and combining the current supply chain management information system, discussed positive and negative aspects of the current supply chain managemen information system. And then it developed supply chain management information system based on B/S mode.
关键词: 信息管理;供应链管理;网络化;信息系统
Key words: technology of modern information;supply chain management;B/S mode;information system
中图分类号:F251 文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)05-0015-02
1供应链与供应链管理的内涵
供应链含义是随企业业务管理范畴的不断扩大与延伸而不断变化发展的。从最初供应链概念与采购和供应管理相关联,到供应链概念发展到今天,我们得到的供应链定义是[1]:供应链是围绕核心企业的,通过对物流、信息流和资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能络。
供应链管理是对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制,从而增强竞争实力,提高供应链中各成员的效率和效益。它是在企业资源规划(ERP)的基础上发展起来的,它把公司的制造过程、库存系统和供应商产生的数据合并在一起,从一个统一的视角展示产品制造过程中的各种影响因素,把企业活动与合作伙伴整合在一起,成为一个严密的有机体,提高供应链网络整体竞争能力[2]。
2我国企业供应链管理现状分析
随着网络技术的发展,一些制造企业在信息化浪潮的影响下,已经初步建立了适合自身特点的供应链管理信息系统。但是能够使从采购、生产、包装、仓储、运输一直到配送等各环节的管理达到一体化与网络化的供应链系统并不是很成熟 [3]。依然存在着许多问题。
2.1我国企业供应链信息管理存在的问题
2.1.1 供应链信息不畅通。企业和客户之间信息沟通不畅,一方面是公司通过各种方式进行宣传,招揽客户,另一方面客户通过各个途径寻找能够为自己服务的企业。
2.1.2 企业的订单管理和客户管理混乱,对订单的轻重缓急不能区别对待,对紧急订单不能够快速响应,不能及时提供货源,不能及时安排生产。影响了企业信誉和声誉,使得重要客户流失。
2.1.3 不易查询订单完成情况。
2.1.4 企业生产与市场脱节。产品不能及时的更新,不适应快速多变的市场的发展。
2.1.5 在区分客户的类型功能上还不完善,企业服务缺乏针对性,使部分重要客户流失。
2.2我国企业供应链管理信息发展的有利方面
2.2.1 技术上,网络技术,信息技术,数据库技术已经比较成熟,计算机硬件方面也已经有了很大的提高,这对我国企业发展供应链管理信息技术相对比较有利。
2.2.2 经过30年的改革开发,我们从国外学习了先进的管理模式和方法,对供应链管理技术的发展有很大帮助。
2.2.3 随着信息化得深入人心,企业管理层已经意识到提高企业供应链管理的重要性,这也有利于供应链管理技术的发展。
2.2.4 外部环境对企业生产经营的压力巨大。在市场经济的条件下,使得企业不得不重视供应链管理信息技术。
3系统功能模块的组成
基于上述情况,我们提出了基于网络化的供应链管理信息系统。系统主要应包括以下几个功能模块:包含电子商务交易平台模块,仓储管理信息系统模块,运输管理信息系统模块,还包括以下工作模块:物流中心、客户、仓库、系统管理等。
3.1系统管理模块该模块的主要功能是对系统进行日常的管理和配置。如图1为系统管理模块图。
包括了以下几个功能:部门设置,员工资料及操作权限和登陆密码设置,权限设置,修改密码,编码设置,数据分析等。
3.2 查询管理模块
综合查询管理模块能够对所有业务信息进行查询,包括出库存信息、订单信息、付款信息等的相关信息的统计分析功能。另外,能够对供订单交货和付款状态进行监控,能够对库存存货数量资金占用进行统计分析;图2为查询管理模块,图3为统计信息页面。
3.3 客户关系管理模块该模块包括:订单管理、客户管理、货物管理;其中订单管理和货物管理的对象间接或直接的指向客户,所以归为客户管理模块中,所以在供应链信息系统中客户关系管理的作用在于以客户反馈和监控服务质量。它通过对客户资料的全面的管理,使企业与客户之间实现多方位的信息共享和收益及风险共享,实现跨企业界限的信息整合。通过该系统,挖掘客户信息和市场潜力,为市场开发人员发现新客户,为企业的市场开拓提供支持,并保证客户的要求得到及时的响应和执行,提高管理水平、市场销售水平和服务水平。图4为客户关系管理功能示意图。
3.4 物流中心管理模块该模块有仓库管理系统和配送管理系统组成。(如图5为配送子系统界面,图6所示为功能模块示意图。)其中仓储管理系统的核心功能是对各种仓库,包括异地库和借用库的实时管理;该系统还可通过对储位信息、库存信息和货品信息的综合分析,实现货物库存合理分布。该系统还能对货物进行条形码管理,实现对货物的状态和仓库的库存实时监控。
仓库管理系统主要模块包括库位自动筛选管理、仓库基本信息管理、再加工信息管理、盘点管理、入库作业管理、出库作业管理、交接作业管理等。
另一个子系统为配送管理子系统:其功能实现高速配送,低成本配送。该系统包括配载优化管理、固定配送管理、应急配送管理、一般配送管理。如图5。
配货优化管理:实现配送前的合理配载,合理用车,实现低成本配送,高速配送。
固定配送管理:是对固定的配送数量、车辆、路径、地点和时间配送的统一管理。
应急配送管理:用来管理特殊配送活动动态信息的记录,对类似事件的分析。
一般配送管理:对公司常规的配送业务进行管理。
3.5运输管理模块
其目的降低运输成本。模块构成有司机信息管理、车辆信息管理、现场管理、动态监控管理、线路优化管理等功能。图7为运输管理模块。
司机管理:对驾驶员信息进行管理,杜绝人为因素导致的安全事故。
动态监控管理:是针对运输过程中的中转、短距离配送和异地库间共用同辆车运输问题提出的,实现了对运输途中的车辆进行动态监控、调度、查询,降低运输管理成本。
线路管理:用于优化行车路线,降低运输成本。
4系统开发工具和构建的关键技术
该系统在Windows环境下,采用基于.NET框架(Framework)的开发平台,其前端开发工具选用(简称)集成开发环境,结合和技术进行开发。系统后台数据库采用Oracle8i是以高级结构化查询语言(SQL)为基础的大型关系数据库。
为了实现信息的集成和自动化管理,本系统采用面向对象技术对物料进行了统一编码,在生产供应链的信息管理中,选择了在工业自动化管理中广泛应用的39码系统的条码技术,条形码技术的应用解决了数据采集和数据录入的“瓶颈”问题,为供应链管理提供了有力的技术支持。
5结束语
本文提出的基于网络化供应链管理信息系统,适应了当前企业供应链管理的信息化、网络化、实时化和智能化的要求,能够使企业更好地协调供应链管理中各个相关部门的管理和生产,提高生产效率,降低运作成本,从而使企业从供应链管理信息系统中获利。
参考文献:
[1]梁兢,张洪波.基于供应链的企业物流信息系统研究[J].价值工程,2007,(10).
[2]褚阳.基于供应链的物流一体化研究[J].广西轻工业,2009,(5).
供应链计划管理范文第5篇
关键词：供应链管理；住宅产业化；实施保障
住宅产业化为我国传统建筑业的变革提供了有力支撑，也为房地产企业在新形势下提供了战略创新和变革的契机。住宅产业化涉及众多产业，所有参与企业必须合成有机产业链，才能实现住宅产业化的目标。供应链管理作为一种先进的管理方法已在制造业中被广泛应用并取得成功，运用供应链管理的思想，借助先进的信息技术，整合项目运营中的各相关要素，能够更快更好地响应市场需求，实现住宅产业化的利润最大化。以供应链管理促进住宅产业化发展，这方面的研究有着很大的应用价值。
一、供应链管理和住宅产业化概述
从供应链的构成来看，把供应链管理仅限定在对单个企业或部门物流活动的控制是不够的，必须将整条供应链上的所有环节或是关系紧密的关键环节的物流活动进行整合运作，实施一体化管理。本文将“供应链管理”定义为：在参与企业的共同愿景和目标下，从原材料到最终用户的过程中，通过制定并实施统一规则，对供应链上的物流、工作流、资金流和信息流进行计划、组织、协调和控制，保证运行秩序，达到增加收入、减少浪费、降低成本，在最短时间内为用户提供满意的产品和服务，实现链中所有企业的共赢和供应链整体效益的最优。
住宅产业化和住宅工业化含义相同，而“工业化”本身则意味着要采用先进的科学管理和技术手段，对住宅产业化各生产阶段的所有生产要素进行系统性的整合，并用现代化设备和机械替代传统的手工生产方式，形成有序的工厂流水生产作业，从而提高生产效率和产品的质量水平，降低成本和减少能耗。此外，我们还应站到国家宏观层面，从产业规划、结构升级的角度去理解，住宅产业化也是住宅产业现代化的简称，其概念不是一成不变的，除了“工业化”的含义，它还包括住宅产业的信息化、科技化、可持续发展等现代社会赋予的新含义。
根据住宅产业化和供应链的特点，本文提出“住宅产业化供应链管理”概念，并将其定义为：以房地产开发商为供应链核心企业，综合运用供应链管理理论和方法，以市场需求为导向对供应链的各节点企业进行协同管理，对所有生产要素进行整合，在纵向上由房地产企业主导产品的O计、采购、生产、施工、销售、管理等环节，在横向上以专业分工为基础完成生产过程中某一环节的集群式扩展，为客户提供满意的住宅产品和服务，并最终达到住宅产业化供应链增值、优化的过程。
二、住宅产业化供应链的组织结构
住宅产业化供应链的组织结构可划分为核心企业和节点企业两个组织层次。房地产企业作为整个供应链的核心企业，是住宅市场机遇的发现者和供应链的主导者。房地产企业要从市场中寻求好的住宅开发商机，然后从住宅产业化的相关企业中挑选合适的合作商作为节点企业，并根据各参与企业的资源优势和核心能力进行分工协作，为实现共同目标构建一个网状供应链。该供应链是一个以住宅产业化的市场机遇为前提，以住宅开发业务为核心，规模大、信息多、结构复杂、影响因素众多，但组织有序且功能综合的有机系统。在供应链运行过程中，为方便各方的交流沟通，保障供应链的顺畅工作，需利用信息网络进行横、纵向的沟通与协调，并由专门的组织协调部门及时处理运行中的问题和矛盾。要实现住宅产业化的现代化，离不开整个供应链上全体成员的合作和积极响应，住宅产业化供应链管理以实现整个系统最优化和利益最大化为合作伙伴之间的首要原则，如何平衡不同的利益主体将是供应链管理的一个重要问题。在这种合作模式下，核心企业不仅要将面向住宅产业现代化的整个供应链的战略规划、发展部署、组织结构和任务分工等形成书面文字材料，让全体参与企业学习领会，深入挖掘各个成员的潜能，使其形成统一的行动纲领，同时，还要以公平性条件共享住宅产业化供应链带来的收益。
三、住宅产业化供应链的组织协调机制
为了使住宅产业化供应链顺畅、高效运行，本文构建了供应链组织协调层次模型，模型包括战略层、战术层和操作层。战略层侧重于房地产企业和节点企业（设计商、部品生产商、材料设备供应商、施工企业、销售公司、物业管理公司）之间的利益协调，战术层在战略层协议的指导下解决他们间的业务协调、操作层
则负责基础信息的交互。战略层首先要在供应链总目标下权衡各参与企业之间的利益，建立公平的利益分配制度和有效的激励机制，使各参与企业能够保持热情，发挥最大的优势和潜力来实现合作目标。战术层主要负责核心企业和节点企业之间的业务计划、执行、变更和协调。各个参与企业应统筹规划，共同制定业务计划，减少冲突矛盾，并随时更新计划的执行情况，让每个参与企业都能了解到供应链的运行状态。在特殊情况下，如因顾客临时变动产品需求引起的相关材料、构配件等在需求节点上的变化，供需双方要及时对计划进行调整，以求达到供应链的目标。此时，需方应该根据上一层所制定的激励机制给供方一定的补偿。反之，如果因供方原因造成了延迟交付或其他问题，供方也要尽早告知需方，并给予适当补偿。操作层负责协调核心企业和节点企业之间基础信息的交互，保证参与企业之间的高效协作。
四、住宅产业化供应链的运行平台
房地产企业需构建基础平台为住宅产业化供应链的运行作支撑，该平台应既可以用于企业的内部管理，又能便捷与合作企业的沟通交流，其基本思路就是通过基于信息网络的住宅建造过程，创建新兴的住宅产业供应链。
1.知识/技能平台。供应链的核心企业将已有的知识与技能汇集，并逐步标准化，通过不断地更新和完善，形成本企业独有的核心竞争力。在企业内部实现资源共享，与合作企业进行沟通交流，是供应链良好运行的核心。
2.信息网络平台。信息共享是实现供应链管理的重要基础，也是住宅产业化企业高效运行的必要条件。信息网络，使住宅产业化供应链中的各节点企业能快速掌握市场需求和供应链的动态走向，可完成高质量的信息传递和共享，提高了企业信息交换的准确性和透明性，实现了不同地域的合作企业间的快速反应，避免了人为错误，从而减少了时间浪费和经济损失，提高了供应链管理的运行效率。
