生产运营战略

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生产运营战略范文第1篇

关键词：企业运营 战略 管理

当今世界经济发展呈现出市场变化迅速、科技发展日新月异、产品更新换代较快、市场需求复杂多变、竞争日益加剧的特点，企业为了适应目前的经济环境，就必须重视研究和创建一个运营高效、适应能力强的管理系统，创造一个具有产品竞争力、市场竞争力的企业运营管理系统，来实现企业的战略目标。为此，本文提出了此课题，并进行了分析和研究。

一、企业运营战略的地位及作用

企业运营战略在企业发展中具有相当重要的地位和作用。制定企业运营战略并进行运营管理，就是确定企业的基本长远目标，选择实施的途径，从而为实现企业战略目标而展开内外部资源的分配的具体过程。企业运营战略的内容主要有生产总战略、产品的开发与设计、生产系统的设计和维护等。在运营战略指导下，企业根据自身所具有的资源和锁定的市场进行生产系统的运营，并以此为指导思想进行一系列的决策制定、内容及程序的制定，是有力支持和保证企业提高市场占有率、增强市场竞争力、实现不断发展的战略性计划。

二、运营战略管理的层次及协调

运营领域的战略目标必须要切合实际，不可追求过高且不能实现的目标，要根据企业的自身状况和市场情况量力而行。并且要和企业可以使用的资源以及市场销售能力相配合。根据其性质和内容，可将运营战略分为三个层次：

第一，和企业战略有着密不可分的关系，影响着企业未来的经营方向的定位及决策，具体包括企业打算向市场提供何种产品或者服务，并采取何种生产方式、生产规模、投入与产出的计划、对企业竞争力的定位等。第二，是对生产运营系统的设计决策，它主要对如何设计一个具有较高效率的生产运作管理系统、对已有资源进行配置和有效利用管理、生产工艺、技术运用、生产经营能力、生产组织管理等做出相应决策。第三，是日常生产运营决策，是在运营系统构造完成并具有相对完善系统功能情况下，对于系统的日常运行进行决策。如安排生产计划、生产作业，进行生产管理、质量控制等。

在企业管理中，主要有三个功能领域，即运营管理、市场营销和财务管理，它们的地位具有相同性，都处于一个层次。从具体的管理职能来说，市场营销主要进行产品的市场开拓，负责产品销售，将企业所生产的产品通过市场交换实现其商品价值，转变成货币形式；而运营管理主要负责内部的管理，担负将企业购买来的生产所需要的原材料通过一定的生产技术和设备转变成产品或服务，表现为资金到储备资金到生产资金到产品资金的链条模式；财务管理，负责企业的资金管理，进行资金的筹措、运用和核算。以上三个方面相互支持，相互促进，是一个不可分割的统一整体，构成企业的完整的管理链条。

三、企业运营战略的定位及其效果

公司战略定位对于企业发展起着决定企业盈利能力是否低于、等于或高于产业平均水平的重要作用，因此应当谨慎、慎重。一个企业的经营战略定位恰当且正确，能够有效地提高其在产业内的竞争优势，提高竞争地位，实现企业的最大化经营效果。

企业产品的竞争力主要由产品的质量、成本和交货期三个要素决定。运营管理的基本任务具体来说就是通过如何提高生产效率的前提下保证产品的质量，为消费提供优质的产品和服务，同时进行产品的成本控制，进行柔性生产，研究如何提高产品的生产效率，缩短生产周期。但是尽管如此，随着市场竞争的加剧以及人们消费观念和消费需求的不断变化，竞争力的重点已经不仅仅局限于生产的质量、生产速度及成本，还有对企业研发新产品的能力、售后服务及其他相关标准都提出了较高的要求。因此，企业运营策略的定位就应该随着竞争力重点的转变而恰当及时地改变其内容和策略，以提高企业运营战略的效果和水平。

四、企业运营战略的评估及流程管理

对企业运营战略进行评估，看企业运营系统的生产率的高低，首先主要决定于运营管理的有效性。一般认为企业所形成的竞争力的优势是企业各种决策共同决定的结果。但是战略和流程不是一成不变的，会随着环境和时间的变迁而必然发生改变。因此流程管理是实现企业运营战略管理的有效手段。通过对运营历史的分析研究可以看出，流程管理在产业化发展中是密切联系技术变化及规则，并不断推进各种新的管理哲学和实践的出现，比如从规模生产到柔性生产、全面质量管理，从科学管理到重视员工创新、准时生产和再造工程、基于时间竞争等新的管理理念的不断交替出现。

总之，企业要想在竞争激烈、市场多变的环境中有效地提高自身的竞争实力，必须进行相应的企业经营战略设计及管理，以提高自身的竞争优势。同时应该迎合全球经济一体化的趋势，在企业内部构建一个公平竞争的平台、分配制度以及完善的激励、约束机制，促进企业的发展。

参考文献：

[1]邵军.企业经营统计学的基本内容，知识经济，2010年6期

生产运营战略范文第2篇

但实际上，以上这些理念只说对了一半，它们将越来越多的企业引向了一条互相摧毁的竞争之路。随着管制放松与全球化的加深，一些竞争壁垒在降低；同时，在进行恰当的资源投入后，一些公司变得更加精简。尽管竞争的确因此变得激烈了，但在很多行业，“超强竞争”其实是企业自己造成的，并非竞争模式改变带来的必然结果。

这些问题出现的根源在于人们将运营效益与战略混为一谈了。企业对生产率、质量与速度的追求，催生了数量繁多的管理工具与管理技巧：全面质量管理、对标管理、时基竞争、外包、合作伙伴、流程再造、变革管理等。尽管它们提升运营效益的效果非常显著，但是很多企业因为无法把这种成果转化为持续的赢利能力而感到沮丧。不知不觉中，管理工具取代了战略。于是，当管理者努力全方位推动运营效益提升时，反而导致公司离自己切实可行的竞争定位更远了。

运营效益：必要但不充分

取得卓越绩效是任何企业的首要目标，运营效益和战略是实现这一目标的两大关键因素，但二者发挥作用的方式差别很大。

一家企业只有建立持久的差异性，才能超越竞争对手。它必须为客户提供更高的价值，或者以更低价格提供相同价值，或者二者兼备。因此，要想获得突出的赢利能力，公司可以从两个方面入手：提供更高的价值，以提高产品的平均价格；提高效率，以降低平均成本。

企业在成本和价格上的差异，究其根本，来自在开发、生产、销售和交付产品或服务过程中涉及的数百种运营活动，比如拜访客户、组装成品、培训员工等。企业的成本取决于完成这一系列活动的代价，而成本优势则来自能比竞争对手更高效地完成这些活动。同样的道理，差异化来自企业选择完成哪些运营活动，以及如何去完成。因此，所有这些活动构成了战略优势的基本元素。企业的综合优势与劣势，都来自其全部运营活动的总和，而不仅仅是其中的某些活动。

要获得运营效益，意味着要在同类活动上比竞争对手做得更好。运营效益包括但不限于效率，它是指能让企业更好地利用其投入的任何运营活动，比如减少残次品，或者更快地推出更好的产品。而战略定位则不同，它是指采取跟竞争对手不同的运营活动，或者以不同的方式完成与竞争对手类似的运营活动。

企业在运营效益上广泛存在差异。一些企业之所以能从投入中获得更多回报，就是因为它们不再做无用功，而是采用了更先进的技术，更好地激励了员工，或是对某项或某些运营活动的管理有了更深刻的洞察。运营效益的差异是企业赢利能力差异的一个重要原因，因为它直接影响相对成本状况和差异化程度。

运营效益上的差异，正是日本企业得以在20 世纪80年代挑战西方公司的核心所在。日本企业在运营效益上远远领先于竞争对手，因此它们能够为顾客提供价廉物美的产品。这一点值得我们深入研究，近来P于竞争的许多思考往往以此为基础。

让我们来设想一条生产率边界：它由该行业在任一时间现存的所有最佳实践构成。在采用最先进的技术、技能、管理手段和现有投入的前提下，这就是一家企业在固定成本下提供某种产品或服务时所创造的最大价值。生产率边界既适用于单项的运营活动，也适用于相互联系的一系列运营活动，比如订单处理和生产过程，因此可以说，它适用于整个公司的全部活动。每当企业的运营效益提高时，它就向生产率边界靠近了一步。实现这一点可能需要资金投入、不同的人员，或者仅仅是运用新的管理方式。

生产率边界会随着新技术的应用、管理流程的改进，以及新投资的注入而不断向外扩展。笔记本电脑、移动通信、互联网，以及像莲花便笺之类的软件，不仅重新定义了销售团队运营的生产率边界，而且创造了更多将销售活动与其他运营活动联系在一起的机会。类似的还有包含一系列经营活动的精益生产，让企业得以持续提升其生产效率和资产利用率。

至少在过去10 年中，管理者一直在全力以赴地提升运营效益。为了消除低效、提升客户满意度、实现最佳实践，企业通过全面质量管理、时基竞争、对标等项目，彻底改变了完成运营活动的方式。为了紧跟生产率边界扩展的步伐，管理者积极引入持续改善、充分授权、变革管理以及学习型组织等理念。而外包与虚拟组织的流行则表明，企业已经逐渐意识到，要在所有运营活动中都做到专业水平是极其困难的。

企业在拓展生产率边界的同时，通常也在多个领域提升了业绩表现。比如，制造商采用日本企业20世纪80年代在快速换装方面的做法，就能在降低成本的同时提升差异化。那些曾经被认为不可兼得的事情，比如减少残次品的同时降低成本，现在证明只是因为当时运营效益低下。管理者如今已经学会了避免踏入这些误区。

为了获取丰厚的利润，有必要持续改善运营效益；然而，仅仅做到这一点还不够。很少有企业能基于运营效益而长期立于不败之地。在竞争对手面前一直保持领先，已经变得日益艰难，一个明显的原因是最佳实践的快速传播。竞争对手可以快速复制你的管理技巧、新技术、投入改进，以及满足客户需求的最佳实践。通用性越强，能广泛应用的方案传播得也越快。而来自咨询顾问的支持，也加速了运营效益工具的广泛使用。

运营效益上的竞争，在推动生产率边界不断向外扩展的同时，也有力地提高了每家企业的竞争门槛。不过，这种竞争虽然确实提高了行业整体的运营效益，却没有让任何企业的业务状况获得相对改进。

另外，运营效益会导致竞争趋同，这一点更为隐蔽且具有迷惑性。企业越多地使用对标管理，它们彼此就越相似。竞争各方将越多的运营活动外包给效率更高的第三方，这些活动的通用性也会越强。若竞争对手在质量、周转时间或者供应商合作关系方面互相模仿，它们的战略就趋于一致，它们的竞争也就逐渐挤上了同一条跑道，最终便没有赢家。所以，仅仅基于运营效益的竞争是一种互相毁灭并最终导向两败俱伤的战争，而遏制其发生的方式只能是限制竞争。

最近一波通过兼并实现产业集中的做法，从运营效益竞争的角度来看非常合理。由于缺乏战略眼光，又受业绩压力所迫，一家家企业除了买下自己的竞争对手之外，再无更好的对策。那些最终幸存下来的公司不过是比其他公司更具耐力，而非具有真正的竞争优势。

十多年来从运营效益的提升中获益颇丰之后，许多企业现在都陷入了收入递减的困境。持续改善的概念已经在管理者的大脑里根深蒂固，但是，正是持续改善的诸多工具将企业不知不觉拖入了模仿和同质化的局面。管理者任由运营效益取代战略，其结果就是零和竞争，产品价格无法提高或不断下跌，由此带来的成本压力造成企业无力为长远发展投资。

战略在于独特性

进行战略竞争，就是要做到差异化。它意味着企业要深思熟]地选择一套与竞争对手不同的做法，创造独特的价值组合。

比如美国西南航空公司，它只在中等城市和大城市的二级机场之间提供短程、低价、点对点的服务。它避开大型机场，也不飞长途，顾客包括商务旅客、家庭旅客和学生。西南航空的多航班和低票价特点，成功吸引了那些对价格敏感的旅客，以及那些便利为先的旅客。

很多高管是基于顾客的要求对战略定位进行描述，如“西南航空服务于那些价格敏感、便利为先的旅客”。但战略的实质包含在企业的一系列运营活动中：要么选择以不同的方式实现这些活动，要么与竞争对手采取完全不同的运营活动。否则，战略就成了一句经不起竞争考验的广告语了。

战略定位有三个明确的来源，它们之间并非互相排斥，而是经常存在交集。

首先，定位可以基于提供行业内某些产品或服务的一个分支品类，我称之为“基于品类的定位”，即基于产品或服务多样性的选择，而不是基于客户细分的战略定位。只有当一家企业能通过一系列独特的运营活动提供最好的产品和服务时，基于品类的定位才能创造经济价值。

第二类定位基于某个特殊客户群体，要满足他们的绝大多数甚至全部需求，我们称之为“基于需求的定位”，它更接近传统的目标细分客户的概念。如果客户群存在多个不同的需求，而一家公司提供的一整套量身定制的运营活动能最好地满足这些需求，这家公司就可以采用这种定位方式。

基于需求的定位还有另一种形式，它产生于同一个顾客在不同条件下的不同需求，或者产生于不同类型的交易方式。比如，同一个人，在商务旅行和家庭休闲旅行时的需求可能是不一样的。还有，饮料罐的买家（饮品公司），对第一供应商和第二供应商的需求可能也不一样。

大多数高管都会凭直觉来考虑如何满足客户的需求。但是在基于需求定位时，一个关键元素根本无关直觉，而且经常被忽略，那就是――当企业只拥有一套最佳的运营活动体系时，才能满足不同用户的需求，需求的差异化才能直接带来有价值的差异化定位。若非如此，而是认为每家企业都能满足这些用户的需求，独特或有价值的定位也就无从谈起。

第三类定位是根据接触客户的途径，对客户进行细分。尽管这些客户的需求和其他客户相似，但是在为这些客户提供服务时，运营活动的最佳安排却不一样，我称之为“基于接触途径的定位”。接触途径取决于用户的地域性或者业务规模，也可能取决于其他一些因素――任何需要一套独特做法才能最好地接触客户的因素。

无论定位是基于产品种类、客户需求、接触途径，还是三者之间的相互结合，公司都要设计一整套特定的运营活动与之配套。因为定位总是会随着供应方的变化，也就是运营活动中的变化而变化，但是定位不一定总是基于需求方（即顾客）的变化而变化。尤其是基于产品种类与接触途径的定位，可以完全不依赖任何客户差异性。不过在现实中，不同的产品种类和接触途径经常带来需求的差异性。

在对定位进行明确定义之后，我们终于可以回答这个问题了：什么是战略？战略就是以一系列与其他公司不同的运营活动，创造出独特而极具价值的定位。如果市场中只有一种理想的定位，那战略就没有存在的必要了。如果是这样的话，企业要做的事，就是力争抢先找到这一理想定位，并据此取胜。但战略定位的本质，是要选择那些不同于竞争对手的运营活动。

可持续的战略定位需要取舍

选择一个独特定位，未必能确保一种可持续的竞争优势。但一个有价值的定位必然会吸引其他竞争者效仿，而效仿的方法有两种。

方法之一是，通过重新自我定位以挑战业绩卓越的公司。方法之二更为常见，就是“折中”做法――这种方法寻求在受益于新定位的同时，又能保持自己原先的定位，就是将新的产品特性、服务或者新技术嫁接到现有的运营活动上。

但是，如果公司不在一种战略定位和其他定位之间做取舍的话，战略定位通常很难持续。当公司的运营活动发生冲突时，取舍在所难免。简言之，取舍意味着如果在某方面多做一些，就必须在另一方面少做一些。

进行取舍主要基于三个方面的原因：

首先是形象和名誉上的冲突。当一家企业因提供某种价值而广为人知时，如果它还要提供另一种价值，或者尝试同时提供两种相互冲突的价值，就会失信于客户或者让客户感到困惑，甚至会破坏自己的名誉。比如宝洁公司的象牙香皂，其定位是基础性的、廉价的日用香皂，它就很难重塑自己的形象，与露得清高附加值的药物香皂匹敌。在主流产业，打造一个新的产品形象通常要花费数千万甚至上亿美元，而这能构成让仿制者难以跨域的竞争门槛。

其次，取舍来自企业本身的运营活动，这一点更为重要。不同的定位（以及精心设计的种种活动）要求不同的产品配置、不同的设备、不同的员工行为、不同的技能和不同的管理体系。很多取舍都反映出定位导致的设备、人员与系统之间的不可变通性。比如宜家，它越是为了降低成本而尽量让顾客自己完成家具的运送与组装，就越是无法满足那些要求高品质服务的用户。

然而，取舍往往是定位中最基本的事项。总体而言，若企业某项运营活动的设计超过实际功用，或低于所要求的功用，就会损害其价值。比如，即使公司雇用的一位销售员可以为某顾客提供高水平的服务，却无法服务于另一名顾客，那么他的能力（及其人力成本）在服务另一名顾客时就被浪费了。此外，运营活动的变化程度没那么大时，生产率可以得到提升。如果能一直提供高水平的服务，这位销售员和整个销售团队都能实现高效的学习，并获得规模效应。

最后，取舍也来自对企业内部协作与管控的限制。当高管选择以某一种方式而不是另一种方式竞争时，就明确了该组织所有事项的优先次序。反之，那些试图做所有事情来满足所有客户的企业，会让员工在日常工作中缺乏清晰的决策框架，从而可能导致混乱。

定位取舍在竞争中非常普遍，对战略至关重要。它不仅要求企业必须做出选择，还有意识地限制了一家企业提供的产品和服务。它会阻挡那些重新定位者和折中者，因为想通过这两种方式展开竞争的公司会破坏自己的战略，并降低现有运营活动所创造的价值。

一般来说，当组织出现人员或运营活动的冗余与低效、控制不严或不精确，以及糟糕的协作时，成本和质量之间就会产生一种并非真正的取舍。降低成本的同时实现差异化是可能的，但它只发生在一家企业远远落后于生产率边界，或者边界开始扩展时。当公司位于生产率边界时，即以目前所能做到的业内最佳实践方式进行运作时，成本和差异化之间的取舍才是真正的取舍。

过去10年来，管理者在大力提升运营效益的同时，也在大脑里固化了这样一种观念：摒弃取舍是一件好事，不做取舍的企业永远无法获得持续的竞争优势。为了不在竞争中落后，它们不得不越跑越快。

再回到“什么是战略”这一问题，我们可以看到“取舍”为这个问题的答案增加了一个新维度。战略就是在竞争中做取舍，其实质就是选择不做什么。如果没有取舍，就无须做选择；如此一来，也就没有必要制定战略了。任何一个好创意都可以被迅速模仿。这样一来，公司的业绩将再次完全取决于运营效益。

战略配称

定位选择不仅决定了一家企业应该进行哪些运营活动、如何安排各项活动，还决定了这些活动彼此之间的关联。运营效益是要在单个活动或某些功能中拥有卓越表现，而战略事关如何把所有活动做最合理的组合。

“配称”能够在运营活动上打造强大的、环环相扣的紧密联结，将模仿者挡在门外。例如，一项运营活动的成本降低，取决于其他活动实施方式的改变。同样，一项活动带给顾客的价值，也可能因公司其他活动的成效而得以增加。这就是“战略配称”创造竞争优势和高利润的方式。

配称的类型

公司战略最古老的理念之一，就是要重视各职能部门政策的协调性。然而，久而久之，这一理念已被各种管理议题所取代。管理者现在不再把企业看作一个整体，而是去关注“核心”竞争力、“关键”资源和“核心”成功要素。事实上，“战略配称”才是创造竞争优势的核心因素。

战略配称之所以重要，是因为分散进行的运营活动会互相影响。比如，一支成熟的销售团队要想更有优势，就需要其产品拥有高技术含量，营销人员也要重视对客户的服务和支持。同样，一条高水平的多模型生产线要具有更大价值，就需要一套能降低成品仓储量的库存和订单系统，需要销售人员熟练地向客户解释定制化流程并鼓励他们进行定制，而广告主题则要强调产品的多样性如何满足客户的特殊需求，以及如何让客户从中受益。在战略中，这种互补方式非常普遍。尽管有些运营活动之间的配称具有普遍性，可以运用于很多企业，但是与特定战略保持一致的配称价值才最高，因为它会强化战略定位的独特性，并使竞争对手做取舍时更难下手。

配称有三个层面，但彼此间并不排斥：

第一个层面的配称是指每项运营活动（或各业务部门）与公司整体战略之间的简单一致性。这种一致性确保运营活动带来的竞争优势不断累积，而不是逐渐减弱或消失。它还让公司战略更容易被客户、员工和股东所理解，并使公司上下一心一意、更好地完成战略实施。

第二个层面的配称，是指各项运营活动的相互加强。毕克公司（Bic Corporation）它几乎在所有渠道向所有主要客户市场（零售、批发、促销、附送赠品）销售品种单一、标准化的廉价笔。和所有基于品类定位、需要服务于诸多顾客群的公司一样，毕克只强调顾客的一种共同需求（即一支低价好用的笔），并采取大规模进军市场的营销方式。毕克从其所有运营活动几乎都具备的一致性中获益，包括在产品设计上注重制造的简单性、以低成本方式进行工厂布局、大规模采购以降低原材料成本，以及尽可能使用更经济的自产配件。

不过，毕克并没有停留在简单一致性这一层面，它还注重所有活动之间的彼此强化。比如，它利用销售W点现场展示产品和频繁更换包装，来刺激顾客的冲动型消费。为了完成销售网点的展示任务，公司需要一支庞大的销售队伍，最后毕克拥有了业内最大的销售团队，在销售终端完成的销量把所有对手都甩在了身后。另外，销售网点、密集的电视广告、频繁更换包装所有这些加在一起，比单独进行其中的任何一项活动，更能刺激顾客的冲动型消费。

第三个层面的配称，则超越了各项活动的彼此强化，我称之为“投入最优化”。通过所有活动之间的协作与信息互通，以消除冗余、减少无用功，这是“投入最优化”最基本的做法。还有更高层次的做法，比如在进行产品设计时可以选择那些无须售后服务，或者让顾客自助服务的方式。同样，与供应商或经销商协作可以减少一些内部工作，比如对终端用户的培训等。

在所有这三类“配称”中，整体活动比任何单项活动都更重要。竞争优势来自所有活动的系统性，各项活动的配称可以持续降低成本，或增加差异性；而单项活动的竞争价值，或者相关的技能、能力及资源，都不能与整个系统及整个战略割裂开来。因此，不能将企业取得的强大竞争力归功于其所拥有的某个单项优势、核心竞争力或者关键资源。事实是，这些竞争优势贯穿于所有功能，相互交织。因此，我们更应根据渗透于所有这些活动中的一些主题来进行思考，比如以低成本、某种客户服务、某一独特的价值理念为出发点，它们都体现在各项紧密联系的运营活动中。

配称与可持续性

企业所有活动之间的战略配称不仅是竞争优势的基础，也是竞争优势得以持续的基础。对竞争对手而言，模仿一套具体的销售流程、一套技术或者产品特性也许比较容易，但模仿一组环环相扣的活动则要困难得多。因此，建立在一套运营活动系统之上的定位，远比建立在单个活动上的定位更可持续。

让我们来做一道简单的算术题。竞争对手成功模仿任何一项运营活动的概率都小于1，迅速成功模仿整个运营系统的概率则小得多。公司要想重新定位或者做折中者，都会被迫重新计划安排许多运营活动。新进入者尽管不需要进行取舍，在模仿时仍将面临许多难以克服的阻碍。

配称意味着各项活动之间关联紧密：某项活动糟糕的成效会降低其他活动的成效，这样运营系统中的缺陷就会暴露出来并容易获得关注；反之，一项活动的改进也会惠及其他活动的成效。配称性强的企业很少会成为竞争对手的目标，因为它们在战略和执行上的卓越表现将进一步加强其优势，从而提高模仿者的门槛。若一家企业的活动彼此互补，竞争对手除非能成功复制其整个系统，否则难以有所斩获。这种状况会促成赢者通吃的竞争态势。因此，找到一个新战略定位通常要比跟在后面成为第二或第三个模仿者更为可取。

最可行的定位，是那些在运营活动中因取舍关系而出现冲突的定位。战略定位设定了取舍的标准，从而定义了单项活动该如何安排与整合。从运营活动系统的角度看战略会更清楚，我们可以认识到为何组织架构、制度和流程需要与战略一致。根据战略打造组织，企业的活动会更容易实现互补性，也更可持续。

以上讨论给我们一个重要启示：战略定位应该有10 年或更长的一个持续期，而不是仅仅出现在一个规划周期内。战略的持续可以改进各项活动之间的配称性，从而使企业打造出与战略相匹配的能力和技能。这种持续性也会强化一家企业的独特形象。

生产运营战略范文第3篇

[关键词]ZARA品牌；运营模式；分析；中国服装业；启示

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2017.01.175

中国服装行业在传统模式影响下，行业运营模式单一化严重，运营结构简单，难以抵挡服装市场变化。同时在服装行业的运营制度上也比较涣散，缺乏有针对性的行业制度，导致我国现行的传统服装行业发展举步维艰。ZARA品牌在中国之所以能够成功，恰好是因为其无论是在运营战略、运营结构、运营制度还是在营销方面都比较突出，对于中国服装行业的转型具有较为积极的促进作用。

1 ZARA品牌的运营模式分析

ZARA于1975年设立于西班牙，隶属于Inditex集团，该服装集团在全球范围内排名第三，在西班牙排名第一。ZARA品牌主要经营男装、女装、男鞋、女鞋、儿童装、包等。2004年ZARA品牌入驻香港，逐渐打开中国市场。2014年ZARA品牌入驻内陆，迅速地赢得了中国消费者。在诸多的服装品牌中ZARA品牌能够胜出，与其运营模式分不开，研究其运营模式，可以从其运营战略、运营结构、运营制度以及营销等方面进行分析。[1]

1.1 运营战略

在2012年的波士顿咨询公司对于中国的时装市场调查中，能够得出中国时装市场年均消费水平表，在调查中，25～35岁年龄段的消费人群所占比例居多，这样的数据也与ZARA品牌战略相吻合。关于企业运营发展战略大部分企业都可以制定，但是ZARA品牌的运营战略最符合市场消费者群体需求。首先，ZARA品牌定位为“买得起的快时尚”，企业追求的是一方面满足消费者经济实力，另一方面走在时尚的前端，为消费者提供较好的质量服饰。ZARA品牌致力于“中低价位却拥有高级质量”的国际性流行服饰品牌生产。ZARA品牌锁定的目标客户为中高消费者群体，这类群体对于时尚有个人的追求，并且审美能力较强，具有购买欲望，但是却不具备购买顶级品牌的能力。而ZARA品牌定位于这类消费群体，可以说是为这类消费者打开了时尚的大门，赢得了市场。[2]

1.2 运营结构

ZARA品牌的运营结构也比较特殊，能够体现出高度集约化的产业链模式，从设计、采购、生产、配送、终端销售，都能够符合消费者需求，满足服装市场发展要求。ZARA品牌能够以最快的设计模式，捕捉到时尚气息，并且对服饰进行生产，对生产进行垂直化的整合，在服装市场上进行“一站式购物”的销售分析。

1.3 运营制度

ZARA品牌运营制度可以说是快时尚中的典范。从门店的运营服务上分析，ZARA品牌的运营服务取消了“跟踪式导购”的门店服务模式，以开放式、无人导购的经营模式，将服饰挑选的权利还给消费者，为消费者提供自由的购买空间。消费者随意挑选、随意试穿、随意更换。而门店内的服务人员则负责货物的管理、收银以及卖场的安全维护等。这样的制度给传统导购式的服装行业带来冲击。[3]

1.4 营销策略

“快”与“时尚”是ZARA品牌运营的基础，也是ZARA品牌在中国市场迅速发展的关键，ZARA品牌五只手指捕捉客户需求，另外五只手指牢牢地掌控住服饰生产市场。这样的运营方式能够采取直营控制所有的终端店铺运营，并且ZARA品牌从产业链源头抓起，以市场需求为发展的根本，以快时尚引领行业发展。从服饰的营销方面，则强调更新换代的“快”以及产品推出之少。基于这样的营销方式实际上是具备一定的科学依据的，采取经济学中的边际收益递减规律，对消费者的实际消费情况进行分析，即，当一款服装的产品量高出消费者的最大需求时，那么该服装的销售有可能面临着贬值的风险。ZARA品牌的一种款式具有12种不同的尺寸，产品售完不再补货。ZARA品牌借助“商品稀缺”的现象来吸引消费者购买，及时地掌握商品的议价权。

2 ZARA品牌的运营模式对于中国服装业的启示

2.1 明确品牌定位

从ZARA品牌运营模式中，能够发现其与中国传统服装行业之间的差异，同时也给我国服装行业的发展带来了一定的启示。首先，中国拥有世界上最大的消费群体，服装业的发展不能完全地捕获所有人需求，而是在一个标志性的消费群体中明确品牌定位，将品牌打响。例如，ZARA品牌之所以会成功是因为其战略目标明确，定位比较准确，不会生产大量同款的服装，也不会贸然进入到奢侈品领域中，以轻奢为主线，吸引消费者。我国的服装企业众多，每一个服装企业都各具特色，为了提升我国服装市场地位，需要将服装行业进行细分，帮助服装企业找准市场定位，拒绝跟风。我国知名品牌雅戈是商务品牌中比较成功的一个，该品牌在发展中秉持着一个理念，即始终坚持最初设定的品牌理念，创造出一个以销售男士商务西装为主的国际化服装品牌。即使是在运动装、休闲装大卖的服装市场中，雅戈也没有转型，而是坚守自我，定位于企业商务人员、公务员等群体上，在服装市场上的地位稳步提升。

2.2 制定以消费者需求为核心的营销战略

服装行业与食品行业不同，食品行业面向大众，但是服装行业却因为个人审美、经济实力、品质追求、年龄等倍受限制。服装行业要想赢得市场就需要及时地把握市场。ZARA品牌的成功经验离不开其对于市场消费者需求的把握，轻奢、时尚、快速、限量等理念大部分都来自于消费者市场需求分析，其品牌以敏锐的洞察力发现了消费者市场中这样的群体，因此为消费者量身定做服饰。基于消费者需求的营销战略，一方面是能够使得服装业有的放矢，另一方面也相应了社会发展号召，发扬个性，以人为本。以裂帛服装企业为例，裂帛品牌服装定位初期受到诸多质疑，基于民族风格的设计可以说服装行业的一支奇葩，但是裂帛企业坚信会有这样追求自然的消费群体，毅然决然地将服装在互联网推出，在经过长久的服装品牌设计的追求，更多的消费者开始关注裂帛，并且成为了其铁杆粉。

2.3 革新企业品牌管理

服装企业品牌是企业的旗帜，旗帜鲜明才能够吸引人以及使得人信服。我国传统模式下的服装行业品牌管理缺乏创新，因此受到国际上的服装业影响，需要更新我国服装企业品牌管理。首先，需要树立品牌形象，ME&CITY是我国轻奢服装业的后起之秀，其品牌发展最为典型的模式就是“去美邦化”；其次，在消费者心中提升地位，树立高端、时尚、精英的形象。

2.4 强化品牌供应链，提升服装更新速度

服装行业的品牌供应链优化也是赢得市场的关键，先发制人最为关键的就是速度，因此，在优化我国服装业的品牌供应链的基础上，提升其服装的更新速度是基础。在服装的生产环节需要注重差异部分和标准化部门的分工，借助自动化生产模式，降低服装生产时间，注重资源的投入。借助互联网平台对商品进行促销，增加预售模式，促进即将下线商品的流出。与各大门户购物网站相互合作，拓宽服装销售渠道。

3 结 论

综上所述，从ZARA品牌运营模式中，能够发现其与中国传统服装行业之间的差异，同时也对于我国服装行业的发展带来了一定的启示。首先，在一个标志性的消费群体中明确品牌定位，将品牌打响；其次，制定以消费者需求为核心的营销战略；再次，革新企业品牌管理；最后，强化品牌供应链，提升服装更新速度。

参考文献：

[1]张帆.快时尚服装品牌的营销策略研究[D].广州：广东外语外贸大学，2014.

生产运营战略范文第4篇

关键词：差异化战略 财务管理 环境扫描 财务预警

激烈的市场竞争使越来越多的企业认识到单纯追求低价格，并不能够保证企业在市场中的优势地位。企业要想长期存在和发展，离不开忠实顾客群体的支持。因此，以特定的顾客群体为对象，围绕他们的需求不断地创新，提供满足消费偏好、与众不同的产品或服务，才能取得他们的认同和忠诚，才能有效地缓解企业面临的竞争压力。差异化战略不仅要求企业的财务活动能够满足日常运营的需求，而且能够满足企业的战略需求。

差异化战略的内涵及对财务管理的影响

（一）差异化战略的内涵

差异化战略是迈克尔·波特所提出的一般竞争战略的重要组成部分。其指的是企业追求从产品质量、款式等方面实现有效差别，寻求产品与众不同的特征，吸引有此消费偏好的消费者，形成稳定顾客群体，从而取得市场优势地位的战略。对同一行业的企业而言，产品的核心使用价值基本相同，因此，所有企业不可避免地面临着巨大的价格压力。价格战是企业最无奈的选择，要想减缓惨烈的价格竞争，企业可在产品性能、质量、服务、品牌等方面确立优于对手的差别，通过差别界定让不同品牌的产品在竞争时缺乏统一比较的平台，缓解价格压力。差异化战略以现有产品的特色及所建立的商品信誉帮助企业形成产品特色壁垒，防止其他竞争对手市场进入，从而有助于企业在特定市场占据优势地位。基于差异化战略的优点，越来越多的企业采用该战略。

（二）差异化战略对财务管理的影响

差异化战略追求企业产品的性能、质量、品牌形象超越竞争对手并非易事。差异化的品质或特征需要企业加大投资，采用先进的设备、工艺或更大力度的广告投入。这可能使企业在财务管理中倾向长期投资，并导致企业较多的固定资产占用，降低资产周转率。企业在有限的资源条件下，在完成上述运营需求任务下，还要处理好企业利润分配，使企业的财务活动既能满足股东利益分配的诉求，又要保证企业设备或工业的更新。企业的财务人员除了应对日常财务活动外，还要关注企业内部和外部的信息，形成有效的财务情报，提供给企业高层。总之，差异化战略要求企业在战略总体思想指导下，为谋求企业资金有效地流动和企业财务竞争优势，必须对企业资金的取得、流动、回笼进行科学地谋划。

差异化战略视角下财务管理存在的问题

差异化战略虽是企业最常采用的战略之一。但相当数量的企业在采用差异化战略时，并没有做好财务配合工作，因此带来了沉重的损失。差异化战略导向下财务管理的常见问题集中体现在以下方面：

（一）忽视战略诉求，财务管理目标模糊

战略是企业在内外环境分析的基础上对企业全局、长远的谋划。战略在整个企业管理活动中处于核心地位，企业的各项职能活动都必须围绕战略目标展开。作为企业的基本职能活动，企业财务管理活动必须在企业战略目标的统帅下展开工作。战略诉求下的财务管理活动比传统财务管理要宽泛得多，除了涵盖传统财务管理的筹资、投资、运营、利润分配等内容外，还全面参与企业战略的分析，并与其他职能部门进行高效沟通和协调。但相当多的财务管理人员，不了解企业的战略规划，或认为差异化战略属于高层管理人员考虑的问题，与生产设计部门有关，与财务部门无关。在这种认识下，将财务管理活动定格为“事务型”管理，专注于财务核算、报销、成本预算等工作，将财务管理的目标简单视为成本最小化或短期企业收益最大化，缺乏信息分析和锁定战略目标的意识和能力。

（二）信息梗阻，无价值的差异化诱发财务危机

企业实施差异化战略要求信息在各职能部门间能够高效传递，但事实上，很多企业的营销部门、设计部门、生产部门、财务部门之间存在信息传递扭曲或梗阻，生产出不被市场所认可的无价值“差异化”产品，给企业带来销售失败和运营困难。如营销部门对产品需求的调研信息没有有效传递给研发部门和生产部门，研发部门设计的工艺、生产部门生产的产品与消费者需求信息不吻合，财务部门盲目拨付资金进行设计和投产，致使企业制造的“卖点”偏离市场的消费偏好，产品卖点开发失败。无价值的差异化会给企业带到极度危险的境地：一方面，投放市场的产品不被消费者认可，销售收入锐减，现金流入枯竭；另一方面，前期的工艺、设备投入占用大量的资金，要调整失败的生产线，需要重新市场调研和购置设备，加大资本消耗。许多企业因为信息梗阻，出现了财务危机，并因此而覆灭。

（三）预算缺乏弹性，财务资源配置不当

预算缺乏弹性是差异化战略中常见的财务管理问题。对于财务人员而言，由于习惯性控制成本，企业支出活动一旦超过预算，通常一票否决。这种成本处理方法虽然在短期内可以有效控制企业成本消耗，但对差异化战略可能是致命的。企业要提供具有差异品质的产品或服务，可能采购高质量的原材料、高科技的加工设备、引进创新人才等，这些高端资源的价格波动通常较大，市场行情很有可能使企业的年度采购超出预算。这要求财务在做预算时能够保留足够的弹性，能够为企业差异化战略实施做好财务支撑。实践中也有一部分财务人员却走向另一个极端：他们能够理解差异化战略要求的柔性成本控制，因此在成本控制上放任自流，导致生产的产品或服务代价较高，使产品在市场上缺乏竞争力，最终被对手打败。总之，差异化战略下的财务管理问题是企业财务人员需要费心研究的大问题。

生产运营战略范文第5篇

关键词：中小企业；资本运营；地位；问题；策略

金融危机的影响，使中小企业的生产经营环境更加复杂。中小企业若既不能有效运用生产经营，又不能主动利用资本运营，企业就难以在激烈的市场竞争中求生存和发展，更不能培育其拥有竞争优势的核心能力。随着竞争的激烈，中小企业要想迅速发展壮大，资本运营是必然选择。在依赖原始的资本积累的基础上，从资本运营等方面人手，逐步实现规模效益，才能寻求更广阔的发展空间。

一、资本运营的地位

资本运营是指以利润最大化和资本增值为目的，以价值管理为特征，将本企业的各类资本，不断地与其他企业、部门的资本进行流动与重组，实现生产要素的优化配置和产业结构的动态重组，从而使企业以一定的资本投入取得尽可能多的收益，以达到本企业自有资本不断增加这一最终目的的运作行为。

资本运营的目的是按利润最大化原则，使资本在再生产过程中实现保值和增值，使之更有效率，不断实现扩张。资本运营的形式，采取收购或兼并其他企业的办法，也可以通过收购部分产权、控股或参股等形式进入某一企业，还可以通过出售部分产权来盘活存量资产，调整资本结构。所有这些较之单靠自己的力量或直接投资更能够缩短投资周期，分散投资风险。

1　资本运营属于企业战略管理范畴

资本运营是市场经济发展到一定阶段的一种必然现象。资本运营既是企业在激烈竞争中面临挑战的需要，也是传统经营模式发展的突破，是企业继生产经营、商品经营之后，以所拥有的资本为对象，通过资本更大范围的流动，实现内外部资源的优化配置，提升企业竞争力的经营活动，是企业发展中的一个重要层次，是一种更高层次的经营。

资本运营是相对于生产经营的概念，如果说生产经营是内部经营战略的话，那么，资本运营就是外部经营战略。在市场经济条件下，资本运营是企业经营战略的根本性变革，通过资本运营来优化资源配置，提高资本使用效率和效益已成为企业快速发展的主要途径。资本运营的目的是挖掘企业潜力，培育和增强企业核心竞争力。要达到这一目的就必须把资本运营放到战略的高度，而且必须制定出行之有效的资本运营策略。资本运营是企业以最短的时间、最快的速度实现最优的战略性飞跃。

2　资本运营是以资本导向为中心的企业运作机制

要求企业在经济活动中始终以资本保增值为核心，注意资本的投入产出效率，保证资本形态变幻的连续性和继起性。资本经营的主要目标是实现资本最大限度的增值，它是以价值形态为主的管理，要求将所有可以利用及支配的资源、生产要素都看作是可以经营的价值资本，用最少的资源、最小的投入获得最大的收益。

它要求最大限度地支配和使用资本，以较少的资本调动支配更多的社会资本。它注重资本的流动性，资本运营理念认为，企业资本只有流动才能增值，资本闲置是资本最大的流失。

3　资本运营是企业降低成本，提高市场竞争力的重要途径

企业通过资本运营，既降低交易费用，又利用自己形成的各种优势，在更大的范围内支配生产要-素，实现优势互补，追求规模经济效应和范围经济效应。使资源的配置更加优化高效，节约成本，提高竞争力。

二、中小企业资本运营中存在的问题

1　对资本运营认识的局限

许多中小企业由于意识问题或战略视野的局限，没有认识到资本运营的重要性，以为只有大企业、大集团才可以搞资本运营，使企业错失了很多壮大自身的良机，致使企业难以继续发展甚至停滞。

2　片面追求规模和多元化经营

许多中小企业忽视资本效益原则，片面追求资产规模的扩大，不注重企业内部的产业关联，盲目并购其他企业，热衷于建立巨型企业，而对整合中小企业，组成企业团队缺乏兴趣。很多企业并购以后。盲目进行经营领域的扩张，甚至进入一些完全陌生的新领域，过分追求多元化经营，因此而导致了企业的分支机构迅速增多，管理链条加长，管理质量下降，企业的资本运营不但不能实现预期目标，相反却使企业步入困境。

3　企业产权结构模式的缺陷

中小企业多数为私营企业，产权结构主体单一，企业产权多为业主或家族所拥有，这种结构导致其缺乏社会化监督机制，从而制约了其参与资本运营，促进企业的再发展。这种模式在中小企业发展初期起到了很大的作用，但当企业发展到一定规模，这样的治理结构模式就显现出明显的缺陷，开始阻碍企业发展。

三、中小企业资本运营的核心应对策略

1　要高度重视资本运营在中小企业中的作用 一般来说，中小企业都是从生产经营起步的，这是立足市场的前提和必要。但发展到一定阶段后，这种单一的生产经营将会束缚企业自身的进一步发展，要寻求更广阔的发展空间，资本经营就成为必经之路。

2　实施有效的资本运营管理

中小企业实施资本运营管理，应处理好三个方面的管理关系：一是资本运营和生产经营的关系。生产经营是企业发展永恒的主题，任何一个企业，当生产经营达不到一定程度的时候，也就是生产经营收益不好的时候，要想进行资本经营，那必然是很难的。资本经营是服从和服务于生产经营的企业行为，生产经营是资本经营的前提和基础，脱离了生产经营主题，资本经营就失去了根本，中小企业在加强资本运营管理时，应更加注重生产经营管理，坚持以生产经营为主体，积极探索资本运营的途径和方法。二是主营业务经营与多元化经营的关系。企业并购并不是简单的1+1的组合，不是生产要素的随机与简单叠加，而必须实现企业内部的优势互补，形成企业内的专业分工。生产经营多元化的目标是效率和效益，任何一个企业都必须首先突出主业，在专业化上领先竞争对手，再适当扩大经营范围，多元经营。三是规模扩张与经济规模的关系。资本运营主张资本规模扩张，但又强调规模适度，保持经济规模。一个企业在资本运营中，只有在不断扩大自身的资本积累，在考虑自己偿债能力和资本效益前提下，方能通过企业并购，借助他人的资本来提高经营能力。中小企业应遵循价值增值最大化原则，根据自身的经营能力和风险承受能力，确定资本扩张的经济规模。

3　积极探索优化资本结构的有效途径

公司制组织形式是一种比较适合资本运营的企业组织形式。应抓好以股份制促进资本多元化结构的发展，使优化资本结构与企业制度创新相结合，既达到优化资本结构的目的，又达到加快建立现代企业制度的要求，要把优化资本结构与相关配套改革相结合，使优化资本结构能有力地促进产业结构、产品结构和企业组织结构的优化。中小企业的资产重组必须通过改革所有制体系、改善所有制结构、建立起资本运营者的监督机制，来提高资本运营的质量。

4　创造良好的企业外部环境

资本运营是一项很复杂的系统工程，其运作要求有良好的社会环境与之配套。财政部门要抓紧制定有关的财税政策，为资本运营创造优惠的条件；工商管理部门及有关中介机构，要树立服务意识，本着从快、从简的原则，为中小企业资本运营提供方便条件。

参考文献：

[1]章虹，宋莉萍，论中国民营企业资本运营与产业整合[J]，现代商贸工业，2008，(5)。