运营战略计划
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运营战略计划范文第1篇
福建运动品牌国际化战略的挑战及应对措施浅析
一、福建运动品牌现状
1.福建民营经济发展史
福建省地处中国东南沿海地区，自古以来就有经商的传统，改革开放以来，改革开放以后特别是上世纪90年代以来福建民营经济从小到大由弱到强发展迅速逐步成为福建经济发展最具活力的因素成为改革开放和经济建设的主力军成为建设海峡西岸经济区的一支重要力量，这里，以泉州为代表的民营企业更是独领，泉州经济以家族式的作坊起家，逐步扩大为股份制公司，在轻工业方面拥有很强的实力，并且拥有许多的知名品牌，如恒安，达利园等等。
2.福建运动品牌发展史
中国改革开放二十多年来，体育事业得到了长足的发展，中国体育健儿们在国际赛场上屡创佳绩，尤以2008年北京奥运会达到顶峰，中国取得了金牌总数第一的历史最佳战绩。于此同时，全民健身运动也在如火如荼的开展起来，富裕的中国人民越来越看重自身健康，越来越多的人投入到体育锻炼的队伍中去，伴随着这股全民健身的浪潮，中国体育产业也获得了飞速的发展，尤其是运动鞋业，中国现在已经成为世界最大的运动鞋生产国。泉州在此期间发挥生产运动鞋本身投入资金较少，技术要求较低和民营企业自身较为灵活的特点，一举成为一个名副其实的运动鞋生产基地，据统计，中国运动鞋产量占到了世界的80%，而泉州的这些民营运动品牌则控制了全国中低端运动鞋市场的大部分的产品供应。
二、福建运动品牌的国际化战略
1.品牌国际化战略概念
品牌全球化是企业在进行跨国生产经营的活动中推出全球化的品牌，并占领世界市场的一个过程。即企业在全球性的营销活动中，逐步建立自己的品牌形象，达到一个的目标。不仅要利用本国的资源条件和市场，还必须利用国外的资源和市场，进行跨国经营，即在国外投资、生产、组织和策划国际市场营销活动 。品牌国际化是企业发展壮大的必经之路，一个国家的跨国公司的数量直接决定了一个国家的经济竞争力。同时也只有实施品牌国际化战略，一个国内的企业才有可能从相对稳定和饱和的国内市场中脱颖而出，找到新的发展方向和利润增长点，所以，企业实施国际化战略是必要和迫切的。
2.福建运动品牌实施国际化战略的现状
众所周知，福建是中国运动品牌发展最早的地区之一，拥有众多的运动品牌，由于国内市场上高端市场被耐克，阿斯达斯，锐步，彪马等国际知名品牌占领，而中低端市场的品牌众多，其中李宁是这个市场的领头羊，其定位是国内品牌中最高的，紧接着就是以安踏，匹克，特步，鸿星尔克为代表的福建运动品牌，由于多年来的品牌积淀，福建的这些运动品牌已经基本在国内的二三线城市成为市场的主导，在一线城市也基本站稳脚跟，可以说，国内市场并没有太大的潜力可以发掘，近些年来，福建的这些运动品牌在拓展海外市场上的力度不断增加。
3.福建运动品牌实施国际化战略的优劣势分析
（1）优势分析
1）地理位置优势
福建地处东南沿海地区，这里是中国经济最发达的地区，位于闽南地区的泉州自古以来就是海上丝绸之路的中心，海路运输发达，并且有着厦门港这样的国际级海港。福建的邻省广东和浙江同样也是民营经济发达的省份，与宝岛台湾隔海相望，有利于出口和与国外开展贸易往来。
2）价格优势
泉州出口的鞋类产品价格仍然出于一个较低的状态，可以说价格牌是福建运动品牌的王牌之一，由于受国际金融危机的影响，欧美国家的经济都不甚景气，失业率不断攀升，不少人中产阶级成为穷人。越来越多的欧美人倾向于购买较为廉价的商品，因此，福建的运动品牌可以充分发挥价格的优势，打入美国中低端运动装备市场，另外，在发展中国家市场，人民的收入水平和消费能力出于较低的水平，大部分的民众没有能力购买像NIKE,ADIDAS,PUMA之类的国际知名运动品牌（耐克在国际市场上的价格大约是50-200美元）而较为廉价的福建运动品牌装备容易成为他们购买运动产品时的首要选择。
（2）劣势分析
1）品牌知名度
品牌是给拥有者带来溢价、产生增值的一种无形的资产，他的载体是用以和其他竞争者的产品或劳务相区分的名称、术语、象征、记号或者设计及其组合，增值的源泉来自于消费者心智中形成的关于其载体的印象。一个好的品牌能给该企业带来巨大的利益，国外的运动品牌较早开拓国外市场，在世界上的知名度也比较高，相比之下，福建运动品牌起步较晚，目前只有在国内拥有较高的知名度，在海外市场的知名度相对较低，大部分的国外消费者并不知道这些品牌，这就给福建运动品牌的国际化战略加大了难度。
2）技术落后，设计水平较低
福建的运动品牌大多依靠仿造国际著名品牌起家，或者为其他知名运动品牌提供OEM,开始产品技术研发的时间较短，运动技术创新水平不高。由于国外的消费者层次较高，他们对于运动装备的选择更加挑剔，不但要强调舒适安全，还讲究运动科技，已达到更好的运动效果和对身体的保护。另外，运动品牌的主要目标群体是年轻人，他们追求新潮时尚，喜爱新鲜事物，他们对产品外观的要求很高，宁可花更高的价格购买够炫，够酷的产品，这就对运动产品的设计提出了较高的要求，由于福建的运动产品设计起步较晚，并且在很长的一段世界内是以模仿国外运动产品设计为主，因此在产品设计上与国外运动品牌存在着差距，很难吸引国外消费者尤其是年轻消费者的购买欲。
3）运营成本和文化差异的问题
一个品牌想要在外国市场开展业务，必须全方位的考量当地的分销渠道，运动品牌想要在国外销售产品，首先需要考虑在国外建立一套完整的分销渠道。一般来说，企业可以建立自己的海外分销机构货通过选择国外中间商进行直接分销。考虑到各国之间的文化环境和市场体系千差万别，因此国际市场的分销渠道的建立和管理远比国内复杂的多，另外国外的人力资源成本和租金均比国内市场来的高，这就需要企业投入远比国内市场多得多的运营成本除此以外，符合当地消费者偏好是企业能够成功进入当地市场的必要条件。各国偏好的运动项目差异极大，如美国人喜欢棒球，橄榄球，而欧洲人喜欢足球，东南亚国家偏好羽毛球，这就给福建运动品牌开拓国外市场增加了难度，需要迎合当地人的运动产品消费偏好，就需要拓展企业的产品线，需要投入较大的研发经费。
三、针对福建运动品牌国际化战略所面临挑战的应对措施
1.清晰的市场定位
国际运动品牌当中，耐克阿迪达斯这两大巨头拥有绝对的实力，他们的产品线非常长，几乎涵盖了体育运动的各个领域，除去他们之外，其他的国际运动品牌因为没有上述两家公司的巨额资金为保证，他们的产品线相对较短，专攻一到两项运动项目，在这一两项运动方面实力雄厚，比如提到NEW BALANCE，人们就想到了慢跑，提到PUMA，人们就想到了足球，提到KAPPA，人们就想到了运动时尚，由于福建运动品牌起步较晚，品牌知名度低，技术和资金也略显不足。福建运动品牌可以选择某些擅长的或者具有鲜明特点的运动产品进入国际市场，并且突出民族和国家的文化特色，可以充分发挥外国消费者对中华文化的好奇和兴趣。突出与其他外国品牌产品的差异，进行差异化经营，以避免过多的与市场其他同质产品的竞争。在价格方面，不能一味的以低端廉价的方式制定价格，应拓展产品等级，实现高中低全方位定价。
2.国际化的品牌营销方式
企业在进行品牌营销的方式和手段有多种多样，但要实现品牌国际化，应当尽可能的实施国际化的品牌传播方式的国际化。第一，可以选择一家国际性的传媒机构进行传播，如美国的ESPN，英国的BBC SPORT。达到覆盖全球市场的目的。第二，可以通过赞助顶级的国际赛事提高品牌的国际知名度，福建运动品牌在此方面做出了许多尝试，并且得到了较好的效果，在此基础上，可以尝试赞助更高一级别的国际赛事，甚至可以是世界杯，奥运会这两大全球性的体育盛会。第三，可以赞助顶级体育明星，特别是具有强烈感染力，拥有鲜明特色，运动寿命长的运动明星作为其品牌代言人，第四，可以进行多方位，多渠道的营销方式，如利用互联网进行宣传，进入当地居民社区进行宣传，在平面媒体上进行宣传，尽可能的让当地消费者多方面多渠道去感受产品，品牌和文化。
3.减少中间环节，优化产品销售渠道
国外市场情况复杂，想要打开国外市场，选择一个良好的销售渠道必不可少，因此，福建运动品牌在开拓某国市场之前，应该对该国市场的分销渠道进行充分调研。并且进行多方位的考量，进而选择一个合适的销售渠道，这样可以避免过多的中间环节造成的运营成本的上升，一般可以选择可信度高的，较为知名和专业的中间商进行合作。或者对当地的运动品牌进行并购，利用他的销售渠道打开当地市场。在零售商的选择上，可以选择知名度高的，网点密布的零售商进行合作。
4.加大对产品研发和设计的投入
运营战略计划范文第2篇
关键词：企业战略管理 核心竞争力
自上世纪90年代以来，经济发展的知识化、休息化、全球化，消费需求的多元化、多变化等，使得市场竞争环境变得越来越复杂，企业经营的风险程度和不确定性也与日俱增。因此，企业要想立于不败之地，行而有效的战略管理是企业必须重视的方面，同时，树立战略意识，促进战略管理，提高企业的战略管理技能。和大企业一样，战略管理的成败直接关系到中小企业能否实现可持续发展。
一、我国中小企业的战略特征
中小企业是相对于大企业而言按照不同的方式划分的生产规模较小的企业。与大企业相比，中小企业自身具有企业规模小，资金力量单薄，经营品种单一等特点。基于这些特点，决定了中小企业不可能制定类似于大企业的战略管理，中小企业的战略一般很少是正式的，有时候采取隐性的、不明确的战略。
1.战略管理意识不强
中小企业的战略通常是突发形成的，而不是事先设计制定好的；更多的时候，中小企业的战略管理的制定更容易受企业家个性、价值观和志向的影响；战略计划的制定往往也是非正式的，对中小企业而言，战略计划更多的时候类似于规划的决定过程。
2.灵活性
长期计划对对中小企业而言，在管理中的作用不是很明显，相反，短期计划的作用更明显。虽然中小企业在战略管理的制定上存在着很多不确定的因素，但是由于中小企业本身具有的一些特点，当外部环境发生变化时，由于中小企业的战略期限相对较短，相对于大型企业，它更能够灵活的利用将来的机会或者避免外部的威胁。
二、当前中小企业存在的战略管理问题
1.轻战略制定，重战术制定
很多企业目前存在这样的现象，即忽略企业的战略使命，对战略的关注点还停留在眼前的短期利益层面上，导致一些企业错把竞争战术当作企业的战略。这种“轻战略，重战术”的观念也使得企业在经营过程中存在强烈的盲目性、随意性和投机心理；同时由于对运营层面缺乏科学的决策分析，“管理者拍拍脑袋”就做决定的做法也使得企业的管理效率低下。
2.战略管理内容的制定缺乏细化
虽然很多的企业也已经认识到企业战略管理的重要性，但是由于他们本身不具备战略制定和策划的能力，同时出于对“经济”的考虑，也导致一些中小企业的战略管理的制定只停留在空洞的目标和口号上，缺乏科学的方法和工具的支持。
3.过多的考虑成本因素
我们国家的中小企业由于经过一些特殊的经济发展历程，对于核心竞争力的培养并不是十分的注重，大部分的中小企业还是停留在依靠低成本获取各种关键的资源，“关系就是生产力”的观念根深蒂固。也有些一些小企业存在侥幸心理，希望借助模仿其他企业的成功模式来制造自己企业的成功，这种行为直接造成了中小企业低水平的竞争力，企业层面则直接表现为核心竞争力的缺失。
三、中小企业战略管理改变现存问题的关键
1.战略计划的制定与执行
制定战略计划的目的是为了使企业更具有竞争力，因此，对中小企业而言，战略计划的制定应该达到以下目标：具有实质性、能够对企业的目标及其实现提供准确的分析框架；充分利用市场机会，与企业的能力和资源相适应，根据企业的资源和创业者的管理能力来确定可接受的风险度。
企业战略计划的制定离不开企业对内外环境的分析和机会的识别，这对中小企业而言也不例外。行业环境涉及供应者、顾客、潜在的竞争者和替代者等，对环境的透彻分析，可以提高企业识别机会的能力，为企业战略管理的制定降低战略风险。在制定战略计划的过程中，信息来源和信息收集是最关键的。现在的市场环境变化快且复杂，在当前这种复杂多变的环境下，非私人信息有可能会误导战略制定者对环境的理解。有其是小企业常常处在不完全信息的状态下，因此，对中小企业来说，在制定传略规划时要充分考虑内外环境变化及信息的来源。
在执行战略计划时，中小企业要充分考虑阻碍战略计划实施的障碍因素，因为这些因素通常是导致企业战略经常失败的主要原因。
运营战略计划范文第3篇
[关键词]长期战略 服务战略 企业文化 创新
一、 战略分析
每个企业的战略应该是完全不同的，由此决定了生产同类产品的企业为什么是不一样的；每个企业在不同的发展阶段，战略也是不同的，这是由企业的大小和发展历史决定的。对于GE来说，他一直紧紧围绕自身使命制定了一系列战略计划，并且总是能够根据外界的环境调整自身。从企业发展方向来看，GE主要有四大长期战略：全球化战略、服务战略计划、电子商务战略。
（1）全球化战略
从1987年韦尔奇正式宣布对世界市场业务重组起，GE开始了大规模的全球化之路，他们设计一个简单明了的全球化程序：第一步，找出有吸引力的区域，这些区域应该是政局稳定、经济繁荣并且是有利可图的；第二步，确定战略业务单元全球化的程度，例如是出口、跨国还是全球化；第三步，确定战略业务单元进入目标区域的最佳方式，是独资、合资还是联盟。
（2）服务战略计划
通用公司从制造型公司转型为服务型公司，主要从三个方面来完成：第一、产品服务。所采用的方式是从单一的产品售后服务转向多产品线的产品服务，最后变成一项独立的增值服务。第二、附加服务。在通用电气的服务战略里，最好的布局之一就是他的金融服务。GE在金融服务方面非常有特色，他不仅具备强大的实力、能为顾客提供超值的服务，而且也正成为通用电气源源不断财源的主要提供者。第三、专业服务。例如简伯特由当初的一个后台支持部门，发展到今天一个网络遍布全球的从事业务流程外包的专业集团公司，体现了老牌制造企业从制造主业向服务转型的最高境界---完全脱离了原有产品及其产品服务领域的专业服务。
（3）电子商务战略
1999年底，韦尔奇在一次讲话中强调：电子商务是公司必须注重的第一、第二、第三、第四位的工作。为了转向互联网，GE通过重塑供销生产体系、减少中间环节、开展“摧毁你的工作”和“壮大你的工作”等方式，改变传统运营方式，向电子商务化公司转型。时下，通用电气的网站早已全面运行，既节约了大量成本，也赢来了丰厚的销售额。
二、 企业文化分析
（1）沟通
对于GE来说，他们所提出的无边界的横向沟通、门户开放的纵向沟通和群策群力的平行沟通很好的解决了企业中的各种沟通方面的问题。
1.无边界的理念
在无边界理念下，GE打破业务集团间的界限，广泛的进行横向交流。这种做法不但没有与有序的组织管理发生冲突，反而创造了一种自由、轻松、平等的沟通环境。
2.门户开放的政策
GE提倡“服务与客户”的概念，淡化“谁是谁的上司”的观念，只有扎根基层才能真正了解实情。例如，韦尔奇经常会“微服私访”，并直接给全球任何一位员工写信或者打电话，他每年至少花三分之一的时间和下属企业在一起。
3.群策群力的做法
这种做法创建了一种能够面对面平等交流与沟通的文化，能够使每位职员全身心的投入到工作中，让他们有表达反对意见的自由和自信，以此来寻求集体智慧的最大化。
（2）创新
在创新方面，我认为GE最重要的就是进行了体制创新。20世纪80年代前，GE采用的是职能管理制，从公司、区域部、事业部、事业分部到工厂，至少有5个管理层次，通用电气认识到市场要求企业组织必须要简洁，于是他们按照组织精简的原则，最终形成了公司——产业集团——工厂三级管理体系，分别按照投资中心、利润中心和成本中心来运作，从而减少了大量的行政管理人员，提高了组织效率，大大增强了企业的竞争能力。
（3）其他
诚信是GE的基本价值观和基本原则，是GE良好声誉的基石。GE的诚信高标准并没有限制创造性，反而吸引了一批与众不同的员工。同时，GE克劳顿管理学院不断地为GE员工的成长与发展提供培训，向GE各业务部门传播最佳实践举措以及学习的经验，传播公司的文化与价值观。
三、总结
综上所述，美国通用电气公司之所以能够一直保持领先地位，主要就在于它在战略与企业文化方面做的非常到位。在战略方面，从长远利益着想，采用了四大长期战略：全球化战略、服务战略计划、电子商务战略；企业文化方面，我认为这也是GE做的最成功的一方面，不仅有自己独特的沟通方式，同时也具有不断向前的动力——创造力，这些不仅为产品研发提供了灵感，也展示着GE正在如何改变世界。
参考文献：
[1]孙琦，GE管理模式，中国人民大学出版社，2005。
运营战略计划范文第4篇
随着各种绩效管理理论的出现与应用、IT技术从过去作为企业的辅助应用到现在成为企业业务战略一部分。应用转变、企业自身流程变革等基础管理能力的加强以及市场环境的变化（如美国Sarbanes-Oxley法案的实施），企业迫切需要一套能支撑战略与执行的整合，视影响企业绩效的各个方面为一相互关联的整体绩效管理工具，而BPM正好顺应了这种需求，为越来越多的企业所接受。而以平衡计分卡为核心手段的战略中心型组织(SFO)的不断发展，更为BPM的实施提供了具体的步骤、方法与工具。SFO也逐步成为当今实施BPM的最佳实践模型之一。
SFO的发展
战略中心型组织的概念是平衡计分卡创始人哈佛商学院卡普兰教授与诺顿博士于2000年正式提出的。SFO是以平衡计分卡为核心、以五项实施原则为指导的高绩效组织管理形式。这五项原则是：1）高层领导积极推动变革；2）战略的有效传达；3）组织的整合和统一；4）把战略转化为每个员工的日常工作；5）使战略成为一个持续的流程。这些组织的执行官们通过运用平衡计分卡把各业务单位、职能部门、团队、个人与企业战略目标紧密联系起来，使他们关注于有关战略的关键管理流程―基于战略的计划、资源分配、预算、定期报告以及战略性管理会议，从而获得突破性的业绩。
2005年8月，卡普兰教授与诺顿博士及其咨询机构在对原SFO的核心流程进行改进的基础上，提出了新的战略中心型组织模型(见图1)。同时在SFO的实施方法、工具等方面提出了更为有效的方法，并且充分整合了最新的IT 技术，将其全面融入了新的SFO模型中。
新SFO模型主要内涵
新SFO模型包括三个部分：
* 一个核心管理流程。建立以战略为中心、以目标为导向的计划-整合-学习-改进的闭环绩效管理流程；
* 一套组合实施工具。包括实施方法、模版、流程，促使组织能将战略执行落到实处；
* 一个先进 IT 平台。包含支持核心管理流程高效运营的不同应用组件。
一个核心管理流程
新SFO的核心管理流程更加提升了平衡计分卡的战略管理优势并吸收了戴明PDCA经典绩效管理模型，形成了以战略管理为中心，以目标导向的集成计划、组织整合、人力资本整合、报告与分析、持续提高为过程控制的计划-整合-学习-改进的闭环绩效管理流程(见图2)。
战略管理：帮助企业形成以战略为中心的管理流程，建立具有竞争优势的战略管理核心能力。
集成计划：在战略计划、财务计划、营运计划间建立连接形成集成计划，为企业建立一个达成业务战略、高效部署资源的框架。
组织整合：确保企业战略能有效分解到业务单位与职能部门，保持战略执行的纵向一致与横向协同。
人力资本整合：明确员工的学习与成长战略，确保员工个人的目标、报酬、发展规划与企业战略得到有效整合，从而使企业战略最终落实到每个员工身上，成为员工的日常工作。
报告&分析：建立一个对关键业绩驱动因素进行监控、评估与分析的体系，使得企业各层级能迅速理解关键业绩驱动对企业绩效的影响。
持续提高：确保组织能够高效利用流程与工具识别问题根源，并有针对性的实施提高企业绩效的解决方案。
一套组合实施工具
针对核心管理流程中的每个阶段，卡普兰教授与诺顿博士及其咨询机构在原有基础上进一步提升与开发了系列的实施工具与方法(见图3)。同时在计划、滚动预测、业绩分析等多个方面也进行了方法的开发与补充。
一个先进IT平台
IT平台是新的战略中心型组织着力强化的部分。新的SFO 对基于企业战略整合IT 系统、评估IT系统战略准备度、整合企业级商业智能与数据架构、应用绩效管理组件以及数据呈现提出了指导性框架。
SFO的实施
SFO作为企业绩效管理的全球最佳实践之一 ，其建设涉及企业的各个层面，需要投入大量资源。各个组织可根据自身的管理基础、亟待解决的问题、期望建立的核心能力等，在SFO的整体框架规划指导下，从三个不同层面切入 (见图4)。
从战略管理切入。通常通过实施平衡计分卡达到描述、评价与管理战略的目的。
从营运管理切入。计划预算在企业绩效管理中是比较常见的切入点。计划预算事实上就是一套数字化了的战略目标体系，并通过将其分解到组织各层次、各个项目、各项活动中而将战略目标转化为了具体的经营目标，因此计划预算作为企业战略与运营的衔接系统，比较容易成为企业绩效管理实施的基础和出发点。另外，对于包括多个分支机构的大型企业集团，尤其是境外分支机构需要处理不同会计准则与不同法律约束背景下的财务数据的企业也常可从合并报表环节切入。
从IT平台切入。包括数据管理与分析功能的IT平台在确保管理流程成功执行企业战略中扮演着重要的角色，尤其对于已实施ERP具有大量数据资源的企业，商业智能系统BI也往往称为企业建立BPM的常见切入点。
SFO的管理与CFO角色的转变
2005年5月卡普兰教授与诺顿博士在“战略管理办公室宣言”中指出，战略中心型组织一般都在总部设置了一个全新的机构，即战略管理办公室，负责监督所有与战略相关的活动。并指出战略管理办公室一般有两种运作模式，一种是建立一个由CEO直接领导的机构，另一种模式是由CEO与CFO双重领导的模式。后一种模式突出体现了IBM在2003年全球CFO调查报告中所指出的CFO角色转变的特征，同时也是海波龙（Hyperion）在大力推行BPM与BI应用时所预言的一种趋势。IBM在报告中指出，CFO的职责正在快速扩展。CFO的重心正在从“企业运营者”向“企业绩效的管理者和战略优化者”转变。传统上仅仅作为财务信息管理者的 CFO们，将在所有的关键性信息(诸如，客户、供应链、员工等)上担任类似的角色以确保这些信息的一致性、精确性和实效性，而这正是监测和推进企业绩效管理的关键。
SFO实施案例
这是一家总部位于美国，在食品零售和分销上处于领先地位的公司，其年收入约为60亿美元。该公司在北美、欧洲、亚洲拥有和运营着超过100家商店，主要为超级市场。除了零售业务之外，该公司还向独立零售商提供食品分销服务。
2002年初新任CFO到任，基于他原来公司已经实施了平衡计分卡并获得了成功，因此他到任后积极向新公司董事会提出引入平衡计分卡，至2003年该公司不仅为所有部门开发了计分卡，甚至为关键供应商也开发了计分卡，以更好的评估和管理供应商。平衡计分卡为公司战略的沟通、评价与管理带来了巨大的变化。随着平衡计分卡应用的深入，该CFO越来越发现以平衡计分卡为工具促进企业以战略为中心整合组织资源的巨大作用，他期望能逐步以平衡计分卡为核心整合其他管理系统并最终推进公司成为一个高绩效管理的公司。
突出问题
虽然公司通过平衡计分卡的引入已建立了一套规范的战略管理流程，然而公司的预算仍然是采用传统的预算模式。战略计划与预算流程之间的脱节已严重阻碍了公司资源的分配对战略目标实现的强力支持，并且造成员工尤其是基层员工的工作目标与公司战略目标的不一致。另外公司当前的预算是采用Excel表格来处理的，虽然已开发了大量标准模板，但仍需要做一大堆的重复工作和花大量的时间才能完成预算。公司必须对现有的预算系统加以改进，才能将战略执行更有效的落实到营运层面。
通过对实施方案的研究，公司决定找一个，既具备丰富的计划预算咨询能力，又熟悉IT产品实施过程，并且了解零售批发行业的合作伙伴以帮助他们有效的建立新的预算系统。
解决方案
该公司最终选定了Palladium(百略达)集团，因为该集团既是平衡计分卡与战略中心型组织模型的创建者，同时对海波龙（Hyperion）公司的产品具有丰富的实施经验，而在零售批发行业也具有成功的咨询经验。
Palladium与公司共同确定了项目的方案：
1. 整合战略计划与营运计划及预算流程。利用平衡计分卡的战略图和计分卡制定战略目标及绩效目标值，这些目标和目标值通过平衡计分卡的分解流程分解到各个业务单位与职能部门，并在计划的早期预算编制未开始前就开始与各单位的领导沟通。这些根据因果关系设定的目标值为运营单位提供了清晰的方向，并可指导他们制订更加简洁的并且是自上而下式的预算。
2. 在全公司实施Hyperion计划预算软件。通过该软件取代现有基于Excel的传统电子表格系统，转向多维的、基于驱动因素的滚动预测及调整，确保公司能够快速反复调整计划、缩短预算周期和保持数据的完整性。
获得成果
经过16周的实施，新的管理流程进入了实际的运作阶段。预算编制的时间已从过去的20周缩短为现在的12周，并且可以预计在新的流程运转更加成熟后可进一步缩短为6～8周。同时实现了计划与预算的统一、业务单位及职能部门的运营计划与公司战略目标的统一、每个季度可进行滚动预测和更新使计划预算从原来的静态模式转变为一个动态过程。绩效管理对公司而言已从一个追求的目标逐步转为一个可以更好的加以控制的过程。
运营战略计划范文第5篇
[关键词]风险投资风险投资后管理内容增值服务和监控
风险投资后管理包括了除现金投入外的其他一系列投入（Fried和Hisrich，1995），Tyebjee和Bruno（1984）将风险投资后管理的内容归纳为4个方面：帮助招募关键员工、帮助制定战略计划、帮助筹集追加资本、帮助组织兼并收购或公开上市等。随着风险投资实践的发展，国内外一些学者在Tyebjee和Bruno的基础上对风险投资后管理的内容作了进一步的研究。
一、国外研究综述
Gorman和Sahlman（1989）发现风险投资家在投资后参与管理活动上大约花费60%的时间，他们根据对风险投资家的调查得出如下的结论：风险投资除了向被投资企业提供资金外，还提供建立投资者网络、评估和制定经营战略、为管理团队物色合适人选等三方面的支持。
Barney等（1996）发现风险投资家为被投资企业提供的帮助可以分为两类：一类是经营管理建议，包括提供有效的财务建议，提供合理化的经营建议、提供合理化的管理建议等；另一类是运营帮助，包括为被投资企业介绍客户、介绍供应商、帮助被投资企业招募员工等。
Dotzler（2001）发现风险投资家的管理参与活动包括融资顾问、战略建议、招募高层管理者、充当CEO智囊团、组织和激励体系建设、管理层业绩反馈、选择其他专业服务（如法律等）、与其他公司的战略联系、营销、工程技术咨询等多个方面。
Knockaert等（2005）将风险投资后管理活动分为监控活动和增值活动两部分，其中，风险投资家的监控活动包括监控财务状况、监控市场营销状况、监控股权变动、监控CEO的报酬、监控追加借款等；增值活动包括制定战略计划、充当管理团队的参谋、招募CEO或CFO等高层管理人员、招募新员工、联系潜在客户、组建有效运行的董事会、运作管理等。
二、国内研究综述
和许小松（1999）将“Post-investmentActivities”译为“投资后管理”，并指出其内容包括“设立控制机制以保护投资、为企业提供管理咨询、募集追加资本、将企业带入资本市场运作以顺利实现必要的兼并收购和发行上市”。
项喜章（2002）指出风险投资后管理的主要内容可分为两部分即增值服务和监控，增值服务是风险投资家为被投资企业所提供的一系列咨询服务，具体内容包括：帮助寻找和选择重要管理人员、参与制定战略与经营计划、帮助企业筹集后续资金、帮助寻找重要的客户和供应商、帮助聘请外部专家、帮助实现并购或公开上市。
付玉秀（2003）通过调查发现风险投资企业对被投资企业监控主要包括对重大决策的制定、重大人动、资金运用、财务状况、市场营销等活动的监控，对经营计划的制订的监控强度一般，而对被投资企业的融资行为和日常经营监控较弱；风险投资家向被投资企业提供的增值服务主要是参与制定战略与经营计划、辅助财会管理、帮助企业筹集后续资金、帮助聘请外部专家、提供管理技术/经验知识、传授营销技能开拓市场、帮助寻找重要的客户和供应商。
三、国内外研究述评
综合国内外有关风险投资后管理内容的研究，本文归纳出风险投资后管理的主要内容包括增值服务和监控两部分，并认为，增值服务主要包括风险投资企业为被投资企业提供的战略上的支持、关系网络资源上的支持、人力资源管理上的支持、后续融资上的支持、生产运作上的支持等几方面（Liu、Cui和Fan，2006；Liu和Fan，2006）；风险投资企业对被投资企业的监控主要包括对被投资企业重大决策、经营计划的制定、重大人动、市场营销状况、财务状况、资金运用、运营绩效等的监控。
参考文献：
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