数字化供应链计划

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数字化供应链计划范文第1篇

关键词：物联网；电子商务；供应链管理

物联网技术在电子商务供应链管理的应用，将会使整个电子商务供应链变得完全透明起来，企业可以实现对每一件产品的实时监控，对物流体系进行管理。企业可以监督和信息共享产品在供应链中的流通情况，还可以分析和预测产品在供应链各阶段将会产生的信息，通过各阶段产品信息的预测，估算出意外发生的概率或未来的趋势，能提高企业对市场的反应能力，加快企业的反应速度。

1供应链

供应链（Supply Chain）的概念是从扩大的生产（Extended Produetion）概念发展来的，它将企业的生产活动进行了前伸和后延。彼得.德鲁克提出的“经济链”成为供应链的最早来源，之后由迈克尔.波特发展成为“价值链”，最终发展演变为现在的“供应链”供应链是以核心企业为中心，通过对信息流、物流、资金流的控制，从原材料采购开始到生产出中间产品或最终产品，然后由销售系统将产品销售到中间客户或终端消费者手中的将供应商、制造商、经销商、分销商、零售商、直至最终消费者链成一个整体的功能网络结构模式。总的来说供应链是一个功能网络结构模型

2供应链管理

供应链管理（Supply Chain Management，SCM） 由 Michael E. Porter 在 1985 年提出，供应链管理是把供应商、生产商、销售商和物流有效结合成一体来生产商品，旨在满足服务水平的同时将供应链成本降到最低，并在正确的时间（Right Time）将正确数量（Right Quantity）的正确商品（Right Product）配送到正确地点（Right Place）的一套管理方法，使生产销售总成本达到最低，供应链管理最为重视企业间合作。供应链管理的特征可以总结为三个方面，首先，优化企业内的物流链并拓展至企业外部伙伴；然后，在需求波动的时候取得产品供应和服务提供的灵活性；最后，提高价值链阶段的透明度。一家企业采用供应链管理，其最终想达到以下三个目的：第一，通过提高交货的灵活性和可靠性达到提升客户的最大满意度；第二，借助供应链管理降低库存，减少生产及分销的费用达到降低公司的成本的目的；第三，错误成本去除，异常事件消弭，使得企业整体流程品质最优化。

3电子商务供应链管理分析

3.1 传统供应链管理存在的问题

传统供应链管理强调的是供应链节点企业之间的协调与合作。供应链各节点企业之间的信息交流共享成为实现协调与合作的关键。但在传统经济条件下，供应链管理存在着很多问题。其中电商企业中其供应链管理的主要问题，主要各方面表现在两个方面：即爆仓和物流效率两个方面。如果某电子商务公司缺乏供应链一体化管理机制那么将会直接导致爆仓后果。如何解决供应链中的需求不确定、供应不确定、生产不确定、环境不确定等难以对付的问题是当下加快电子商务发展迫在眉睫的需要解决的问题。

3.2 物联网技术下电子商务供应链管理流程优化

电子商务环境下的供应链管理模式信息流管理、资金流管理和物流管理构成供应链管理的三大部分。随着电子商务的广泛应用，通过互联网使得信息和资金透明、快速并准确地在供应链各成员节点之间传递，极大地改善了供应链管理中信息流管理和资金流管理。突破改变传统的原材料采购、生产、销售和服务范畴是电子商务环境下的供应链管理模式必然要求，供应链上企业不再各自为政，应把企业内部及与供应链上节点企业之间的各种往来业务视为一个整体功能过程，通过有效透明协调供应链中的信息流、资金流、物流，将企业内部的供应链与企业外部的供应链有机集成起来管理，形成集成化供应链管理体系，以适应新竞争环境下市场对企业生产管理提出的高质量、高柔性和低成本的新要求。由于电子商务的核心企业与上游供应商、下游终端客户、银行、物流中心之间通过互联网实现信息的快速交换，同时供应链上各节点企业间也能进行信息互通，通过电子商务的应用，能传统模式而有效地将供应链上各个业务节点孤岛连接起来，实现真正的业务信息集成和共享。在交易环节，电子商务需进一步做好完善物流管理环节，尽量缩减供应链中物流所需时间，使物流管理与信息流和资金流管理实现统一同步，进而建立起一个真正强大的、反应快速的供应链管理体系。因此，在电子商务环境下要加强供应链管理就必须按照以下的策略进行安排：

1）采取第三方物流（3PL）方式积极改善企业外部物流情况。所谓第三方物流是指企业与供需方之外的第三方（一般为专业物流企业）签订完成全部或部分物流服务的契约的物流运作模式。第三方物流是电子商务发展的必然结果，适应物流一体化趋势，也是当今世界物流业的发展趋势。

2）组建完善企业网络基础设施，改革企业内部供应链管理模式。供应链管理和电子商务的实现均以完善的网络设施为基础，因此供应链上节点企业内联网和互联网的有机集成，能确保供应链管理中信息流资金流畅通，能确保供应链高效运作。

3）进行业务流程再造（BPR），实施 ERP 系统。企业流程再造是对企业的业务流程做根本性的思考和彻底重建。通过流程再造，着重改善企业的生产成本、产品质量、产品服务和物流速度等方面，最大限度地使企业适应以顾客为中心的现代企业经营环境。

4）加强协同整合。电子商务环境下的竞争是供应链之间的竞争，而不再是企业各自为政单打独斗的竞争。要想在电子商务环境下生存，要想提高企业竞争优势，企业就必须在供应链范围内加强相互信息共享的意识。供应链各节点企业相互资源共享信息交流，减少错误信息传达，降低不必要的浪费，最终提升经营的效率。

5）重视客户关系管理（Customer Relationship Management ，CRM）建设。客户关系管理是电子商务供应链管理的延伸。客户关系管理突破供应链节点企业之间的地域和组织限制，将终端客户、供应商、经销商、分销商整合，真正解决供应链中上下游管理问题，各节点反馈信息折射到供应链的各环节，实现供应链各环节的共赢。

4总结

供应链管理是当前任何企业求生存求发展不可避免将遇到的战略手段，本文通过分析传统供应链管理所遭遇的问题，提出了在物联网技术下如何优化电子商务供应链管理流程，并结合社会上的电子商务企业的实际供应链管理模式，最后分析出以物联网技术为前提的电子商务供应链管理优化策略。由于本作者能力和精力有限，加之电子商务所涉及的范围十分广泛，物联网的新技术、新思想更是不断涌现，本文研究非常有限，不够全面和深入，希望以后有机会通过自己的深入学习了解掌握更深层次的电子商务供应链管理方面的知识。

参考文献

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数字化供应链计划范文第2篇

航空装备制造具有单位价值高、结构复杂、零部件数量大、制造装配所需资源多、生产周期长、质量控制严格等特点。飞机制造对过程质量严格控制要求其物流过程的透明性、可跟踪性和可控性。但是，由于环境、体制等原因，尽管我国在飞机制造领域取得了一定成绩，但是就民用飞机制造而言，我国飞机制造企业与波音、空客等的差距还是非常大的。特别是飞机制造物流管理方面，企业不但面临大飞机研发和制造的生产任务，同时面临劳动力成本、汇率变动等压力，更重要的，建立和完善飞机制造物流管理体系是目前和未来提高我国飞机制造竞争力的前提和保障。因而，在深入剖析我国飞机制造物流管理面临的挑战之后，本文提出了供应链环境下以民用飞机数字化物流管理为核心的民用飞机制造企业物流体系。

二、飞机制造物流管理面临的挑战

飞机制造物流管理是一个涉及采购、配送、生产、仓储、发运等过程的系统性工作，尽管我国的部分飞机制造企业也参与了一些国际大型飞机的生产工作，但是，由于长期的封闭式管理，在人员素质、思维方式、工作方式、信息采集、管理模式等方面仍面临不少的挑战，一定程度上影响了物流中心的运转效率，主要体现在：

1.流程信息采集和处理方式落后，信息化程度低。在物流中心的各个环节上还未真正的实现信息化，处理方法还主要依靠在卡片、表格等方式，没有做到数据一次生成和有效管理。

2.缓冲区内库存过多，物料的流动性比较低。在飞机制造和装配等环节普遍存在由于上下工序节拍不一致，当半制品流到下道工序时，必须停留在缓冲区内等待较长时间。同时，由于人机配合、人员配备等各种原因，工序间物料流动断断续续，时紧时松。此外，大量工装夹具的使用、存放、流转、日常耗材的管理等也给飞机制造物流管理提出了更高的要求。

3.生产过程中物流管理与控制不合理。目前飞机制造企业虽然更加重视物流运作的结果，但是常常忽视了生产物流过程，对事中没有进行实时监控导致多余库存、多余搬运和操作、停工待料等，存在现场管理无序、管理流程不完善和执行不到位、员工对标准化管理的意识较差的等现象。

4.物流成本较高。由于生产物流管理理论应用水平低，不合理运用，造成在各个环节物流成本的增加。同时我国现有的会计项目对物流费用的核算和管理，不能解释物流费用的分布，掩盖了物流费用的真面目。

5.主制造商与供应商、客户的沟通不畅，特别是对供应商的管理有待加强。由于长期的封闭式管理，主制造商与供应商的交流、供应商管理与评价体系不够完善，缺乏客户关系管理数据支撑，降低的供应链的反应速度，不利于降低供应链成本。

6.缺乏物流体系的统一规划和实施。尽管目前一些飞机制造企业也在积极推进物流管理的信息化，提高物流管理水平，但是由于缺乏从供应链的角度来构建和规划整个物流管理体系，一方面制约了先进管理技术和方法的效果，另一方面也为后续物流资源的整合、流程变革和组织架构的完善等带来隐患。

三、民用飞机数字化物流管理体系设计

民用飞机数字化物流管理是是面向供应链的物流管理体系，它涵盖了从采购、库存到销售等环节的物流过程，整合了数字技术、网络技术及产品物流这三个方面，其基本功能包括生产排程、材料采购、订单处理、存货管理、配送、仓储及客户服务等，民用飞机数字化物流管理系统功能架构如图1所示：

1.生产排程

(1)制定年度计划，年度计划是整个生产经营的前提，按照、生产任务及公司规划编制年度生产规划大纲。

(2)在数字物流管理系统中定义需求，对各设备、部件、零件定义确切的产品信息定额。(3)通过定义需求，做出准确的年度预算，并将年度生产计划列入大纲及年度预算。

(4)将生产规划、预算信息下发至各个相应的部门、车间、工位。

2.材料采购

(1)确定采购需求，按照年度生产计划和建设规划，主动进行采购计划安排。

(2)将产品进行分类，设定合格供应商清册，以此作为供应商选择的标准。

(3)按类别、材料划分向不同种类的供应商进行询价，并通过系统进行实时比价，保证了采购的公开、公正。

3.供应商及订单处理

(1)汇总各类订单的信息。

(2)统计费用发生及支付情况。

(3)统计货物交付及质量情况，及时反应逾期的交付情况，以保证所采购产品能够准时准点到达。

(4)对供应商进行管理。包括供应链选择与评价、供应商日常质量监控、供应商协同设计与质量改善等。

4.存货管理

(1)将各类设备、产品、零件数字化，统计各类库存信息。

(2)通过前期在数字物流管理系统对产品的定义，自动比对生产计划，将相关信息及时反馈至相应的部门、车间、工位及采购员，及时补充缺少零件。

5.配送

(1)不仅仅局限于主制造商，同时把业务扩展到各个地区的合作供应商。

(2)将配送信息及时的反应到库存系统，提高存货管理的效率。

6.仓储及客户服务

(1)将日益扩大的仓储进行全面综合的管理，保证对货物的控制。

(2)通过数字物流管理系统。可以为引进先进的物流视频监控解决方案进行链接，保障货物的安全性，降低仓储安全的使用成本。

四、民用飞机数字化物流管理意义

飞机的研制生产是一个复杂的系统工程，是多个专业子系统综合和协调的结果。各子系统间存在着复杂的信息传递和依赖关系。一个恰当的信息化平台有利于支持这些子系统之间的信息的交互和连接，使它们可以集成和协调起来共同完成整个飞机的研制、生产、销售和客户支持等工作。由于民用飞机制造有大量的进口零部件，通过民用飞机数字化物流管理系统与保税仓库进行链接，加快清关、报关的速度。通过数字物流管理系统加强与各供应商之间的联系，规范供应商的供货习惯等，以达到提高整个物流流转速度，降低时间成本。因此，通过建设民用飞机数字化物流管理体系，可以实现：

1.功能内的协调，即企业内部对作业、流程、信息的管理，以提高作业效率和资源效益。

2.功能间的协调，即指企业内各个部门间的整合，以降低可能的目标冲突，诸如后勤与财务部门或后勤与生产部门等的协调。

3.组织间的协调，即从整体供应链协调的角度，组织与其他组织间通过协同规划和管理，实现低成本、高效益、无缝协作，如根据生产状况实施的自动补货系统或及时生产等。

数字化供应链计划范文第3篇

以制造业为例：在传统的商业模式中，制造商的机器是独立的，软件也只是用于实现单个独立机器的自动化。而在数字化商业模式下，包括销售、生产计划、生产控制、原材料计划和服务在内的所有环节将实现自动化，并互相联系，为客户所熟知。这是一个双赢的局面：客户受益于高度的透明度和实时信息，制造商则可以轻松地优化和改进工艺。更重要的是，自动化的业务流程将会大大提高企业效率。

由此可见，工业4.0并不仅仅是炒作。也正因为如此，我认为应把工业4.0纳入到CEO的议程之中。

工业4.0将对企业战略产生重大影响

事实上，无论在世界何地，几乎任何一个制造企业都会受到工业4.0的影响。它将对企业战略产生影响，并从根本上改变他们的运作模式。对于整个公司来说，为工业4.0做好准备将是一个漫长而昂贵的旅程，并且没有人敢忽视它。

但数字化可以使工业企业保持先进多久？在未来五年又有什么会发生改变？数字化又能为制造企业带来哪些具体的好处？在向工业4.0企业转型过程当中这些企业所要克服的主要障碍又有哪些？这些问题在我们拟定一项有关德国235家工业企业的调研报告时进行了调查，调查结果如下：

工业制造商愿意投资且是大投资

根据调查，在未来5年的里，德国的工业企业将每年投资平均营业额的3.3%用于工业4.0方案，一年投资总额将达到约400亿欧元。在整个欧洲，我们估计年度投资将达1400亿欧元。很显然，德国的工业企业非常重视行业4.0。当然，如果没有董事会的许可，是实现不了这样大的投资规模的。

数字化传播速度迅速

观察调研结果，我们完全惊呆了，在下一个五年里，供应链将很有可能以惊人的速度实现数字化。目前，24%的工业企业自称已经具备很高的数字化水平。到2020年，这个比例将至少翻两番――80%的企业将使其整个价值链实现数字化。这一趋势意味着巨大的变革和商机。

工业4.0的愿景是提高效率和收益

如果有客户问我为什么应该投资于工业4.0，基于我们的调查，我现在可以给出更为具体的数据。工业4.0将在提高效率和降低成本方面取得主要进展。我们预计，在接下来的五年里，数字化生产将以年均18%的速度提高企业效率;到2020年，数字化解决方案还可以帮助制造企业降低约14%的成本。

工业4.0以客户为中心

要把工业4.0纳入到CEO的议程中的另一个原因是：工业4.0改变了整个价值链，将以客户及其快速变化的需求为核心。通常情况下，当企业和客户建立合作伙伴关系时，企业将能够更好地满足个别客户的要求。事实上，这也是到目前为止为什么企业要与工业4.0共同协作的最为重要的原因。

今天，要协调和优化在各种不同合作伙伴价值链中的产品或流程可以说是非常困难的，往往是那些诸如零件或产品标签的不连贯或缺乏标准等小细节阻碍了合作伙伴们实现价值链的充分整合。而在工业4.0的应用之后，企业之间的紧密合作会变得容易很多。基于云的应用程序可使企业能够完美地与合作伙伴、供应商和客户共享数据。这将使端对端流程变得更为和谐。当然，这也有一个前提，那就是信息交换是安全的，并基于通信标准的。

那么，在工业4.0的发展中，谁将受益最多？客户。他将从供应链中收益，因为这条供应链可以根据他的需求变化作出更为快速地响应，根据客户的需要迅速作出改进并达成共识，为客户量身打造更好的服务和产品。以机械制造商为例，由于信息和数据的共享增加，公司能够更好地了解其终端客户，将了解到的最新需求信息应用到研发之中用以改善其产品，这为满足终端客户的需求开辟了新机会。

虽然，工业4.0给工业企业带来了许多挑战：所需的投资是巨大的，但公司的业务案例尚且不清晰;目前还没有形成一个统一的行业标准，这使得长期投资尚存风险，企业理所当然地担心数据安全、隐私和IP安全，同时也为能否为找到能完成任务的熟练员工而感到忧心。但我们相信，这些问题都及不上工业4.0所带来的机会让人更觉得激动。

数字化供应链计划范文第4篇

医用卫生材料的数字化管理的首要工作就是实现医疗器械的标准化管理。在标准化管理过程中，主数据贯穿始终，是后续卫生材料管理的基础，一般涉及到卫生材料主数据、供应商主数据、价格主数据等。

（一）卫生材料信息标准化标准化编码是实施信息化的基础，具有重要的社会效益及经济意义。医用卫生材料的标准化编码，不仅应用在生产、购进、质量验收、储存、出库、发放及应用等环节，而且对正规化管理也发挥着积极的作用；此外标准化编码还可以提高职能部门的质量监督，起着产品身份证的作用。因此，通过统一分类编码，可从制度上建立起一套对产品质量全程跟踪和追究的模式。规范卫生材料主数据编码规则，明晰界定物资的分类原则，既要符合医院财务统计需要，又要适应实物管理需要，更要考虑国家、军队等相关部门的审计要求。在医用器材的分类中，要参照《医疗器械分类规则》（局令第15号）、中华人民共和国卫生行业标准WS/T118-1999《全国卫生行业医疗器械、仪器设备（商品、物资）分类与代码》、总后勤部医用耗材的分类标准等分类的规则和方法。同时要对卫生材料编码的长度进行统一，便于使用和查询。通常卫生材料可以细分为五类进行编码，即普通耗材、特殊耗材、器械、试剂和杂品。

（二）供应商信息标准化供应商主数据是采购业务的基础数据，记录供应商基本信息，如公司名称、地址、联系人、付款条件等。对供应商信息进行标准化编码，需统一供应商的编码格式，定义供应商分类原则，统一定义长度，满足系统管理要求，供应商资质文档也应纳入系统管理。供应商信息的标准化编码，不但有利于卫生材料的统一管理，使其工作流程化、系统化，同时也能够严格控制供应商的资质，确保该类物资的安全性、有效性，避免医疗纠纷隐患。

（三）价格信息标准化价格主数据记录了供应商的历史供货信息，包含价格条款、供货方式、交货期、结算方式等。它既是供应商评估的有力依据，也是指导采购工作的重要参考。为了加强价格管理，可建立一套价格工具记录管理采购价格信息，以反映卫生材料价格变化趋势，同时从系统层面加强对采购价格的监控，特别是首次卫生材料采购。此外，要严格规范价格主数据的申报、创建、修改、使用以及有效时间，以确保价格信息的标准化和统一化。

二、卫生材料流程闭环管理数字化

卫生材料的数字化管理可解决供应链管理中的诸多问题，概括而言，一是在规范管理的前提下，其是实现医院全成本核算的业务基础，有助于建立全要素、全过程核算体系；二是可从财务预算控制、采购审批控制、库存成本等角度实现业务过程的可控性，从院科两级实现业务数据透明可视；三是可实现核算数据的及时性、准确性、完整性，为院长决策系统提供全面的决策依据。此外，在供应链方面可形成从采购计划供应商采购订单验货单应付账款卫生材料请领单费用计价财务支付的全流程闭环式可控管理体系。卫生材料管理过程涵盖计划、审核、采购（入库）、出库、消耗、报废（退换）、盘点等环节，其应包括的模块及功能流程详见表1。

三、卫生材料的数字化管理实效

医用卫生材料的数字化管理可从以下几个方面分步骤实施，其具体流程、工作要点及实施效果概述如下：

（一）库存清查盘点通过库存盘点，将卫生材料的价值、库存、出库量、购入时间、使用年限、规格型号、存放地点、管理人员等信息梳理清楚，为数字化管理的实施奠定坚实的数据基础。

（二）重新建账，设定基数在物资库存盘点的基础上重新建立符合数字化管理流程的账目，同时摒弃历史账目中的诸多安全隐患，如账目不清、账物不符、权责不清、管理混乱等问题。

（三）创建卫生材料主数据库和供应商主数据库通过卫生材料主数据标准化的编码管理，可以实现卫生材料的统一分类、统一管理，提高收费、消耗、库存和统计信息的准确性。建立统一的供应商主数据库，实现从供应商的资质准入、维护到供应商评估等有效的监管，最大可能地保障医院的利益。

（四）实施流程管理，配套管理制度实现从科室需求、计划采购到患者消耗的全供应链管理，从而更好地改进质量和保障效能，优化流程，有效堵漏管理缺口。

（五）库存物资结构策略调整进行库存的全面控制，加快库存的流通、减少库存占用和资金占用，尽可能达到零库存的要求。

（六）职能划分，明确职责通过“全院总账——卫生材料库——临床库房”的三级管理，使得各个科室的职能划分明确，责任清晰，极大提高卫生材料管理的安全性。

（七）优化管理流程、服务流程、使用流程设计通过各级流程的最优化设计，能够使得各卫生材料各级管理便捷，流程合理，提高管理效率，实现卫生材料的数字化管理。

数字化供应链计划范文第5篇

关键词：军工企业;数字化;制造系统;方案;MBD

中图分类号：TJ08;TP18 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2015）02-0039-02

1 军工企业制造系统信息化应用的现状

本文从工艺技术、生产管理和生产车间三个层面对军工企业制造系统的信息化应用现状进行简要的分析。

1.1 工艺技术及制造业务

在军工产品的加工制造，特别是工艺技术对三维设计模型的承接方面，目前还是一个瓶颈，设计与工艺之间还存在数据断层;当前绝大部分企业生产制造均是根据二维设计图纸，利用CAPP、PDM等工具进行二维工艺设计，根据现场加工需要临时建立模型进行加工仿真、装配仿真，产品设计信息多次转换、传递缓慢，导致生产准备时间长，且无法实现从设计到工艺、从工艺到制造的快速推进。

1.2 生产管理业务

军工企业现有生产管理业务主要涉及生产计划管理、现场管理、物资管理、质量管理等系统，部分优秀企业已基本建立了精益生产协同管理体系，打通了从生产计划到现场执行、质量检验、产品交付这一主价值链，但是该系统在生产策划、运营管控、生产准备、生产成本和生产现场管理方面存在不足，并且系统侧重于部门职能的实现，流程化管控较弱。

1.3 生产车间

经过近几年的信息化建设，各军工企业生产车间的信息化应用水平普遍有了较大提升，各类计算机和数控设备终端全部实现联网工作，MES系统的应用使计划下达、任务跟踪、工时统计等生产管理业务实现了信息化，DNC/CAM/CAE系统的应用使数控机床的部分功能实现了数字化，但生产车间目前的应用水平和数字化分厂的标准还相距甚远。

2 军工企业数字化制造系统构想

2.1 总体目标

通过构建数字化制造系统，将我国军工企业武器装备的研制水平提升至我国制造业先进行列，同时大幅缩短产品的研制周期，降低研制成本。

2.2 框架组成

本文在综合考虑武器装备的研制特点、军工企业的信息化应用现状、数字化制造发展趋势等因素的基础上，提出了构建军工企业的数字化制造系统，主要包括数字化工艺设计平台、精益生产协同管理平台和数字化制造单元三大部分，框架的组成示意图如图1所示。

3 军工企业数字化制造系统的推进方案

3.1 实现数字化条件下的产品制造

主要实现六大功能，分别是：

①设计制造的紧密高效协同。

②数字化可制造性审查。

③基于全三维数字量传递。

④零件精确加工的数字化应用。

⑤装配过程仿真。

⑥在线检测技术的应用。

主要从建立基于MBD的数字化制造模式、完善PDM系统在武器装备制造过程的应用和实现装配过程数字化仿真三个层面进行推进。

3.1.1 建立基于MBD的数字化制造模式

武器装备的研制过程主要经历产品设计、工艺设计、工装设计、产品制造和检验检测等五个环节。新一代武器装备设计部分已采用了MBD（Model Based Definition，基于模型的定义）技术，为满足新一代武器装备及未来军工产品的工艺承接和快速交付，以及对产品可靠性、安全性、可测试性、可维护性等使用要求，有必要建立基于MBD模型的数字化制造流程。

3.1.2 完善PDM系统在武器装备制造过程的应用

近年来，依托新一代武器装备的研制，PDM系统在军工企业开始逐步进行应用，但我们的应用规模、应用水平等与欧美先进企业仍存在较大的差距，不能有效支持新一代武器装备的研制生产。面对我国未来武器装备研制对数字化技术的要求，借鉴PDM技术在国内外武器装备产业成功应用经验和军工企业制造系统的特点，完善军工企业基于PDM的武器装备制造系统平台，重点实现产品工艺数字化设计方面的应用。

3.1.3 实现装配过程数字化仿真

在装配车间引入三维数字化仿真技术，它是在软件虚拟装配环境中，调入产品三维数模、资源三维数模和设计的装配工艺过程，通过软件模拟完成零件、组件、成品等数模上架、定位、装夹、装配（连接）、下架等工序的虚拟操作，实现产品装配过程和拆卸过程的三维动态仿真，验证工艺设计的准确度，以发现装配过程工艺设计中的错误;仿真是一个反复迭代的过程，不断地调整工艺设计，不断地仿真，直到得到最优的方案。

3.2 建立面向供应链的精益生产协同管理平台

基于用户订单管理，融入精益生产的管理思想和理念，对“用户订单―生产计划―物资采购―制造执行―质量检验―产品交付―销售回款”等生产核心价值链全过程进行有效管理，建立面向供应链的精益生产协同管理平台。协同管理平台主要涵盖了生产计划、生产准备、生产管控、成本管理和质量管理五个系统。

3.2.1 生产计划管理系统

建立基于信息化的生产计划管理系统：面向生产的计划业务过程，采用PDCA循环的方法搭建基于信息化的生产计划管控结构，通过制定生产计划、执行生产计划、检查计划执行和问题处理四个过程实现对生产整个计划的管理和控制。从而一方面实现军工企业生产计划管理的统一和闭环，另一方面形成科学的计划节拍，实现准时化生产。

3.2.2 生产准备管理系统

主要包括物资供应管理和工装管理两大业务。通过ERP系统的进一步完善，实现采购计划编制、供应商选择及评价、采购管理、合同签订、评审及执行等物资业务全过程的信息化，消除信息流和物流之间的障碍，从而提高整个物资供应过程的效率，使物资供应环节更好地服务于生产。通过实施全面的工装管理，使工装申请、设计、更改、投产、状态监控、报废等业务的实现全生命周期管理;建立军工企业统一的工装信息库，基于三维模型实现产品设计、工装设计以及工艺设计的并行进行，同时将三维工装模型及其几何、加工能力等参数信息关联到数控编程过程中。

3.2.3 生产运营管控中心

借鉴平衡计分卡思想，覆盖“计划、工艺、制造、质量、财务”等各主要生产，以面向流程和问题管控为主动力，利用系统集成、数据可视化等信息化技术，建立由计划部门主导、多部门参与的生产运营管控中心，实时监控生产主价值链流程的运行状况，推进企业制造能力建设，促进生产流程的优化，从而达到提升企业“价值目标与客户评价”的目的。

3.2.4 基于信息化的成本管理系统

利用ERP等软件工具建立成本管理系统，实现对产品标准成本的管理和实际成本的自动归集，进行成本统计及分析，比较标准成本与实际成本揭示成本差异，建立成本预算、核算及过程控制的关联。生产成本管理子系统与全面预算管理系统、人力资源系统集成，实现动力燃料、固定资产折旧和人工费用等信息的传递，同时实现对产成品或零组件实际成本的自动计算。

3.2.5 质量数据管理系统

建立面向产品追溯性的质量数据管理系统，进一步完善包括现场质量检验、不合格品流程审理、计量器具检定、理化试验委托、外场排故、质量体系审核、质量成本汇总和质量信息上报等功能模块，实现对型号产品质量数据进行统一管理，从而使生产质量管理工作更加规范化、程序化，提高其处理工作的速度和准确性，也便于动态查询，提高决策水平。

3.3 建设数字化车间

3.3.1 建立基于信息化的车间计划管理模式

①建立装配需求拉动生产的计划管理模式。改变当前计划管理模式，建立总装配套需求拉动车间生产组织的计划管理模式。车间合格零件直接入库总装库房，可使总装厂对配套零件库存及在制品情况准确掌握;总装厂直接下发配套计划，可使车间将有限的生产资源高效的利用。

②建立基于系统排产的作业计划管理模式。利用ERP、APS等软件实现系统的自动排产，将配套订单计划分解成工序级作业计划，并通过生产准备服务体系的建立及各项制度的支撑，保证每道工序按节点完成，继而保证每个订单按节点完成，最终保证整个零件配套计划及总装生产计划按时完成。

3.3.2 建立基于信息化的车间生产准备管理模式

①工艺技术准备。在PDM中实现电子签署，即省去了各物理区域的来回奔走，提高了效率，又保证了工艺文件的可靠性;将协作工艺编制和工艺文件审核、审签并行进行，优化了签署流程;与其他管理系统互联，实现工艺文件的无纸化管理。

②生产物资的信息化管理。通过对刀量具、原材料、辅料等生产物资建立信息台帐，进行数字化管理，对已有的物资能实现快速查找、数据共享，对未到位物资进行自动识别和预警，缩短生产物资准备时间。

③实现随行文件电子化。通过实施产品随行文件电子化管理，借助对外购/外协检验及生产现场检验的信息化管理，对产品生产全过程的质量信息进行有效采集和记录，保证从物资器材到组件产品的质量信息清晰、明确。当产品出现质量问题时，可通过电子化随行文件快速实现对产品的配套件、加工制造过程、加工人员等信息进行筛查。

3.3.3 完善车间数据收集、传输系统

完善DNC网络技术，实现NC程序的有效管理与传送，同时实现机床状态在线监控，保证车间管理层对底层设备状态的有效掌握。建立生产现场数据等信息反馈终端及展示看板，实现生产现场显性化管理，使生产管理、工程技术、生产保障、物资供应等部门以生产现场为中心，对生产活动做出快速响应，使问题产生即暴露、暴露即解决。