供应链计划的作用

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇供应链计划的作用范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

供应链计划的作用范文第1篇

【关键词】 ERP系统 闭环供应链 物流运作 MRP

随着我国进入经济高速发展的时期，截至2010年底，我国汽车保有量已达7619.31万辆，同比增长17.81%，汽车报废量每年已达300多万辆；电视机保有量已达4亿台，电视机、电冰箱、洗衣机、空调、电脑5类家电报废量近9000万台。随着耐用品保有量的高速增长，未来这些耐用品的报废量也会急剧增加，这将对我国资源利用、环境保护、社会效益带来沉重压力，因此对报废品的有效处理成为亟待解决的问题。

耐用品具有生产成本高、产品生命周期长的特点。在我国，耐用品所依托的供应链重点考虑在满足一定客户服务水平的前提下怎样高效率、低成本地把产品推向终端客户，而未考虑对报废品回收利用的逆向环节，这也是造成我国报废品压力的重要原因之一。报废品回收利用的逆向环节主要包括报废品回收、拆卸检测、再利用，也包括产品维修、退货环节。

对报废品的回收再利用，可以使企业以极低的生产成本进行产品再制造，研究表明，再制造产品在质量性能方面比新产品表现得更加优异，并且可以有效利用资源、减少环境污染、提高社会经济效益。本文基于ERP系统对包含“正向物流”和“逆向物流”的闭环供应链物流运行模式展开研究。

一、传统供应链与闭环供应链的比较分析

1、传统供应链。传统供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。其构成如图1所示。传统供应链管理是协调供应商、制造商、销售商之间的关系，以求高效率、低成本地达到一定的客户服务水平。传统供应链是单向的，以供应商为起点，以客户获得满意的产品为终点，相应的产品生命周期也从生产开始，经过使用，到报废终止。

2、闭环供应链。闭环供应链是在传统供应链基础上发展的，除了传统供应链原有的环节外，增加了由第三方回收商运作的废旧产品回收环节、维保（维修、保养）环节和退货环节，并且与正向环节相互作用。其构成如图2所示。

闭环供应链由“正向”和“逆向”两个方向的物流构成，终端客户为“正向物流”的终点，同时也为“逆向物流”的起点，供应商为“正向物流”的起点，供应商、制造商同为“逆向物流”的终点。闭环供应链的产品生命周期并没有在产品报废时停止，而是在第三方回收商的作用下，对报废品回收再利用，使产品生命周期再延续，依此循环。由于在回收产品数量、质量和回收时间等方面的不确定性，使得闭环供应链系统相比传统供应链在物流、信息流和资金流三个方面更为复杂。

3、传统供应链与闭环供应链的区别。传统供应链与闭环供应链在物流方向、结构、生产目的、产品生产周期等方面有着很大的区别。具体如表1所示。

二、闭环供应链运行模式

1、闭环供应链运行主体结构。如图3所示，整条闭环供应链由供应商、制造商、销售商、维修商、客户和第三方回收商六大主体组成。闭环供应链的物流由“正向”和“逆向”两个方向构成。“正向物流”以制造商为核心，经过“原料产品商品”的变化和“采购生产销售”的活动完成；“逆向物流”以第三方回收商为基础，经过“报废产品可再制造（可再用）零部件再制造零部件”的变化和“回收拆卸、检测再制造”的活动完成。第三方回收商从终端客户回收报废品，从维修商回收报废零部件，经过拆卸、检测将报废品划分为可再生物料、可再利用零件、可再制造部件。

（1）可再生物料：此物料不可再直接重新利用，但可作为零部件生产企业的原材料，由第三方回收商运往该零部件生产企业，有利于资源循环再利用，如钢铁、铜、铜合金、铝及铝合金等金属材料以及橡胶、工程塑料、木材等非金属材料。

（2）可再利用零件：该零件不需经过任何修理，只需经过清洗、翻新和低成本维护即可重新利用，如集装箱、瓶子等。由第三方回收商运往以该零件为原料的供应商或制造商。

（3）可再制造部件：制造加工企业以该部件为基础，经过拆卸、检验、清洗、更换部分零部件等工序使该部件达到“新产品”的状态，如汽车发动机、轮胎、蓄电池、变速箱等等。由第三方回收商运往加工、装配该部件的供应商或制造商。

2、以制造商为例分析闭环供应链的运行模式。制造商是“正向物流”的核心，在整条链中起着重要的作用。下面以制造商为例，分析闭环供应链的运行模式。在物流的输入方面，制造商从供应商输入原材料将其加工制成产成品，从第三方回收商回收可再利用零件和可再制造部件，从销售商输入有问题的产品和滞销产品；在输出方向上，将产成品交付销售商，向维修商提供维修用的零部件，向供应商提供报废零部件。在制造商系统内部，各个环节之间也存在着物流的流动。

在供应链中，供应商和制造商的位置是相对的，供应商也要从其上级供应商采购原材料为其下游企业提供生产原料或零部件。在闭环供应链中，一部分可再生物料、可再利用零部件和可再制造部件是制造商生产所需要的原材料或零部件，成为制造商在编制主生产计划（MPS）、能力需求计划（CRP）和物料需求计划（MRP）时主要考虑的因素。

三、基于闭环供应链的物料需求计划制定策略

主生产计划只是对最终产品的计划，而每个产品由成百上千种相关物料组成，要保证正常的生产，必须制定详细的物料需求计划，将最终产品计划分解到各相关物料。在传统的物料需求计划编制中需权衡主生产计划、产品结构（BOM）和库存信息三个方面；而在闭环供应链的基础上需权衡主生产计划、产品结构（BOM）、再制造部件结构（BOM）、回收商库存信息和供应商库存信息五个方面内容。再制造部件是在回收部件的基础上进行拆卸、清洗、更换零部件等工序而使其达到“新产品”的状态。

制造商在制定物料需求计划时应首先考虑消除已有的产成品、半成品及原材料库存，以减少库存资金占用，鉴于回收物料的价格低，为降低企业成本，在物料采购时应优先从回收商采购原料；其次，回收物料的质量，因为回收商如果仅仅对报废品进行检测和拆卸，未对回收物料进行清洗、保养，在回收商仓库中这些回收物料腐蚀速度快、强度高，这样不利于资源重复利用，会相应地增加制造商对回收物料的处理成本。由于回收物料的数量、质量、时间具有高度不确定性，增加了闭环供应链的物料需求计划的制定难度，因此必须提高回收商的物料检验精度，并对回收商的回收物料库存实时动态询问。

四、结束语

对报废耐用品的回收利用，是提高资源利用率、加强环境保护和增强社会经济效益的有效途。ERP系统整合企业资源，对提高企业效益发挥了重大作用，将ERP对供应链的管理拓展到闭环供应链，对报废品的回收利用起着不可忽视的促进作用，是建设“资源节约和环境友好”型社会的主要措施。在废品回收领域加强对闭环供应链的研究，对提高社会效益、促进社会进步有着重要的作用。

【参考文献】

[1] 程控、革扬：MRPII/ERP原理与应用（第二版）[M].清华大学出版社，2007.

供应链计划的作用范文第2篇

关键词：供应链 管理 库存

一、引言

近年来，供应链管理日益受到国内外人们的关注，越来越多的企业开始讨论这种新的管理理念在库存管理中的应用。VMI（Vendor Managed Inventory）是一种在客户和供应商之间的合作性策略。VMI的主要思想是指在用户和供应商相互合作的基础上，基于双方成本最优化的原则，由供应商管理用户的库存，确定库存水平和补给策略，拥有库存控制权。

二、库存管理存在的问题

库存具有整合需求和供应，维持各项活动顺利进行的功能。一般来说，企业在销售阶段，为了能够及时的满足客户的要求，加快反应时间，需要保持有一定的库存。在采购生产阶段，为了能够保证生产过程的稳定性和连续性，也需要保持有一定的库存。从整个供应链来说，下一环节是上一环节的客户，上一环节又是下一环节的供应商。在这种关系下，每一个环节都需要保持有一定的库存。

20世纪90年代初，宝洁公司发现其产品在终端市场需求基本稳定的情况下，从零售商到分销商的订货波动很大，而原材料订货量的波动更是大得惊人。当产品沿着供应链从上游向下游传送时，需求信息则沿着供应链由下至上传递，并且在传递过程中有不断增大的趋势。这种需求信息的波动性沿着供应链由下到上逐渐放大的现象就被称为“牛鞭效应”。 “牛鞭效应”的直接后果就是库存积压，使得各节点企业不得不支付较高的库存成本。

1.低效率的信息传递系统

在供应链中，各个供应链节点企业之间的需求预测、库存状态、生产计划等都是供应链管理中的重要数据。这些数据分布在不同的供应链组织之间，要做到有效地快速响应客户需求，必须实时地传递。但是目前许多企业的信息系统并没有很好地集成起来，当供应商需要了解客户的需求信息时，常常得到的是延迟的信息和不准确的信息。

2.缺乏合作与协调

为了应付不确定性，供应链上各个节点企业都设有一定的安全库存，这在运作中是必要的，问题在于供应链中组织的协调涉及到更多的利益群体。如果企业间缺乏协调与合作，相互之间的信息透明度不高，会导致交货期延迟和服务水平下降，同时库存水平也会由此而增加。这样，企业既占用大量的资金又减少了利润，供应链系统为此会付出高昂的代价。

三、实施供应商管理库存的机遇

联想2004年开始对上游原材料供应商实施VMI管理，实施2年多就取得了不错的效益，大大降低了企业的原材料库存，降低了供应链管理的成本，提供了企业的核心竞争力。同时海尔、美的、华为等大型企业都在采用VMI。

国内企业发展应用VMI具有很好的契机，主要表现在：

首先，从宏观大环境看，国家鼓励企业做大、做强。随着企业规模的扩大，对信息化管理的要求就越迫切，相应的为VMI的发展提供了广阔的空间。其次，一个重要的契机就是很多企业自身意识到物流在企业的成本控制中的重要作用，国家鼓励在各地发展物流中心，同时对我国原有的物流网络进行改造。最后，国内软件企业蓬勃发展，尤其是管理软件，如：ERP、CRM等软件都是为特定的公司编写的，有很强的针对性，在软件上作一定的修改，完全可以和VMI库存管理方式很好的衔接。

四、实施供应商管理库存的挑战

通过对VMI在我国发展、应用的现状以及困境分析，可以看到，中国企业在面对VMI时既有机遇也有挑战。如何抓住机遇、迎接挑战，正确使用VMI来增强企业竞争力，企业应从以下几个方面努力：

1.建立供应链上企业之间库存管理合作模式，加强供应商和分销商之间的合作关系，提高合作效率。VMI的实施是对企业内部和外部流程的重组，几乎涉及企业所有部门。这就需要我们的企业能够转变观念，实现跨部门、跨企业的合作。

2.规范供应链上企业成员的信任机制。树立双赢意识，以供应链整体利益最大化为目标。摒弃供应链上强势企业凭借自己的实力在价格、成本和风险上压挤弱势企业，导致供应链整体成本增加，竞争力下降的做法。

3.根据自身发展特色，开发相应软件。比如美的就是在原有的ORVCCLE的ERP基础上与供应商建立了直接的交货平台。供应商在自己的办公地点，就能看到美的订单内容：包含品种、型号、数量和交货时间等等。供应商不需再安装一整套ORVCCLE的ERP系统，而是通过互联网的方式，登陆到美的公司的页面上。

4.鼓励和推动第三方物流企业的发展。在VMI的实施中离不开第三方物流的介入，第三方物流企业在整合供应链中为供需双方提供了一个公平、公开的服务平台，提供公共的存储场所，并提供专业化的服务。同时第三方物流公司能够充分利用社会资源，最大限度地对供应链进行整合和完善，降低企业的供应链成本，减少企业的物流环节，真正实现供应链服务的一体化。

五、供应商管理库存实施成功的重要因素

VMI模式通过供应链内信息共享、加强信息交流、增强各节点的联系和整体性。应用供应链管理的理念对于企业的库存可以起到很大的优化作用，因此其在降低库存、降低成本、缩短物流周期和信息传递周期等方面效果是十分显著的。VMI有助于打破传统上企业各自为政的库存管理模式，使整个供应链的库存管理最优化目标得以实现。因此，为了能在企业之间成功实施VMI模式，这里着重分析了如下活动在实施VMI模式过程中的重要性。

1.确定目标

在整个供应链上，公司满足顾客要求产生的收入跟在满足顾客需求的过程中发生的成本的差额就是供应链的价值。而供应链的最终目标正是使整体供应链价值最大化。多数情况下，供应链的成功取决于供应链上的各个成员是否有相同的目标和相同的客户关注。通过在公司之间建立同样的目标和相同的客户关注，不仅能让公司避免冗余和重叠，同时能使公司在一个低成本的条件下更加有效率的运作。因此，在实施VMI计划时，在供应链上的各个成员之间建立一个清晰的目标，是保证VMI实施成功一个重要的活动。

2.做出承诺

为实现一个合作项目，做出投资项目所需的时间和努力的承诺是非常重要的，且供应链合作伙伴必须愿意努力维系合作关系，这些都是会影响项目合作的成功因素。开展合作项目，公司必须愿意投入精力和资源来维持合作关系和促使项目实现。这要求各合作公司必需分享更多的供应链信息和知识。总之作为一个供应链合作项目，为了使VMI实施计划的成功，各个合作伙伴做出承诺也被当作一个重要的活动。

3.供应链合作伙伴的了解

为了促使合作项目的成功，合作伙伴之间有一个清晰的了解是非常重要的。为了为彼此都创造价值，供应链合作伙伴之间要对各自需要为项目提供什么有一个清晰的理解。合作伙伴之间应该更加主动了解彼此的经营业务和组织，对彼此的经营业务和组织有一个清晰的了解。所以，供应链合作伙伴之间的了解是成功实施VMI计划的一个重要影响因素。

4.风险和回报共享

在传统的供应链上，渠道成员并没有联系在一起，做决策时也仅关注自己的情况。他们的管理是相对独立的，关注短期利益，不考虑长期风险和报酬平衡。这种传统的供应链关系的特征是独赢关系，而不是双赢关系。事实上，双方共同承担风险和回报，决定了供应链管理的有效性。在VMI供应链上，所有的客户和供应商应着眼于建立紧密、双赢的合作共赢的战略来确保VMI项目的成功实施。所以相互共享风险和回报也定义为另一个成功实施VMI计划的影响因素。

5.人员管理和发展

如果兼容的文化和管理技术存在于供应链成员之间，供应链管理的实施会比较容易。可以肯定的是，在实施VMI的计划过程中，组织结构和文化的改变是必然会发生的。这种改变快速过渡对于VMI项目的成功实施有着重要的意义。它能促进变革，使公司发生真正的改变。所以人员管理和发展将是另一个决定VMI项目实施成功的重要因素。

6.信息集成

信息集成主要包括信息交流和合作计划两个部分。信息交流包括共享客户库存水平信息、客户的需求等，它侧重供应链成员间的信息传输。合作计划包括订单和库存补货责任的转移、产品设计及开发等，它主要关注在供应商和顾客的同步。当实施VMI计划时，订单和库存补货的责任将转移到客户供应商。为了确保VMI实施的成功，它要求合作伙伴之间的链接信息能快速交流。因此，信息集成也是另一个重要的影响VMI项目执行的成功因素。

7.信任

信任作为一个衡量合作伙伴关系质量的指标，一直被视为合作伙伴关系建设至关重要的因素。基于信任，合作伙伴相信彼此会采取一致的态度来达到互赢的目的，不会滥用权力。高度的信任会促进合作项目的实施，信息和资源的共享以及彼此文化的转换。然而，信任的建立是一个长期过程。例如长期买卖公司之间，在实施VMI项目时，双方能更加积极以取得更好效果。所以很明显，信任对VMI项目的成功实施作同样起着举足轻重的作用。

六、结束语

毫无疑问，供应商管理库存对于企业的库存可以起到很大地优化作用。其在降低库存、降低成本、缩短物流周期和信息传递周期等方面都起着十分显著的作用。VMI有助于打破传统上企业各自为政的库存管理模式，使整个供应链的库存管理最优化目标得以实现。通过对7项活动的分析表明，为了保证VMI模式在企业之间成功实施，在实施VMI模式的过程中，企业须有较为完整的计划跟策略。

参考文献

[1] 常志平， 蒋馥. 供应链中信息共享的最优范围[J]. 工业工程与管理， 2002，（05）.

[2] 戴湘荣. VMI在零库存管理应用中的研究[J]. 物流技术与应用， 2005，（02）.

[3] 邓奕碧. 供应链合作伙伴关系及相应的企业竞争战略初探[J]. 铁路采购与物流， 2006，（04）.

供应链计划的作用范文第3篇

[论文摘要] 21世纪的竞争,是供应链与供应链之间的竞争。供应链管理的目地就是达到供应链协调。本文从供应链协调战略模式的角度对此进行探讨。在阐述了实践中的四类基础供应链结构及其影响因素后,进一步分析了其中的VMI模式的适用性及其选择。

21世纪的竞争，是供应链与供应链之间的竞争。创建无缝的，同步的供应链能带来快速响应和库存成本的降低已成为共识。供应链管理的目地就是达到供应链协调。所谓供应链协调，是指分散式供应链达到集中式供应链同样的绩效。供应链的协调在于创建与整个供应链同步的,透明的、需求可见的模式。

大量学者就供应链协调从不同角度展开了研究。本文将从供应链协调战略模式的角度进行探讨。通过对实践中最基础的四类供应链结构的描述和分析，结合其重要影响因素，加深对实践中供应链协调战略模式的认识。并进一步探讨其中的VMI模式的适用性及其选择。

一、供应链协调战略模式

1.类型描述

在实践中，按协调计划和协调库存两个维度划分，存在以下4种最基础的供应链结构：

(1)传统供应链。其链上各级独立决定产品定单及补货，而不考虑链上上下游相关节点。其特点是,不存在协调,牛鞭效应明显。

(2)信息交换的供应链。供应商和零售商独立下定单，同时交换需求信息和行动计划，以便在预测产能和制定长期计划时参考。其特点是，预测时参考了最终客户的需求；消除了需求延迟及不必要的不确定性。

(3)供应商管理补货（又称供应商管理库存—VMI）的供应链。补货指令由供应商下达；其管理零售商库存，从而决定服务水平。其特点是，供应商对客户存货完全可见，并对其库存管理负全责。对库存的投入大大减少。

(4)同步供应链。只有一个定单决策点，从而将供应商的补货决策与产品/材料生产计划一体化。其特点是,供应商从运作层面管理客户的补货，并应用该可视性生成其自己的供应链运作计划。

2.重要影响因素

以下因素对供应链协调产生重大影响；

(1)客户和供应商工厂的地理分布。供应商越接近客户，越容易实行生产和库存控制。

(2)产品的需求模式。客户对产品的需求越稳定，消除牛鞭效应和供需同步带来的收益越大。

(3)产品的特性，特别是生命周期，销售周期及价值。产品生命周期或销售周期越长，越有必要采用供应链协调。同样产品价值越大，对库存控制的影响越大。

二、VMI及其适用性分析

1.关于VMI

VMI是由供应商负责管理客户库存的一种供应链战略。供应商在客户允许下设立库存，确定库存水平和补给政策，拥有库存控制权。它打破了传统各自为政的库存管理模式，以系统集成的管理思想进行库存管理，使供应链系统能获得同步化运作。大量研究表明,VMI在促进信息分享,降低牛鞭效应,提高供应链协作水平方面发挥出积极作用。由沃尔玛带头,Fruit of Loom,壳牌公司紧随其后,VMI成为一个重要的供应链协调的始创者。Buzzell Ortmeyer在1995年的报告中也指出,VMI在Dillard Department Stores,JCPenney,及Wal-Mart的应用使得销售增加了20%～25%,库存减低了30%。近年来VMI的盛行使得有言论声称VMI将成为未来的发展趋势,其概念亦将引发分销渠道的革命。

VMI使供应商和零售商双方都能获益。对零售商，VMI可带来库存的有效管理，并能提高客户服务水平。对供应商,实施VMI可增加其品牌在商店的可获得性，并通过信息共享降低将需求波动放大的牛鞭效应，还能减少供应商为获得更多配给引发的博弈动机。

2.VMI的适用性分析

尽管VMI有诸多优势，但在实践中也有许多失败的案例。结合上述影响供应链协调的因素，在选择VMI模式时，应详细考察下列因素。

(1)供应商与零售商的相互位置。一个在地理位置上集中的需求较分散的需求更适合VMI，供应地与需求地应尽量接近。

(2)客户需求波动的幅度。VMI适合需求较为稳定的产品。客户需求波动过大的产品不能通过实施VMI协同供需带来很好收益。

(3)产品的特性。产品生命周期越长、产品价值越大，库存的显性及隐性成本就越高。通过VMI带来的协同收益也就会越明显，从而更适合采用VMI模式。

三、结束语

有效的供应链协调在于能将内部计划与外部需求一体化。考查具体状况才能寻找到恰当的供应链协调方案。针对VMI模式，接近的供需方地理位置，稳定的产品需求，以及较长生命周期的产品，将有助于其良好实施，在供应链竞争中取胜。

参考文献:

供应链计划的作用范文第4篇

【关键词】供应链；供应链管理；供应链协同；CPFR

1.供应链协同

供应链协同是指供应链中各节点企业为了提高供应链的整体竞争力而进行的彼此协调和相互努力。各节点企业通过公司协议或联合组织等方式结成一种网络式联合体，在这一协同网络中，供应商、制造商、分销商和客户可动态地共享信息，紧密协作，向着共同的目标发展。供应链内企业要想实现协同，要求节点企业基于技术和Intemet的信息共享和知识创新成果共享；要求各节点企业树立“共赢”意识，为实现同一目标而努力；要求合作伙伴在信任、承诺和弹性协议的基础上进行合作。同时，要求进行协同的节点企业进行供应链的重新整合，改变以前拼凑式的信息系统、EDI等。即协同供应链系统应以信息的自由交流、知识创新成果的共享、相互信任、协同决策、无缝连接的生产流程和共同的战略目标为基础。供应链协同管理是针对供应链网络内各职能成员间的合作所进行的管理。供应链协同管理与传统的供应链管理相比：

（1）不再孤立地看待各个企业及部门，而是考虑所有相关的内外联系，实现“你中有我，我中有你”，并把整个供应链看成是一个有机的整体。

（2）各节点企业在信息共享的基础上，以提高整体供应链最优为目标，进行相互沟通后协同决策。协同化决策不仅摆脱了各节点企业单纯以自身利益最大化为目标分散地进行决策所造成的供应链整体绩效低下，也克服了传统集成式供应链管理中由单一的决策制定者来制定决策的理想化管理所带来的诸多障碍。

（3）各点企业的构成框架及其运行规则主要是基于最终客户的需求和整个价值链的增值；各合作伙伴建立新型的合作关系，即树立“共赢”意识，变敌对关系为紧密合作关系。

（4）供应协同关系的形成不仅可以使企业借助其他企业的核心竞争力来形成、维持甚至强化自己的核心竞争力，同时企业也将帮助自己的供应商和客户最大限度的提升他们的客户满意度，也就是说，协同管理可以使整个供应链创造的价值最大化。由此可见，协同管理思想就是以协同技术为支持，以信息共享为基础，始终从全局观点出发，采取一种“共赢”的原则，使整个供应链中的个体更加亲密、相互信任、同步和团结，来提高整个供应链的柔性和现整个供应链价值的最优。

2.供应链协同的思想

一般来说，企业实现供应链协同可分为基础建设、职能集成、内部供应链协同、外部供应链协同四个步骤。其中关键是企业内部供应链和外部供应商及客户的协同，这也是供应链协同管理的精髓所在。企业内部供应链与外部供应商及客户的协同按其层次可划分为战略层协同、策略层协同和技术层协同，其中战略协同处于供应链协同的最高层次，技术层协同主要是通过协同技术的支持实现供应链的同步运作和信息协同。按内容可分为需求预测协同、产品设计协同、计划协同、采购协同、库存协同等形式协同管理要求以合作一竞争为指导思想，以协同技术为依托，通过协商、谈判、约定、协议、沟通等协调方式，建立供应链内企业之间的协同机制和协同渠道，使整个供应链中的个体更加亲密、相互信任、同步和团结，达到同时改善和优化供应链整体绩效和成员企业个体绩效的目标。由供应链协同管理的定义可以看出：在供应链协同管理环境下，特别强调供应链内企业的协作和协调，将利润的源泉重点放在良好供需关系的建立和改善上；在供应链协同管理中，通常假设供应链上的各节点企业是自主的理性经济人，他们之间在信息共享的基础上，以改善个体绩效为前提，提高整体供应链最优为目标，进行相互沟通后协同决策，协同决策不仅摆脱了各节点企业单纯以自身利益最大化为目标分散地进行决策所造成的供应链整体绩效低下，也克服了传统集成式供应链管理中由单一的决策制定者来制定决策的理想化管理所带来的诸多障碍；各节点企业的构成框架及其运行规则主要是基于最终客户的需求和整个价值链的增值；各合作伙伴建立新型的合作关系，即在供应链内进行合作，供应链之间则是竞争多于合作；在价值创造的过程中合作，在价值分割的过程中竞争；在互补领域中合作，在对立领域中竞争。由此可见，供应链协同管理强调供应链中的节点企业跨越企业界限，在竞争中紧密合作，来实现供应链整体竞争力的提升。而这种供应链协同关系一旦形成，不仅可以使企业借助其他企业的核心竞争力来形成、维持甚至强化自己的核心竞争力，同时企业也将帮助自己的供应商和客户最大限度的提升他们的客户满意度，也就是说，协同管理可以使整个供应链创造的价值最大化。

3.CPFR运行机制

（1）CPFR概述

随着经济环境的变迁、信息技术的进一步发展以及供应链管理逐渐为全球所认同和推广，供应链管理开始更进一步地向无缝连接转化，促使供应链的整合程度进一步提高。

高度供应链整合的项目就是沃尔玛所推动的CFAR和CPFR，这种新型系统不仅是对企业本身或合作企业的经营管理情况给予指导和监控，更是通过信息共享实现联动的经营管理决策。激烈的市场竞争和快速多变的市场需求使企业面临不断缩短交货期、提高质量、降低成本和改进服务的压力，迫使供应商、制造商、分销商和零售商走向合作。因此，供应链作为包括供应商、制造商、分销商和零售商的“由物料获取并加工成中间件或成品，再将成品送到用户手中的一些企业和部门构成的网络”，成了学术界和企业界研究和实践的热点。但供应链是错综复杂的，供应链的业务活动不仅要跨越供应链通道（供应商、制造商、分销商、零售商和其他合作伙伴）的范畴，而且要跨越功能、文化和人员的范畴，在努力减少成本、增加效率和获得竞争的过程中，不得不重新构思、重新定义和重新组织供应链合作伙伴关系和模式。为了建立新型合作伙伴关系，一种面向供应链的策略-合作计划、预测与补给（ConllaborativePlanning，orecasting and Replenishment，CPFR）应运而生，并逐渐成为供应链管理中一个热门的研究问题。

CFAR（Collaborative Forecast And Replenishment）是利用Internet，通过零售企业与生产企业的合作，共同做出商品预测，并在此基础上实行连续补货的系统。

CPFR（Collaborative Planning Forecasting and Replenishment）是在CFAR共同预测和补货的基础上，进一步推动共同计划的制定，即不仅合作企业实行共同预测和补货，同时将原来属于各企业内部事务的计划工作（如生产计划、库存计划、配送计划、销售规划等）也由供应链各企业共同参与。

CPFR（联合计划、预测与补货，Collabor-

ative Planning Forecasting and Replenishment，CPFR）是Wal-Mart，wamer-Lam bert，Sap，Manugis tics和Bench marking Parterns，五家公司联合成立的零售供需链工作组（Retailsu pply and Demand Chain Working group）于1995年开始进行研究和探索，其目的是改善预测准确性，更好地发挥出供应链的协同效应。

CPFR是一种供应链所有成员参与的协调机制，它不同于供应商管理库存（VMI）和有效客户响应（ECR）的单方面的投人机制，在买卖双方的联合预测、计划和补货机制下，能够使供应链的协同性表现更出色。近年来，对CPFR的研究已成为供应链领域的热点，联合预测如何作用于联合补货方面的研究已经取得了一定的进展。VICS（Voluntary Interindustry Commerce Standards，VICS）协会于2002年的第二版指导手册中所提及的内容包含企业进行CPFR的九大步骤、企业进行CPFR的指导原则（roadmap）、CPFR情境模式（seenario）、CPFR模式的扩展（n-tier）、绩效指针、科技等，而VICS协会的指导手册则将CPFR定义为与贸易伙伴间在供应链关键资料改变上的交换、对应及通告的流程，以降低库存及改善服务。颁布的2004版指导模型将CPFR分为4个实施阶段：战略和计划阶段、需求/供应管理阶段、执行阶段、分析阶段。CPFR合作方在各自扮演着买方（buyer）或卖方（seller）的角色，消费者的需求始终是CFPR合作的目的，处于各个行为阶段的中心。CPFR的4个阶段是环环相扣，不断循环，逐渐实现供应链整合的过程。CPRF由从功能角度分为三个部分：联合计划、联合预测、联合补货。

（2）CPFR特点

CPFR相对于QR、ECR、VMI要发展了许多，CPFR是建立在QR、ECR、VMI的最佳实践基础上，但它摒弃了其相应的缺陷，通过供应链企业共同建立的一个适合所有贸易伙伴的业务过程来实现供应链集成，将协同行为渗透到预测、作业层次等。具体的讲，cPFR的特点有如下几个方面：

①协同

从CPFR的基本思想看，供应链上下游企业只有确立起共同的目标，才能使双方的绩效都得到提升，取得综合性的效益。CPFR这种新型的合作关系要求双方长期承诺公开沟通、信息分享，从而确立其协同性的经营战略，尽管这种战略的实施必须建立在信任和承诺的基础上，但是这是买卖双方取得长远发展和良好绩效的唯一途径。正是因为如此，所以协同的第一步就是保密协议的签署、纠纷机制的建立、供应链计分卡的确立以及共同激励目标的形成（例如不仅包括销量，也同时确立双方的盈利率）。应当注意的是，在确立这种协同性目标时，不仅要建立起双方的效益目标，更要确立协同的盈利驱动性目标，只有这样，才能使协同性能体现在流程控制和价值创造的基础之上。

②计划

VCIS定义项目公共标准时，认为需要在已有的结构上增加“P”，即合作规划（品类、品牌、分类、关键品种等）以及合作财务（销量、订单满足率、定价、库存、安全库存、毛利等）。此外，为了实现共同的目标，还需要双方协同制定促销计划、库存政策变化计划、产品导入和中止计划以及仓储分类计划。

③预测

任何一个企业或双方都能做出预测，但是CPFR强调买卖双方必须做出最终的协同预测，协同预测能大大减少整个价值链体系的低效率、死库存，促进更好的产品销售、节约使用整个供应链的资源。与此同时，最终实现协同促销计划是实现预测精度提高的关键。CPFR所推动的协同预测还有一个特点是它不仅关注供应链双方共同做出最终预测，同时也强调双方都应参与预测反馈信息的处理和预测模型的制定和修正，特别是如何处理预测数据的波动等问题，只有把数据集成、预测和处理的所有方面都考虑清楚，才有可能真正实现共同的目标，使协同预测落在实处。

④补货

销售预测必须利用时间序列预测和需求规划系统转化为订单预测，并且供应方约束条件，如订单处理周期、前置时间、订单最小量、商品单元以及零售方长期形成的购买习惯等都需要供应链双方加以协商解决。根据VICS的CPFR指导原则，协同运输计划也被认为是补货的主要因素，此外，例外状况的出现也需要转化为存货的百分比、预测精度、安全库存水准、订单实现的比例、前置时间以及订单批准的比例，所有这些都需要在双方公认的计分卡基础上定期协同审核。潜在的分歧，如基本供应量、过度承诺等双方事先应及时加以解决。

CPFR有三条指导性原则：（1）合作伙伴框架结构和运作过程以消费者为中心，面向价值链；（2）合作伙伴共同负责开发单一、共享的消费者需求预测系统，这个系统驱动整个价值链计划；（3）合作伙伴均承诺共享预测并在消除供应过程约束上共担风险（安德鲁·坎贝尔，1999）。根据指导原则，协同运输计划也被认为是补货的主要因素，此外，例外状况的出现也需要转化为存货的百分比、预测精度、安全库存水准、订单实现的比例、前置时间以及订单批准的比例，所有这些都需要在双方公认的计分卡基础上定期协同审核。潜在的分歧，比如基本供应量、过度承诺等双方事先应及时加以解决。CPFR针对合作伙伴的战略和投资能力不同、市场信息来源不同的特点，建成一个方案组。零售商和制造商从不同的角度收集不同层次的数据，通过反复交换数据和业务情报改善制定需求计划的能力，最后得到基于POS（point ofsale）的消费者需求的单一共享预测。这个单一共享需求计划可以作为零售商和制造商的与产品有关的所有内部计划活动的基础，换句话说，它能使价值链集成得以实现。以单一共享需求计划为基础能够发现和利用许多商业机会，优化供应链库存和改善客户服务，最终为供应链伙伴带来丰厚的收益。

4.总结

在我国，虽然完全实施CPFR的企业不多，但是很多都在尝试其中的一个或几个活动，并取得了意想不到的成绩。如在油品分销行业的应用、合作配送管理等，还有一些软件开发公司，立足于中国的国情和经济规律，以CPFR为未来的商业版图建立的零售、分销、物流一站式流通解决方案，都对CPFR的发展起到了推动作用。

参考文献：

[1]魏晓雁.CPFR与现代信息技术浅析[J].滁州职业技术学院学报，2004.

[2]吴志忠.建构一个具有CPFR流程特性之企业间商务电子交易市集平台的模式[D].国立政治大学，2007.

[3]但斌，张旭梅，刘飞等.基于CPFR的供应链体系结构和运作研究[J].计算机集成制造系统，2000.

[4]谢忠民.供应链管理的协同式物流商务理念[J].物流技术与应用，2004.

[5]李习文，李斌译.库存控制与管理[M].北京：机械工业出版社，2003.

[6]候篇，戴慧娟.一种基于CPFR的订单预测方法研究闭[J].三峡大学学报，2006.

作者简介：

供应链计划的作用范文第5篇

联合库存管理基本思想

为了克服VMI系统的局限性和规避传统库存控制中的牛鞭效应,联合库存管理(JointlyManagedInventory,JMI)随之而出。简单地说,JMI是一种在VMI的基础上发展起来的上游企业和下游企业权利责任平衡和风险共担的库存管理模式。JMI体现了战略供应商联盟的新型企业合作关系,强调了供应链企业之间双方的互利合作关系。

联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运做模式导致的需求放大现象,提高供应链的同步化程度的一种有效方法。联合库存管理强调供应链中各个节点同时参与,共同制定库存计划,使供应链过程中的每个库存管理者都从相互之间的协调性考虑,保持供应链各个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致,从而消除了需求变异放大现象。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果,库存管理不再是各自为政的独立运作过程,而是供需连接的纽带和协调中心。

MI把供应链系统管理进一步集成为上游和下游两个协调管理中心,库存连接的供需双方以供应链整体的观念出发,同时参与、共同制定库存计划,实现供应链的同步化运作,从而部分消除了由于供应链环节之间的不确定性和需求信息扭曲现象导致的供应链的库存波动。

JMI在供应链中实施合理的风险、成本与效益平衡机制,建立合理的库存管理风险的预防和分担机制、合理的库存成本与运输成本分担机制和与风险成本相对应的利益分配机制,在进行有效激励的同时,避免供需双方的短视行为及供应链局部最优现象的出现。通过协调管理中心,供需双方共享需求信息,因而起到了提高供应链的运作稳定性作用。

联合库存管理的实施策略

建立供应链协调管理机制。为了发挥联合库存管理的作用,供应链各方应从合作的精神出发,建立供应链协调管理的机制,建立合作沟通的渠道,明确各自的目标和责任,为联合库存管理提供有效的机制。没有一个协调的管理机制,就不可能进行有效的联合库存管理。建立供应链协调管理机制,要从以下几个方面着手:建立供应链共同远景。要建立联合库存管理模式,首先供应链各方必须本着互惠互利的原则,建立共同的合作目标。为此,要理解供需双方在市场目标中的共同之处和冲突点,通过协商形成共同的共赢的远景。

建立联合库存的协调控制方法。联合库存管理中心担负着协调供应链各方利益的角色,起协调整个供应链的作用。联合库存管理中心需要对库存优化的方法进行明确确定,包括库存如何在多个需求商之间调节与分配,库存的最大量和最低库存水平、安全库存的确定、需求的预测等等。