运营战略的含义
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运营战略的含义范文第1篇
关键词：财务战略 企业 内容 制定与实施
一、财务战略的含义及特征
财务战略是以企业战略为依托，以资金为纽带，通过资金的合理筹集、统筹安排及有效流转，实现财物资源的高效配置，优化企业财务及整体业绩，推动企业战略目标的稳步实现。财务战略具有全局性、相对独立性、支持性、综合性、导向性和动态性等特征。
二、 财务战略的内容
企业战略的内容主要包括：投资财务战略、融资财务战略、股利财务战略和营运财务战略。
1、投资财务战略
是企业财务战略的核心和基础，一方面投资财务战略直接体现了企业的战略目标，主要体现为固定资产投资、流动资产、无形资产投资（如研究开发投资、品牌投资等）；投资目标包括：收益性目标，这是企业生存的根本保证；发展性目标，实现可持续发展是企业投资战略的直接目标；公益性目标，这一目标是多数企业所不愿的。另一方面投资战略所确定的投资方向、规模决定了融资的方式和数量，而投资的时机和进度影响着企业的融资和营运资资本的管理方式，投资的收益目标又在一定程度上影响着企业的股利分配以及财务风险控制。其重点是优化投资结构、提高投资回报，合理确定各类投资的比重和布局，力求实现企业投资效益最大化。
2、融资财务战略
是指企业在整体战略指导下，结合投资财务战略的需求，合理预期企业战略实施对资金的需求量和需求时间，对未来一段时期内的融资规模、融渠道、融资方式、融资时机等内容做出合理规划，并以优化企业财务资本结构{资产负债率}、为整体战略实施提供资金保障、以降低财务风险为目标既要融资企业维持正常生产经营活动及发展所需资金，又要保证稳定的资金来源，增强融资灵活性，努力降低资金成本与融资风险，不断增强融资竞争力。
3、股利分配财务战略
是企业融资、投资活动的逻辑延续，是财务活动的必然结果。股利决策包括支付给股东的现金股利占利润的百分比、绝对股利变动趋势的稳定性、股票股利和股票分割、股票回购等。股利支付比率决定了企业的留存收益，必须本着股东财富最大化的原则决定。股利政策包括剩余股利政策、固定或持续增长的股利政策、固定股利支付率政策 和低正常股利加额外股利政策。股利分配财务战略的目标为，促进公司长远发展；保障股东权益；稳定股价，保证公司股价在较长时期内基本稳定。公司应根据股利战略目标的要求，通过制定恰当的股利政策来确定其是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大方针政策问题。
4、营运资本管理财务战略
主要包括：现金及流动证券管理财务战略、应收账款管理财务战略、存货管理财务战略、固定资产管理财务战略、无抵押短期融资管理财务战略、抵押贷款与定期融资管理财务战略。这些战略各有侧重，对各个营运资本项目都体现了降低资金成本、减少资金占用、控制财务风险等特点。营运资本管理在财务战略是最具体的角度对资金的管理和运用进行的长期规划，它侧重于对各项营运资本管理提供指导性策略和思路。营运资本管理在现代财务活动中很大程度上影响企业资金的使用效益。
三、财务战略的制定与实施
制定财务战略首先要对财务战略环境进行分析，即要收集各环境的信息及其变化过程与规律，分析预测环境的未来状况及其对资金流动所产生的重大影响，如影响的性质、程度、时间等；其次要分析企业自身的财务能力，并结合企业整体战略的要求，编制、设计具体财务战略方案；最后通过对各战略方案的评价，选出最佳方案。
财务管理主要涉及财务性质的战略决策，因此是属于财务管理范畴的战略。财务管理决策 ，主要对投资、融资、股利分配、运营现金和流动资金的管理作出决策。
1、 投资财务战略
公司的内部决策：具体按不同类型的的投资决策如，是否要实施新的资本项目、是否对新厂房和设备进行投资、研究开发方面的决策、对市场营销和广告的投资等。
2、 融资财务战略
对资产的投资一般要通过某种融资。财务管理决策涉及到如何进行长期的融资，有以下几种方式：留存公司利润用于再投资、发行新股融得资金、从银行或其他贷款人处贷款、租赁资产以替代直接购买等。
3、 股利分配财务战略
虽然留存公司利润是一种融资决策，但是，这样如果公司的利润被留存，分给股东的股利就会减少从而会影响投资商的投资。因此，在公司作出股利时一定要平衡：决定利润当中多少应作为股利分给股东，多少要留在企业内部以便用于未来的规模扩大和投资等。
4、 营运资本管理财务战略
涉及到现金流和流动资金管理，公司在销售赚钱之前要先进货、给客户赊账等，流动资金管理如库存、应收账款和应付账款等，就是要使公司现金流和流动资金投资最优化等。
对财务战略的决策实施主要有三个级别的战略：一是公司战略，主要涉及诸如“本公司从事哪种业务”等广义事务。二是商业战略或竞争战略，涉及公司如何在市场上竞争以及在每个运行领域投入资源等问题。三是经营战略，是指公司内部运动包括财务活动在内，如何在不同部门实现公司战略和商业战略的战略。
财务战略实施是财务战略的重要步骤，有效地执行与实施财务战略使之逐步实现既定目标才是最终的目的。企业要建立健全有效的战略实施的组织体系，动员全体职工参加，这是确保战略目标得以实现的组织保证。财务战略具有相对稳定性，但它不是一成不变的，它随着企业的不同发展阶段、不同经营方针指导下进行规划、控制、实施财务战略，从而保证各个阶段的战略目标及经营活动的顺利展开，合理确保整体战略目标的实现。
参考文献
［1］财务总监（CFO）资格培训教材.刘伟华译.财务战略.北京：中信出版社2002.9
运营战略的含义范文第2篇
产品、运营与战略的关系
产品经理逐渐被神化应该是起自于乔布斯成功的打造一系列产品，在国内张小龙和微信的成功则进一步强化了这种认知，再之后这就成为一大流派。雷军强调尖叫，周鸿祎在《我的互联网方法论》里强调单点极致，李善友在《颠覆式创新》里强调产品、社群、自组织等都是把产品放在了一个极为关键的位置上。与这种认知相适应，各种关于产品经理的书籍、分享也开始纷纷走到前台。产品经理开始有点被神化。
值得一提的是，产品派其实与定位派一脉相承，单点极致等打造产品的方式正是最终成功抢占用户心智资源的手段。
与强调产品相对应，另一种观点则认为运营更加重要。乍一看这与强调产品是矛盾的，但其实不是，两者实际上相辅相成。这里的隐含逻辑是如果你确实可以打造出iPhone这种远超时代的产品，那无疑的产品最重要，但就和乔布斯只有一个一样，大多时候传奇的产品是不可复制的，大家是普通人，所以往往只能打造还不差的产品，还不差的产品也许整洁、有一点特色，但绝对说不上惊艳，这时候为了让产品能走向成功，当然要用普通人能用的方法，而运营虽然辛苦，但正是可以这个复制的成功方式。
与过分强调产品经理的角色相比，无疑的强调运营是更加现实的。天才如果不稀缺那就不是天才，而我们那么多产品经理，大部分恐怕是远离天才的范畴，所以现实来讲大多时候确实运营更重要。所以说强调产品与强调运营这两种看似矛盾的观点，其实是互补的。
最后一种声音强调的则是战略和平台，这个上代表人物是马云，比较有代表性的书籍则是《平台策略》。强调战略则要强调布局，强调生态打造。与上述两种思路相比，这是声音最弱的一种，因为它与精益，与未来不可预知的假设骨子里有点矛盾，但实际上这是调动现实资源最多的一种思路。种种收购、投资、新品基本与此相关。你很难讲小米做智能家居、百度收购91等只是突然兴起，而没有一种全局考虑。在这里事情是非常矛盾的，一方面未来在黑箱中，随机而难测，一方面则必须想象一种未来，明知它不准还要大幅依赖预测的结果来调配资源。
强调战略就导致即使在起点上也不只要考虑做产品，也还要有平台思维。对比小米和华为就可以比较好的理解这两种思路的差异。如果把手机就定义为通信与娱乐的中心，那手机是一种单品，在这种思路下手机身上会更突出产品属性(APP商店是平台的表现，但并不导致差异)，但如果把手机定义为智能家居的入口，那手机、空气净化器、路由器、电视等就会形成一个方阵，手机(也许要加上路由器)相当于搭建起一个平台，其他智能家居产品则相当于是平台的用户，这时候手机则被注入了平台的属性。
从现实来看，生存的很好的企业基本都是平台型的，阿里、百度、携程、美团、起点等自不必说，即使是微信也在积极向平台进行转化。这里最大的启示是创业这事也许起于产品，但估计得终于平台，否则在诸侯林立的环境下就无法为自己谋取到足够的生存空间。
单品对平台之所以必然被屠，关键就是网络效应，一旦有人依托手机形成平台，产生网络效应，那对上只做手机的就会变成斯巴达方阵战小兵，后者很难有胜算。这似乎是传统定位派的盲区，近来看林德隆批小米就有这问题。
创业的起点与终点
系统考察过这三种思路：产品、运营与战略之后，我们会发现通用方法是非常简单的。
如果你认为自己真的是可以站在科技人文交汇处的天才，那在起始阶段你可以死磕产品。具体来讲站在科技人文交汇处可以有两重含义，把握其中任何一种应该都可以造就成功的产品。
一重含义是关于审美。审美无疑是关联人与物的桥梁，也确实可以为产品注入独特的附加值，并为用户提供一种特别的满足和。这很难但iPhone和特斯拉确实做到了。中国企业运做这个天生有种难度，因为为产品注入审美的成分其实有两个关键点，一个是有没有注入，一个是注入后大家认不认。在后者上我们所处的历史阶段为我们设置了障碍，这事关心智空间里的定位并非短期可以改变，所以服装、珠宝即使是很中国的企业也要努力和欧洲扯上关系。
一重含义则是关于欲望。这个比较显然，不再多说，看陌陌就知道了。
只要确实能够在上述两个着眼点上找到独特的切入点，那不妨死磕下产品。
而死磕产品的限度则是是否能够足够显然的差异化，这在新技术刚出现的跑马占荒期与新技术已经普遍被认可的成熟期差别很大。在手机刚出来时，大家还不知道到底如何弄手机应用时，制造这种差异化无疑是容易的，但当APP的UI基本被标准化后，再想制造差异化已经变的非常困难，这时候再死磕产品就更可能会变的得不偿失。具体来讲在今天APP已经泛滥成灾的前提下，如果还只是能够让一些功能协调共处在一个产品之中，那就算不得具有单纯依赖产品打天下的资质。这时候就要考虑运营和苦战。
时至今日如果有人仍然认为小米早期的成功是产品的成功，那就是惑于企业表面的宣传了。《参与感》一书骨子里讲的正是怎么去运营一款产品，当然前提是你的产品不能太差，最好在某一方面要拥有自己的特色。
一旦产品依赖于运营打开局面，那接下来显然的两条路是要么拥有自己的社群，要么平台化。没有这两者生存空间不够就很容易成为待宰羔羊，腾讯这类公司基本可以瞬间秒杀你。
平台思维则一定要有，一旦产品依赖于运营打开局面，那就要努力平台化，撑大自己的生存空间。但平台思维在初始阶段不宜太多，如果不是专注于某一边，用产品来打通它，而是上来就是平台思维，那启动成本过高，创业者通常搞不定，这就是常说的冷启动。比如说招聘网站，没有企业信息那就不会有人关注，而没有人关注那就不会有企业来主动增加信息。这时候只能关注一边打造产品，比如收集足够好的公开的企业招聘信息，以此来打造特色吸引用户，回头再吸引更多的企业主动过来。
额外要说的一点是，国内还存在着逻辑思维这样只有社群没有产品的组织，如果与这类社群合作就很有可能打破冷启动的窘境。这点上在旦恩创投的钱致远老师的讲过一个很有趣的设想：如果想去掉房产中介，那就同时需要真实房源信息和用户，而这类情形正适合逻辑思维这样的社群来做冷启动，这类社群可以瞬间产生大量信息。
打造社群在此前的文章里有提，这里不再展开了。额外需要补充的是产品确实天生有种格局，并不是所有产品都可以平台化或者打造围绕自己的社群的，墨迹这种就是。这类先天格局有限的产品，最现实的途径是成功后赶紧卖掉，和上述的思路关联不大。
结语
运营战略的含义范文第3篇
[关键词]产业生态系统;生态位;竞争战略;电信
生态系统是一个生物学概念,在该系统中,每个物种都有其生存的环境以及自身的禀性,比如,物种都必须在一定的温度范围内,在一定的水源区域内才能生存,而它们自身又有着食肉、处于食物链条的中间等多种特性。因此,围绕它们生存的环境以及其自身的禀性,它们就必须有自身的战略,比如不耐寒的动物可能选择冬眠,食肉的动物可能选择群居,防止被其他动物吞食的动物则要具备较快的速度等等。这些都是生态系统中的物种在自身所处的环境以及自己的禀性约束下所采取的基本战略。
本文将这种道理引入到产业分析中来,论述产业生态系统内各企业的竞争战略问题。
一、引言
1 产业生态系统的引入。生态系统(eco-system)是一个生物学概念,指由生物群落及其赖以生存的物理环境共同构成的动态平衡系统。产业生态系统是从生态学的自然生态概念引申出来的仿生概念,本文把产业生态系统定义为在一定时间和空间范围内,某产业内的企业之间,产业与其外部环境之间通过相互作用、相互影响而形成的相互依存的动态平衡系统。
本文引入产业生态系统来研究企业竞争战略,有利于理清产业生态系统中各物种之间的关系,有利于各物种更有效地找准其在生态系统中的定位,
2 生态位的含义演变。Whittaker(1975)认为,生态位是指每个物种在群落中的时间、空间位置及其机能关系,或者说群落内一个物种与其他物种的相对位置,这是针对生物学而言的,生态位的概念在产业研究中日益重要,对其含义的认识却并不一致(见表1)。
从表1可以看出,对于生态位的理解,学者们各不相同,但大致包含着两个层面,一是强调物种在环境中的资源拥有情况;另一是物种对资源的综合利用能力,也即自身的综合实力。所以,对生态位的理解应既强调物种所处的环境,又强调物种自身的综合能力。
因此,本文所讲述的生态位是指:企业在产业生态系统中所处的环境状态、自身的资源禀赋以及在生态系统中的竞争位置情况。
3 竞争战略的研究方法。在战略的研究上,波特有其着名的论断,并提出三个基本的战略。后续学者在战略研究上也做过很多研究。综合这些研究,可以看出,针对竞争战略问题的研究均有一个很重要的流程:
也即在分析企业所处的外部环境的基础上,结合企业自身的资源拥有情况,来制定适合自己的战略。如图1:
本文正是在这一方法的指引下,通过生态位的理论研究,将产业生态系统中的企业描述为生态位的特征,这些生态位特征对企业是本质性的,对其竞争战略选择是决定性的。因此,只需要分析每个企业的生态位特征,就可以选择其对应的战略,从而将战略与生态位联系起来。
二、生态位的表现因子及战略体现
前面已经描述了生态位的含义,那么对于这个抽象的概念如何进行衡量呢?描述清楚生态位对战略制定有何作用?
1 生态位的表现因子。生态位是指企业在产业生态系统中所处的环境状态、自身的资源禀赋以及在生态系统中的竞争位置情况,它描述的是一个企业对外部环境依赖的大小程度以及自身生命力大小的一个重要指标。因此,只有将外部环境和内部要素结合起来进行思考,才能制定出合适的战略。
企业生态位的表现因子可以从两个维度来进行考虑:
(1)环境维度:指企业所面对的外部环境,由于是处于产业生态系统当中的,因此,外部环境既指生态系统外的一切因素,又指产业生态系统中同种物种所施加的环境。
环境维度对于生物而言,意味着其生存的环境,比如温度,水,阳光,草原等,这些是物种生存所必备的基本条件,在产业层面上,本文将环境维度用以下因子加以描述:
①发展环境和行业政策
②市场结构特征
③行业特点与发展阶段
发展环境和行业政策是对外部环境的一个总称,不仅仅对于产业生态系统内的企业,对于外部企业,也同样适用于这样的环境。这是企业乃至产业生态系统生存的大背景。对于这个因子,更多需要考虑国家的经济发展指数以及政府部分对于行业发展的态度,很明显,企业在经济萧条与繁荣时期的存活难易程度是不一样的,而对行业发展的态度会体现在政府政策当中,同时,发展环境与行业政策还体现于企业对于环境的敏感程度和依赖程度。
市场结构特征主要考虑行业的市场结构特点以及进入、退出壁垒。市场结构则为市场上的竞争状况,体现为企业数目的多少以及市场上同类企业的大小、强弱,而进入、退出壁垒则表示进入或者退出此行业的难易程度。
行业的特点与发展阶段包括两个内容。一是行业的特点,主要侧重于财务方面进行体现,比如有些行业利润率比较高,有些行业净现金流产生比较及时。另一是行业发展阶段,这是描述行业是处于朝阳产业还是夕阳产业的重要变量。
(2)内部维度:指企业的内部禀性及其综合的管理水平和竞争实力。这就好比生物是吃草还是吃肉一样,每个企业在产业生态系统内部都有其固定的禀性,同样,“早起的鸟儿有虫吃”,这也反映了生物的自我管理能力。
内部维度对于生物而言,意味着该生物的特性,比如在食物链条中的位置,食物特性等,这些是生物发展壮大的条件。那么在产业层面上,本文将内部维度用以下因子加以描述:
①价值链条中的位置
②企业综合竞争力水平
③价值链条的个数
价值链条中的位置,主要体现为企业附加值的多少,如企业处于价值链条的底层,则表示其附加值比较低,而处于价值链条的顶层则表示附加值很高。这就如同食物链中生物所处的位置,显然,所处的位置不同,对于企业自身的影响和要求是不同的。
企业综合竞争力是一个很广泛的指标,统指企业的综合实力,这是:企业内部的重要特性,包括技术创新,生产制造,组织管理,营销管理等多个层面。
价值链条的个数则是对企业在产业生态系统中的受联系多少的度量,价值链条数多,则表明该企业在价值链中被广泛联系,因而具有较重要影响,相反,价值链条少,则表明企业参与产业生态系统的联系较少,企业在产业生态系统中的业务比较单一,风险较大。
将生态泣的表现因子概括如下(表2):
2 生态位表现因子特征及战略含义。作为一个企业,其主要有两件重要的事情:一为生存,二为发展。环境维度更多地考虑了企业的生存,如果对环境维度进行量化打分,则需要设置一个基准分,基准分则表示企业仅仅能维持生存,也即环境维度拘考量上需要有一个最小基准,这也是企业存在的必要条件,具备了这样的环境,企业才能生存下来,而比基准分高的等绩则有:基本维持生存、生存环境良好,生存环境优异等。
而内部维度更多地考虑了企业的发展问题,如对其进行量化打分,则得到企业的发展指数,根据发展指数的大小,可以将其分为:有基本发展,有较大发展,有很大发展等多个等级。
因此,从环境维度和内部维度进行考虑,企业竞争战略的制定具有很重要的意义:
对于基本维持生存的企业,其首要战略是解决自身的生存问题,并且需要严重关注环境的变化对自身带来的不利影响,提前应对,加强风险防范,同时,迅速行动,不断积累自身实力,扩大规模,改变对于环境的严重依赖性。
对于生存环境较好和优异的企业,其生存问题不会受到威胁,企业的主要战略是争取较快的发展速度。因此,此时需要落实到对发展指数的评估上,如果企业基本发展或者有较大发展,则要分清其中的原因,或者拓宽自己在产业生态系统中的链条,或者提升自身在价值链条中的位置,或者拓展自身的综合管理能力。如果企业有很大发展,则主要采取维持战略。参见图4:
三、电信产业生态系统的构成及生态位
1 电信产业生态系统构成。电信产业生态系统,是在一定时间和空间内由相关电信企业、消费者和市场与其所在的自然环境、经济环境和社会环境组成的整体系统。
电信产业生态系统由供应主体、需求主体和产业协调者三部分构成。参见表3:
在上述电信产业生态系统的构成表中,我们可以看出,进行竞争战略制定研究的重点在于该生态系统的供应主体,供应主体是产业生态系统的最重要组成部分,而对于需求主体以及产业协调者,为了讨论问题的方便,均可看成是供应主体所面临的环境。
在供应主体中,最为主要的是运营商,内容与服务提供商。设备制造与集成商。
2 电信产业生态系统企业生态位。根据表2中所列出的生态位表现因子进行分析。
(1)运营商。在中国经济高速发展的大背景下,我国电信运营业经历了一系列重大改革,自1994年联通公司成立,1998年邮电分离,1999年移动、寻呼剥离,2002年电信与网通南北分拆,中国电信市场上形成了移动、电信、联通、网通、铁通和卫星通信的“5+1”竞争格局,直到2008年,电信业务重组,形成了中国移动、中国电信、中国联通三大全国性业务运营商,电信行业是关系国计民生的重大行业,国家在政策层面上必将继续大力支持。因此,从运营商所处的发展环境和行业政策角度,正面临大好的发展机遇。
运营战略的含义范文第4篇
关键词：财务分析；企业发展战略；配合；完善
0前言
在经济体制改革持续深化的背景下，不管是企业经营者抑或债权人等均需经由自身目的、利益着手，获知企业实际财务状况与经济成果。如此也就让财务分析变为了企业管理的重要内容。其具体以财务指标的分析为基础，将企业经营实情、财务成果当做主体，实施客观且精确的剖析，基于财务信息为企业经营、拟制发展战略给予有力依据。可以说，财务分析在企业发展中具备显著效用，我们需对其予以高度关注，从而为企业发展战略的实现予以支撑。基于此，本文对财务分析与企业发展战略的配合与完善进行了探讨。
1企业发展中实施财务分析的意义
1.1有效总结财务工作
实质上，财务分析于企业发展中具有过渡功能，不但可对企业运营状况有效分析，也能给企业下达经营决策予以数据支撑。通过财务分析，可对企业市场股份、偿还债务的能力充分了解，为企业运营相关责任的划分予以帮助，对各部门业绩有效评估，还能将其视为企业惩罚奖赏的凭证，对企业经济活动与管理工作的实践至关重要。
1.2指明企业发展方向
就企业经营而言，如果匮乏财务分析，那么企业发展便会停滞不前，更甚者会金融危机滋生。而经由合理的财务分析，可为企业发展指明方向，对企业弱势环节选取适宜的举措，将老旧的管理机制革新，对企业当前具有的资源优化配置、高效利用，确保企业经营有序，彰显企业优势特征。
1.3充分反映企业运营状况
企业经营伴有较多风险，投资者经由财务分析可明确企业当前的盈利和偿债能力，对企业投资危机进行精确预测，下达科学决策。同时，投资商这一企业主体，会经由财务分析明确企业当前的经营状况，为企业发展战略的拟制予以支撑。
2完善企业运行，体现财务分析效用的方法
2.1科学应用财务分析方法
2.1.1差异分析。选择该方法时，需将真实数据与预测数据有效比对，经由预算与标准成本的比较出现差异，此方法能分析企业经营状况，面向企业及时预警。关注差异点时，能依据百分比的方式抑或绝对金额加以分析，就不同业务而言，可把差异点定为10%抑或详细数额，特殊业务则需利用特殊批准程序。2.1.2报告假设。通常而言，用户管理部、业务部无法有效表述数字及信息内容，譬如需出具收入数据，但之前已将这些数据总结，则能运用之前的数据，若未将这些数据总结，企业便需落实相应报告和总结，有效表述收入金额及单位汇率。若预算环节具有相关数据形成，也需对实际与预算数据的差异有效阐明，经由报告体现，并统一口径。对账户余额分析期间，经由其变化幅度分析企业资产负债，经由明细的方式体现，且对具体项目加以分析；余额调整时，需选择不一样的数据表；合成表内，需对关键数据指标加以分析，对各阶段数据指标变化予以明确；分析银行余额时，应绘制余额调节表，明确账户余额变化。合成表即数据指标的汇总，能对企业各阶段数据的变化加以整合，对年度支付情况细致分析，为决策的下达予以支撑，经由分析词表，能明确企业财务指标及实际经营状况，从而判定企业经营有无合理性。2.1.3明细分析。其能细致分析账户情况。企业能对所有数据加以分析，明确数据间的关联及明细的构成，进一步认知企业财务管理状况。数据分析期间，需对数据合理分类，经由分类明细探究获知业务实质，为管理指明方向；应收账款分析期间，不但需回答余额，也应说明具体产品欠款时间；成本明细分析时，需对成本变化予以指导，明确固定资产项目。2.1.4过程分析。其往往在时间抑或性质不一样的数字差异分析中运用，企业管理者将对预算、净利润间的差异进行提出，此时需由企业实际生产、经营状况着手，划分为若干步骤，对数字层面的差异加以分析，明确成本差异等，并探明差异的成因。财务工作者惯于使用数据库方式，把海量数据制作成数据库，对客户产品数量以及单件产品价格加以分析，与成本要素相结合预算实际利润，并经由数据库对直接、间接成本予以体现。构建数据库时，需设置相应标准，发挥数据库的灵活性，与自身实情结合，经由数据透视技术对企业财务状况加以分析，此间财务部需出具专业意见及切实可行的方案，在极为熟悉业务情况的同时明确历史财务支出，对未来科学规划。财务分析环节，需精确措辞，合理表述自身想法，财务工作者可借助财务报告这一方式进行，语言干练，规避歧义滋生，让读者能明确财务报告真实含义，内容的选取需视情况而定。
2.2掌握财务分析方法与工具，探明企业经营利弊
2.2.1企业运营条件与效率取决于运营资产的应用及能力，经由财务分析能获知企业经营资产流动率及运用效应，对其资产利用能力加以探究，在对总资产周转率分析的基础上，探明其变化成因，基于影响因素实施定量分析，明确有利、不利因素，对企业资产运用期间的问题加以判定，且选取合理举措提升企业资产运营水平。2.2.2将具体财务数据实行定量分析，与企业整体战略相结合，给企业决策、管理予以信息支撑。2.2.3探究业务运营高风险范围，在同一企业历史时期中对未来业绩进行执行，借助相应统计技术，囊括现阶段与今后的价值，此外推方式可谓是财务分析失误的主因。因以往的统计数据无法对今后有效预测，财务比率的比较仅属于财务分析方式之一，其面临着一定的挑战。2.2.4对财务分析指标体系加以健全。财务分析人员可经由百分比分析，此分析关联把相应数据缩减给某一基础金额的百分比，譬如某组项目能代表净收入的百分比，在相同数字位于既定时间内经由百分比体现的比例变化叫做水平分析期间，垂直抑或公共尺寸分析把报表内全部项目缩减至“公共尺寸”，视为某一基准值的百分比，这对和其他尺寸企业的比较大有裨益。故而，全部损益表、资产负债表项目需分别除以销售额与总资产。另一方式即比较分析，其给发展趋势的确定出具了最佳方式，该方式位于两个抑或若干时间段中具有一样的信息，并列体现，方便分析。2.2.5设置完善的金融风险预警系统，规避金融风险，并增强风险意识及决策的有效性。财务风险表示潜在事件可能对财务目标构成的影响，导致实际收益和预期存在出入。故而，企业需强化财务管理，将其视为是防治风险的要点。就资本流动过程而言，即金融风险转移与积累的动态过程，金融风险在金融活动中大肆存在，如债务、商业风险等，因而企业应设置完善的风险预警机制，对自身风险状况加以分析，拟定适宜的风险应对措施，确保财务安全，为企业的长远发展予以支撑。
3财务分析服务于企业发展战略的策略与建议
3.1脱离数字与框架桎梏，脱离资金看财务分析
由新的维度入手对财务分析重新组织。对财务报表实施多维透视分析，落实风险预警培训，对财务数据实施定量分析，与企业战略相结合。将企业管理的重心面向技术、人才等方向转变，因而对企业经营业绩评估期间，需对企业品牌价值、发展水平等非财务指标予以高度关注。
3.2加强和其他部门的交流
就企业而言，应当选择合理举措强化财务部和其他部门的交流。具体如下：一是企业应构建适宜的交流文化，将其为支撑，位于部门和部门间构建适宜的交流氛围及途径，促使企业员工于精神方面能有效交流，从而对自身真实想法予以表述。经由此，员工和员工便能加深认识，明确自身不足并将其改进。长此以往，员工便会和谐相处并在企业获得较好归属感。二是企业需对财务工作者沟通技巧相关培训予以高度关注。从外部邀约、聘用富有财务交流经验的专业人士为指导，在内部各部门间实施多元化外联活动。概言之，企业需给内部各部门的交流搭建桥梁，支持部门信息共享，强化部门交流能力，改善工作效率与质量，为企业核心竞争力的提升奠定夯实的基础。
3.3树立战略目标意识，对人员素质加以提升
财务分析是企业正常经营的有利凭据，需真实、可靠、合理，为企业战略决策目标提供优质服务。如此便需企业高管、财务工作者对企业发展中财务分析的重要性具备充分认知，对企业建设及其发展趋势实施进一步研究，且财务工作者应持续汲取先进专业知识，对自身素质加以提升，从而与企业长远发展需要相一致。在此形势下，企业不但能够尽早落实发展战略目标，对自身影响力予以扩张，也能为员工带来更高的收入，发掘他们的工作热情，改善工作效率。
3.4对财务预警机制加以完善
预警机制可有效洞察企业长远发展受阻的影响因素，让经营者基于影响因素选取适宜的策略为企业长足发展予以支撑。具体而言，企业应将财务报表、经营计划等资料为凭据，依照企业现有组织体系选取定量、定性等分析方式，将企业发展中的经营变化情况及危险面向经营者与相关方反馈，发掘企业财务运营体系内潜在的不足，经由企业管理部预先拟定防治举措应对危机，规避财务风险，以获取长远且稳定的发展。
运营战略的含义范文第5篇
对于奥运营销，许多具有实力的大企业是通过庞大的冠名赞助费用赚取商机，而对于本应该借奥运之机大展身手的国内运动品牌来说，巨额的资金可能是首先面临的道头疼的课题。国内品牌营销界的知名专家，根据十几年营销经验著有《括位》一书的李光斗认为这些品牌应该反其道而行，他提出了“非奥运”营销，提倡全民奥运会的观念。
所谓非奥运营销，就是令不是奥运赞助商的你，在消费者的眼里，就是奥运的赞助商。身为中央电视台品牌顾司的李光斗认为企业采用“贴近、球”等非奥运方式，通过赞助其他国家的运动队，或在中国具有夺冠优势的项目上，赞助具有定实力的其他国家运动队或运动员都是比较可行的办法。或者通过赞助有关奥运的新闻报道活动，来与消费者分享夺冠的激动时刻。还可以从消费者、观众的角度另辟蹊径，赞助“奥运迷”，赞助最关注奥运会的人，为热情的奥运迷寻找到一个位置，获得群体归属感。最后，李光斗还提出全民“大奥运”概念：建议在奥运期间以及奥运前后赞助全民参与型娱乐体育活动，通过这样系列的营销活动会对品牌建设起到良好的推动作用。
当然，这一切的基础在于，进行品牌建设必须要有品牌战略，这是企业战略的核心。品牌战略的本质就是创造差异化的竞争战略，它是企业在日趋激烈的竞争环境中，在产品、技术与服务日趋同质化的趋势下，谋求以品牌创造差异化的战略抉择。
李光斗强调说，“重广告包装、轻品牌整体战略一直是中国企业的一大弱点。”在难得一遇的奥运商机面前，国内品牌应及早规划品牌整体战略，获得品牌的提升，积蓄力量，搭上奥运的末班车。
运动品牌竞争白热化
随着北京奥运的日趋临近，跨国运动品牌加快战略调整，通过奥运会、亚运会、全运会等国内外顶级赛事掠夺市场，加大对中国市场的抢滩力度，并通过各种渠道和手段，垄断体育用品的高端和中端市场，民族品牌处境艰难。“目前国内运动品牌呈现三极竞争局面。以Adidas和Nike为主的外国名牌位居塔尖，李宁居国产品牌鳌头，其他诸多友土品牌则陷入激烈的同质化竞争。”对此，李光斗总结认为，“前有跨国品牌阻击，后有三线品牌跟随，本土体育运动品牌之间的竞争将趋于白热化。”
与此同时，制造业成本上升，制约企业发展。而未来几年，整个行业将面临洗牌，品牌集中度将逐步提高。“塑造强势品牌，以品牌推动企业发展，规避价格战，提高溢价能力，是企业必然也是唯的选择。”对于德尔惠作出的品牌提升战略调整，李光斗认为是明智的选择。其实，国际运动品牌，总是根据不同时代气息，不断对原有品牌的含义进行新的提升与阐释。随着2008年北京奥运的到来，这两年整个行业都在快速调整发展，国际品牌汹涌而来，国内品牌也在不停地进步、提升。如果没有把握机遇，随着奥运体育热潮的淡化，这种千载难逢的机遇将很难再有。”
规划品牌提升战略
2007年春，李光斗为国内知名体育运动品牌德尔惠导演了一场品牌提升战略的开幕战。
在激烈的同质化竞争中，如何找到突破口，实现差异化，是德尔惠面临的难题。李光斗凭借十几年的品牌营销经验提出的“插位”思想，为德尔惠寻求到了新的市场缝隙。从行业竞争态势、消费者需求、品牌代言人和德尔惠品牌自身出发，李光斗将德尔惠的品牌定位为“运动创意派(π)”。运动――诠释品牌运动属性，创意――暗含着智慧、灵感和才华，符合年轻消费者的心理需求，派(π)――最个性化的符号体现年轻人追逐的与众不同和独一无二，最个性的派别和族群。全新的品牌定位明晰了德尔惠的品牌形象；德尔惠要作运动创意派的代表、最具创意精神的品牌、最代表消费者心理需求和个性的品牌。通过创新、创造、创意――表现自己的个性。在这一定位基础上，德尔惠确立了“富有时尚、娱乐和休闲元素的运动产品”的差异化产品定位，并继续深化之前的产品定位，将“明星运动装备”打造成高端概念产品，做足娱乐运动。
