生产运营战略的内容

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生产运营战略的内容范文第1篇

关键词：企业管理；企业运营；战略决策

中图分类号：C29 文献标识码： A

建筑企业的经营活动是为了获得商业利益，当前市场竞争逐渐激烈，企业在经营中不仅需要投入资本和劳动力，还需要采取科学的手段提高建筑企业竞争力，实现企业利益最大化，分析和研究企业的运营管理，有助于提高企业的管理水平，促进企业的发展。

一、运营战略决策

运营战略是指企业根据选定的市场和产品特点进行有关决策的规划、程序等。运营战略的作用就是在一定的区域内获取最大的优势支持企业的经营战略。企业运营战略可以范围总成本领先战略、差异化战略以及目标极具战略等。总成本领先战略是指企业在某个领域内使得自己的生产成本低于对手，进而获得市场上领先的战略地位，主要是得到价格竞争优势。企业在总成本战略目标下就有一定的规模优势、产量大的优点，企业在采用总成本领先战略中要求企业能够严格控制费用，最大限度的减小研究陈本，为了达到这目标需要高度重视管理，虽然在管理中也不能忽视质量以及服务，但是低成本企业仍然能够获取高效益。

差异化战略要求企业的竞争特色与运营系统相匹配，在差异化战略中需要注意成本因素。企业在应用差异化战略管理中需要保证各部门相互努力，保证自身生产产品的单个方面或者是几个方面与其他企业的产品有明显的优势，如产品功能、质量、品牌等。差异化战略在使用中需要加大投入产品设计和研发，虽然相应地提高了产品的成本，但是顾客也比较乐意接受较高的价格，这些弥补了成本略施，当前不少的企业都开始采用同差异化管理，提高产品质量。

目标积聚战略是一种细分市场战略，这种战略目标的前提条件是企业能够以更高的效果为市场的特殊顾客提供服务，一般采用目标聚聚战略管理的企业也具有超越同行企业企业的发展潜力。企业在采用目标积聚战略管理中一般会将自己的经历集中在某个领域中。这些公司可以采用低成本战略，也能够仅仅采用差异化战略，采用低成本战略中，将资源进行细分。大部分的服务企业的经营活动就是提供的服务，因此在制定服务运营战略中需要以顾客为核心，确定竞争重点，为用户提供良好的服务。需要指出的是这些运营战略都能够使用在制造业以及服务业，提高企业竞争力。

二、运营战略在建筑企业管理中的重要作用

运营战略在建筑企业发展中有非常重要的作用，采用运营战略来进行管理，就是确定长远目标实现资源的合理分配，建筑企业运营战略的内容包括了施工项目设计、管理等。在运营战略目标的指导下，建筑企业需要合理使用自己的资源进行运营，并不断实现战略性计划。运营战略的决策过程包括两个步骤，需要先确定运营系统的功能目标的决策，然后再开展运营系统结构的决策。运营战略在建筑企业管理的应用中必须切合实际情况，不能过高的追求不可实现的目标，根据建筑企业的自身情况确定战略目标，合理匹配市场销售能力和建筑企业的资源，依照企业战略目标管理的形式和内容，可以将战略目标分为不同的层次。

1、运营战略管理的层次和协调分析

战略目标与建筑企业战略有非常重要的关系，建筑企业目标影响着企业未来经营方向的决策和定位，在具体应用中，企业需要先确定自身向市场提供何种产品和服务，在为市场提品中采用的何种生产方式、生产规模等，这些都对建筑企业的定位至关重要。建筑企业战略目标对生产经营系统的设计决策，战略目标需要确定如何设计高效率的生产运作管理系统，合理配置现有的建筑企业资源，并做出如何利用生产管理组织管理。战略目标也是建筑企业经营战略决策，是在运营系统构造相对比较完善的功能，为建筑企业运营管理提供决策信息。

战略目标在建筑企业管理中包括三个功能领域，如市场管理、运营管理以及财务管理等， 这些功能领域的地位都是相同的。市场营销从具体的管理职能来进行分析主要开拓市场，负责市场销售。运营管理在具体的职能中主要担负内部的管理，将建筑企业生产需要的原材料等转化为服务，投入到市场中。财务管理主要负责建筑企业的资金管理，合理进行资金的使用，这三种功能都是相互联系的，共同构成建筑企业的管理系统。

2、建筑企业运营战略的定位

建筑企业的战略目标定位对企业的发展是至关重要的，决定了建筑企业盈利能力，因此需要谨慎对待公司的战略地位，企业的战略目标只有制定合理，才能有效地提高建筑企业的竞争优势，提高竞争地位。影响建筑企业竞争力主要包括施工质量、施工进度、施工成本等

因素，运营管理的基本任务就是如何在高生产效率下提高施工质量，确保建筑工程整体质量，并在此基础上还需要注意施工成本控制，在保证施工质量的基础上缩短施工周期。当前建筑企业在市场竞争压力逐渐加大，竞争点不仅包括了施工质量、施工速度，还包括了建筑企业的施工服务等，因此建筑企业在运营策略的定位中需要及时改变内容，提高运营战略的效果。

在评估建筑企业运营战略中，需要首先考虑运营管理的有效性，一般认为建筑企业各种决策共同决定建筑企业形成的竞争力，但是建筑企业的流程以及战略目标等并不是一致的，也会因为市场的变化而出现变动，因此流程管理是提高建筑企业运营战略管理的重要方式，分析建筑企业的运营历史，可以看到流程管理在产业化中与技术等息息相关，建筑企业在发展中需要不断推进各种新的管理哲学，科学管理提高建筑企业竞争力。

三、结束语

综上所述，本文先简单分析运营战略决策相关知识，重点分析运营战略决策在企业管理中的应用。企业想要在激烈的竞争中提高自身的竞争实力，就必须采用相应的企业经营战略，迎合市场发展需求，促进企业的发展。

参考文献：

[1] Christina Hepner Brodie.以"客户之声"制定运营战略[J].上海国资，2010，（4）：61-62.

生产运营战略的内容范文第2篇

关键词：企业资本运营

企业资本运营是相对独立于生产经营、属于价值层面的经济行为，是一种高层次的价值创造活动，资本扩张则是资本运营的主要内容之一。本文就资本运营与资本扩张中应注意的问题浅谈一些自己的看法。

一、资本运营与生产经营密切相联、相辅相成，两者应共同发展，不应重资本轻生产

资本运营是企业继生产经营、商品经营之后，以所拥有的资本为对象，通过资本更大范围的流动，实现内外部资源的优化配置，提升企业竞争力的经营活动，它是企业发展中的一个重要层次。资本运营是相对于生产经营的概念。资本运营与生产经营是企业（指生产型）快跑的两条腿，企业要健康快速发展两者缺一不可。一方面资本运营以生产经营为基础，只有在生产经营发展到一定程度，资本运营才具有必要性和可行性。即首先搞好了企业的生产经营，才谈得上搞好其资本运营。另一方面，生产经营的快速发展又离不开有效的资本运营。企业是一个运用资本进行生产经营的单位,任何企业的生产经营都是以资本作为前提条件，如果没有资本,生产经营就无法进行。虽然市场经济条件下，资本运营在时空上可以暂时脱离生产经营而单独运作并获取一定的资本收益，但这仅是表面现象。实质上，资本运营最终必须服从或服务于生产经营，生产经营是资本运营的前提和基础，离开了生产经营，资本运营势必无源之水、无本之木。因此,在市场经济条件下,企业家既要精通生产经营,又要掌握资本运营,并把二者密切地结合起来,才能有效实现企业价值最大化这一目标。然而在现实中，企业饱受重资本运营轻生产经营之苦的例子很多。许多民企资本运营中忽略生产经营，将资本运营看作是完全独立于生产经营而存在，正是这种错误的认识将资本运营导入歧途，使企业发展遭受极大损害。例如今天的健力宝集团是备受资本运营之苦，生产经营效益一落千丈。其关键原因之一就在于张海根本没将生产经营放在心上，而是将健力宝作为他进行新一轮资本运营的又一个平台。结果导致2004年健力宝处于半瘫痪状态，还停产一段时间，现在虽然恢复了生产但元气大伤，而且还背负了几十亿元的巨债。

二、以培育和坚持核心竞争力为资本扩张的前提，避免没有核心竞争力的盲目资本扩张

企业核心能力是企业的一项竞争优势资源和企业发展的长期支撑力。它可能表现为先进的技术，或一种服务理念，其实质就是一组先进技术和能力的集合体。尽管企业之间的竞争通常表现为核心能力所衍生出来的核心产品、最终产品的市场之争，但其实质归结为核心能力之间的竞争。企业只有具有核心竞争能力，才能具有持久的竞争优势。否则，只能“昙花一现”。企业一时的成功并不表明企业已经拥有了核心能力。企业核心能力主要要靠企业内部战略的长期培植，外部资本扩张虽然可以发展企业核心能力，但必须以企业内部战略培植的核心能力为基础。

资本扩张是资本运营的一项重要内容。广义的企业资本扩张分为内部扩张和外部扩张。企业内部的资本扩张是一种产品扩张战略，在现有资本结构下，通过整合内部资源包括控制成本，提高生产效率，开发新产品等，维持并发展企业竞争优势，横向延伸企业生命周期线。内部资本扩张战略通过企业内部的力量培植、巩固和发展企业核心能力，创造竞争优势。企业外部的资本扩张是一种狭义的资本扩张战略，通过吸纳外部资源，推动企业生命周期线的纵向延伸。外部资本扩张战略可以发展企业核心能力，创造竞争优势。企业成功经营的精髓就是内、外部资本扩张战略的有效配合应用。具体而言，企业应该首先注重其核心竞争力的培植，即通过内部战略培植出自身的核心能力，并长期坚持，在核心能力的支持下做大作做强本源产业。待本源产业稳定成熟发展后，在进行资本的外部扩张。在进行外部资本扩张同时一定要对新扩张的部分进行有效整合，其中关键的一点就是要坚持企业自身的核心能力，也就是说要将原有的核心竞争力植根于新扩张的部分。只有这样内外部资本扩张的有效配合才能保持企业的生命力，才能使企业在规模愈来愈大的同时愈来愈强。例如GE成功的资本扩张也是得益于他卓越的企业经营管理的基本功这一GE的核心能力。内、外部资本扩张战略只有共同作用于企业，通过有机配合、有效运用，才能使企业生命周期曲线不断得以延伸，核心能力得以巩固和发展，竞争优势将持续存在。否则，企业就难以维持原有的竞争优势，更不可能愈大愈强，甚至会被盲目的扩张拖垮。

生产运营战略的内容范文第3篇

关键词 财务战略 互联网思维 资源整合 商业模式

一、企业财务战略的基本理论

（1）企业财务战略的内涵。企业财务战略的概念可定义为：对企业未来财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略所做的全局性、长远性、系统性和决定性的谋划，谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业整体战略、并确保其执行的过程。

（2）企业财务战略本质。企业战略的本质就在于不断创造和变革以创造和维持企业的竞争优势。而财务战略与企业战略是协调一致的，应整合、构建和重置公司内外部能力，以适应快速的环境变化。战略思想是贯穿于财务管理的主线，财务战略管理不仅仅是对筹资、投资、分配等财务管理内容的战略性思考，更应该是实现企业内外部资源的动态一致与协调。

二、互联网时代财务思维的转变

互联网改变了传统的物理商业模式，其开放、共享的思维，将原工业时代的产品经营变化为服务提供，评价的标准也发生变化，这就要求财务战略的思路也要随之调整。

（1）从财务报告过渡到整合报告。传统的会计指标――现金流量、收入、利润，以及与资产负债表有关的杠杆比率、负债率、利润率等，在互联网时代已不完全适应。很多互联网企业账面利润亏损，但市场估值几十亿。市场对企业的估值不再是财务报表显示的经济指标，流量、用户、渠道、数据，这些更是市场看中的价值点。财务战略要求在分析预测企业的未来价值时不仅要重视财务报表内的信息，更要重视报表外的资源整合价值。

（2）从传统自营到云计算。绝大多数企业自营IT投入的实际利用率不到30%。无论是CPU、存储、带宽、还是各种各样的人员投入。使用云计算的时候，云计算作为一个公共服务是一个运营费用，是按照电费的方式每月结算，实际用了多少计算量，根据账单付费，这样基本上没有任何的浪费。同时，云计算可以享受最先进的技术，比如说安全。一个公共的服务平台对安全的投入一定远远超过任何一家企业。瞬间扩容，不用为空置去付额外的代价，这是云计算非常大的商业价值。财务战略要学会整合类似的互联网资源优势。

（3）从服务外包到服务众包模式。两种模式的相同之处在于都是利用外部资源，扩大了组织边界，提高效率。不同之处在于外包是一对一把不具备核心竞争力的业务包出去，体现的是买卖关系；众包是一对多把外部的优势和资源包进来，体现的是合作关系。例如，一家企业需要logo标示设计时，传统做法比价核价，可选的方案3～4家，最终成本可能要花5000元；现在只要花900元在猪八戒网发给需求，就有三四十个可选方案，不乏资深高级设计师为你服务。

（4）从价格竞争到免费体验。传统企业打价格战，互联网从不打价格战，因为他们一上来就采用免费传统商业营销模式，绝大多数都是奉行“羊毛出在羊身上”的，作为消费者的“羊群”是直接承担成本的一方。但在互联网思维下，成本不再完全由“羊群”承担了，羊毛可以出在猪身上，甚至还可牵头牛来埋单。企业在财务战略的制定上也应顺应变化，让利给消费者，把消费者变成黏性顾客，用粉丝成就合作多方销量奇迹和盈利奇迹。

（5）从重资产投入到轻资产运营。传统企业注重固定资产的投入，互联网时代更倾向于轻资产运营。举个例子：动漫产业是一个固定资产投入巨大的产业，为什么只有皮克斯这样的动漫企业才能够制作大电影？很简单，在整个动漫变成电影的过程中，最大的一个投入叫渲染，就是把原始的画变成3D的影像。一个像样的动漫公司至少需要1000台以上的服务器，才能勉强做渲染工作。一个动漫企业大概需要两年左右才能完成一部动漫大片的渲染，但是如果用淘宝技术，大概两个月时间就把所有渲染都完成了，成本不到原来的10%。淘宝的计算机群计算量是非常大的，每天将近一亿的人访问淘宝，但是半夜可以把这个资源释放出来，给这个动漫公司做渲染，所以一下子就把动漫行业的创新周期缩短了。

（6）从产品经营到服务提供。从“产业微笑曲线”来看，服务处于产业链利润的高端，而生产加工环节却处于低端。比如一家卖净水器的企业，传统的做法是通过门店渠道将产品卖给消费者，销售完成客户与企业的关系就结束。企业赚取的只是生产制造环节的微利。而互联网的做法是给消费者提供免费净水器，按净水器使用水量计价收费，通过这种方式让消费者与企业的粘性更强，从卖净水器产品到家庭水系统服务提供商，企业赚取的是高额服务收入，消费者为服务买单。

三、互联网视角下财务战略思考

传统财务战略是围绕企业自身战略考虑资金的筹措与使用，互联网时代价值创造过程更多的是整合资源、合作共赢。

（1）战略层面营造共赢生态。移动互联网时代，企业要实现从纵向供应链整合到横向价值环整合，再到虚拟化生态网络整合，财务战略应重点关注用互联网思维改造企业价值流程。“价值环”是以用户为中心，战略制定和商业模式设计要以用户为中心，业务开展要以用户为中心，组织设计和企业文化建设都要以用户为中心。财务战略更多地需要协助管理层整合资源。资源整合决定成败，竞争合作实现协同共生。通过财务信息的大数据分析精准定位企业的经营活动，通过发现价值环中的痛点问题，提升客户体验价值，营造共赢生态圈，最终实现社会整体价值最大化。

（2）业务层面做综合服务提供商。盈利模式上，不是单纯地考虑如何通过单一产品赚钱，而是考虑如何围绕客户需求建设线下服务业生态圈，满足消费者多样化需求。卖服务，为客户、消费者提供的不仅是产品，更是一系列服务解决方案，产品只是提供服务解决方案的一个重要组成部分。卖产品是一次性的，卖服务是持续不断的。相对于制造厂商，综合服务商有三个显著特点：销售利润率高、存货占比低、现金性资产多。互联网时代财务战略需要剖析自己的差异化优势，整合资源放大核心竞争力，形成特色的商业模式。

（3）组织层面开放与协作。随着互联网用户、消费者的个性化需求得到最大化的满足，消费者的消费思维不再是“市场上有什么”，而是“我要什么”；企业要做的不仅是“低成本地提供所有商品”，还要“高效率地帮用户找到它”。对企业财务战略来说，以“服务中心”取代“制造中心”，可望为产业链带来较快的升值。设想未来的企业都是一个扁平化的组织，没有过多的层级结构。除了行政、法务、财务、人力资源这些“支持部门”，以及信息中心这样的“平台部门”之外，其余的全部是以“产品”为中心的项目团队。这样的项目团队都是合伙人制，并且它的存在也是动态的，赢利即生，亏损即亡。团队内部的结构也是扁平的，以产品经理和客户经理为代表，实现不同工种人员的跨界合作。不同项目团队之间，也许会存在某种竞争，但更多的应该是为响应客户需求而进行协同作业。

总之，互联网时代要求财务战略不仅仅是对筹资、投资、分配等财务管理内容的战略性思考，更应该是以战略的视角、互联网思维对财务管理研究内容的重新审视和界定，通过动态能力整合、建和重置公司内外部资源，实现“轻资产”和“OPM”（全过程精细管理）运营，为股东、为社会创造价值。

参考文献

[1] 陈榕.基于动态能力的企业财务战略控制体系[J].当代财经，2008（10）.

生产运营战略的内容范文第4篇

第一，企业战略内涵。企业战略是解决企业生存基础与发展方向问题的系统谋划,解决想做什么、为什么做、怎么做的三个问题。如何获得、保持和提高核心竞争能力以保证企业稳健和持续地长期发展以逐渐取代短期寻租行为,成为企业家群体思考和行动的重心。企业在每一时点上既要把企业这个产品转换为市场效益,又要提高企业产品价值,使企业在未来继续保持和提高价值。企业战略是通过培育竞争优势即提升企业的资源素质、发现有利可图的业务、建立匹配来提升企业的价值。

第二，品牌战略的内涵。所谓品牌战略，是指企业从长远利益出发，从全局出发，根据自身特点及品牌形成的普遍客观规律，综合分析各种相关因素，制定具有竞争意识的发展品牌的长远的总体规划，打造知名品牌，提高企业的核心竞争力。

第三，品牌战略的内容。所谓的品牌战略，包括品牌化决策、品牌模式选择、品牌识别界定、品牌延伸规划、品牌管理规划与品牌远景设立六个方面的内容。

品牌化决策：解决的是品牌的属性问题，是选择制造商品牌还是经销商品牌，是自创品牌还是加盟品牌。

品牌模式选择：解决的是品牌的结构问题。是选择综合性的单一品牌还是多元化的品牌，是联合品牌还是主副品牌，品牌模式虽无好坏之分，但却有一定的行业适用性和时间性。

品牌识别鉴定：确立的是品牌的内涵，也就是企业希望消费者认同的品牌形象，它是品牌战略的重心。它从品牌的理念识别、行为识别与符号识别三个方面规范了品牌的思想、行为、外表等内外涵义，其中包括以品牌的核心价值为中心的核心识别和以品牌承诺、品牌个性等元素组成的基本识别。

二、山西煤炭企业现状

山西煤炭企业多年来不是靠品牌打市场，而主要靠劳动密集型产品的低劳动密集型产品的低成本、低价格和大批量而立足。其主要问题概括以下两点。

第一，缺乏品牌意识。随着中国经济的发展，我国煤炭产业也取得一定进步，但是由于我国煤炭产业结构不合理、技术装备和管理水平相对落后、名优产品偏少，充其量只能称为煤炭生产大国，而远非生产强国。长期以来，我国煤炭企业大多只偏重于有形资产的运作，而对以实施品牌战略促进企业生产、经营和发展注重不够，虽然这与行业特点关系密切，但绝大多数煤炭企业市场观念滞后、品牌意识淡薄、没有真正认识到品牌在企业长远发展中的重要性，对于名牌产品给企业带来的丰厚利润和广阔的市场空间估计不足。

第二，销售观念落后。目前，大部分煤炭企业仍没形成现代市场销售观念和销售策略，在日常生产运营中仍然追求产量的提升，产值的最大化，即使部分煤炭企业提出品牌的价值，但实际上仍然是从企业自身和现有产品出发，销售观念并没有实质意义上的改变。

三、对煤炭企业现状提出的几点建议

第一，强化品牌意识，普及品牌知识。意识是行动的先导。没有强烈的品牌意识，就不可能有自觉实施品牌战略的行动。企业上下必须牢固树立品牌意识，必须充分认识到名牌产品是创造、培育出来的。实施品牌战略的过程，就是按照市场规律要求去组织和管理生产和服务的过程；就是通过品牌筹划、传播、实施和管理，提高管理水平，加强品牌教育和品牌理论学习。

第二，制定品牌战略，加大宣传力度。规划和方案既要有长远目标，也要有近期目标，更要有实现目标的完整步骤、具体措施和有效办法。加强品牌建设，实施品牌战略，必须加大品牌宣传力度。品牌必须是有广泛社会认可，有良好市场美誉度的商品标志。当今时代是信息时代，信息某种程度决定一个企业的命运，对企业品牌的宣传，就是向社会输送企业的良性信息，巩固企业、产品在社会和市场上的地位，才能站稳脚跟，提高市场竞争力。

第三，强健信息步伐，扎实科技创新。信息化是当今世界经济和社会发展的大趋势，是产业优化升级的关键环节。企业信息化不单运用在生产控制和产品设计过程中，还体现在内部管理机制和市场运营的整合上。加快企业信息化应分步骤实施，首先利用计算机实现对产品生产制造过程的自动化；然后利用计算机实现企业内部管理现代化；再之后利用互联网开展电子商务，使企业经营网络化。以信息化加快实施品牌战略，全面提升企业的管理水平。其次创新是品牌的生命，是打造名牌产品的最根本的动力源。我们应大力加强科技研发力度，吸收消化世界最新科技成果，通过科技创新和产学研联合，发挥无烟煤产品质地优势，不断为品牌注入新的活力。

生产运营战略的内容范文第5篇

企业的财务战略指的是企业为了实现计划的理财目标，会根据理财环境的发展趋向和变化趋势，制定一套针对影响企业未来全局发展重要财政问题的具有引导性的战略方案。财务战略管理是企业的财务管理方面的一个重要环节，它的主要任务是对企业的财务战略组织及制定可施行方案的管理。企业的财务活动一般包括三个较基础方面，利润分配活动、筹措资金活动以及投资活动，财务战略管理主要从这三个方面展开研究。

二、企业财务管理主要内容

1.筹资管理战略

企业运营战略与投资战略的实施前提是要筹集到必要的运转资金，而筹资管理计划需要根据企业内部和外部的理财环境状况及趋势，根据企业的筹资目标、渠道、方式和结构等进行系统且长期的筹划。筹资管理战略是以为了使企业运营战略的有效实施及提升企业长期竞争力并提供可靠资金保证为目的，也已提高企业的筹资管理效益为目的。

2.投资管理战略

投资管理战略是企业财务战略管理的关键步骤，其决定着企业是否能够将有限资金及资源进行有限的配置，且进行合理运用。进行长期的投资计划需要依据企业长期运营战略进行安排，优化企业的资源配置。在制作规模化的投资战略是，需要研究企业规模化的经济原理，有效的经济理论和科学的管理手段，寻找最优的企业投资规模，得到最高的企业收益。

3.股利分配的管理战略

目前的股利分配有两种策略：一是企业的投资决策取决于股利的分配策略；二是在企业保持稳定增长或者长期稳定的股利分配不变的基础上，从而制定企业投资的计划和投资的方式。在制定与企业未来发展战略拥有高契合度的股利分配战略时，也应该把企业长期发展的规划以及股份持有者的权益考虑进去。

4.低成本战略

企业应该制定一套低成本方略，使本企业产品经营成本地域竞争对手，以实现产品价廉高润的目的，也可使企业在竞争中保证低成本优势地位不可撼动。

三、企业的核心竞争力涵义

企业核心竞争力对于企业的发展及生存影响巨大，是企业运营中不可缺少的重要因素，也是竞争中战胜对手的重要支柱。

企业核心竞争力指的是企业内部一系列生产技术和知识的有效结合，它能够为企业处于明显的优势地位，也是企业运营过程中产生的不易被模仿并能为企业带来高利润的一种独特能力。它产生于企业一系列的经营生产活动和决策中，具有企业独特的生产技术和机制，能够为企业的客户带来更好的优于对手的产品、价值、服务等。

四、企业核心竞争力的主要特征

1.价值的优越性

为使企业保持最低生产成本和最高的经济效益，企业的核心竞争力会给企业的客户提供了更好更贴心的消费服务以及更好的价值。企业核心竞争力可以给企业带来更长远、更好的发展空间，也是企业为了实现更高的价值目标的主要来源。

2.异质性

每一个企业都有属于自己独特的核心竞争力，它与自己的企业拥有高度契合度，不会轻易地就被竞争对手模仿并利用的。它能为企业提供优势的竞争地位也就促使它难以被对手效仿，短时间内也使得竞争对手难以追赶，在很大程度上，企业核心竞争力的独特性是由它所处的环境决定的。

3.延展及可变性

延展性是指企业可以通过某种突破性技术催生出一系列新产品或者服务模式，企业核心竞争力可以通?^一系列的延展过程，利用这些核心技术进行有效结合从而制造出一系列新颖产品雏形，在经过加工制造等技术为消费者创造出一种创新性产品，带来独特体验和价值。

企业的核心竞争力是一个学习积累提升的动态过程，企业核心竞争力为企业在某一方面创造出优势的竞争地位，短时间内其竞争对手是很难追赶上来的。企业核心竞争力也不例外，它也有其特有的生命周期，一旦企业管理模式产生变化或者外界环境发生强烈改变时，都会对其生命周期产生巨大的影响，也会导致企业丧失其竞争优势地位。为了维持企业优势的竞争地位，需要企业一直要培养提升本企业的核心竞争力。

五、企业财务管理的影响

市场经济竞争变得日益剧烈，企业为拥有足够的发展和生产空间，就需要把企业财务战略管理看成重中之重，这也与企业核心竞争力的提升紧密联系。

1.影响企业未来的发展方向

企业的生产经济活动会在社会日常生活中的各个领域都有体现。市场经济的竞争日益严重，且随着科技能力的不断提高，已经有一些突破产业、行业、地域等限制的企业出现，它们推出的各式经济活动通过合作与有机结合，不仅给企业带来高效益还给企业创造一定的优势地位。

为使企业明确财务战略在长期发展中的重要地位及重要作用，因此，企业需要对财务战略管理具有高度的认识。财务战略管理能提高企业盈利以及企业优势，它的制定以及合理实施都会对企业造成长期且明显的影响，所以会对企业未来发展具有一定的规划引导作用。

2.决定影响企业核心竞争力提升的财务能力与财务资源

企业核心竞争力的核心内容主要是企业的运营生产效率，能够侧面反应企业管理模式、企业创新能力的程度以及获得高盈利的能力等。企业的商业经济目标能否实现，也取决企业掌握核心竞争力的强弱与提升程度。财务战略管理在实际运用中，是依照能否提升企业核心竞争力与维持企业竞争优势地位而展开实施，它决定影响核心竞争力提升的财务能力及资源这一说法也是正确的。

3.为企业核心竞争力的提升提供财务条件，控制企业财务的风险

财务管理战略的制定和实施都要严格遵守企业财务的规定，也要展现出企业经营的原则。财务战略管理规划制定的优劣，会影响到企业的长期发展，一步错就可能导致全盘皆输，主要调节企业内各经济活动之间相互配合，资源的有效配置，探索企业最优资源分配制度，促使企业全方面协调发展，降低企业财务风险，最终达到企业预定的价值目标。

六、企业的核心竞争力和财务战略管理的关系