企业经营战略内容
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企业经营战略内容范文第1篇
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1674-7712 （2013） 22-0000-01
零售企业经营战略是指零售企业进行经营活动的总体计划和行动纲领，是确定零售企业在今后若干年内采取的总方针。零售企业战略将零售企业在战略实施期间的经营宗旨、经营目标、工作重点及控制机制扼要地提出来，描绘出一个未来的蓝图。零售企业制定切实可行的经营战略要做好以下工作：
一、准确选择经营商品和服务的类别
零售企业的经营战略要求阐明企业经营什么，所以，零售企业经营者制定经营战略首先必须决定企业经营的商品和服务的类别。在选择经营的商品和服务时，应该考虑本企业的条件、能力、环境等是否与这类行业所要求的条件相适应，如果不适应就要调整经营战略的内容。
零售企业的经营战略要求经营者对自己所选择的各项经营业务具有适应性，因为经营者在制定企业经营战略时，个人才能的发挥取决于经营者对零售环境的适应性，对某类业态的爱好及取得成功的潜力、教育程度和有关零售业务与策略的经验和对零售的专业知识的掌握。零售企业制定经营战略时选择经营的商品和服务类别时还要考虑企业的资金和人力资源，否则制定的经营策略难以实现。
二、对商圈内的消费者进行了解，掌握其特点和需要
零售企业选择了所经营的商品和服务后，需要了解、判断商圈内购买这类商品和服务的消费者特点和需求，从而有针对性的制定经营战略。
零售企业的目标市场是零售企业试图满足其需要的消费者群体，零售企业制定经营战略时面对的目标市场有以下可以选择：第一是大众市场，零售企业可以设法把商品和服务出售给各类消费者，满足他们的主要需求；第二是细分市场，零售企业可以把商品和服务出售给某一类消费者，满足他们的需求；第三是多片市场，零售企业可以同时占领几个细分市场，在每一个细分市场或几个细分市场上出售不同的商品或服务，或者出售相同的产品或服务。
不同的零售业态对目标市场的选择是不同的，超级市场、百货店选择的是大众市场，它们经营的商品和服务广泛，提供不同的价格及种类繁多的商品和差异化服务。专业店和专卖店则选择细分市场，它们经营的商品和服务只限于狭小的范围。选择目标市场就是选择消费者群，如何才能满足这一消费者群的需要，是制定经营战略必须解决的问题，对决定零售企业的位置、商品种类与品种、价格、销售手段与方法指明了方向，对增强企业的竞争能力起到促进作用。
三、制定经营战略须注意的问题
零售企业在选择经营商品和服务的类别和目标市场以后，就可以制定经营战略了。零售企业的经营战略的制定可以从以下两个方面着手：一是确定营业时间和销售服务战略，使其和目标顾客的需要相适应；二是确定经营的商品和服务战略必须适应经济、法律和竞争的需要。
这两个方面的内容，前者是可控因素，可控因素包括：第一，区位选择和业务管理等内容，区位选择是经营战略成功的关键，在制定战略时必须慎重；第二，业务管理战略包括人力资源管理战略、营业时间、组织结构模式等内容，这些都制约战略的成败；第三，包括出售的商品和服务，制定经营商品和服务的质量策略、商品种类和品种的广度和深度策略、存货和进货策略等；第四，企业形象的树立，通过公关和广告进行宣传；第五是价格策略，零售企业在制定经营战略时要从机制定价方法中进行选择。不可控因素包括第一，消费者，这是确定了的目标市场，要向其提供适销的商品和服务，消费者千差万别，不能对其控制只能去适应；第二，供应商，供应商与零售商的关系是利益合作关系，也可能是竞争者，零售企业的经营战略应该使供应商成为合作伙伴；第三，竞争者，这是指处于零售行业的现有的和潜在的零售商。面对竞争者，零售企业制定经营战略不可以掉以轻心，而是要密切关注；第四，科技的发展，科技的发展推动了零售业的现代化，在资金有限的条件下如何应用科技是零售企业制定经营发展战略面临的问题；第五，经济环境，这是无法控制的因素，零售企业制定经营策略时必须对经济环境的变化做出预测，以制定和调整经营战略。此外天气和季节的变化对若干零售商的经营也有约束和风险，在制定经营战略时也要给以关注。
四、制定经营战略的步骤
零售企业经营战略必须服务于企业市场营销战略和企业总体发展战略。在一般情况下，制定经营战略有以下步骤：
1.企业内部资源评估。内部资源评估是企业对内部资源的一个总体的分析。一般情况下，企业的内部资源评估可以按各个职能部门逐一展开。评估的具体对象包括：财务、销售、人力资源等部门。其中企业销售部门过去的绩效评估最为重要。要准确分析企业有哪些劣势和不足。
2.外部竞争环境分析。企业要能准确判断出企业现在所面临的机会和机遇。一般来说，企业所面临的市场可以归纳为以下几个方面：能为顾客提品或服务、能进入新的细分市场、能扩大新的细分市场、能扩展商品经营以满足客户更大范围的要求、能获得较快的市场增长以及竞争对手出现自满情绪等。
3.明确经营目标。经营目标是经营战略的最终体现。经营目标有以下几种：利润目标、发展目标、服务目标、纳税目标、人力资源目标等。这些目标构成了企业的经营战略的主要内容。
4.确定经营战略。经营战略的制定必须以顾客的需求为导向。包括企业的使命、目标体系、总体行动计划和控制措施等。这些内容必须从顾客的角度出发，结合企业的实际情况来制定。
企业经营战略内容范文第2篇
关键词：企业经营；战略管理；评价
一、企业战略评价系统的构建
1.获取信息。
获取信息是信息处理的第一步，获取信息的可靠性对信息加工后的作用有重大影响。来自企业内外的信息其各自存在形式分布不同，因此获取方式亦不同，下面我们对企业外部信息的取得和内部信息的取得分别加以讨论。企业外部信息的分布情况，企业无法控制其变化，要获取企业外部信息必须进行专门的调查和监控。对企业外部信息的收集应主要以市场信息为主。
2.信息的加工。
信息的加工一方面指对已取得的信息进行趋势预测，另一方面指战略信息的评价。这些加工过的信息才是战略评价系统的输出信息。首先，对比分析方法。对比分析法又称比较分析法。这种方法是将两个有关的可比较数据资料进行对比，分析事物间的相互联系。它是评价分析中最常用的一种方法。其作用在于揭示客观存在的差距，发现问题；其次，因素分析方法。因素分析法，也称连环代替法。它是分析决定或影响事物变动的各个因素及其影响的方向和程度的一种方法。这种方法是在多因素影响某项指标的情况下，假定其他几个因素不变，依次变动一个因素，从而测定其变动因素对该指标的影响程度；再次，比率分析方法。比率是用百分比的形式表示的相对数，比率分析法是计算各指标的相对数，比较各种比率的一种分析方法，常用的方法有结构比率法、趋势比例法和相关比率分析法三种。
二、企业战略评价的相关内容
1.审查企业战略的根据。
审查企业战略的根据就是企业战略得以成立的理由。由于企业得以成立的理由是以企业内、外关键战略因素为基础，扬长避短为原则而取得的。因此，关键战略因素的审查即为企业战略根据的审查的实质。在战略的实施过程中，关键战略因素会发生变化是必然的，当这种变化使战略失去赖以存在的基础，企业战略的实施必将受挫，企业只有及时调整转换战略才能保证战略目标的实现或减少损失。
2.评价战略实施的表现。
企业战略是通过安排计划、制定目标来实施的，计划目标完成的情况又受许多变化的因素影响而有所偏差，因此高层管理者必须在实施中用一套指标来评价企业战略的实施情况。指标的数目要适当，要有主有次全面反映。有限的指标数目就要求指标要有重点，但重点指标在不同战略中各不相同，应很好把握。适当的指标数目也有利于评价和控制，减少控制评价过程的费用。
3.分析企业与环境的关系。
处于企业任务环境中的许多利益相关者十分关心企业的经营活动和绩效。他们各自都有自己的判断标准，并用各自的标准来衡量企业的表现。
费瑞曼建议，高层管理人员应该根据每一类利益相关者利益的要求来全面测定企业表现，从而使企业与利益相关者保持良好的关系。
三、企业经营战略的控制
1.优化企业经营战略的控制方式。
对企业战略实施控制，主要是运用控制论中的平衡偏差原理，所谓平衡偏差原理，就是依靠平衡效益的实际值与所需的标准水平的偏差进行调节和控制，反馈是实施控制的基本手段。在实施控制的过程中，反馈可分为前馈和后馈两种：前馈是指提前检测，提早获得信息，对企业经营活动某一环节进行提前控制；后馈是指在企业生产经营过程中，对被控对象进行检测，及时获得信息来实施调节控制。
首先，完善事前控制方式。事前控制方式是指对企业中某一事物，在其活动前进行调节控制的一种方式。如产品投产对产品设计、工艺设计的有关影响因素所进行的控制。它是利用前馈信息实行控制的方式，其重点放在事前决策和计划上，即行动之前根据企业经营活动的各种预测和环境资料等前馈信息，拟订出不同的可行方案，从中进行优选，然后依此控制
其次，优化战略实施的控制方式。战略实施中的控制方式战略实施过程中的控制方式，是指对企业战略执行活动及其过程的某一事物变换的现场控制方式。它是利用反馈信息来实行调节控制的方式，其重点放在对发生的行动效果及其形成过程的经常监督和调整上，即通过战略评价系统及时把被控对象的输出与控制标准进行比较，提出纠正偏差的行为措施，不断消除行动效果偏离既定标准的现象，确保控制目标的实现。
2.完善企业动态过程的控制。
战略控制既重要又难以捉摸，而能够仔细考虑保持战略有计划并按部就班的实施这个问题的公司则屈指可数。控制战略实施的确不容易：（1）紧迫的短期问题总是使人无法专心于战略。战略的期限假设有的话，似乎不如必须在下星期前完成的任务那样紧迫；（2）需要改变现行战略的信号往往易于忽略；（3）战略本身需要修改。这个流动目标使成功与失败模糊不清，而且这种无力的警告只能更加说明系统控制的必要。要实现有目的监督，只有通过不懈的努力，不使这种监督脱离正轨才能坚持下去。 跟踪控制为我们提供了一种管理战略行动的实用办法。一般情况下有四种方式：监测战略推进的进展；监视主要外部变化因素；在一个阶段或紧急情况下进行全面评审；最后是保持战略管理过程的完整性。这些措施一旦施行，既可以维持某种一致同意的进程，又可以及时的调整该过程。没有这样的控制，战略行动就将错失良机。
首先，监测战略推进的进展。战略实施的行动线分布在一系列具体的、局部的规划和活动中。每一项战略推进，都应分成几步，对于要长期执行的步骤，应制定详尽的规划；其次，监视关键的外部变化因素。各项战略都是根据假设（预计）的背景制定的，人们会有意无意的做出有关未来需求、技术、价格、政府条令、竞争以及一系列其他外界变化因素的假设。这些假设是制定计划的前提，企业战略大体上就是根据这些预计条件设计出来的；再次，进行全面评审。战略控制中的跟踪概念要求对新的条件具有适应性，这种动态调整是战略本质的一部分。因此控制系统必须有可能根据最新的发展重新估价计划的进展，阶段评审的目的就在于此。
总之，企业经营战略理论的产生是生产社会化和商品经济进一步发展的现实要求，是信息时代的必然产物。企业战略管理者为企业选择了最佳战略，并且为战略的实施安排了周密的计划，将全局战略分解为各职能战略去具体实施。企业的战略管理为日常管理指明方向和范围，日常管理是战略管理的基础和具体化，因此战略管理的实施只能通过日常管理来贯彻、体现。
参考文献：
[1]傅传莹.浅议企业经营战略[J].河南石油，1998年第6期.
[2]李文明，陈晶璞.中国企业经营战略浅析[J].燕山大学学报（哲学社会科学版），2002年第8期.
企业经营战略内容范文第3篇
【关键词】企业经营战略特点
中图分类号：C29文献标识码： A 文章编号：
1 经营战略的含义
战略一词出自军事术语。孙子兵法云“上兵线谋”。谋就是战略。英文的战略一词是希腊语“将军”的衍化，意指将军的用兵艺术。现代社会常把战略用于政治与经济领域。六十年
代始被用于企业，出现了战略经营(经营战略)或战略管理。
企业经营战略研究的先驱音钱德勒，在《战略与结构》一书中给企业经营战略下了一个定义：经营战略是决定企业的基本长期目标与目的，选择企业达到这些目的所循的途径(方
针)，并为实现这些目标与方针而对企业重要资源进行分配。在这里，钱德勒的经营战略是从战略决策出发的，着重于企业成长目标的实现和资源分配，并未对经营战略本身进行具体
分析。
安索夫在《公司战略论》中把经营战略定义为企业为了适应外部环境，对目前与将来要从事的经营活动所进行的战略决策。安索夫认为，战略是决策的基准。它的作用在于①为公
司确定一项经营概念。②提供特定的准则，使公司在探寻各项机会时有所依据。②弥补公司目标的不足，为公司提供必要的决策规划，以缩小机会选探的范围。
安东尼在《计划与控制系统：一个分析框架》一书中提出，经营战略就是企业内部控制过程中的战略性计划。它包括决定或变更企业的目的，决定达到企业目的所必须的诸资源以及取得、使用或处理这些资源所应遵循的方针。与钱德勒不同的是，安东尼经营战略的概念中加进了经营计划的内容，而且把经营计划划分为战略性计划、管理性计划和业务性计划。
我们认为，战略首先是为了实现一定的目标服务的，一定时期的经营目标既是经营战略的出发点，又是经营战略的归结点。所以，经营战略首先应该包含战略目标。战略目标乃至
整个经营战赂都是建立在对经营环境客观分析基础上的。不仅战略目标要以客观环境为基础，实现战略目标的方针与途径也必须是环境所容许的，并应是最有效地利用了环境的。经
营战略归根到底是寻求竞争优势的指导方针。因此，我们可以把企业经营战略定义为在竞争的环境里为企业确定长期成长目标并选择实现这些目标的途径和取得竞争优势的方针对策
所进行的谋划。
这个定义说明了：①战略是有形的，不仅是一种指导思想或原则，而且是一种具体设计或规划。②这个规划首先是根据竞争环境的形势分析为企业确定长期发展或成长目标。③战
略的重点是选择实现企业成长目标的途径或指导方针。④实现企业成长目标的途径与方针的选择，必须以扬长避短发挥。企业竞争优势为基准。
2影响企业战略的要素
安索夫把影响企业战略的因素概括为四个方面。即产品的市场范围，成长方向，竞争优势和协作效果。我们认为，影响企业战略的基本要素主要是三个方面。即经营环境与企业的
服务范围；企业的发展目标；企业的经营结构与竞争优势。
2.1企业的经营环境与服务范围。后者指的是企业所从事的产业或行业。这是企业进行竞争角逐的舞台，也是企业赖以生息的业务项目和活动空间。经营环境是处于变化之中的，影
响其变化的因素既有社会政治方面的，也有技术和经济方面的。其中经常发生作用的是技术和经济方面的。在企业的服务范围(产品和市场)这一直接环境中．技术或供求关系的任何变化既可能给企业的发展提供机会，也可能对企业的生存造成一定的威胁。因此，开境的变化既对企业提出了客观要求一一进行战略经营，以应变战略接受环境变化的挑战．充分利用环境变化所带来的契机，把经营风险减小到最低的限度，同时又制约着企业的经营战略。企业的经营战略必须以对环境的科学分析为依据，顺应环境的变化。同时，战略的有效性也要受环境变化的检验。如果战略目标、方针与环境变化趋势相适应，战略是有效的。如果战略目标与方针同环境变化趋势相悖，则要调整或改变战略。
2.2企业的发展目标，也就是成长向量。目标既包涵方向选择，又包涵矢量确定。在这里，最重要的是发展方向，方向选对了，就会事半而功倍，矢量可以根据趋势外延来规定。方向选对了，不仅会事倍而功半，甚至会倒退、破产，矢量会变得毫无意义。
2.3企业的经营结构及竞争优势。
企业的经营结构是指能用来满足社会某种需要以维持其生存发展的一切手段，包括
人力、物力、资金等资源结构，生产设备、工艺等技术结构，产品结构，经营组织结构等。企业的经营结构是企业经营战略的物质基础和内部条件。战略是不能超越物质基础的，否则只是是纸上谈兵。物质条件作用的充分发挥又仰赖正确的经营战略。正确的经营战赂必须是充分地利用了行业环境所提供的机会，又充分地利用了企业的物质基础和内部条件。充分利用企业外部环境和内部条件的前提是扬长避短发挥自己的竞争优势。寻求竞争优势有两个途径：一是研究需求特性和进行市场细分，或在服务于显在需要的同时，发现潜在需要和萌发需要，先发制胜；或以特定的产品服务于特定的市场，保持局部优势。二是发挥协同效果。协同效果也称乘数效果。就是在制定战略时，正确地处理“弃旧”与“图新”的关系。利用旧基础，改造旧基础，推陈出新，锦上添花，而不是一切从头来。企业的优势能够逐步积累，由量变转为质变。
3 企业经营战略的特点
企业的经营战略，是指指导企业走向未来的行动纲领，它具有以下几个特征。
3.1目的性。
战略的制定与实施服务于一个明确的目的，引导企业在变化着的竞争环境里生存和发展。战咯的目的性，不是人们臆造的，而是经营的风险性这个客观事实所决定的。因为在市场条件下每个经营者都置身于不确定的风险环境，这个风险环境既为企业提供了发展机会，也潜藏着对企业生存的威胁，才需要通过战赂的制定与实施去捕捉机会，避开风险与威胁。
3.2长期性。
战略不是着眼于解决企业眼前遇到的麻烦，那是策略所要解决的问题。战略的着眼点是迎接未来的挑战。未来并不是遥远的不可知的，而是目前环境态势的有规律的发展。所以，战略的长期性决不意味着脱离眼前的现实，凭空制造一个未来世界，以理想的模式表达企业的愿望，而是在环境分析和科学预测的基础上，展望未来，为企业谋求长期发展的目标与对策。
3.3对策性。
这里所说的对策性有两重含义：一是面对环境变化的挑战，设计走向未来的对策；二是根据同行业竞争者的战略设计企业的战略以保持企业的竞争优势，从而使战略具有对抗性。挑战也好．对抗也好，都表明了一种进攻的态势。就是说，战略的本质是进攻的，即使是一时的退守，也是以守为攻，或者退守是为了更好的进攻。对环境来讲，就是要因势利导，不论顺境或逆境，都要敢冒风险，开拓前进。对于竞争对手来讲．就是要敢于同强者较量，扩大自己的优势，扩大自己的生存空间。战略往往要以超过某一竞争对手为目标。
3.4系统性。
任何一个具体问题的解决，都是服务于系统目标的改善的。其二是说，战略本身是一个系统。企业可以从具体条件出发选择不同助战略。但是任何战略都应有一个系统的模式，既要有一定的战略目标，也要有实现这一目标的途径或方针，为了实现这些途径或方针，还要制定政策和规划，等等。其三是说，战略应该是分层次的。既有总战略又有分战略，既有总公司战略和总厂战略，又有分公司和分厂战略，职能系统战略，形成一个战咯体系。
参考文献：
[1] 姜仁良，我国中小企业市场营销战略选择[J]北方经济，2010，（0）。
企业经营战略内容范文第4篇
商业会计是商品流通企业经营管理的一个重要部分。它以商业企业为基础，通过货币计量、复式记账和连续、系统、全面、综合的核算和监督，是以提高经济效益为主要目的的一种经济管理活动以及相应的知识体系。从商品流通运行规律与会计的结合来看，商业企业主要是从事商品的购销活动的，商业会计主要是环绕商品流通进行核算和管理的。
二、商业会计管理的特点
1.在企业经营活动中的支持性
商业企业的经营活动不能与理财相分离，同时经营活动又是企业理财活动的基础，二者共同作用才能有效促进企业的效益的提升。对于商业企业而言，财务管理工作开展的目的在于通过财务管理的作用促进企业经营的改善，从而实现企业效益的提升，也可以说财务管理支持着企业经营战略的实施。商务会计在企业经营战略中是一个重要的执行系统，它以财务管理角度为出发点，提出了明确的计划目标，是保证财务管理行动可操作性的基础。
2.与企业经营风险的互逆性
在企业发展的不同时期中，财务管理对于企业经营战略的支持力度也是有着一定差异的，其作用于企业经营战略的方式也有所不同，但从企业所有者与经营者的主观愿望上来看，在企业面对不同风险情况下，经营效益的提升都是他们所希望出现的结果，出于这一原因，在财务管理战略的制定方面，常常要随经营风险的改变来进行互逆性的战略调整。
3.在企业经营活动中的全员性
商业会计管理并非只与企业财务人员或管理层有关联，其还有着十分显著的全员性特征，其主要体现在横向管理与纵向管理两个方面。横向管理方面，商业会计管理并非独立与企业其他管理工作而存在的，与企业的其他管理工作要紧密结合起来，在企业发展的各个时期、各个环节中商业会计管理实际上都能够发挥出重要的作用，能够有效的协调企业各职能部门之间的协作，促进企业整体的发展。纵向管理方面，企业财务职能部门经理、企业经营者以及其他各职能部门经理通过协调制定统一的会计管理规划，通过三位一体的协调管理，增强企业纵向管理的有效性。
4.在企业经营管理中的动态性
企业商业会计管理其实质上是为企业经营与发展服务的，商业会计管理战略也要不断与企业经营与发展的需求及市场变化的趋势相适应，因此要不断进行动态的调整。在企业商务会计管理战略的制定过程中，要以长远的眼光，对未来可能发生的变化形势进行合理预测，并对企业的经营发展活动进行长远的规划，要努力实现企业的可持续发展。
三、加强现代企业商业会计管理工作的有效措施
1.加强对企业财务职能的完善
财务职能的完善从实质上来讲就是全面的改善企业财务管理工作的效率，提高财务管理工作的水平，企业管理者、财务人员都要明确企业财务职能的内容及目标，从组织、控制与协调三方面共同着手，加强财务职能的把握与有效实现，全方位的提高对企业财务职能的重视，优化财务系统的建设，通过财务职能完善，促进商业会计管理工作的有效进行，并更好的发挥促进企业发展的作用。
2.完善财务的造血机制
如果将企业作为一个有机生命体来看待，那资本就是企业生存所不能缺少的血液，血液运行的流畅性与血液供应的充足性是企业能否在竞争环境下得以生存并长期、稳定、健康发展的关键因素。财务管理实质上是对资本的管理，也是促进企业资本增长和良好运行的关键，加强财务管理工作，完善财务的造血机制，不仅能够为企业资本增长与运行效率的改善提供有力保障，同时也能够有效的促进企业其他管理工作的有效开展。财务造血机制的完善，需要企业决策者、财务管理者及各职能部的共同配合，要确保企业投资决策的正确性，避免闲置资本积累以及决策失误导致的资本损失与利用效率下降，从而保障企业效益的提升。
3.提升财务管理人员的综合素质
财务管理人员的素质直接关系着商业会计管理的有效性，因此，提升财务人员尤其是会计人员的综合素质，是加强商业会计管理工作的重要措施。首先，应对财务人员的道德素养与职业操守进行有效的把控，确保财务人员德才兼具，从而减少因财务人员失德造成的损失。其次，要通过有效的培训与考核，对财务人员的专业能力进行有效的提升，从而提高企业财务管理的整体水平。再次，要注重对财务人员内外协调与沟通能力的训练，这也是商业会计管理工作对会计人员的基本要求。最后，要注重培养财务人员的创新意识与创新能力，通过大胆的创新，促进企业财务管理工作水平的提升，并有力的推动企业的发展。
4.做好企业盈利能力与偿债能力的协调与平衡
盈利能力与偿债能力是企业综合能力中对立统一的两个方面，商业会计管理工作的有效开展，要求企业处理好这两方面关系的协调与平衡，要尽量避免牺牲偿债能力换取盈利能力的做法，防止其对企业利润的影响以及可能产生的风险加剧，这样才能有效的维护企业的信誉，促进企业的健康发展。
四、总结
企业经营战略内容范文第5篇
众兴机械设备公司是鹤煤集团多种经营产业的支柱企业之一，但由于众兴机械设备公司的产品大都局限于鹤煤公司内部市场，主要面向煤矿企业，企业对煤炭市场依附程度也较为严重，这种对内部市场十分依赖的状况使企业的生产经营风险因素明显增大。
为了保证正常的生产经营，使企业能够顺利发展，众兴机械设备公司创建了经营风险预警机制，目的是及时预测生产经营过程中可能发生的经营风险，采取有效措施避免风险和危机的发生，一旦企业面临风险，利用风险预警机制，能够及时防范及时控制。
二、经营风险预警体系的内涵
从理论上说，企业经营风险是企业在生产经营过程中面临的各种预期后果估计中较为不利一面的或然性，也就是说，是会给企业带来不利后果的事件发生的概率。所谓风险，一般来说就是指发生不幸事件的概率，也就是一个事件产生经营者不希望的后果的可能性。
同其他任何企业一样，众兴机械设备公司在生产经营过程中，遇到过各种各样的风险。由于经营风险具有不确定性，并且有些风险会对企业的生死存亡产生重大影响。基于此，众兴机械设备公司建立了一套经营风险预警体系，对企业经营过程中遇到的各种风险事先进行预警。这个预警体系正确地对企业经营风险进行分析与预测，及时、准确地对企业经营风险作出预警，并迅速地采取合理、有效的措施与决策，实践证明，这是规避企业经营风险的有效途径。
三、构建经营风险预警体系的方法
众兴机械设备公司研究实施的经营风险预警体系主要包括三大预警管理系统，即经营战略风险预警、资金运作风险预警、财务安全风险预警。
1、经营战略风险预警
经营战略风险是指危害到企业发展和产品价值的一系列外部事件和趋势，它通常危害到企业生产经营的核心。
（1）建立风险评价指标体系，设计出来评价程序及内容，根据企业经营战略目标，确定出风险评价的内容。
风险评估的内容主要是对风险性质、级别进行综合评判，据此制定科学的风险预警策略。包括风险范围的确定、识别风险、风险分析三个程序。其中最重要的环节是风险分析的结果，经过风险分析，会得到大量风险性质及风险程度的信息，对这些信息进行界定后，就可据此制定科学的风险预警方案。
（2）依据风险程度，明确风险管理重点。
①识别并应对战略风险。对所面临的战略风险的识别，按三个步骤进行：即外部环境的分析判断、内部条件的分析判断、经营策略的分析诊断。
根据众兴机械设备公司生产经营的特点，对外部环境的分析判断主要是针对外部市场信息的不确定性进行风险分析，时时掌握市场动态；对内部条件的分析判断是针对企业自身的管理能力、员工状况以及业务部门的运作状况进行监控，时时调控风险因素；对经营策略的分析诊断则主要考察战略风险的成因及制定、实施经营战略过程中与外部环境和内部资源的匹配是否合适，时时进行纠偏修正。
②依据其严重程度，确定管理重点。
确定风险的严重程度是通过判断该项风险发生的可能性和造成损失的严重性大小来进行的，一般情况下是把对风险危害的评估分为五级，级别越低风险越小，级别越高风险就越大。
1级风险有轻微影响可忽略不计， 2级风险有较小影响， 3级风险有一般影响， 4级风险为较重影响， 5级风险有灾难性影响。风险级别越高，即为风险管理的重点目标。
3级以下风险由引发风险事因相关业务部门负责风险的分析和处置，4级、5级风险由公司管理层负责分析和处置。一般情况下，受管理职责和权限的制约，属于经营策略性的风险，大都由管理层关注并掌控其动向。
③对风险目标进行量化预警
依据风险评价指标体系的内容，要将预测值与标准值做比较，对经营战略风险进行量化预警。在实际应用中，众兴机械设备公司主要是采用计算风险度的方法，对经营风险进行量化的。
风险度也就是预警指数。首先是设定不同级别的风险度水平做为测试标准，将特定数值与基准数值进行比较。
根据其差异度作为判断风险预警依据，计算公式如下：
预警指数=（监测实际指标值-预警标准临界值）/预警标准临界值
风险度按5级制打分法打分，每差3%为1分，对利润指标完成情况监测风险度的计算如下：
以2015年3季度为例，经监测净利润可能完成32万元，原预算额为40万元，预警标准临界值定为36万元（这个数值为公司净利润风险承受度最低限量）。
风险度=（32-36）/36=-0.111，即11.1%
风险度等级=11.1%/3%=3.7级，接近4级。净利润预算不能完成的风险很大，后果严重，据此风险预警分析结果，公司领导班子高度重视，立即采取措施解决问题，保证了利润指标的完成。
（3）积极采取措施，制定正确的应对风险策略
针对各种可能发生的经营风险，众兴机械设备公司根据企业和业务特点制定了应采取的措施和风险管理对策。在应对与防范风险的过程中，重点是注意两个方面的问题，一是防止和纠正轻视经营风险，片面追求收益而不讲条件与范围，认为风险越大、收益越高的观念和做法；二是防止单纯为规避风险而放弃发展机遇。
2、资金运作风险预警
在众兴机械设备公司实际经营运作中，资金运作主要涉及到货款回收和成本支出及投资过程中面临的经营风险。这些是企业在发展过程中及长期投资项目的不确定性所带来的损失。
（1）分析可能形成风险的原因
货款回收和成本支出风险主要是指由于资金支出与资金回收之间的时间差而引起的成本增加的可能性，一般有两类原因：一是货款回收周期长，大量资金被占用，现金流出量超出现金流入量而产生的资金占用风险。二是货款回收慢导致材料费无法及时支付，而且回收到的货款大都是承兑，导致供货商提高材料费用而形成的成本增加的风险。
投资风险是指长期投资项目未来的不确定性所带来的损失，比如建立新的生产线，研究开发新项目等，不能带来合理的回报，甚至发生亏损的可能性。
（2）建立风险的识别与评估指标体系
①资本结构的稳定性，资本结构如果变动过大，可能影响经营活动及财务目标的实现。资本结构比率=借入资本/自有资本
②长期负债比率，应在30%～40%之间比较合适。长期负债比率=长期负债/总资产
③债权销售比率，比率越高，安全性越强，临界值一般为5，一旦观测值低于5，则表明进入危险区，应提高警惕采取措施。债权销售比率=销售收入/债权额
④利息保证倍数，能够衡量企业是否从经营活动中产生足够的盈利，以保证定期支付利息。这一指标比率等于1，说明赚来的钱刚够融资借款的成本；大于 1，企业才有利润；小于1，说明赚来的钱还不够利息。利息保证倍数=利息及税前利润/利息支出
⑤资本成本，企业必需追求价值最大的资本结构，即资本结构成本应最低：加权平均资本成本=债务额占总资本比重×债务资本成本×（1-所得税率）+权益额占总资本的比重×权益资本成本
对资本运作风险状况的评估采用的是指标比较法，将测算指标值与融资决策的目标进行比较，观察其差异是否超过容忍度，是否达到预警临界值。风险等级分为五级：1级优良状态（无风险征兆）；2级正常状态（低度风险）；3级轻微状态（中度风险）；4级严重状态（严重风险）；5级危机状态（高度风险）。
（3）建立风险预警的责任机制
为了做好风险防范工作，落实责任，明确专人负责风险指标的测算与监控，积极采取控制措施：
①注重资产与负债的适配性，合理确定长短期负债结构。
②合理确定资产负债率，严格控制负债规模。
③加强经营管理，提高企业盈利能力。只要企业盈利水平较高，净资产增长较快，就可以从根本上消除收支性风险。
3、财务安全风险预警
企业财务风险是指在财务管理活动中，客观存在的由于各种难以预料或无法预料和控制的因素作用，使企业实现的财务收益和预期的财务收益背离，因而有蒙受损失的机会或可能性。
（1）构建财务风险预警指标体系
财务风险预警系统是指在企业财务危机的控制过程中，设立一些科学的敏感性财务指标，通过观察这些指标的变化，对可能出现的财务危机进行预防的一种财务分析系统。综合评价企业的效益即获利能力、偿债能力、经济效率、发展潜力等方面入手防范财务风险。
从资产获利能力分析，监测的指标有：总资产报酬率（息税前利润资产平均总额），表示每元资本的获利水平，反映企业运用资产的获利能力，总资产报酬率=息税前利润/资产平均总额；成本费用利润率（营业利润成本费用总额），反映每耗费一元所得利润水平越高，企业获利能力越强，成本费用利润率=营业利润/成本费用总额。
从偿债能力分析，监测的指标有：流动比率（流动资产流动负债），该指标反映企业资产的流动性，该比率越高，偿债能力就越强，如果流动比率过高，会使流动资金丧失再投资机会，从本企业生产状况分析，最佳为2左右；资产负债率，资产负债率一般为40～60%，在投资报酬率大于借款利率时，借款越多，利息越多，同时财务风险也越大。
从经济效率分析，监测的指标有：反映资产运营指标的应收账款周转率与产销平衡率。这个指标的高低也直接体现企业经营管理水平，产销平衡率=产品销售产值/工业总产值。
从发展潜力分析，监测的指标有：总资产保值增值率=（经营活动所产生现金净流量+分得利润所收到现金+现金利息支出+所得税付现）平均总资产；销售增长率（经营活动产生现金净流量销售收入净额）。
（2）财务风险评估方法
众兴机械设备公司采用了经改进的功效系数法对企业进行综合评价，对选定的每个评价指标规定几个数值，一个是满意值，一个是不允许值，设计并计算各类指标单项功效系数，运用特尔菲法确定各个指标权数，用加权算术平均或者加权几何平均得到平均数即为综合功效系数，用这个方法可以定量化企业财务状况。
依据定性分析与定量分析的各种因素对企业经营的影响大小，采用“记分法”进行打分，将各种因素的得分加起来，就能确定企业经营的风险程度。打分的方法是，对于每一项分值要么是0分，要么是满分，分数越高风险越大。众兴机械设备公司实际操作中得出的经验是：总分为0最理想，25分为临界分，18～25分的区域为“警戒区”，25分以上则表明已处于高风险区，正面临经营失败的危险。
（3）建立预警机制考核制度
为了及时解除财务风险预警，落实责任，建立了以下考核制度：
①定期通报制度，每季度对预警指标的完成情况，进行收集整理并向领导及时反馈，及时向各部门通报预警指标的完成情况，便于采取措施，增强工作落实的责任感和紧迫感。
