职能部门考核的核心
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职能部门考核的核心范文第1篇
绩效考核，企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。完善的绩效考核是推动企业发展的有效手段，科学的测量指标、公平的奖罚措施是建立完善绩效考核体系所必备的。
一、职能部门的绩效量化考核的难度较大
在企业实施绩效考核中，业务部门从事具体工作，数据、业绩容易测量，考核简单明了易操作，而职能部门的工作任务繁杂，大多属于软性的事务性工作，其主要职责在于维持企业正常运转，并不直接创造经济价值，因此其绩效量化的难度较大。具体有以下表现：
第一，差异化的工作。职能部门的工作涵盖了业务管理类工作、行政管理类工作、后勤管理类工作等，各自都有不同的工作内容、方式和特点，这就导致了绩效考核的标准难以统一，无法体现出部门之间的差异，容易造成评估结果的不公平。
第二，临时性工作较多。与业务部门相比，职能部门的工作人员常常会接到更多的临时性任务，比如有的企业中的行政人员的临时工作占到了其工作总量的40%以上。这就使得工作难以计划，考核指标难以选取。
第三，工作成果难以量化。由于事务性工作不会直接产生经济效益，其支持、保障、优化功能也不会立即产生显著的效果，具有模糊性和长期性，不像诸如销售性工作可以直接用当下客观的数据来评估绩效表现。
第四，绩效指标难以选择。由于职能部门的工作多样、临时性强、成果难量化，其考核指标的选定具有较多不可控的因素。一方面，事务性工作面广量大的特点致使考核指标很可能无法涵盖所有的工作内容，使得考核结果失真；另一方面，难以量化的工作成果使得企业往往采用定性的指标来衡量职能部门员工的绩效，这就难以避免评估过程中的主观因素，出现造假、作弊、讲人情、推诿扯皮等现象了。
二、设定绩效指标
面对职能部门考核的难点，在具体开展职能部门的量化考核时，企业先要根据实际情况，通过工作分析确定各职能部门的核心工作职责，进而基于各部门的核心工作职责从工作量、工作质量、工作效率三个维度设置绩效考核指标，并对考核指标进行量化，即从价值视角，通过评价该岗位的价值要点完成情况来评估。
1、工作量维度。职能部门的工作虽然繁杂、无定形，但是很大一部分工作是可以进行量化的，例如撰写文稿可用数量来衡量，质量控制可用对标等。有些工作不是单纯的一个步骤就可以完成，则进行流程化分析。例如组织培训，可用组织培训的次数、组织参加培训的人次、培训中发放材料的数量、培训效果评估等量化指标对其进行衡量。
2、工作质量维度。工作质量维度的指标设计可以分为两大类：一是考虑该项工作质量不合格的话会继续进行什么工作，例如撰写文稿，质量不过关就需要修改或者重写，可以用重复撰写文稿的次数来衡量工作质量。二是直接考虑工作结果的质量来衡量该项工作的完成质量。有的工作注重的信息准确无误，例如财务部门的现金结算，可以用出现现金结算中或者结算记录中出现差错的次数来衡量。
3、工作效率维度。将考核中常用的“及时性”这一空泛的指标转化为延迟次数。对某项工作约定一个合理的期限，在该期限内未完成，即认为工作效率不达标。
需要说明的是，大部分工作项均能够从这三个维度进行考核，但是对某一项具体的工作职责，可能会有一个或两个需要重点考核的维度。针对某一具体工作项设置考核指标时，需根据实际情况选择最有考核价值的考核维度，避免发生考核重点偏移的现象。
三、明确考核标准
对所确定的各项考核指标，设定明确、可依据的考核标准，约定具体的数量、完成时间要求及扣分标准，给绩效考核提供依据。例如，对“组织巡矿”这个指标，明确要求出发到达矿区的时间限制与月巡矿次数；对质量验收部门进行抽检比对结果是否在误差范围内；行政管理部门参考公文的准确率与印发及时性；后勤服务部门可每月对两堂一舍情况组织满意度测评等等。设定可依据的考核标准，自然也就避免了考核过程中过多主观因素的影响，也能杜绝一些“钻空子、讲人情”的现象。
四、设立共性绩效考核指标
设定绩效指标必须与公司的经营情况挂钩，树立“同呼吸共命运”的思想，倡导“企业是我家、经营靠大家”的理念，就公司的整体业绩指标如利润、成本、产量、收入、安全等等均可与各职能部室挂钩。
同时为推进当前公司的重要事项，可以设定重点工作督办考核，直接与关联部门及其负责人的考核挂钩，考核奖罚可适当加大，以实现工作的有序进行。
五、建立部门内部绩效考核体系
真实的绩效数据是绩效考核有效实施的前提保障。设计工作日志和部门领导评价表格，以实现对每日每人的工作进行量化痕迹化管理，为绩效考核提供较为客观的支持，在一定程度上减少主观因素对考核实施的影响。工作日志中详细记录员工每日的工作任务、工作成果、实际花费时间、跨部门等待时间、对工作提出的改进建议等内容。同时，部门领导对部门员工的日常工作进行评价，对该日总体工作提出表扬或对存在的问题给予改进意见，完成部门领导的评价表格。
考核不是最终目的，仅是一种手段，是传递和导向。不管采用什么方式，都是通过不断考核、不断修正的过程，来激发企业上下的工作积极性和主动性，进而提升管理效率和效益，推动企业整体高效、健康发展。
参考文献
[1]孙宗虎，权锡哲.《绩效考核量化管理全案》，2010年8月出版
[2]李伟平.《浅谈职能部门考核》.中小企业管理与科技，2014年第12期
职能部门考核的核心范文第2篇
关键词：KPI 医院 绩效 职能部门
中图分类号：F240
文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2016）12-253-02
一、理论支撑：KPI关键绩效指标理论
（一）KPI关键绩效指标理论
关键绩效指标，又称为KPI，以德鲁克的目标管理理论为基础，通过目标筛选确定能够反映工作的、能够量化考核的、操作性强的指标。
与以往的管理考核指标不同的是，关键绩效指标具有以下几个特征：第一，KPI指标设定的关注点在工作开始之前；第二，KPI指标设定和考核均需遵循由下而上的原则；第三，以往的考核只关注结果好坏，并未做到从全局的角度进行考核，KPI不仅关注目标是否实现，还关注目标实现的过程是否合理。
（二）KPI关键绩效指标理论的关注点
1.设立指标的目的。绩效考核的核心问题或者考核依据就是考核的最终目的，同样的KPI的主要关注点就是指标设立的目的，所有指标组合之后能够使考核达到什么效果。
2.被考核对象。明确考核目的之后，就需要确定被考核对象，减少影响考核指标科学性的不利因素。只有被考核对象固定，才能根据其特殊性制定出相应的合理的考核指标。
3.考核的方式和方法。即使考核指标无懈可击，但如果考核方法不合理，也会对考核结果产生不利影响。所以，在制定KPI指标的同时要考虑到考核方法的合理性和可行性。
4.考核周期。考核周期过短，则很难确定指标是否真的科学合理；考核周期过长，可能会造成指标与实际工作不符的局面，从而影响整个考核工作的效果。
5.考核结果反馈信息。一次完整考核，不仅需要有考核结果，同时还需要被考核者对考核结果的反馈信息。只有这样，才能保证考核工作的完整性，促使考核更加科学、合理，具有更强的可操作性。
6.考核的监督机制。监督机制必须存在于考核的全过程。为了维护考核的公平和公正，必须设立O督机制，考核不能由一个人或者一个部门进行决策。所有考核工作的具体事项，须经考核组织讨论决定。
二、X医院职能部门考核工作现状
（一）X医院职能部门考核工作现状
一直以来，考核主要集中于选拔干部中，而考核主要经历过以下几个发展阶段。
1.个人汇报和上级领导评定阶段。个人汇报主要包括两个部分，即年初工作几乎和年底的工作总结。上级领导可以通过对比总结内容和年初工作计划是否一致，确定等级，即优秀、良好、合格和不合格，获得优秀的人员需要按照一定的比例确定。从考核过程来看，考核与绩效考核完全不相同。
2.定性考核阶段。从道德、能力、出勤和成绩四个方面对个人工作进行考核，考核内容与工作产出挂钩，但是由于指标无法量化考核，考核结果的公平性和公正性有待商榷。
3.量化指标考核阶段。以人为主导的考核中总是存在“人情”的问题，所以考核向着量化的方向发展。运用数学方法，同时根据指标的重要程度，确定单个指标在整个考核中所占的比重，最终考核和结果均采用数字的形式，全面提高考核的公正公平性。量化考核是绩效考核的发展趋势，也是必然结果。
（二）X医院职能部门考核存在的困难
1.人情分。长久以来的工作机制，一旦出现什么问题，人们会通过“找关系”来解决问题，使得“人情”成为考核工作最重要的影响因素。如何通过考核指标设定，杜绝“人情分”的出现，是当前考核中亟待解决的问题。
2.被考核人员配合度低。多年来，人们对考核的积极性本就不高，总觉得考核只是走过场，并未对考核存在敬畏感，使得考核最终仅会流于形式，大大削弱了考核的效用。
3.考核者难以确定。选用本单位人员，就很难避免出现“人情分”；选用单位外的人员，则难以把控考核标准的严厉程度，可能会影响考核的公平性。所以，选用什么样的人担任考核人员，是一个值得深思的问题。
三、构建X医院职能部门考核指标体系
（一）背景
2013年，经过医院研究决定，在总结以往临床科室考核工作的基础上，单独对职能部门进行考核，依托KPI关键绩效指标法，重新制定职能部门考核指标，形成一套科学合理的考核指标体系。但是，确定职能部门考核指标存在很多困难，缺少参考范例，缺少前人经验，最终经过不懈努力，制定出一套可操作的职能部门考核指标体系。
（二）X医院职能部门考核指标体系结构
1.确定考核内容。职能部门考核的着眼点必然是日常工作，考核指标应与日常工作保持一致。但是，不同职能部门的工作内容不尽相同，不能像临床科室一样统一考核内容，统一制定考核指标。所以，确定考核内容是构建考核指标体系的基础。
2.明确考核指标类别。考核指标类别要以考核内容为依据，在了解所有职能部门工作的基础上，将职能部门考核指标划分为行政管理及工作效能、重点工作、部门管理和指令性任务四大类。其中，行政管理及工作效能、重点工作、部门管理在指标体系中所占的比例分别为4：3：3。指令性任务则属于另外一个系列的指标，主要考查各类突发事件和临时性工作的完成效果。
3.确定考核周期。由于职能部门每年的工作具有较大的差异性，所以将考核周期设定为一年。
4.各部门指标制定的特点。（1）各部门指标存在差异性。行政管理及工作效能主要考核基础工作；重点工作指标主要考核重要工作任务。由于工作任务各异，每个部门的这两类指标绝对不会重复，同时工作任务的差异性也增加了指标制定的难度。（2）各部门指标具有统一性。首先，指标类别所有部门相同；其次，部门管理类指标所有科室也相同。各部门科室内部管理工作具有一致性，所有考核指标相同能够体现公平；指标类别相同既是为了保证公平性，同时也为了保证指标体系内部的逻辑性。
四、推行职能部门目标管理考核的优越性
（一）能够有效激发工作人员的个人潜力
由医院设定科室关键指标，科室负责人将指标细分至个人，既能够极大地调动员工个人的工作积极性，又能够促使员工为了更出色地完成工作付出更多的努力，从而释放此前不曾发现的个人潜能，提高个人和科室整体的工作效能。
（二）对整个科室而言，目标带来的紧迫感能够促进自我推进
目标一般是与实际工作有一定距离的工作效果预测，这使得科室原本安逸的工作状态不复存在。为了实现科室目标，在年度考核中取得优异成绩，科室会形成全员参与、全员努力的良好状态，主动推进各项工作，全面提高工作效率。
（三）有利于提高医院的整体竞争力
一家医院，医疗水平非常高而管理水平特别差是行不通的。完备的医院管理是医院整体水平的重要组成部分，如果单纯地轻管理重医疗会造成患者流失的不利影响，由于就医体验不够好，大部分患者可能会选择去医疗水平较低而管理水平高的医院就医；反之则是忽略医院最重要的工作内容，有舍本逐末的嫌疑。因此，医院的管理和医疗技术必须齐头并进，协调发展。在职能部门推行目标管理考核能够极大地推动医院管理工作，进而提升医院整体的管理水平。
五、目前能部门考核指标体系中存在的不足
（一）考核工作难以保证绝对公平
目前的考核对象涵盖的科室范围有限，部分科室尚未制定考核指标，最终的考核结果选取所有科室考核结果的平均值。下一步需要为无考核指标的科室分门别类的制定指标，保证考核的公平性。
另外，统计和记录工作仍然依靠人工完成，过程中难免会出现疏漏错误，需要进行多次核对才能避免，也延长了公布考核结果的时间周期。
（二）难以全面了解各科室的工作任务
工作实际在不断变化，人们为了能够获得优异的考核结果，可能会隐瞒一些难度较大的工作任务。负责制定考核指标的部门对其他部门工作任务的了解程度很低，只是根据科室报送的信息拆分考核指标，使得考核指标的更新程度与工作实际的更新程度不一致，影响了整个考核指标体系的时效性。
（三）知识的更新周期较长
工作以后，人们对于学习的热情逐渐下降。对于工作中必须用的知识可能会尽快学习，但也不能做到深入研究。所以，认真学习新理论和新方法的员工少之又少，人们对新东西的抵触情绪也比较重。知识更新周期的长短也是医院管理工作能够推进的影响因素之一。
[课题名称：基于KPI的医院职能部门目标管理体系建设，课题编号：NYFYYG2014004。]
参考文献：
[1] 刘微.KPI在高校教师绩效考核中的应用研究[D].重庆大学，2007
[2] 刘欢.基于知识员工的关键绩效指标KPI设定研究[D].东华大学，2005
[3] 童莹.某三级专科医院行政职能部门负责人考核评价体系的研究[D].复旦大学.2014
[4] 方秀斌.三级综合医院职能部门效能考核体系构建初探[D].安徽医科大学，2014
[5] 闫学艺.新医改形势下公立医院绩效管理问题研究[D].吉林大学，2012
职能部门考核的核心范文第3篇
一、总则
为全面了解评估各职能部门的工作绩效，细化、量化公司员工的工作职责和工作成效，发现优秀人才，提高公司工作效率，特制定本办法。
二、考核范围
总部直属部门及各职能部门的正式转正员工，适用本办法。
三、考核原则
1、公平、公正原则。绩效管理结合各岗位职责和贡献价值，客观公正的进行评价，避免各种不正当因素的干扰;
2、绩效考核以结果为导向，适当关注过程。工作细化、量化考核，使考核结果能切实反应被考核者的实际工作能力和个人综合素质，全面评价员工的各项工作表现;
3、及时反馈、有效指导的原则。绩效考核结果定期及时的反馈给被考核部门和被考核者，帮助部门和个人发扬长处，弥补不足，及时提升和改进工作方式方法和效率;
4、科学奖惩、激励原则。考核结果与奖惩、报酬、岗位晋升和评优相结合，鼓励部门提升员工管理和工作创新提升，激励员工完成本职工作的同时努力提升自己的业务工作能力和水平，完成绩效考核目标，使员工了解自己的工作表现与取得报酬，待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力。
四、考核目的
1、部门获得评优的依据，重点在部门协调管理、绩效提升和服务质量考核;
2、员工获得晋升，调配岗位的依据，重点在工作能力及发挥，工作表现考核;
3、确定工资，奖金的依据，重点在工作成绩(绩效)考核。
五、考核时间
1、公司定期考核，次月1号实施上月部门考评，6号公布部门考核成绩，并进行排名公告，如遇节假日顺延。
2、部门考核成绩公告3日之内进行员工个人考评，并由其直属领导进行一对一的绩效面谈。
六、考核内容
考核内容主要包括KPI工作绩效、工作态度、素质能力。其中考核的核心是KPI工作绩效。
(一)部门考核指标包括：
1、总经理评价/主管领导评价;
2、KPI关键绩效指标考核：由总经理/分管副总于每月25日至月末与部门经理讨论确定;
3、月度关键工作事项：由总经理/分管领导临时交办的月度重要工作;
4、360°评价;
(二)职员考核指标包括：
1、业绩考核：每月25至月末由部门经理与员工本人讨论确定下月度主要业绩指标;
2、能力考核：
3、态度考核：
4、纪律考核：
七、考核形式
考核形式有：1、上级评定;2、各职能部门互评。
八、考核指标和方法
(一)考核指标
1、所有考核指标详见《职能部门月度考核评分表》和《个人月度考核评分表》。
2、职能部门月度考核指标由总经理/副总经理与各部门经理共同制定;员工个人月度考核指标由部门经理与本部门员工共同编制确认。
(二)考核方法
部门考核实行关键绩效指标考核与360°全面考核相结合的方式进行全面综合的评定;员工个人实行关键绩效指标考核及态度行为考核。
部门考评得分=360°考评得分+上级综合评价+KPI关键绩效指标得分+月度关键工作事项
说明：
1、权重分配：360°考评占10分，由部门互评得出成绩;上级综合评价占10分;关键考核指标80分(KPI关键绩效指标70%+月度关键工作事项30%);当月若无月度关键工作事项，则KPI关键绩效指标占100%的权重即可。
评分流程：部门总结—人力资源部统计—评审小组—人力资源部存档;评审小组由副总经理及以上级别人员构成。
2、考核成绩实行强制比例、正态分布。具体比例如下：
3、等级定义及对应标准：
S级：卓越，90(含)—100;全部完成岗位常规要求;大部分指标超过预期的完成了工作目标。
A级：优秀，80(含)—89;全部完成岗位常规要求;部分指标超过预期完成工作目标。
B级：合格，70(含)—79;大部分完成岗位常规要求，偶有不足;
C级：有待改进，60(含)—69;基本完成岗位常规要求，与工作标准尚有差距。
D级：不合格，60(不含)以下;全部或多数未完成岗位常规要求。
九、考核程序
1、人力资源部根据工作计划，发出部门和员工考核通知，说明考核目的，对象，方式以及考核进度安排。
2、被考核部门进行自我总结，各级主管和相关部门，准备考评意见。
3、各参与考核的部门和人员依考核办法使用考评标准量化打分，填写考核表，进行分值评定。
4、由人力资源部统计出考评对象的总分，并将考核结果公布给各被考核对象。有疑议者可向主管领导进行申诉，无主管领导的可直接向人力资源部申诉。不通过人力资源部直接找相关部门申诉的，一经发现取消该部门当月评比资格。
5、最终确定无疑议后由人力资源部公示。
十、考核结果及效力
1、考核结果一般情况要向本人公开，并留存于员工档案。
2、当月请假累计达到10天(包含以上)不参与当月的绩效考核(包含年假、事假、病假、调休等所有休假);
3、当月有旷工记录者，取消当月绩效参评资格;
4、当月离职人员取消当月绩效考核参评资格;
5、异动人员考评：
a、岗位异动：当月15号前(包含15号)参与异动后的部门绩效考核;15号后的异动将参与异动前的部门绩效考核;
b、职位晋升/降职：当月15号(包含15号)享受调整后的级别绩效考核待遇，15号之后的调整将享受调整前的级别绩效考核待遇。
6、考核结果具有的效力：
a、决定员工职位升降的主要依据;
b、与员工工资奖金挂钩;
c、与福利(住房，培训，休假)等待遇相关;
d、决定对员工的解聘。
十一、申诉流程
1、考核结果公示两天内为考核成绩申诉期，若对考核成绩有疑虑可向部门主管领导申诉调解;
2、经部门主管领导同意申诉的事项可填写《职能部门绩效考核成绩申诉表》;
职能部门考核的核心范文第4篇
成本管理单井成本成本预算精细化
一、单井预算编制分解精准化
预算分解是单井成本预算精细化管理的前提。结合单井成本管理现状，创新单井管理制度，科学编制单井预算标准，细分单井成本控制指标，实现了预算分解精准化。
制定单井预算标准。为有效控制钻井单井成本，在综合分析的基础上，制定不同区域、不同井型、不同井深、不同钻机类型条件下的单井成本预算标准，每年根据单井考核情况适度调整完善，使单井成本预算标准更加科学合理。单井预算标准分为周期预算标准和费用预算标准两部分，其中周期预算标准主要用于计算与时间有关的成本预算项目；费用预算标准主要用于确定材料费用和劳务费用。通过建立完善预算标准，为编制单井成本预算提供了可靠依据。
编制单井成本预算。单井成本预算是钻井成本控制的基础。一是根据钻井工程设计和周期预算标准确定单井建井周期，再依据建井周期确定与时间相关的各项费用；二是根据设计参数和材料价格确定主要材料费用；三是根据劳务类型和费用标准，确定相关劳务费用；四是将周期费用、材料费用、劳务费用、计提费用、分摊费用等各项费用进行累计，形成单井成本预算。
二、单井预算管理过程精细化
过程控制是单井成本预算精细化管理的核心。通过强化分层级、专项费用、物资供井和项目法施工等措施，实施钻井单井成本控制，构建起了全方位、全过程、全员成本管控新格局。实行分层级管控，总公司、钻井公司、钻井队、工程班组、岗位是单井成本过程控制的五个层面，通过强化“五个层面”的过程控制，建立起自上而下、齐抓共管的钻井成本管控责任体系。强化专项费用管控，加强部门预算管控，按照成本费用属性和部门职责，将可控成本分解到职能部门管理与控制，减少资产占用和流失。
强化物资管控。材料费用占单井成本的45%以上，历来都是钻井成本控制的重点和难点。严格物资管理制度，对物资配送流程、结算与考核作了明确规定，建立低成本、高效率物资配送体系，实现物资供井统一配送。物资供应管理中心强化材料过程监控，严格按照单井材料预算和钻井队用料计划进行物资配送；对超预算用料，由井队申请，逐级审批，确保了材料消耗得到有效控制。按照物资归口管理与分级管理相结合的原则，将单井成本有关材料费用分解到职能部门进行管控。钻井队严格执行材料收、发、存管理规定，接受职能部门实时监控和员工群众监督，提高井队材料管理水平。
推广项目法施工管控。单井项目法施工是钻井队控制成本的主要手段，也是单井成本预算管理在钻井队的创新和延伸。规范项目法施工内容、流程和考核标准等，在所有钻井队强力推行单井项目法施工，实施单井成本控制。钻井队按照单井项目法施工，把单井成本费用细化分解，将控制责任落实到每个班组和岗位；班组和岗位按照单井项目法施工要求，强化单井成本全过程跟踪写实，建立成本写实台账，详细记录单井的变动成本、固定成本发生情况，单井成本节超额与员工奖金挂钩，提升单井成本管控水平。
三、单井成本发生归集即时化
成本归集是单井成本预算精细化管理的关键。发生即归集”是指在钻井生产经营活动中，当期已经发生或应承担的各项费用，无论是否支付，全部计入当期单井成本，并实时反映到单井预算管理信息系统。按照单井全成本核算要求，进一步细化钻井费用项目，全面、及时归集单井成本，实现了成本归集即时化。
开发全面预算管理信息系统。借助《中石化会计集中核算系统》、《胜利油田单井预算管理系统》等信息平台，优化整合公司单井预核算、生产管理等信息系统，自主开发应用《全面预算管理信息系统》，将各单位预算、部门预算、单井预算的分解、控制、归集、考核等流程全部纳入到信息系统，并强化信息系统的成本归集功能，实现了跨部门、跨系统协同作业，提升成本归集信息化水平。
全面及时归集成本。利用全面预算管理信息系统，全面及时归集单井成本，确保了单井成本的真实性、准确性和及时性。制定单井成本费用归集办法，梳理分摊项目，建立分摊标准，实现了分摊费用及时归集。强化物资成本归集，开发利用物资管理信息系统，与全面预算管理信息系统数据有效对接，实现了材料费用实时采集。外部单位未结算业务实行签认制度，内部单位未结算业务实行申报制度，按规定及时全面归集。钻井队实行日清月结、井完账清制度，当天发生的材料费、劳务费及时归集，强化过程监控，杜绝井队直达料。
四、单井成本考核激励差异化
实行分级考核。按照“所有部门都有责任、所有责任都有指标、所有指标都有考核”的原则，建立完善总公司、钻井公司、钻井队、班组“四位一体”的考核体系。明确总公司对职能部门、钻井公司、钻井队的考核重点。对职能部门主要考核年度预算指标控制、承包井队指标完成情况；对钻井公司主要考核年度利润和专项指标控制情况；对钻井队主要考核单井效益和QHSE指标完成情况。明确钻井公司对所属职能部门和钻井队的考核重点。对所属职能部门主要考核专项费用控制、承包井队指标完成情况；对钻井队重点考核项目法施工及单井成本控制情况。钻井队主要考核井队副职干部、大班和班组。对井队副职干部、大班重点考核安全、质量、效益等指标完成情况；对班组重点考核承包指标完成情况。班组主要考核钻井工、柴油机工、泥浆工等岗位履职尽责、承包指标完成情况。通过建立“四位一体”的考核体系，落实分级考核，体现了考核内容的差异化。同时，全员考核与单井效益挂钩，按照效率优先、兼顾公平的原则，完善效益工资考核办法，调整奖金分配系数，坚持向一线倾斜，建立形成以效益为导向的考核机制。
职能部门考核的核心范文第5篇
关键词 高职院校 绩效 目标管理 激励中图分类号：G710 文献标识码：A DOI：10.16400/ki.kjdkz.2015.02.003
Vocational College Performance Target Management Research――Take Zhejiang Industry Polytechnic College as an exampleFENG Xufang（Office of Zhejiang Industry Polytechnic College， Shaoxing， Zhejiang 312000）Abstract Expansion of the scale of vocational colleges bring innovative management model. In this paper， the core idea of performance management by objectives vocational colleges， combined with Zhejiang Industry Polytechnic College performance goals management practices， building evaluation system from the development of performance goals and decomposition goal， to achieve the goal of managing the process of examination and evaluation goals and doing three . The implementation of performance management by objectives， clear units and individual work tasks， improve the efficiency of school management， strengthening school management control， forming an effective incentive mechanism.Key words vocational college; performance; target management; stimulate
为了解决高职院校规模扩张带来的管理难题，很多高职院校借鉴企业绩效目标管理方式，结合自身发展实际，进行管理体制改革，提高自身的管理水平。高职院校开展绩效目标管理，对于学校总体战略目标的实现、资源的优化配置、师资队伍的建设都具有积极的作用。浙江工业职业技术学院自2011年推行绩效目标管理以来，在不断实施和逐步完善的基础上，得出具有一定价值的实践经验，希望可以为高职院校在绩效目标管理工作方面提供借鉴。
1 高职院校绩效目标管理的核心思想1954年，彼德・德鲁克在《管理实践》一书中首次提出了“目标管理”的概念。
目标管理最先运用于企业管理，它是一种过程或者程序，即在企业管理过程中，通过上下级之间的沟通、协定，根据企业使命，确定一定时期内组织的目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织绩效考核和考核每个部门与个人绩效产出对组织贡献的标准，这种管理方法通过确定目标、制定措施、分解目标、落实措施、安排进度、组织实施、绩效考核等企业自我控制手段来达到管理目的。
20世纪80年代，高等教育领域引入绩效目标管理思想，提升高校管理水平。随着高职院校规模的不断扩张，原有的高职院校一级管理模式已很难适应日趋复杂的管理现状，纷纷选择了管理方式的革新，采取了“绩效目标管理”方法。绩效目标管理的主要特点是十分注重从目标出发，从期望达到的目标出发去采取能保证管理目标和成果实现的措施，以调动各方面的积极性，使每个二级教学单位、职能部门和管理人员、教师等为达到预定目标而采取各种可能奏效的方式方法，并成为管理的主动者。这个特点贯穿于整个目标管理过程之中。而且，目标管理是一个反复循环、螺旋上升的管理方式、因而它的基本内容具有一定的周期性，目标管理正是通过其管理内容的周而复始，实现了管理效果的不断提高。
2 高职院校绩效目标管理体系构建为适应高职教育事业快速发展的需要，充分发挥二级教学单位、职能部门和个人的主动性和积极性，促进学校快速发展，不断提高教育质量和管理水平，浙江工业职业技术学院自2011年起，开始探索高职院校绩效目标管理体系的建设，迄今已有3个年头。目标管理实现以来，各二级教学单位、职能部门和个人的积极性和主动性有了较大的提高，管理水平和效率得到较大的提升，学校办学充满活力。
2.1 制定和分解目标目标管理能不能产生理想的效果、取得预期的成效，首先取决于目标的制定。目标包括学校的总体战略发展目标、各二级教学单位和职能部门的发展目标及个人发展目标。为明确浙江工业职业技术学院的总体战略发展目标，学校将2009年确定为“发展规划年”，并将制定学校中长期发展规划列为学院年度工作的“一号工程”。期间，学院用了近一年半的时间，采取“以我为主”与“借用外力”相结合、自下而上的顶层设计与自下而上的教职工代表研讨相结合的方法，组织完成了《浙江工业职业技术学院中长期发展规划纲要（2011-2020年）》及五个子规划（专业发展规划、师资队伍建设规划、实训基地建设规划、校园文化建设规划、校园基本建设规划）和《浙江工业职业技术学院“十二五”发展规划（2011-2015年）》的编制工作。
学校总体战略发展目标确定后，学校又将规划的总目标进行了分解和落实，将中长期发展规划的任务分解到了五年、年度、学期，制定年度工作计划和学期行动计划，将学校各个时段的目标任务分解到了各二级教学单位、职能部门和个人，明确了各自的职责任务，为绩效目标的管理提供标准。如，制定出台了《分院、部门任期目标责任书（2011-2013）》、《年度绩效目标考核实施意见》等。其中《年度绩效目标考核实施意见》每年度初结合学校年度重点工作任务制定出台，内容细化到各二级教学单位、职能部门和中层干部、管理人员、教师绩效目标，从纵向上形成一个目标逐步落实，职责逐步明确的目标体系。如图1所示： 图1 纵向目标分解图目标的制定和分解一般应注意以下几个方面：一是目标要具有可行性。目标的确定必须符合学校发展的实际情况，不能过高，成为大家空喊的口号，也不能过低，导致目标不能起到应有的导向和激励功能。二是目标要具有可考核性。目标的表述应该明确、具体，能量化的要尽量进行量化处理。如浙江工业职业技术学院就业工作中的就业率指标的总目标为各二级教学单位达到98%以上，指标权重为1分，评价标准为“毕业生就业率达到就业率考核指标得1分，每降低0.5个百分点，扣0.5分，扣完为止。”另外，在整个目标体系中，不能出现目标与目标之间相互背离和矛盾的情况，要力求达到和谐统一。
2.2 实现目标过程中的管理绩效目标管理，关键在管理。学校绩效目标体系建立以后，学校要按照既定目标，对各二级教学单位、职能处室和个人进行绩效管理，实行各二级教学单位、各部门负责人（领导班子）负责制，层层推进，层层管理。当然，绩效目标的完成不仅仅是目标责任单位自己的事情，它需要学校各职能部门的协调完成。在浙江工业职业技术学院绩效目标管理过程中，主要做了以下几个方面的工作：（1）给予二级教学单位适当的权利。为确保学校绩效目标实现，学校同步启动了校院二级管理体制改革和财务管理体制改革，在合理的范围内，同步下放事权和财权。如学校的财务管理体制实现了从原来的“统一领导、集中管理”向“统一领导、集中核算、二级管理”的二级财务管理新模式转变，并出台了《学校包干经费管理办法》。通过改革下移理财重心，推行分层理财，逐步建立了校院二级财务管理体制和分级经济责任制，实现了二级预算、二级管理，做到了事权和财权的统一，对缩短管理跨度，规范管理权责，整合教学资源起到了重要促进作用。学校在适当放权后，各二级教学单位自行选择为实现目标所采取的措施和途径，期间学校则不擅自干涉，学校所要做的是进行控制和监督，有重点地管理各项绩效目标，促使目标执行单位和个人进行“自我实施、自我控制、自我纠正、自我调节”，最终实现目标。学校给予二级教学单位适当的权利可以使二级教学单位负责人提高对自身目标任务的自觉性，提升工作的积极性和主动性，使目标完成成为一种自觉行动。
（2）加强绩效目标管理过程中的沟通。沟通应该贯穿绩效目标管理的整个过程，而不仅仅是年终的考核沟通，仅仅一次两次的沟通是远远不够的，也是违背绩效目标管理原则的。因此，从绩效目标的制定到绩效考核结果的公布，都要进行持续的沟通，以期及时发现和纠正绩效目标管理过程中出现的问题，进而确保最终目标的实现。浙江工业职业技术学院要求各职能部门积极与主管领导、二级教学单位之间交换绩效目标管理过程中的意见、建议，以便及时掌握目标实施进程，克服目标实施过程中遇到的困难。同时，积极协调需要各单位间的“横向联系”，以协调各单位间的团结合作，共同达到目标。
2.3 做好绩效目标考核评估（1）做好考核结果的运用。任何一个目标的达成，都必须有一个严格的考核评估。浙江工业职业技术学院每年末对绩效目标进行考核，根据考核结果的不同情况对职能部门、二级教学单位和个人进行相应的奖励、表彰、批评与惩罚，进而达到激励和鼓励的目的。学校在《年度绩效目标考核实施意见》中明确规定了奖惩措施：学校对年度考核结果为“优秀”的二级教学单位、职能部门给予一定额度的奖励;对年度考核结果为“不合格”的二级教学单位、职能部门领导班子成员不得参加当年度的评优评奖;个人按中层干部、教师、管理人员等分类进行年度考核，考核评定结果作为年度评先的依据;教职工岗位津贴的 20%部分，根据年度绩效考核情况，鼓励适当拉开差距，分档发放。
（2）注重考核结果的反馈。绩效目标管理过程中，考核结果的反馈常常被忽略或者被轻视。被考核单位和个人经历一系列复杂、繁琐的考核程序后，却无法得到及时、有效的考核结果，这必将使考核大打折扣，失去其重要的激励、提升的功能。因此，考核结果的反馈对绩效目标管理起着至关重要的作用。浙江工业职业技术学院十分注重将考核结果及时反馈给被考核单位和个人，让其了解自身在考核周期内的绩效目标完成情况，了解自身的成绩和工作中的缺点和不足，并通过考核者和被考核者之间多次的沟通，帮助被考核者获得下一步改进绩效的措施，以期在下一个考核周期内取得出色的成绩。
3 高职院校绩效目标管理的成效（1）明确了各单位和个人的工作任务。浙江工业职业技术学院绩效目标主要包括分院、部门任期目标和年度绩效目标，而年度绩效目标又包括二级教学单位、职能部门、中层干部、管理人员和教师绩效目标。因此，目标管理的优（下转第14页）（上接第6页）点在于使学校各层各级都明确了学校的总体目标、各自的分工与合作、以及各自的任务。目标的明确，使各单位和个人采取相应的举措以完成目标，使学校更健康地发展。
（2）提高了学校的管理效率。绩效目标管理方式的实施可以有效提高学校的管理效率。目标管理导向结果，是一种结果式管理，这种结果使学校各二级教学单位、职能部门和个人首先考虑目标的实现，尽力达到目标，而这些目标又是学校总体战略目标的分解和分层，故而当各二级教学单位、职能部门和个人的目标完成时，学校的总体战略目标也就实现了。
（3）加强了学校的管理控制。绩效目标管理本身就是一种控制的方式。它是一种通过将学校战略发展目标分解和分层后，层层推进，逐步落实，最终实现预定目标的一种结果控制方式。当然，绩效目标管理并不是说目标分解和分层，建立了目标体系和标准以后就完事了，事实上学校成立了由办公室牵头的绩效目标管理办公室，具体负责对绩效目标的实行进行不定期的、有重点的检查和监督，如果一些重要绩效在实行过程中发生偏差，就要求相关单位采取必要措施进行及时纠正。另外，建立一套目标明确，具有较强可操作性和可考核性的绩效目标考核实施办法，对学校本身而言，就是进行学校办学控制和监督的最有效方法。
（4）形成了有效的激励机制。学校通过加强学习宣传，使目标内化为各单位和个人的自觉行为，目标成为学校各二级教学单位、职能部门和个人未来一段时期内欲努力达到的一种结果，且具有很大的可实现性，进而变成了一种内在激励。而且学校在考核实施办法中，明确规定了一票否决制和奖惩措施，促使目标具有了更大的激励效用。
