融资部门考核方案

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融资部门考核方案范文第1篇

一、持续加强理论学习。今年以来，本人作为xx支部的党支部书记，持续带领支部的党员加强理论知识的学习，积极参加支行党委中心组扩大学习，积极开展支部党史学习教育活动，先后共参加学习6次，以身作则引导党员干部铭记党的光辉历史，深刻领悟党史学习教育的重大意义。同时，每周开展一次部门例会，学习信贷业务知识以及警示教育、案例学习，提升部门理论知识水平和风险防控能力。

二、认真履行部门各项职责。在年初与个金经理配合讨论制定了全行旺季综合考核方案以及专项考核方案，加强对网点对公业务的指导，按周统计各项指标进度并督导网点及时完成落后指标。同时制定了对公客户经理全年考核方案以及月度考核方案，对部门对公客户经理实行按周制定计划表，按月制定派工单制度进行核算和考核绩效工资，督促辖内客户经理及时做好月度小微企业利息催收及存款归行率的提升，按周制定公私联动方案，每周联系2个企业与网点配合走访营销工资、信用卡等业务。

三、积极上报项目贷款。配合支行领导积极走访xx公司对接xx项目贷款，经过多次协商和讨论确定上报方案，并在较短时间内收集资料，撰写项目贷款调查报告，一个月内发起贷款流程，在三月底成功获批，与xx务积极沟通后续开立账户及放款事宜，为二季度项目贷款发放做好基础工作。同时针对xx两个项目，协助客户经理做好业务上报与其他沟通协调工作，主要包括负责与客户的对接以及与上级行业务部门的对接和沟通，并传导至客户经理做好业务的上报工作。一季度成功获批xx项目贷款3000万元，xx5000万元正在积极对接中，预计二季度可上报。

四、维护重点客户，提升核心业务。一是积极对接机构类客户。主要负责关注招投标网站的动态，及时获取账户招投标信息，并与支行领导讨论参标细节。一季度参加存款招投标项目2次，成功中标xx存款招投标，新增机构类存款xx万元。二是加强对xx集团公司维护和对接。陪同省分行投资银行部及市分行机构部领导走访和营销xx公司，积极上报流贷周转业务和集团发债业务和理财融资业务，三月底留存转贷资金xx亿元，完成流贷上报工作，并发起授信变更和理财融资业务流程，预计二季度可上报至省分行。三是陪同支行行长积极走访房地产公司做好资金留存工作，加强对xx公司销售资金回笼监管和集团资金营销，提升日均存款。四是加强对重点客户的走访和营销。积极走访制造业龙头企业xxxx等公司的走访和营销，及时了解融资需求，制定融资方案等，同时做好日均存款的留存和维护工作。五是分层维护，陪同网点负责人积极走访5-50万元日均余额客户，了解客户需求，挖局客户潜能，提升网点对公业务经营能力。

五、做好管户客户管理工作。一季度兼任客户经理，管户12户，主要为项目贷款客户和xx集团、xx等重点客户的管户工作，一个是做好日常走访工作，除了陪同支行领导走访外，个人按周拜访财务相关人员，做好日常维护联系工作，及时获取客户需求及融资信息。二是做好客户年度评级、授信以及贷款周转，确保客户评级及授信在有效期内。三是做好贷后管理工作，及时完成客户的上门贷后检查及其他贷后管理工作。

六、强化三线一网格管理，加强员工行为管理。加强对部门员工的管理，因客户部除法人客户经理外还包含了个金经理以及卡电团队负责人和一名负责抵押登记的老员工，日常加强对所有员工的工作管理和生活方面人文关怀，重点排查员工是否有非法集资、代客理财等违法违规行为，确保所有业务在风险可控范围内平稳运行。

融资部门考核方案范文第2篇

关键词：投资金融业务；经营体系；制度安排；专业化

中图分类号：D924 文献标识码：A 文章编号：1003-9031（2015）10-0084-04 DOI：10.3969/j.issn.1003-9031.2015.10.19

一、构建新型投资金融业务经营体系的外部环境分析

本文提出的投资金融业务，是指代客资金投资和自有资金投资所涉及的投资银行、金融市场、金融同业等业务。本文从宏观经济金融趋势、投资金融业务市场资源、同业竞争形势等方面对构建新型投资金融业务经营体系进行分析。

（一）宏观经济金融趋势分析

1.经济环境方面。在宏观经济增长下行压力加大的背景下，海南经济增速趋缓，2015年上半年海南省GDP比2014年度同期增长7.6%，比2014年增速下降0.9个百分点。经济下行压力给银行业发展带来更大挑战，一方面增长动力衰减，资金市场资源萎缩加剧存款同业竞争，传统行业有效信贷需求不足加剧信贷结构性矛盾；另一方面企业利润下降，经营环境恶化加大信用风险防控压力。传统信贷业务经营压力有增无减，促使银行必须大力发展新型投融资业务。

2.利率市场化方面。2014年11月以来，央行已连续多次降准、降息，预计“双降”还将持续，降息后存款利率浮动上限扩大，而贷款收息率受制于议价能力没有明显提升，实际存贷差空间在收窄，对以传统业务为主要收入来源的盈利模式造成严重冲击，倒逼银行寻找新的收入渠道和利润增长点。

3.资金市场方面。直接融资市场的完善以及互联网金融的崛起使企业、个人的融资渠道及资金运作模式发生了较大的变化。大集团开始向国际融资、大企业向资本市场和债券市场融资、小企业向民间融资、新企业向私募融资，加之证券、保险、基金等广泛介入信贷活动，小贷、担保、典当、第三方支付等越来越多充当融资中介，传统银行资金运营空间受到强力挤压。在此背景下，银行业务必须尽快推动经营转型，开辟新的投行、融资、资管服务领域，抢占金融发展制高点。

（二）投资金融业务市场资源分析

1.票据业务运行情况

2004―2014年，海南省银行年累计票据承兑与贴现量总体呈上升趋势，其中承兑量年复合增长率达36.2%，贴现量年复合增长率达46.31%。但近几年波动较大，2013年承兑发生额猛增了217%，2014年则下降了13.9%；贴现发生额从2011―2012年增加739.9亿元，2012―2013年又骤降649.4亿元，而2013―2014年再次猛增1653.4亿元，走出了Z字型反转。

2.资本市场融资情况

2000年1月至2015年2月，海南企业在上海、深圳证券交易所募集资金1177亿元，其中发行股票520亿元，占比44.18%；发行公司债581亿元，占比49.36%；企业债19亿元，占比1.61%；地方债29亿元，占比2.46%；中期票据28亿元，占比2.37%。

14年间，海南企业在沪深证券市场融资规模增长近31.6倍，年复合增长率为126%。融资规模在2010年后出现较大的增长，2014年达293.43亿元，为募集资金最多的1年。随着海南国际旅游岛、海洋强省战略的深入实施，以及国家“一带一路”政策的影响，海南将迎来新的发展机遇，海南企业仍然有较大的直接融资需求。

（三）银行间竞争形势分析

2014年末，海南省各金融机构票据融资余额151.22亿元，比上年增长了3倍。其中四大国有商业银行票据融资余额58.09亿元，占比38.41%；地方性金融机构余额34.53亿元，占比22.83%；中小股份制商业银行余额23.08亿元，占比15.26%。

2014年末，金融机构买入返售资产余额428.37亿元，比上年增长87.37%。其中，中小股份制商业银行买入返售资产余额176.57亿元，占比41.22%；地方性金融机构余额110.29亿元，占比25.74%；四大国有商业银行票据融资余额58.09亿元，占比9.28%。

在同业往来方面，中小股份制商业银行较为活跃，2014年末同业存放和同业拆借余额为375.71亿元，占全金融机构的88.55%，四大国有商业银行和地方性金融机构余额分别为26.82亿元、19.46亿元，占比分别为6.32%、4.58%；中小股份制商业银行存放同业和拆放同业余额为104.5亿元，占全金融机构的55.37%，四大国有商业银行和地方性金融机构余额分别为14.77亿元、10.16亿元，占比分别为7.82%、5.38%。

2011年以来，海南省内平安银行、光大银行开始办理同业资产业务，业务得到长足的发展，工商银行及邮政储蓄紧跟其后。随着中信银行、招商银行、浦发银行、民生银行及兴业银行陆续登陆海南，各家中小股份银行纷纷拼抢同业业务市场。监管新规未出来前，各家中小股份制银行尤其招商银行、光大银行、平安银行除了做传统的存放同业、买入返售、同业代付、非标准资产回购理财对接非标资产等同业业务，业务规模增长较快。2014年以来，受同业业务监管新规的影响，业务有所收缩。

二、投资金融业务存在的问题

（一）经营体系不完善

投资金融业务属于新兴业务，在依据传统业务设计的组织架构中，缺乏专业的部门对其进行专营和专管。但投资金融业务产品类型多、专业程度高、市场变化快等特点，决定了需要有一套行之有效的专业化经营体系与之配备，才能更好促进业务发展。从海南省各家银行现行机构设置看，投资银行、金融市场、金融同业散落在公司业务、机构业务、个人业务等职能部门之中，经营现实决定了这些部门难以把主要工作精力放在此类业务上，在职能上更多的还是侧重管理，营销职责偏弱，并且缺乏有效的联动机制，彼此之间没有太多的业务交叉、资源共享。这种机构设置导致营销力量不足、产品支持乏力、业务联动不到位、客户需求得不到有效引导，难以支撑业务转型发展。

（二）客户基础薄弱

由于宏观环境制约，海南省银行业客户基础薄弱，大型国企、上市公司等系统性、源头性的大客户，以及成长性突出的中小企业客户不多、业务量不大。对尚处起步阶段的投资金融业务而言，从存量客户挖掘业务潜力是加快发展的捷径，但客户基础的限制了从“存量要增量”的空间，对投资银行、金融市场和同业业务发展形成掣肘，增加了向投资金融业务经营转型的难度。

（三）考核机制不到位

投资金融业务属于新兴业务，产品种类多、专业性较强，必须有专门配套的考核机制才能更加有效地促进业务发展，尤其是在业务发展初期，更需要加大激励力度，鼓励先行先试。由于经营体系的缺失，海南省银行业普遍未建立投资金融业务考核体系，对该类业务的考核隐没在核心绩效指标和综合收入考核之中，重点不突出、标的不明显、激励不充分，难以适应业务转型发展的需要。

（四）专业人才稀缺

投资金融业务横跨多市场、多领域，对队伍建设、人员素质要求较高，所需的部门、人员分工协作紧密度要求更强。在海南省银行业目前投资金融业务分工体系中，基本没有专职投资金融业务的岗位和人员，分工程度和专业程度不高，在经营行层面更没有此类业务的专职人员，投资金融业务专业人才缺失严重，制约业务的有效发展[1]。

三、新型投资金融业务经营体系构架设计

（一）总体设计思路

投资金融业务经营体系是与投资银行、金融市场、金融同业业务相关的组织架构、职能分工、岗位设置、协同机制、激励机制等一系列制度安排。本文提出的基本设计构思是，围绕投资金融业务，以“优化经营模式，理顺经营机制、推动经营转型、提高经营效益”为目标，通过建立决策机制、重组部门、整合业务、划转职能、充实人员，着力解决业务联动、客户联动、有效激励问题，构建符合业务特点和市场需要的专业化经营体系，促进投资金融业务转型发展。

投资金融业务经营体系包含投资银行、金融市场、金融同业三大业务，组织结构主要包括最高决策机构、新型专营部门，以及公司业务部、机构业务部、个人金融部等职能部门。其中，有效解决业务联动和客户联动问题是新型专营机构组织模式选择的关键。

（二）经营体系主体架构

1.成立投资金融业务管理委员会。成立投资金融业务管理委员会主要目的是建立投资金融业务经营体系中的决策机制。该委员会由行长任主任委员，分管副行长任副主任委员，相关职能部门为成员的单位。投资金融业务管理委员会作为全行投资银行、金融市场、金融同业业务最高决策机构，负责统筹全行投资金融业务发展，协调各职能部门和分支行工作。

在投资金融部筹备阶段，委员会负责统筹、协调、推动筹备工作顺利开展；投资金融部成立后，委员会负责跟进全行经营策略，审议投资银行、金融市场、金融同业业务重大事项，统筹推动投资金融业务发展。

2.成立投资金融部。成立投资金融部是构建投资金融业务经营体系的核心，是其主要机构设置和制度安排。该部设置的基本思路是，以打造“新业务经营模块、新增收创利渠道、新客户服务平台”为目标，通过部门重组、业务整合成立投资金融部，按照“管营结合”的运作模式，统筹管理全行金融市场与投资银行业务开展，强化产品支持、系统联动和客户营销，提高业务创收能力、综合服务能力和市场竞争力，促进全行经营转型和可持续发展。

投资金融部职能定位为全行新业务经营模块、新增收创利渠道、新客户服务平台，具有直接营销、产品支持、业务管理功能，是组织推动金融市场和投资银行业务发展的主要职能部门，集合了投资银行业务和金融市场业务两大职能，主要承担统筹金融市场和投资银行业务的营销组织、业务管理及产品研发，直接营销公司类客户的金融市场和投资银行业务等职责。

3.其它职能部门。在投资金融业务经营体系中，公司业务、机构业务等职能部门主要负责客户推荐和联动营销职能。

（三）配套机制解决方案

1.明确业务联动机制。涉及金融同业客户、政府等机构客户的金融市场业务由机构业务职能部门牵头主办，投资金融部协同配合，确保在推进地方债承销等业务时能更好地统筹机构类业务综合收益进行决策。涉及公司类客户的投资银行、金融市场业务由投资金融部牵头主办，公司业务职能部门协同配合。

2.完善客户联动机制。重点是公司类客户的联动问题。在业务发展初期，必须要在存量客户中挖潜，因此要紧密投资金融部与公司业务职能部门的客户资源联动，投资金融部更多承担产品支持角色、公司业务部门更多承担客户推荐角色。主要通过考核方式解决，即确定投资银行和金融市场业务任务计划时，按一定比例在投资金融部和公司业务部门间进行分配，并按该比例进行客户业务收益的分润。

3.建立有效激励机制。为有效促进投资金融业务有效方案，应针对其业务特点、市场需求等制定专门激励办法和考核方案。在激励方面，以有效收入为主要激励标的，根据年度经营目标，按一定比例对收入实现部门进行奖励，奖励按季兑现。在绩效考核方面，制定专门的投资金融业务考核方案，采用综合绩效考核的方式，以年度经营管理目标完成情况为主要考核内容。经营指标主要包括业务收入、交易量、利润、EVA等；管理指标主要考核风险水平、内控管理、客户管理水平、营销联动以及分支行评价等。

从鼓励部门间、条线间合作，最大程度避免利益协调问题，降低沟通与协调成本的角度出发，对投资金融业务的考核，按照业务类型的不同采取差异化的影子考核方式，即对需要部门间联动的业务，按客户推荐、产品支持、业务管理等工作贡献度，对业务收入进行分润；对需要在经营行落地的业务，100%在经营行入账，同时按100%影子考核计入投资金融部和所属前台部门业绩。

4.优化业务运作流程。区分不同的业务种类，在保留原有较为成熟、完善的业务运行机制基础上，进一步优化业务流程，充分发挥“管营结合”、“协同联动”的优势，实现运行效率和风险控制的有效结合。基本原理是对投资金融部与公司业务、机构业务等客户部门分工进行调整。对投资银行和金融市场业务，由投资金融部牵头，对公业务部门联动；对金融同业业务，由机构业务部门牵头，投资金融部联动[2]。

参考文献：

融资部门考核方案范文第3篇

一、考核对象

直接从事融资的政府各融资平台、区内金融机构和服务融资的相关部门。

（一）融资平台：市区城市资产经营有限公司（含市区城市资产投资发展中心、市区城投置业有限公司、市兴淮农村经济发展有限公司和市兴淮水务有限公司）、市华厦建设资产经营有限公司、市楚州文化旅游资源开发有限公司、市区经济适用房开发有限公司、市路通交通资产经营有限公司、经济开发区资产经营有限公司以及市安澜水利资产经营有限公司。

（二）区内金融机构。

（三）服务融资的相关部门。

二、融资平台年度目标任务及奖励办法

（一）市区城市资产经营有限公司（含市区城投置业有限公司、市兴淮农村经济发展有限公司、市兴淮水务有限公司等）完成年度新增融资8亿元任务（含银行贷款、企业债券、中票、短融、信托、融资租赁等各种金融产品，不包括转贷项目，下同），完成8亿元部分按融资额0.05%标准奖励，超额部分奖励标准提高50%。

（二）市华厦建设资产经营有限公司、市楚州文化旅游资源开发有限公司各自主完成1.5亿元新增融资任务，完成1.5亿元部分按0.1%标准奖励，超额部分奖励标准提高50%。

（三）市区经济适用房开发有限公司、经济开发区资产经营有限公司各自主完成1亿元融资任务，完成1亿元部分按0.1%标准奖励，超额部分奖励标准提高50%。

（四）市路通交通资产经营有限公司和市安澜水利资产经营有限公司各自主完成0.5亿元新增融资任务，完成0.5亿元按0.1%奖励，超额部分奖励标准提高50%。

（五）如上述单位自主完成年度融资目标50%以上(含50%)，但未达到融资年度目标任务，奖励标准则按各单位奖励标准下浮50%；完成年度融资目标50%以下，则不予奖励。

上述平台如非自主完成而与市区城市资产经营有限公司（含上同）共同完成的，完成指标可由参与方平均分摊。

三、区内金融机构奖励办法

区内各金融机构年度内发放给上述平台或通过其他公司发放给上述平台贷款的，按实际发放数（不含转贷资金）的0.05%进行奖励。

四、对涉及到的相关融资服务部门，由区城市资产投资发展中心根据各部门配合及工作量情况提出方案，年终给予一次性1-3万元的奖励。

五、对各融资平台及区内金融机构融资工作实绩由区城市资产投资发展中心配合区金融办考核认定。

六、上述奖金主要用于弥补融资业务支出和奖励各单位领导班子集体及融资工作有功人员，具体分配方法由各单位自行决定。

各金融机构奖金经区政府批准后统一由区城市资产经营有限公司直接发放；其余各单位的奖金经区政府批准后纳入融资成本由实际用款单位列支；对给予相关融资服务部门的奖励经区政府批准后由区城市资产经营有限公司列支。

融资部门考核方案范文第4篇

目录

一、现有组织结构内部分析..................................................... 1

二、集团总部功能定位......................................................... 2

三、集团总部部门组织结构设置................................................. 2

四、集团总部部门职责及权利说明............................................... 3

五、集团总部部门岗位设置及人员配置........................................... 8

六、关键岗位说明：***........................................................ 9

七、管理体系和管理流程设计：***.............................................. 9

一、现有组织结构内部分析

1. 总部功能定位不清，未能充分发挥战略导向作用

现在对集团总部的定位似乎更多的是强调最高决策的功能，而发挥整体优势和共享资源的集中管理问题未得到强调，比如资金的统一调度、人力资源统筹的集中管理等。另外，由于集团总部部门、岗位和人员都比较弱，董事会对总部设计的职能都未能得到应有的发挥。

2. 抓不住管理重心和控制不好管理力度

ü 抓不住工作重点，导致处理关键职能问题人员和精力不足，大部分人员的精力被牵扯在一些琐碎闲杂事务，如：保卫、食堂、车辆登记等;承担了不应承担的职责，如：分公司的投标工作、环保手续问题等。

ü 管理层级不对等的问题：人事保障部充当了后勤保障的职责。

3. 职能划分造成管理不协调，组织功能有待加强

相对于集团追求卓越的远大目标来说，目前的组织中战略研究、产业规划、企业文化、信息管理、行政督导管理、人力资源开发等功能显得较为薄弱。而且在集团的组织结构设计中没有显含对这些功能的相应责任部门和相应责任岗位。

4. 责任不明，权限不清

ü 集团总部岗位设置不十分清晰、明确，缺少完整的岗位说明书， 导致管理部门的员工对应该做的工作并不十分清楚，主要依靠一种惯性和责任心在开展工作。

ü 集团总部缺少完整的部门职能说明书 ，不利于各部门顺利地开展工作， 也使高层领导难以准确评价各部门的工作。

ü 集团总部和子公司之间的管理关系没得到较清晰的界定和理顺，管理流程未能较完整的建立起来。

5. 企业文化和经营理念模糊，集团凝聚力下降，平台资源不能发挥

发展目标和经营理念并不太明确、企业文化感受不深，严重影响了集团凝聚力的形成。

由于上述问题的存在，使得大量重要的管理信息分割、滞后，部门间协调需求大;使总部对下属公司的支持、管理难以到位;使得总部产生工作随意化;使得总部人员的职责和绩效无法考核;使得下属公司对总部应该创造的附加值和贡献率产生疑问。

二、集团总部功能定位

集团总部是集团的决策中心和管理中心，对集团重大和共性问题进行集中决策、集中管理或提供集中服务。集团的集中管理和提供集中服务都是建立在集团整体最佳利益的基础上的;因此集团总部的功能定位应遵循如下基本原则：

ü 发挥整体优势和规模经济，共享资源

ü 代表集团总体利益

ü 降低交易成本，消除信息缺陷

ü 充分发挥各成员企业的积极性和能动性

遵循以上原则，根据5、6月份两次高层工作例会中董事长讲话精神，把集团总部定位为五大中心，即投融资中心、企业监控中心、服务支持中心、宏观调控中心、价值创造中心、制度输出中心。

三、集团总部部门组织结构设置

根据集团总部定位，规划总部主要职权和职责如下：

ü 确立集团的核心理念体系及企业精神体系。

ü 确定集团的长期战略目标及中长期发展规划。

ü 确定集团的管理模式和组织机构方案。

ü 确定集团各部门以及子公司的职责和权利。

ü 批准集团和分公司的投资计划和方案，集中管理投资项目的工程建设。

ü 批准集团及分公司的年度财务预算。

ü 确定集团全局性的政策、标准和制度。

ü 依靠决策支持系统确定其他的一些重大方案。

按照集团总部的定位及其职责，集团总部职能部门设定为五个部门，即集团办公室、企划发展部、投资融资部、人力资源部、审计监察部。

各部门基本职能为：

ü 集团办公室：承担集团行政、企业文化、企业形象、公关外联、文秘、后勤保障、安全保卫等工作

ü 企划发展部：负责公司战略管理、信息管理、产业规划、集团各阶段管理模式设计和优化等工作

ü 人力资源部：负责集团人力资源的开发、人员的招聘和培训、劳资管理、考核评价管理、人力资源激励机制设计等

ü 投资融资部：负责集团的财务控制、财务预决算、成本管理、会计管理、资金管理、内部结算、资金筹集与平衡、公司理财、财务分析、子公司和分支机构财务控制等。

ü 审计监察部：发挥集团的监督控制功能，对成员企业的经济活动、财务开支、制度执行等情况进行审计监督，同时负责集团相关法务工作。

集团办公室

股东大会

董事会

董事长

企划发展部团办公室

人力资源部

投资融资部团办公室

审计监察部

四、集团总部部门职责及权利说明

u 集团办公室

职责

Ø 根据上级要求和工作需要，拟订集团有关行政、后勤管理、安全保卫、企业文化建设制度及其实施细则，参与公司其他管理制度的审议，并负责汇总和组织宣传、落实集团各项制度;

Ø 按照上级指示组织起草集团的重要文件、通知、信息公告，并负责集团总部办公会议的记录和整理，负责会议纪要的撰写，并负责集团总部相关办公会议各种决议的跟踪、督办和检查;

Ø 负责集团月度总体工作计划的拟订和工作总结的撰写;负责成员企业月度、年度工作计划和工作总结的汇总。

Ø 根据公司档案管理制度(待定)，负责集团各类档案的归档管理和查询服务，负责整理保管文书档案，管好集团印鉴和介绍信;

Ø 负责办理集团的工商登记、变更、年检、注销手续和组织人员办理子公司级的各类年检;

Ø 负责集团重要会议的会务工作，协助上级做好集团外联公关和和各种社会关系的联络工作，做好与工商、人事、劳资等政府有关部门之间的沟通与联系;并负责公司来客的接待和引导;

Ø 负责董事长日常使用资料的收集、整理及董事长来客的接待，完成董事长交办的各项事务;

Ø 负责集团文件的文字核稿修改、格式审查、打印复印，办公用品的印刷，集团内外部文件及信件的收发、传阅，图书资料的采购、登记和借阅管理，总机管理，传真收发和报刊的征订收发;

Ø 负责集团总部行政车辆和驾驶员的管理，负责组织或督促各部门做好集团各办公场所的清洁卫生工作和集团安全、消防、保卫工作，负责办公用房室内装修、维修，电话、房产证管理和名片印制等行政工作，做好工作用餐、客餐管理;

Ø 负责集团总部安全保卫工作，保证集团良好的办公环境;

Ø 指导子公司办公室的行政管理工作

Ø 配合集团其他部门开展工作，完成上级下达的各项临时性任务。

权利

Ø 根据工作需要，提出部门人员增减、设施投放和所需资金预算的权力;

Ø 对违反集团行政等各项管理制度的部门和人员按集团纪律制度提出处罚建议的权力;

Ø 根据工作需要，要求其他各部门按本部门要求提供相关信息、资料的权力;

Ø 根据上级授权，组织或召集集团其他部门协调开展一些综合性工作的权力;

Ø 要求财务部及其他部门协助做好固定资产采购、管理工作的权力;

Ø 公章、介绍信的控制权和保管权;

Ø 要求其他部门明确服务要求及对本部门的工作给予合理配合的权力;

Ø 在部门职责范围内按制度自主开展各项工作的权力;

Ø 集团各项制度中规定的权力。

u 企划发展部

职责

战略管理和产业规划

Ø 对国内外政治、经济、产业、技术、金融等宏观环境进行跟踪研究，为高层决策提供依据

Ø 组织制订集团阶段性发展战略及中长期发展规划，并根据实际情况及时调整

Ø 根据中长期规划制订集团年度工作纲要和集团年度经营工作计划

Ø 根据集团各个时期的发展战略及时提出组织结构、管理模式及组织功能的改进和调整方案

Ø 提出集团各个阶段各种功能培育方案，促使集团核心能力和竞争优势的形成

Ø 指导子公司和其他分支机构战略规划和经营计划的制订和实施

Ø 定期对集团及下属机构的经营状况作详细调研，提出诊断报告和改进措施

Ø 负责集团产业规划，捕猎未来产业投资机会，为集团未来发展储备项目，建立项目库

Ø 协助投资集团公司进行投资项目的前期调研和投资项目的可行性研究。

Ø 对集团公司品牌进行战略性管理，树立集团公司品牌形象并不断强化。

信息管理

Ø 建立集团管理信息系统，整合集团信息资源，实现集团内部信息共享

Ø 经常为董事长和各级领导提供特供信息，随时接受各单位、各部门的信息查询要求

Ø 充分开发和利用INTERNET等先进的信息技术和手段

Ø 创办内部信息刊物，荟萃新观念、新方法、新理念、新趋势和各种信息精华，成为集团各级管理和技术人员的学习材料

Ø 通过各种途径收集集团经营所需信息，经筛选后提供经分析加工的信息资料

Ø 选择和开发集团经营所需的应用软件，负责集团计算机系统的日常维护

部门权力

Ø 根据工作需要，提出部门人员增减、设施投放和所需资金预算的权力;

Ø 对违反公司行政等各项管理制度的部门和人员按公司纪律制度提出处罚建议的权力;

Ø 根据工作需要，要求其他各部门按本部门要求提供相关信息、资料的权力;

Ø 根据上级授权，组织或召集公司其他部门协调开展一些综合性工作的权力;

Ø 对集团所有项目投资具有审核权，根据集团产业规划对不符合集团战略规划和经济不合理的项目具有否决权;

Ø 要求其他部门明确服务要求及对本部门的工作给予合理配合的权力;

Ø 在部门职责范围内按制度自主开展各项工作的权力;

Ø 公司各项制度中规定的权力。

u 人力资源部

职责

Ø 根据集团发展战略，组织拟订集团人力资源发展规划和集团年度人事工作计划;

Ø 从塑造企业文化的高度开展人力资源工作，协助办公室推进企业文化在企业内部的塑造、渗透和共鸣，拓宽内部沟通渠道，营造良好的公司氛围，提高员工的凝聚力和士气;

Ø 组织设计集团的考核评价模式，并按照阶段性具体情况做好调整，不断完善;

Ø 根据集团年度经营计划和董事长的要求，组织相关部门和工作小组拟订各部门、各分支机构和公司高级管理人员年度考核指标;

Ø 负责根据各部门的月(季)度工作计划和集团阶段性工作要求，组织拟定各部门月(季)度任务书和考核表;

Ø 做好对绩效考核工作的组织、协调、实施和监督管理，并负责考核结果的汇总、核实以及受理、查处对考核结果的投诉;

Ø 根据人力资源管理制度和集团发展需要，做好集团内管理和技术岗位员工的招聘、定岗定编、部门间调配、辞退、职称评聘、职级评定、考核奖惩、考勤管理、出差管理、人事档案管理和能力考察等工作以及退休人员的日常管理和服务;

Ø 对子公司和其他分支机构生产作业类和简单劳动类员工的聘用条件提出标准，并对员工的招聘质量进行把关;

Ø 按照集团的发展要求，做好集团的培训管理工作，包括制定培训计划、确定培训内容、组织实施培训、学员管理、效果评价等工作，营造学习型的组织;

Ø 根据集团年度经营计划和董事长的要求，组织相关部门和工作小组拟订各部门、各分支机构和公司外派高级管理人员年度考核指标;

Ø 根据集团报酬激励制度和考核结果，按规定进行员工的工资调整、职级晋升和奖金分配等工作，并根据集团员工福利计划，为员工办理各类保险和审核各类福利费的支出;

Ø 不断探索、研究最佳的激励机制，设计并不断完善集团的激励政策;

部门权力

Ø 根据工作需要，提出部门人员增减、设施投放和所需资金预算的权力;

Ø 根据工作需要，要求其他各部门按本部门要求提供相关信息、资料的权力;

Ø 根据上级授权，组织或召集公司其他部门协调开展一些综合性工作的权力;

Ø 根据公司考核管理制度，组织协调、贯彻落实公司考核制度的权力

Ø 要求其他部门明确服务要求及对本部门的工作给予合理配合的权力;

Ø 在部门职责范围内按制度自主开展各项工作的权力;

Ø 公司各项制度中规定的权力。

u 财务部(投资融资部)

职责

Ø 组织拟订集团统一的财务管理制度和预算、核算制度，建立集团内部的资金预算、会计核算体系;

Ø 按照集团预、决算管理制度，拟定集团年度预算、决算和分期预算，指导和协助其他部门做好专题预算;

Ø 负责集团银行帐户管理、有价证券、单证管理与使用和现金管理与结算服务，根据公司财务管理制度建立会计帐册，进行会计核算，及时提供合法、真实、准确、完整的会计信息;

Ø 定期进行财务分析，为集团决策提供客观、准确的依据，为集团理财提出对策并组织实施;

Ø 牵头进行财务、生产系统的数据核对和督查，并指导生产部门建立与财务相关的台帐;

Ø 及时制作集团财务报表，按期申报、交纳税款，并办理年终决算及税务清缴;做好有关上报报表，填报有关数据并审核;

Ø 负责集团及各子公司经济指标完成情况的核实、集团所有资金进出的复核，并按照集团的相应制度为相关部门提供必要、适当的查帐及其他服务;

Ø 根据相关制度对集团及分支机构的资金使用情况进行财务审查监督和管理，并据此提出相应的改进意见和建议;

Ø 组织集团财会专业知识培训和交流;

Ø 负责与财税等相关政府部门的日常联络，及时反映情况，争取政策支持;

Ø 根据稽查和真实性检查的要求，提供必要的会计资料，并负责财务资料的解释说明等工作;配合会计师事务所及有关单位做好对集团财务的审计及检查;

Ø 根据集团档案管理制度，负责会计凭证、帐簿、报表等会计档案的整理、装订和归档;

Ø 及时编制年度、季度、月度资金使用计划和现金流程表，并按资金需要及时筹集集团生产经营所需资金，源源不断地保证集团的资金需求;

Ø 负责集团内部银行的运作和管理，统筹和调度好集团成员企业的资金余缺，充分发挥集团资金的使用效率，逐步开展资本经营;

Ø 建立财务派出体制和严密的财务监控机制， 对下属子公司等分支机构派出财务负责人和主办会计等，并对派出财务人员进行直线业务管理。

Ø 完成上级交办的其他财务工作。

部门权力

Ø 对违反国家财经法律法规、公司财务制度和有可能造成经济损失的行为予以制止或向上级汇报的权力;

Ø 对违反集团预算管理制度的费用开支，有拒绝办理相关事宜并报告上级的权力;

Ø 选择部门员工，提出部门设施投放要求建议的权力;

Ø 要求集团其他相关部门和子公司及时提供报表或凭证的权力;

Ø 核实集团各部门及各子公司各时期各项经济指标完成情况的权力;

Ø 依据集团的相关制度，要求公司其他部门和子公司对本部门工作予以合理配合的权力;

Ø 依据公司各项制度享有的其他权力。

备注

根据5、6月工作例会董事长讲话精神，目前财务统一管理，时机不成熟，此时财务部更多的是行使投融资的功能。

附投融资部工作职责

Ø 制定和完善集团投融资管理规范

Ø 集团投融资活动策划、论证与监督

Ø 审核各子公司重要投融资活动，参与重大投资活动的研究和实施，并提出融资和资金规划类专业意见

Ø 牵头会同财务部门与金融机构商谈和申请年度集团授信额度，并进行额度和资源的合理分配;

Ø 为各子公司提供担保的风险分析，并提供担保意见;

Ø 制定和监督集团公司投融资管理措施和执行;

Ø 对集团所有投融资活动进行动态跟踪管理

Ø 制定和完善集团投融资操作指引和控制流程;

Ø 审核集团本部与个子公司间资金调剂业务

u 审计监察部 含法律相关职责

职责

Ø 负责对集团各部门、各子公司以及分支机构的财务计划执行情况、财务收支以及相关经济活动及其效益进行审计监察;

Ø 负责对集团各项规章制度、决定的执行情况的审计监察;

Ø 参与重大经济合同的拟定、签约、兑现、考核等事宜;

Ø 负责对集团的大额担保、合并、分立、撤消、清算等事项进行审计监察;

Ø 负责接受集团各部门、各员工对公司决定的申诉，并实施调查取证并报告。

Ø 定期或者不定期对集团各部门、所属子公司，分支机构执行国家法律、法规和公司的规章制度、决定的情况进行检查监察，对发现的问题，体察审计监察意见，责令整顿纠察。

部门权力

Ø 对于在审计监察过程中发现问题，有权采取：查阅、复制、暂扣、封存有关资料;

Ø 对违反国家财经法律法规、公司财务制度和有可能造成经济损失的行为予以制止或向上级汇报的权力;

Ø 选择部门员工，提出部门设施投放要求建议的权力;

Ø 要求集团其他相关部门和子公司及时提供报表或凭证的权力;

Ø 核实集团各部门及各子公司各时期各项经济指标完成情况的权力;

Ø 依据集团的相关制度，要求公司其他部门和子公司对本部门工作予以合理配合的权力;

融资部门考核方案范文第5篇

加强财务管理发挥财务管理职能需要加强对资源配置方案的决策作用

(一)加强核算，提高会计信息质量，奠定资源配置方案的编制基础。健全的会计核算系统，通过各项会计要素核算，能够准确、完整地反映企业财务状况的资本结构、资产负债、盈利能力;企业各项资源的数量、价值及其分布;各项资源的利用现状及存在的等会计信息，为企业提供拟订资源配置方案基础资料，同时，按照有关规定做好资源配置结果的会计核算和管理工作，正确提供会计信息。

(二)强化财务预算功能，提供资源配置方案的决策依据。运用管理会计的有关和技术，根据企业的资产关系，通过全面的预算和差异，提供资源配置方式、配置成本、筹资和投资方式、预期效益等预算资料;模拟编制资产负债表、损益表和现金流量表，反映资源配置前后企业财务状况的变化情况;从财务的角度对资源配置方案的优劣作出初步的判断。

(三)增强会计咨询作用，为企业的作用配置方案的决策提供专业服务。资源配置工作涉及到国资管理、中介评估审计、财税、证券监管、工商等各个部门，涉及到各方面的规定、规章、政策，是一项政策性专业性很强、涉及面很广的工作。财务部门在其中应该发挥特长，做好专业咨询和政策咨询，分析利弊，使各项工作合规合法。

加强财务管理发挥财务管理职能需要降低成本

(一)妥善安置职工，降低人工成本。加强人力资源的培训工作，合理使用原有在职职工;对于离退休人员的安置，宜采取集中管理办法，统一企业内部管理和费用支出标准，既符合安置政策又达到降低费用效果。

(二)合理选择融资方式，降低资金成本。一是企业的内部挖潜，如存量资产盘活变现、合理采用分期付款方式使用客户结算资金等;二是间接融资方式，即银行信贷融资，银企合作的战略伙伴关系，降低融资成本;三是直接融资方式，利用上市公司发行股票、债券、配股、增发等形式募集资金。更多采用先间接融资再直接融资的办法，解决增资控股要有好项目，而好项目需有大资金的矛盾。但必须加强新项目的资金使用管理，确保经营收益以获取直接融资资格，降低资金成本。

(三)合理设计业务和管理流程，降低营运成本。统一商品采购、配销系统，通过提升采购、营销、信息和物流配送核心业务技术，降低经营成本;整合财务管理、投资管理、人力资源管理及信息管理流程，提高管理效率，降低管理费用。

(四)化解风险，降低风险成本。在企业对外的购并项目中，由于各种管理上的原因，或有负债风险是增加企业重组成本的重要因素。对外一要完备各项法律手续;二要加强银行的查询、函证工作，如通过银行贷款证查询系统发现是否存在或有负债;对内要及时清理档案、核查资料、人员征询等办法，努力化解和规避风险，把风险成本降低到最低限度。

加强财务管理发挥财务管理职能财务整合

(一)整合企业会计政策和核算方法。根据会计准则的要求和企业经营管理的需要，衔接企业的会计制度和政策;整合内部单证流转、会计核算流程、核算方法、财务管理办法;并整合会计电算化的支持系统。

(二)整合组织机构和管理理念。根据重组后的企业规模，设置会计组织机构;贯彻以人为本的用人机制，配备财会人员;组织专业人员培训，提高专业能力，导人先进高效的管理机制、企业精神，融合企业文化。

(三)增强企业竞争优势的财务整合。围绕提高核心竞争能力，从市场占有率、生产经营能力、营销技术、专业合作和多元化经营等方面进行整合，保留原有的竞争优势，形成互补关系，发挥协同和规模效应，实现企业稳定持续的。

(四)加强内部控制和提高资产效率的财务整合。围绕企业的各个会计要素的内部控制，包括业务流程控制、现金控制、成本费用控制、预算控制、内部稽核审计等，完善内部控制制度;根据国资管理的要求，整合企业内部授权资产经营、管理、监督，完善绩效考核体系，提高资产使用效率，确保国资保值增值。

(五)重视企业外部关系的整合。包括获取企业主管和政府部门大力支持的良好关系;发展稳定的供应商、客户关系;培养战略合作伙伴的银企关系;建立协调的工商、财税关系等。

 

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